战略企业管理的资讯化

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1、战略企业治理资讯化战略企业治理的困境与症结2004年离我们越来越近。现在此刻，“立足现在，展望以后”是每一个成长型企业不得不面对的考虑。“战略”正是企业对自身进展所做的中、长期的全面的考虑。企业爲什麽需要战略？我们能够从对两组企业的对比中专门容易的找到答案。乐华、秦池、三株，在MBA的失败案例我们差不多耳熟能详。他们在90年代都曾风风火火，只惋惜昙花一现，後进无力；反而观之，我们看到TCL万科还有联想，他们差不多上基业长青，越做越好！企业爲什麽需要战略呢？只有一个目的，确实是确保企业持续的经营与进展。战略企业治理也并不奇妙，确实是通过企业的

2、日常治理活动，实现公司结构、组织行爲的不断改良，以制造更高的绩效，确保企业的战略目标的实现。结构（Structure）、行爲（Conduct）、绩效（Performanee、构成了战略企业治理的三个要素。战略企业治理的核心确实是企业绩效。我们注意到，越多越多的中国企业开始重视战略企业治理，然而中国企业在战略企业治理方面无疑还存在专门大的困难。集中表现在三个方面：其一，企业对使命和愿景没有清晰的定义，什麽赚钞票，我们就做什麽，不人能做的，我也能做！既然如此，又爲什麽用定义来限制自己呢？这是专门多企业的真实方法；其二，企业目标或好高鹜远，或过於

3、保守。有些企业有了使命，但是他在设计目标的时候，或者是好高鹜远，专门快的就想走出中国领先世界；或者啃着大饼不放，过於保守；其三，企业战略执行不力。有一些企业就确实是目标定的算切实，但是最後发觉战略执行不力。他们以爲战略一旦制定以後，治理者就能够高枕无忧，让它自行引导。如此执行力专门难达到目标的要求。现在市面上有一本叫《执行》的书，专门畅销，实际上也讲明了我们的企业在战略的执行上遇到了困难。基业长青的企业，他们到底如何进行战略企业治理？在戴尔、在惠普，我有幸了解了这些企业成功经验。借助PDCA模型能够专门清晰的看到这些成功企业的战略企业治理流

4、程。P表示打算(Plan)。战略打算首先要明确企业长期的使命(Mission)和愿景(Vision)有了使命和愿景，我们才能够做以后两到三年的分析，设定我们中期的目标(Objective):我们想做多大多强？接着，通过具体战略(Strategy)及关键绩效指标(KPIs)分解目标。每一个战略都应该有关键绩效指标。目标分解以後，就能够拟定行动打算，将这些具体战略和关键绩效指标层层分解到每个治理部门。有了行动打算以後，好戏才上场一一我们开始执行打算，D表示打算执行(Do)。在执行打算的过程中应该随时有反馈来监控、评估我们打算执行的绩效，C表示监

5、控(Check)。在监控过程中，假如发觉战略执行与打算的差异，我们立即就能够进行调整，优化相关的业务流程。A表示了那个不断改进和优化的过程(Act)。对比成功企业的战略企业治理，国内企业在战略企业治理方面的症结也清晰了：症结之一：在制定远景和目标的时候，有些企业并没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力。中国家电企业如长虹、海信、海尔等，在90年代涉入PC産业的时候，都3/27没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业的真正势力，因此到後来都或多或少碰到一些困难。症结之二：在制定具体战略的时候，没有考虑到整合企业人力、财力、

6、物力等等资源，特不是没有将这些资源调配到到一个统一的方向上来。就算整合了，大伙儿方向依旧不一致，每个部门各做各的，结果每个部门可能都能做到更好，但这并不代表整体做得最好，甚至还会导致企业内部四分五裂，战略目标被“五马分尸”，最後的结果让人惨不忍睹！症结之三：在拟定打算的时候，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及职员的日常工作当中并明确他们的衡量指标。海尔在1998年的时候，就差不多认识到这一点，张瑞敏讲我们做的BPR（流程重组）、我们做的任何市场的新概念都不可能成功，除非我们把我们的绩效和职员的激励制度有所挂鈎。症结之四：执行战略、监控绩

7、效的时候，缺乏合理的业务流程及称职的职员。爲什麽差不多下达的战略执行不力？缘故不外乎《绩效》一书的作者总结的两个方面：一个方面是流程，假如我们连流程都没有制订出来，还谈什麽按制度办事？第二个方面是人，就算有世界上最好的流程制度，但是你没有称职的人，没有称职的职员，那还不等於是空谈？再加上缺乏即时的监控和报告，无法将结果和绩效考核挂鈎，如此的战略执行因此会出现问题！战略企业治理的创新与突破——企业绩效治理上面我们看到了中国企业战略面临的困难及深层的缘故。那麽到底要怎麽做，才能确保企业战略的实现？通过国内外大量的企业实践，战略企业治理的成功要素

8、差不多特不清晰。那确实是要确保战略企业治理取得成功，企业首先必须将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准>标准与体系，来引导和激励职员努力的方向。行爲科学家专门早就告诉我们，“yo