不要死在成功里课件

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不要死在成功里编者按：也许你正在苦苦求索企业成功的秘密，而且你的目光开始投向企业的经营环境，那么本文正好可以满足你的需要。它提醒你必须更加密切关注经营环境中所浮出的事件、趋势和力量，因为它们往往昭示了影响企业存亡的变革风暴的到来。如果你能结合本刊1998年11月号《企业变革的杠杆》一文，同时关注企业内部环境中的变革因素，定能帮你深刻了解自己企业走向兴盛并永葆青春的成功因素。企业的长期生存和成长，没有一成不变的解决之道。经营环境中根本变革涌起，使赢者落魄并催生出新的强者。成功的企业经营越来越象“潮头弄浪”，即要洞烛先机并为己所用。经营环境中所发生的种种趋势和事件，能根本改变各行各业的成功模式。这类实例已随处可见。人们必须更加密切关注经营环境中威胁企业生存的事件、趋势和力量。对于经营环境的战略评估，仅靠每年一度的经理人计划会议或管理年会来进行已远远不够。企业主管必须每天都对经营环境进行扫描，捕捉预示重大变化的蛛丝马迹。你的盲区在哪里对经营环境进行分析，就是要跳出通常的经营指标，探索能萌发危机或机遇的种种变量和关系。这些变量和关系的出现可能并不总是很显眼。即使日复一日经营企业的专家也无法洞察秋毫。在分析经营环境方面，多数经理人团队付出愈来愈多的时间和精力。他们更是不遗余力地讨论分析结果所带来的影响。当然，并非所有经

1理人都能同样把握他们经营环境的脉搏。多数经理人对影响他们企业、至少是他们业务范围的主要问题和事件可能有所认识，但整个经理人团队对企业经营环境缺乏共识，这种现象也并不罕见。船只需要雷达。同样，企业也需要“雷达”。企业“雷达”是由对企业经营环境进行调查、研究、分析和思考等诸因素组成的严密流程。它必须时刻开放，随时扫描。典型的企业经营环境具有丰富的内涵。谁能对企业的经营环境下一个全面定义？谁能对经营环境的方方面面了如指掌并能诠释它的各种迹象？当然没有。但是，如果把经营环境分成几个主要方面来思考，就会减少我们对这种挑战性的恐惧。我们需要找出某种方式，将经营环境分成顾客、竞争对手、经济、技术、社会、政治、法律及地域环境等更易操作的几个部分。这样，我们就可以对所掌握的经营环境知识进行组织。真正的问题所在顾客雷达的目的是了解你顾客的行为、意愿及影响这一切的力量。要建立顾客雷达图，最重要的基点之一就是人口统计资料。你顾客的年龄特征是什么？男女各占多大比例？平均教育水平多高？从他们所选择的生活方式看出他们收入水平可能多高？许多企业甚至对客户最基本的人口统计信息都充耳不闻。不少战略规划人员只能凭空推测其客户的人口统计特征，对客户人群中的重大差异可能几无认识。

2例如，如果你经营一家保险公司，正努力向一个协会的成员销售一份特别保险计划。你可能对协会领导采用的是一种销售方案，对买与不买两可之间的成员则分别对待，采用另一种销售方式。要与这种“顾客”做成生意并保持下去，你必须往细处去想。要了解这类顾客彼此之间的关系、他们各自的期望和动机，以及必须制定何种销售方案方能成功与他们保持往来。竞争雷达能帮你了解竞争对手的意向及其背后的各种驱动力量。当然，你得深知谁是你的竞争对手。你要仔细考虑，你的潜在客户可能不用购买你和你竞争对手的产品，转而采用其它方式来满足自己的需求。他们的这些选择也是你的竞争对手。因此,在你采用先进技术着手研究竞争对手情报、市场份额分析及竞争对手比较之前，有必要先搞清楚你真正面对的各种竞争力量。在这方面,你要将竞争对手视为一个能向你的顾客提供各种选择的实体。他们的做法会降低你所提供选择的吸引力。做到这一点，虽然需要创造性思维及重大联手，但对你清楚了解你的战略前景非常重要。骨牌效应的影响对经营环境的研究越深入,就会越清楚地发现“互为因果”的规律。每个人都在与他人做生意，影响任何个人的事件都会产生骨牌效应波及他人。清楚明白其中的内在联系，可以帮助你诠释自己企业的经济状况，并找出最终影响你企业的各种因果链条。

3你的竞争对手判断失误或遭遇不幸，会导致一些特别机会的出现。如果你的公司是所处行业的主要企业，那么对这些机会时刻保持警惕是明智之举。反过来，你也要密切关注可能临到你公司头上的不利事件。它们可能会给你的竞争对手带来本不应有的可乘之机。员工罢工不仅是你公司与工会之间的冲突,同时也会给你的竞争对手带来影响。技术雷达的目标是了解各种技术发展的影响，因为技术的发展能创造或毁掉你企业成长的机会。如果你的技术雷达显示出可开发利用新技术的机会,你必须自问目前的运作方式对你的公司影响有多深。你的企业能否放弃旧思维，看清新技术的影响并抓住新技术带来的机会？对所有技术发展来说，一个简单的真理就是，它们的影响极具针对性。对一部分人，它们有所帮助；对另一部分人却是绊脚石，而对其他人则无关痛痒。社会雷达能让你大致总结出对你公司影响最为深远的社会因素，让你抓住其中最具要害性的因素，并就你公司的市场表现做出重大决策。举例来说，并非每个人都喜欢吃麦当劳（McDonald's）的巨无霸,也不是所有人都爱喝香槟。肯德基（KentuckyFriedChickens）在瑞士卖得并不好，因为瑞士人讨厌用手拿着东西吃。说西班牙语的中南美洲人对雪弗莱公司（Chevrolet）的Nova（编者译：劳娃）车出奇地冷淡,因为在西班牙语中“nova”的意思是“停止不动”。其他因素同经济雷达、社会雷达等一样，许多政治动向与问题都与其它雷达紧密相关。很难想象一个问题只是一个单纯的政治因素，而不受社会和经济的影响。

4政治就是影响，就是关于个人、团体或联盟如何掌握控制系统、如何接近掌控系统的人，以及用自己的欲望驾驭他人的行为规则。为了分析各种影响你企业经营的“控制系统”，你需要广泛地思考受控制的对象及控制方式。外国人在日本做生意时，总会感到有点复杂，象谜一样。特殊的封建资本主义制度的历史烙印、丝缕相连的企业架构（keiretsu）、政府部门的强力干预,形成了任何一家外国企业都必须慎重面对的独特政治因素。是与一家有名有望的日本公司合作，作一个不为人知的幕后伙伴？还是独创江山，努力建立一个新的品牌概念？这些都是政治雷达探测的问题。要解答这些问题可能会诱发金融、产品开发、营销及基础设施等一系列相关问题。当然,任何一家企业的领导者都有责任了解并遵守本行业的法律及所处国家文化的基本法律要求。但是，建立有效的法律雷达所要求的，并不只是简单地服从这些法律条文。它要求对事关企业存亡的所有法律问题进行深入思考。任何企业都必须遵守界定其法律环境的法律。在发达国家，不正当竞争和腐败等非法行为的影响少得多。但在法律不完善的国家，你也许得面对偷盗、蓄意破坏、勒索及恐怖活动等一系列问题。你的地缘雷达可帮助你观察周围世界的变化、挖掘潜在的威胁或问题，并制定出相应的防备对策。例如气候对你经营的影响。不同的地理环境气候不同，这是否会影响你的商机？气候又如何影响你的客户和竞争对手?如果你从事建筑业，你可能会喜欢温和的气候。

5有些企业捕捉到了天气原因造成的天赐良机，创造出新的缝隙市场。1991年波斯湾战争时期,伊拉克部队撤退时放火点燃了科威特境内的几百口油井。面对扑灭油井大火的可怕挑战，科威特政府选择了RedAdair（编者译：雷德公司）为其灭火，就是因为该公司在油井灭火行业中有着传奇般的好名声。每种雷达都给你提供一个看待环境的不同“视角”。没有一个功能全备的企业雷达。如果你不去深入分析企业雷达所提供的信息，就不能指望自己能预知企业的未来。原文经出版商许可摘自CorporateRadar:TrackingtheForcesThatAreShapingYourBusiness一书。作者KarlAlbrecht博士1999登记版权。AmericanManagementAssociation协会的分支机构AMACOM公司（NewYork,NY10019）出版。吴红伟译。AMACOM公司出版的书在亚太地区的发行均由McGraw-Hill公司负责。如需订购，请传真至该公司新加波总部(65)862-3354。作者KarlAlbrecht博士是世界著名的思想家、演讲人，长于组织与个人效率方面的写作。他是KarlAlbrechtInternational公司的主席，并在亚洲、南美、中东、澳大利亚及美国各地提供顾问服务，举办研讨会。他出版了许多著作,其中包括TheNorthboundTrain和TheOnlyThingthatMatters等。企业“战略危机”九种表现

6战略制定、战略实施和战略评价，构成企业战略管理过程的三个重要阶段，在这三个阶段，我国企业均不同程度地存在一些问题，这些表现也正是企业“战略危机”的征兆。战略制定1、流浪倾向记得一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼德·德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。试想一下，一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。随着国有经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化力度不断加大，以及市场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的“战略危机”。市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。同时，由于跨国公司咄咄逼人，国内企业的竞争压力大大增加，因此，企业必须不失时机地重新制定企业战略，才能成功应对市场竞争。2、东施效颦

7有些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”，致使许多同行业内企业的发展战略高度雷同。如我国家电行业便是一例。近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，似乎企业只要与“高科技”沾边，就无往而不胜。殊不知，高科技同时也蕴含着高风险，高科技企业在具备一般企业应有的资源之外，必须具有很强的抗风险能力，方能在市场上立足。这一问题不仅表现为仿效别的企业经营战略，而且还表现为仿效自己企业过去的经营战略。当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采用适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去而是适用于未来的战略。企业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败于竞争对手。这已为近年来一些企业的经营实践所验证。战略实施3、航母情结国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”

8。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。近些年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司都是跨行业很多的跨国公司。其实美国企业中的绝大多数都是专业化的中小企业。美国在世界500强固然占有相当多的席位（如1998年就有185家），但我们不要忘了美国还有2000多万家中小企业。因此，就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。4、旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。国内这几年一些“井喷式”

9发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。5、赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足。有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能”，企业扩张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行“二次创业”，实施跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”、战略的“宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才，于是便出现近年来企业普遍存在的现象———“赶鸭子上架”，即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是“赶鸭子上架”。企业在实施新战略时必须清醒地认识到，有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失。6、见异思迁：短期利益与长期利益的矛盾有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就“见异思迁”了。企业往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，热衷于“哪里热闹哪里赶”

10。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略。原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成“游击战”，“打一枪换个地方”，结果企业却“在运动中消灭了自己”。随着企业内外环境的变化，企业战略固然需要调整和发展，但这并不等于可以“踢开战略闹革命”。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。战略评价7、亡羊补牢：评价时机不当不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到“变化大于计划”。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。但不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等。其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潜伏期”。在“潜伏期”的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种“

11诱因”时，战略危机总爆发就在所难免了。如“三株”仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例。战略评价何时进行才合适？实际上，战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。8、见树不见林：评价指标片面一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做法有时不仅难以对战略作出公正、客观、准确的评价，反而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。我国证券市场有几家一度“绩忧”去年却出现巨额亏损的上市公司，就很能说明这一问题。这几家公司，过去片面追求年度业绩指标，而忽视了对战略目标的把握，以至于酿成今日的苦果。另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素。《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8

12项评价指标包括：管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用。可见，企业在确定战略评价指标时，不仅要“长短结合”，决心与耐心相得益彰，而且要“软硬兼施”，数量与质量相互统一，真正做到“见树又见林”。9、远离数字化：评价手段落后多数企业的战略评价，或者是“集中式的专家研讨”，或者是“零散的内部报告”，评价活动多是“静态”的，即并未将评价活动作为一个动态过程来管理，而是评价报告完成就意味着评价活动的结束。企业尚未形成相对稳定的评价机制和“动态”的评价体系。远离数字化的落后的评价手段在企业中还有相当的市场。在市场竞争中，通常是拥有最佳信息的一方获胜。在某些情况下，管理者需要掌握当日的新信息。例如，当企业通过收购兼并而进行多元化经营时，便需要频繁地得到各种新的评价信息。及时而笼统的信息较之精确但过时的信息，通常更适合于作为战略的基础。因此，是否采用Internet，决定着企业是采用最新信息还是过时信息进行战略评价。多点竞争战略进入90年代后期，我国大型集团企业在认真总结过去几年所犯的“过早多样化、过快多样化、过分多样化和盲目多样化”

13错误的基础上，对自己的公司战略进行了两个方面的重大的调整。一是回归主业，努力提高自己在主业上的市场占有率，从而使各个行业都出现了市场集中度不断上升的趋势；二是围绕主业，实施非限制性相关多样化发展的战略，优化了自己的行业或者资产组合。然而这些大型集团公司或许没有意识到，上述战略的调整已经使它们具备了在多个区域市场和多个行业／市场上进攻或者反击的条件和能力，还没有意识到多点竞争(Multi—PointCompetition)是它们应该采用的有效竞争战略。　　多点竞争模型　　美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反击的策略研究，其中多点进攻战略的理论和技术就是他的一项研究成果。　　按照陈明哲教授的理论，所谓多点竞争中的“点”就是一个“市场”，其含义包括：(1)区域市场或者国家市场，例如湖南市场或者日本市场；(2)细分市场，例如高档市场、中档市场和低档市场；(3)一个产品线或者一个经营单位，例如冰箱或者专门生产冰箱的子公司；(4)以上各个部分的不同的组合，例如华南地区—冰箱市场。从这个意义上说，如果一个企业具有多个区域、多个纫分市场、多种产品线或者多个行业性的二级子公司，那么相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势，反之，则只有多点竞争的劣势。　　从简单多点竞争的模型可以看到，假定TCL和康佳有至少两个区域市场或者两个产品是相同的，并且存在着竞争的关系，那么这两个企业之间实际上存在着互相制约的关系。正是因为TCL和康佳之间存在着潜在的“跨市场／产品”

14报复的可能性，所以采用多点市场竞争可以避免你死我活的竞争。如果这两个企业在同一个行业竞争，其中TCL在市场(1)的市场份额大，而康佳在市场(2)的份额大，双方就处在暂时的均衡状态。如果TCL采用降低价格的方法在市场(2)上攻击康佳，那么康佳为了保护本地市场或者主要市场就有两个选择：一是可以以同样的策略在市场(2)上进行反击，那么在市场(2)的价格竞争中，企业能够得到的最好结果也就是保住了份额，但是失去了大量的利润和自己的价格定位。二是在市场(1)对TCIJ降低价格的进攻，进行针锋相对地反击，夺取TCL在市场(1)的市场份额。这样TCL也不敢在市场(1)做正面回击，否则它也会失去大量利润和自己的价格定位。假如两个企业的竞争力是一样的话，没有一个企业能够在这个回合中获得优势，最后双方只好决定放弃这个回合的价格竞争，重新回到了均衡的状态。正是因为两个企业在受到攻击的时候，都没有正面回击，所以两个企业才可能在价格竞争结束后重新回到原来的价格水平。　　多点竞争战略可以达到的目的　　在简单多点竞争模型的基础上，我们可以进行一些变化以说明多点竞争战略可以达到至少二个目的。　　●区域市场的竞争反击　　MaxwellHouse公司在美国咖啡市场上是一个市场占有率很高的老企业，而P＆G公司是这个行业的新的进入者，它所生产的Folger牌的咖啡主要在南方市场上销售。为了扩大市场占有率，P＆G公司决定采用大量送赠品的方法进攻美国北部的克利夫兰。Maxwell

15House公司考虑到P＆G公司是一个非常认真和强大的竞争对手，所以立即采用同样的方法攻击美国南部的堪萨斯。但是P＆G公司并没有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡开始第二个回合的进攻。MaxwellHouse公司没有其他的选择，只能够对等地选择南方的另一个城市一一达拉斯进行回击。经过第二个回合以后，双方才结束了这场战斗，与此同时，P＆G公司以违反反垄断法的理由起诉MaxwellHouse公司，但是没有成功。　　●为了保护本行业或者主要市场而做出回击　　吉列公司主要是生产一次性剃须刀的企业，而BIC公司是专门生产一次性钢笔的企业。吉列公司为了增加产品，决定进入一次性钢笔的行业，从而成为BIC公司的竞争对手。BIC公司如果不反击，就会让这个强大的竞争对手长驱直入。如果采用降低价格，正面阻止吉列公司的办法是可以的，但是这样就会降低整个行业的毛利率，吃亏最大的是自己。B1C公司最后所采用的办法就是采用多点进攻的战略，开发或者采用一次性剃须刀去回击吉列公司，把同样的问题放在了吉列公司面前。最后吉列公司为了自己和行业的利益，决定放弃进入一次性钢笔市场；而BIC公司因此也决定放弃一次性剃须刀。　　多点竞争战略的具体应用　　在一个多元化经营的集团企业中，市场就是行业性子公司和区域市场的结合(例如，某个省的空调市场)

16。从某种意义上说，这个市场就是商业领域中所说的战场。如果我们能够把多点竞争的理论和方法在各个具体的战场中进行使用，我们就能从中总结出一些可以广泛应用的策略。　　●正面进攻策暗　　假如企业A具有多点进攻的优势，而企业B具有多点反击的劣势。那么企业A可以集中各个市场或者行业性子公司的资源，对企业B采用正面进攻的策略。这种情况下，企业B因为多点进攻劣势而不得不退出市场。　　●纠缠进攻　　如果企业A发现企业B准备进攻另外一个目标市场，而这个目标市场对企业A很重要，那么企业A可以采用纠缠进攻的策略。按照这个策略，企业A抢先进攻企业B的主战场，导致企业B不得不暂时放弃进入新的目标市场，在自己的主要战场抵御企业A的进攻。果真如此的话，那么企业A的纠缠进攻策略就成功了。　　●诱骗战术　　企业A和企业B目前正在围绕着某一个主战场竞争。考虑到竞争企业B准备进攻目标市场A，而这个目标市场对于企业A来说是更加重要或者是未来希望独占的市场，企业A必须想办法阻止企业B的行动。企业A采用诱骗战术，先假装从主战场撤退，从而诱使企业B改变战略方向，放弃进入目标市场A，而把资源先用于进一步扩大在主战场的市场份额。　　●正面进攻和诱骗撤退结合的策略　　企业A了解到企业B准备进攻目标市场A，为了在目标市场A发起进攻，并且获得绝对的先动优势，企业A就先从目前与企业B

17竞争的主战场佯装撤退，从而使企业B改变原来的战略意图，将大量的资源投入到主战场的市场占有率的扩大方面。一旦企业B这样做了，企业A就开始长驱直人进入，进攻目标市场A。　　●正面进攻和诱骗进攻结台的策略　　企业A了解到企业B准备进攻目标市场A，为了在目标市场A发起进攻，并且获得绝对的先动优势，企业A就先从目前与企业B竞争的主战场佯装进攻，从而使企业B改变害怕丢失主战场而改变原来的战略意图，将大量的资源投入到主战场的保卫方面。一旦企业B这样做了，企业A就开始长驱直入进入，进攻目标市场A。品牌升级战略管理杉杉集团的前身是一家员工不足300人、负债300多万元的地方国有服装厂。通过以市场为导向，以独特的“高品位、精加工、大经营”的经营方针为指导思想，依托品牌升级战略管理，在不到十年的时间里，已发展成为一家以生产和销售杉杉西服及系列服装为主的多元化经营的大型企业集团，公司总产达19亿元，人均创利税是行业人均数额的59.45倍，名列行业之首。　　一、品牌、品牌升级及品牌升级战略管理

18　　品牌是一种产品外显形态与内在质量相统一的名称、标记或符号，籍以区分不同企业或竞争对手提供的产品或劳务。品牌升级，就是企业从整体经营拓展的需要出发，在目标市场不断升级的同时，使品牌内涵同步升级，并由此带动企业管理手段创新、管理水平提高，促进经济效益迅速发展。　　杉杉品牌升级战略管理，是在企业的经营实践中逐步形成的，它包含着品质管理及生产管理的升级、市场营销网络及组织结构的升级、企业形象经营的升级、产品开发与品牌设计的升级四个部分，其中，生产和市场是物质的，设计和形象是精神的，相互独立又相互统一。品牌升级战略管理作为一个相对独立的管理体系，是有市场性、动态性、全局性和超前性四方面的特征。　　二、品牌升级战略管理的实施　　（一）品质管理与生产规模的升级　　l、通过引进ISO9000族国际质量标准，建立富有杉杉特色的质量保证体系。1995年，公司开始逐步引人ISO9000族质量标准体系，公司下属西服、时装两大生产公司于1996年正式通过IS09000认证，并向全体员工提出了“用心选材、精心作业、天衣无缝、尽善尽美、涌洒一流”等质量方针，进一步向全体员工灌输质量意识、质量文化，形成全心协力、团结一致的质量保证体系。　　2、生产规模实现由传统的手工作坊型向现代大工业型升级。在最初的无名牌阶段，主要是靠传统的手工作坊生产。1989年，杉杉率先在服装行业中提出了“创名牌”的口号，不惜巨资引进先进的流水线。目前，企业已建成五大生产公司，拥有国际先进的大平板恒湿、恒温全吊挂生产车间多个，先进服装加工流水线10多条，拥有年加工各类服装300万件套的生产规模，初步建立了现代化大工业生产格局。

19　　（二）市场营销网络及组织结构的升级　　1、企业由生产型公司向商场型公司转变，主动出击，创造和改造品牌市场。公司经营管理的重点从抓质量、控成本扩展到找市场，发展品牌，使企业的管理形态必须随之改变。因此，1996年杉杉集团开始实行决策机构与操作机构分离，在集团公司宏观管理的基础上实现整体组织模式向市场型公司转变。　　2、市场网络建设由销售业务模式向市场公司模式升级。采取了两种方式：一是在全国各大中城市以建立市场信息公司的方式来占领各市场制高点；二是实行“两条腿走路”的“专卖联销策略”。　　（三）企业形象经营的升级　　1、单纯的产品形象向包含多种要素的企业形象升级。为使品牌和企业形象向高层次方向提升，杉杉集团于1994年选择了CI的导入作为企业形象革命的契人点，其目标定为：①定位提升品牌和企业形象；②以CI为载体，创立中国的世界名牌；③探索民族服装业的振兴之路，推动中国服装业走向世界。　　2、形象塑造手段由投人型向回报型升级，无形资产与有形资产同步经营。杉杉的形象经营，目前已完全超越了单纯的广告宣传，向注重塑造完美形象，注重杉杉品牌无形资产的增值方面转变。　　（四）产品开发与品牌设计的升级　　1

20、产品开发由简单的工艺改进向产品系列化、多元化方向升级。在拥有独立的品牌市场后，杉杉集团陆续推出一系列冠以杉杉品牌的服装、服饰，并相继投资设立了衬衫公司、童装公司、羊绒公司、服饰公司，产品的问类几乎涵盖所有服装大类。　　2、产品设计的概念由大工业时代的工艺设计向品牌内涵、文化的设计升级。1996年，杉杉率先实现名企业、名牌与名师的联合，成为国内首届一指的服装设计总部，第一次真正将企业的资金优势、市场优势、品牌优势和设计师的设计优势紧密地结合起来，并且重新塑造出一个全新的设计品牌--法涵诗。基于产品生命周期的企业可持续发展战略　　“可持续发展战略”及其在社会经济活动中的实现途径正越来越成为各界有识之士关注的焦点，企业也在这股不可逆转的发展潮流中面临着新的挑战与机遇。现代企业不再只是人们从事经济活动的基本单位，更是人们从事生态活动的基本单位，其行为必须同时兼顾经济效益与社会效益。如何在可持续发展的理念下谋求自身的生存与发展，把经济效益和社会效益的协调与结合作为新的目标，是现代企业战略制定中的一个重要课题。　　一、可持续发展对企业生存的必要性和重要性　　随着可持续发展呼声的不断增高和人们意识的不断增强，企业的环境行为正面临着日趋严峻而现实的压力。

21　　首先，有关环境的法律和法规的相继出台，对企业的环境行为施加了越来越多的约束力。在国际上，全球性、区域性的环境保护法律文件所涉及的领域日趋广泛，且多与国际贸易挂钩，这使得贸易壁垒正在从关税壁垒转向更为苛刻的绿色壁垒；在国内，《中国21世纪议程》的制定以及“可持续发展战略”作为一项基本国策的提出，已经为国内企业指明了一条可持续发展道路，而1996年以来实施的与国际接轨的ISO14000系列标准更为企业的环境行为提出了明确的标准和规范。　　其次，面对资源、能源的过度开采和环境的日益恶化，人们的环境观念发生了根本性的改变。“自然资源取之不尽”、资源是“自由取用产品”的观念已经被摈弃，人们开始认识到自然资源和环境容量都是有限的，应当将以“高投入、高消耗、低效益、低产出”为主要特征的“资源型经济”改变为“节约型经济”，企业应当把“可持续性”作为长远的企业战略来规划实施。　　再次，市场对“绿色产品”的消费需求，拉动企业采取相应的环保措施，保持生产和盈利的持续性。目前，越来越多的消费者更倾向于“绿色产品”的消费。在这种消费趋势的影响下，企业为了赢得市场，追求经济效益，就必须摈弃以往高污染产品的生产而代之以“绿色产品”，在给消费者和市场带来生态正效应的同时，保持乃至增加市场份额，增强企业在现代社会环境下的竞争力。　　总之，无论是整个社会的发展趋势还是企业自身发展的需要，都要求企业将可持续发展提高到企业的战略高度来考虑。　　二、产品生命周期和企业可持续发展

22　　传统的，尤其是营销学中的产品生命周期是根据产品的市场寿命划分的，即从产品进入市场开始至退出市场的时间内，依次经历介绍期、成长期、成熟期和衰退期。随着可持续发展观念的不断深入，新的从可持续发展角度出发划分产品生命周期的方法正更多地被提出，R.Zust等人的划分方法便是其中之一。R．Zust等人将产品的生命周期划分为以下四个阶段：产品开发、产品制造、产品使用和最后产品的处置（见表1）。基于产品生命周期的企业可持续发展，即为在不牺牲企业产品的质量和功能前提下，系统地考虑到企业的生产过程及活动对环境造成的影响，使产品在整个生命周期中对环境的负面影响最小，资源利用率最高，从而达到企业生产的可持续性。下面分别从产品生命周期的四个方面来论述实现可持续发展的途径。　　表1产品生命周期划分方法的比较基于营销学观点的划分方法基于可持续发展观点的划分方法划分依据市场寿命可持续发展思想阶段介绍期产品开发成长期产品制造成熟期产品使用衰退期产品最终处置　　1

23．从产品开发的角度看，应该在概念设计和详细设计过程中，着眼于产品整个生命周期的各阶段，强调产品设计开发的生态性，这是可持续发展对产品开发提出的新要求，也是产品开发基于可持续发展思想的新思路这种思路应该贯穿于整个产品生命周期，是有别于传统观念的可持续发展思想的具体体现。它要求在产品设计中除了要考虑产品的生产费用最小，经济效益最高，以及保证产品功能、质量等原则外，还要将生态原则体现在设计中。例如在原材料的选择中要尽量选择那些既能满足功能要求，又具有良好的环境兼容性的材料，也称为生态材料（Eec－material）。具体选择中应遵循以下几条资源替代性原则：（1）优先选用与环境友好兼容的材料和零部件来替代有毒、有害及有辐射特性的材料，降低产品对人体健康的危害，减小安全风险；（2）优先选用节能、清洁型材料来替代耗能、污染型材料，减小资源与能源的消耗，提高资源利用率；（3）优先选用可再生、可循环利用的新材料或易于降解和再加工的材料来替代浪费严重的旧材料。此外，产品的设计还应有利于减少加工工序，如进行可循环设计、可拆卸设计和模块化设计等，以便于生产制造和降低能耗。　　2.从产品制造的角度看，可持续发展具有更宽泛意义的内涵一方面企业通过清洁生产减少产品制造过程中产生的环境污染，使企业实现与环境友好兼容意义上的可持续发展；另一方面，通过降低资源的消耗，进行技术创新或改进现有的生产工艺和机器设备，提高资源利用率和劳动生产率，从而降低企业的生产成本，实现节约意义上的可持续发展。传统的企业生产忽视产品制造的绿色工艺过程，只重视产出对环境造成的污染，导致了“先污染，后治理”的末端治理的被动局面，因此只有绿色工艺和清洁生产才是企业实现可持续发展的根本保证。“绿色工艺”也称“清洁工艺”，它既指能够减少环境影响的工艺技术，又指能够提高经济效益的工艺过程。“绿色”兼有“清洁”和“节约”

24之意，生产过程的环境安全无害及最大限度的节约与有效利用能源、资源是绿色（清洁）工艺的内涵。可见，企业要实现可持续发展不能仅仅停留在清洁生产的表面，还应担负将粗放的经营方式转化为集约的生产经营方式的重任。绿色工艺的实现途径包括：（1）进行技术创新，改变或改善生产工艺，改造原有设备，提高生产效率，将工艺中原材料的消耗、能源消耗、废物产生和生态负效应减少到最低程度；（2）改变原材料投入，加强对副产品的利用，尽可能地选用生产过程中的废料作为产品的部分原材料，以实现废料在工艺过程中的循环利用；（3）密切监视企业生产过程与环境之间的兼容性，加强对自然资源使用及工艺过程中产生的对空气、土壤、水体和废物排放的环境评价，进行环境审计，将废物减量化、资源化和无害化，从末端治理向污染预防转变；（4）在提高生产效率的同时，减少或消除毒害材料的使用，改善劳动条件，将对劳动者的健康与安全风险减至最低。　　3．从产品的使用角度看，实现可持续发展主要有两个方面的途径一是应用先进的技术手段增加产品的可维护性，延长产品的使用周期，以减少产品报废后的各项处置工作，从而延缓产品使用对环境产生负面影响的周期，达到提高资源利用率的目的；

25二是运用先进的技术手段，减少产品使用过程中的能源浪费和污染排放。目前，产品使用中的能源浪费问题越来越引起人们的高度重视，众多学者在产品设计阶段就对产品使用过程中的能耗问题进行研究，以期减少能源的浪费。例如，Philips公司研制的SMPS多芯片电源模块，可使电源转入闲置状态待机方式的能耗大大减少，被称为“绿色芯片”（greenchip）。另外，产品使用过程中的污染排放，尤其是工业性产品的污染问题，也是不容忽视的。这一问题在上下游企业间的供求关系及最终产品的消费使用中均有体现。上游企业生产的工业性产品，正是下游企业所采用的原材料。出于自身对环境问题的考虑，下游企业倾向于去寻找新的相对清洁的原材料，从而对上游企业构成威胁。因此，上游企业应密切跟踪产品使用过程中对环境造成影响的情况，以改进现有工艺，生产清洁产品。最终产品的消费使用也应当尽可能避免其对环境造成危害。例如，制冷用的氟里昂（CFCs）对臭氧层的破坏以及汽车尾气排放对全球气候变暖的影响，促使人们越来越重视对清洁能源和原材料以及环保技术的使用。保护臭氧层的《蒙特利尔议定书》规定发达国家在2000年前停止使用对臭氧层有破坏作用的氟里昂类产品的生产，发展中国家在2010年前停止使用。由此可见国际社会对环境保护的重视和决心。　　4.从产品的最终处置看，它既要考虑产品对人体健康的影响，还要考虑其对环境造成的影响，其中后者是问题的关键产品的包装问题尤其是产品处置中研究的焦点。国外在该问题的研究上提出了4R战略。以产品包装材料为例，该战略提出：第一，减少包装材料（Reduction）。包装应由“求新、求异”

26的消费理念转向简化包装，这样既可以降低成本，减少废弃物的处置费用，又可以减少环境污染和减轻消费者负担；第二，包装材料的回收（Reclaim）。包装应尽可能选择可回收、无毒、无害的材料；第三，包装材料的再利用（Reuse）。应尽量选择可再利用的包装材料，多次使用，减少资源消耗；第四，包装材料的循环使用（Recycle）。应尽量选择易于降解的材料，如纸、可回收材料等。除包装材料的处置之外，在产品的其它处置方面，企业应把回收作为一个重要方面加以考虑。正是通过回收，寿命完结的产品才能进入下一个生命周期循环，使产品的生命周期形成一个闭合的回路。目前，一些学者正在研究产品的拆卸或解体。拆卸是实现有效回收的重要手段，包括通过拆卸实现产品的再使用和再制造，使产品便于维修，以及实现有价值材料和零部件的回收等。　　三、适应可持续发展的企业战略和企业文化　　可持续发展思想正逐渐而全方位地渗透到企业的各个领域，企业应将这种思想提高到战略管理的高度上来认识，并依此形成一个有效的企业组织结构，进而将其深入到企业文化中去，真正实现自身发展的可持续性。　　传统的企业经营战略，通常以产品的交货期（T）、质量（Q）、成本（C）和服务（S），即TQCS

27来体现企业产品的竞争力。这种战略以赢得市场，获取最大经济效益为目的，却忽视了企业与生态环境之间的关系，没有将企业的外部不经济性考虑在内。这既增加了国家的负担，也使企业面临越来越大的环保压力。可持续发展要求建立有科于环境保护的资源节约型生产方式和消费模式，要求企业把环境影响列入经营战略内，即除TQCS外再加入一个环境因素E（environment，变为TQCSE。企业必须根据这种战略，建立专门的环保部门，研究环境政策，监测企业生产过程中的清洁程度和排污状况，建立行之有效的清洁生产管理制度。另外，要通过加强环保部门与技术部门的沟通，从技术方面入手，以综合预防为主，实现清洁生产；通过加强对公司员工和公众的环保宣传，将“绿色”概念融入到企业文化中，树立“绿色企业”的良好形象。企业实施绿色发展战略框架见图1。　　四、结束语　　企业可持续发展战略思想是现代社会生产和生活方式变化在企业管理上的必然反映。当代社会在强调人与自然协调发展的同时，也同样要求企业与周围环境的和谐与兼容。企业可持续发展战略作为一种全新的管理理念，势必成为未来企业管理的重要模式。基于产品生命周期的企业可持续发展战略的研究，实际上是面向企业生产全过程的，是从生产源头防止环境污染以及进行集约化生产研究的具体体现。从企业的五大职能分析爱多从名不见经传的乡镇企业，到盛极一时的标王，再到被深圳人民法院查封，爱多这曾被誉为“中国最有影响力的民族品牌”在前后不过5年的时间里，经历了一系列的剧变。它为什么成功？它为什么失败？其中有多少值得我们借鉴？这太值得我们深思与探究了。

28生产、销售、财务、人力资源与研究开发，这是企业的五大职能。爱多当然也不例外，那到底，爱多的这些方面上的运作上有什么特征呢？这些特征对爱多的成败起到什么作用呢？爱多的生产爱多一直都没有重视过爱多VCD的生产，这在产品质量与生产采购这两个环节上表现得由为突出。爱多VCD销售的数量是惊人的，但其返修数量也足以让人感到诧异——爱多返修的VCD居然能堆满一个仓库，而且这只是一个中转数。爱多采购系统上也是一片混乱，采购行为非常随意，既不按经济批量，也不按物料需求计划，更不考虑电子产品高速的贬值速度。在爱多的原料仓库里，能用两三年的组装零部件竟然有十多种。在爱多危机发生以后，爱多原料仓库里囤积了价格两亿多的零部件，但却偏偏组装不出一台VCD来。如果爱多事前能做物料需求计划，那么，这两亿的原料就起码能组装出几十万台的VCD来。那能向下游交货，自然就能收到返款；而有了资金，就自然能解去上游绝料之苦。再加上当时爱多的市场销售能力，爱多必然能渡过难关。而且爱多对电子产品的贬值速度也缺乏一个正确的估计，它没有认识，至少是没有正视“囤积的越多，资产贬值就越快”这一现实。爱多的销售

29销售一直是爱多的强项，也是爱多能迅速崛起的原因。从企业组织来看，企业以销售部门为整个企业中心，是符合现在市场需求的，是一种比较优秀的结构形式。爱多在销售方面，有几点是特别引人瞩目的：第一是广告。1996年，爱多就不惜以8200多万的价格投下了CCTV的电子类第一的5秒广告，而1997年更加是以2.1亿元的“天价”拿下了标王。第一次投标使爱多高速成长，成为了VCD市场最有竞争力的品牌，但第二的投标则使爱多陷入了财务危机。在广告方面，爱多的成功是因为他着实注意到了媒体宣传对消费者们的巨大影响力，但它的失败就是高估了媒体的影响力。市场毕竟是有一定容量的，有一定的饱和度的。在市场趋于饱和的情况下，再强势的宣传也起不到太大的促销作用。另外，爱多对广告成本在单位产品上的负担也缺少正确的估计，这仅凭直觉的一掷千金，使爱多戴上了一顶沉重的金冠——虽然看起来漂亮，实际上却把爱多压得喘不过气来。第二是销售渠道与网络。爱多在销售的把握上，也是相当有其特色的。首先是让于销售商充分的利润，这就使销售商都乐于推销爱多的产品。第二是集合销售商的资金，将销售商与爱多捆在一起，这就使销售商不得不对爱多的产品多下功夫，从而保障自己的利益。第三是让老臣子去把握销售渠道，这一着是下得最妙的。1997年，胡志标让肖红波、楚菊初等一批老臣子到各区去做总代理，厚利的诱惑使这些老臣们乖乖的让出高层管理职位，胡志标因此也能顺利地引入优秀的职业经理人。同时，这一批以元老心腹为班底的经销商队伍，与爱多血肉相连，这就保证了爱多产品销售渠道的畅通性与稳定性。

30通过这一系列的方法，爱多建立起了一个庞大而又稳固的销售网络，再加上强大的媒体宣传攻势，爱多产品的销售自然是势如破竹，勇不可挡。后来新爱多的重组、新科向爱多伸出橄榄技，其中都有一个非常重要的原因——都看中了爱多这个巨大的销售网络。由此就可见爱多销售网络的强大。爱多的财务财务是爱多的弱项，不是说爱多没有进行财务管理的人才，而是作为全企业统帅的胡志标根本就没有重视过这个问题。在爱多的财务部里，前前后后有三位财务总监，他们不是从大企业挖过来的，就是从国内顶级的财经大学毕业的，他们都曾经多次向胡志标提出过财务示警，但均为“豪气”的胡志标挡了回来。在财上，胡志标存在的主要问题有：1．平时几乎不知道自己有多少钱，一般只有一个大致的估量，而他的估量又往往相当离谱。2．不理自己背了多少债务，也不会计算产品的利润，将回款当利润看。按胡志标的计算公式，利润=产品销售价格-原料损耗-劳动成本，而诸如管理成本、广告费用等其它成本就抛于脑后。3．平时很少跟财务部门研究付款方面的轻重缓急次序，而且轻视财务部门在企业中的地位。对于胡志标来说，财务就是保险。该收的钱收了，该付的钱付了，别出差错就行。“市场上的事你们不懂”，这是胡志标常对财务人员说的话。

314．做任何计划，无论是项目开发计划、宣传计划，还是减价促销计划都不考虑其对财务的影响。比如实行“阳光行动Ｂ计划”，就没有考虑过爱多是否具有长期支持这个项目的支付能力；而投2.1亿的标王的时候，就没有考虑到这种间接成本对产品的影响；在1998年再一次大幅度的降价时，就不知道每台产品的利润已经是负数了。5．有钱时大手大脚胡乱花钱，没钱时该花钱的地方也不花钱。6．成本控制观念差，浪费、回扣等现象惊人。爱多的人力资源是人力资源。爱多在人力资源上的问题有两个地方非常突出：一高级人才“纳而不用”，二是缺乏一个涵盖整个企业的人力资源体系。首先说说企业内高级人才方面。中小型企业向大型企业过渡的瓶颈之一就是缺乏高级人才。但在爱多里，并不存在这个现象。胡志标的确是有招贤纳士的意识，据说他与林莹的结合就是希望把知识分子的气息引入到爱多中去。而在企业发展的时候，他更是一度为爱多大“换血”，用极高的薪酬请来了大量的优秀的经营管理人才，并让他们做到了爱多的高层上去。胡志标的这种“不惜工本”

32的招贤之举，的确为爱多招来了许多高素质的人才：制造方面有生产管理专家李福光；营销方面，吴正吉擅长广告策略和营销战术；王兵兵、陈若飞、刘小平等人是有丰富企业经验的职业经理人；开发方面，许宽在国内同行中也很有知名度；财务总监曹睿是从北京某外资企业挖过来的科班出身的财务专家；公关部长郭群原是小霸王的公关部长，人力资源部长胡八一原是杜邦（中国）的人力资源经理。但有人就不等于会用人。胡志标对人才的付酬上可谓不惜工本，一掷千金，但在给人才授权上却吝啬得很。几乎所有的副总都没有财权，几乎每一笔单都要林莹或胡志标签字。高级人力资源开发要求职、权、责、利四者合一，才能吸引人才，并真正的发挥其在企业中的作用。但胡志标却只能职与利，不给权与责，这根本就不能发挥爱多里众多优秀人才的应有的作用。最后连陈天南都看不下去了，说：“你几十万请来的人，不给人家权利，和几百元请来的人有什么区别！”在这里想指出一个有趣的问题：原料管理和高级人力资源开发上，胡志标都犯了一个同样的错误，就是只会一味的囤积，不会管理运用。我不知道这算不算得上是农民企业家自身的素质限制，但我却很明确的知道，这“酷爱囤积”可是封建土财主的一大特色。在人力资源开发上，爱多还存在一个重要的问题，就是没有一个涵盖整个企业的人力资源开体系，在爱多里，人力资源开发几乎等同于招聘。除招聘外的业绩评估、人才再培训等人力资源部门所应具备的功能几乎是空白。例如，高层干部年薪在几十万元以上，最高达150万，而中层干部大都只拿二三千元月薪，严重挫伤中层干部积极性。而同是中层干部的部长一职，不同部门之间的薪酬竟相差三四倍。出现这种情况，就是因为爱多没有一个公平的业绩评估体系，而且也没有将薪酬与业绩评估挂勾。

33再如，绝大多数员工进入公司后，只是简单地进行三天的基本技能和劳动纪律方面的培训，以后就再也不过问了。如果还有过问的话，那也只能是按照名目繁多的规章制度予以惩罚性“过问”。至于员工的衣食住行、文化娱乐方面，则几乎是一片空白，没有一间普通员工会议室，没有一间电视室，没有一张乒乓球台，没有一副篮球架，没有一个图书馆……只有冷冰冰的流水线和办公台。这也是爱多人力资源开发观念不完整，缺乏人力资源再造，人才再培训所带来的结果。爱多的研究与开发爱多在这方面与其它一般民营企业一样，都有一个死穴——没有掌握核心技术，而且还缺乏自己开发的条件。但爱多还是有研究与开发的意向的，从胡志标投到这个部门的不菲经费就可以知道这点。然而胡志标却不知道自己为了什么要搞研究开发，拿着新研究开发出来的产品继续去打价格战，而不是让它成为爱多的新的高利润增长点。这种为了研究开发而研究开发的思维，让爱多在研究与开发方面的投入几乎不产生任何效益。五大职能外的爱多从五大职能分析爱多后，我们仍然可以发现，有些因素是不能归入其中的，所以就拿到这里来说。归结起来，这些因素有三点：1．强烈的品牌意识和先进的品牌运营手段。

34爱多的品牌意识是举国公认的，虽然它在品牌内涵建设上还相当欠缺，有些事实还是不容否定的，如爱多曾被誉为“中国最有影响力的民族品牌”；曾经进入中国电子50强；胡志标到利荷兰菲利浦公司总部考察，受的是总统级的待遇；在爱多危机出现后，爱多仍然能依靠其品牌进行贴牌生产；在爱多倒台后，仍然有公司为了得到爱多品牌的所有权与使用权而对簿公堂。这一切，都表明了爱多品牌的价值是得到商界承认的，是得到消费者承认的。暂且不论爱多花去超过3亿的资金打造这个品牌是否值得，单从品牌意识上来说，爱多的确是走到了中国民族企业的前列。品牌建立起来了，如何运用，也是一个难题，而爱多在这方面，倒也有自己的一套。1998年，爱多开始实行多元化战略，而胡志标发布的多元化纲领中就有这么一条——“只给品牌，不能资金”。这就快速的盘活了爱多的无形资产，爱多电话就是在这种条件下应运而生，而且快速的占领市场，成为行业老二。可见，爱多的品牌运营手段，的确也比一般的中国民营企业要先进，要高强。2．爱多的资金链条。爱多是一个民营企业，因为没有背景，要融入资金很难。而爱多却能在这种情况下迅速崛起做大，其应用的资金链条模式功不可抹。爱多采取的是一种“上线赊货，下线欠钱”

35的模式，这非并爱多独有的产物，而是步步高段永平的首创。它的优点在于缩短了资金周转的时间，而且把上下游的企业串到同一条利益链上，共同开拓市场。但胡志标看到了这个模式的好处，却忽视了这个模式的基础是诚信。爱多长期拖欠销售商与供应商的款项，到后期又供不出货，诚信度大大下降，销售商不愿再给爱多供款，供应商也不再愿给爱多赊货。这样一来，就使整个资金链条断开，而赖以生存的爱多自然也难以再活下去。3．战术大于战略的思维。胡志标最喜欢做的事就是与各路人马在秉烛夜谈，一但想到什么好点子，就马上派出一彪人马去实施。在带着几个人起家的时候是这样，到企业做到5亿的时候也是这样。胡志标热心于玩点子，搞概念，但于企业的战略与计划就极之忽视。从来没有人见过一份完整的营销计划，更没有一份年度经营计划。从爱多兴起到其破败，爱多都没有能拿出一份象样的跨年度发展计划。从战略管理的角度来考虑，爱多的这种现象称之为战术大于战略。在常规的企业规划里，战略与战术的关系是：企业总体战略——>各部门的战略——>战术战略在此中不但起到一个指导的作用，更重要是起到一个协调企业各部门的作用。因为各部门的战略是根据企业的总体战略来制定的，所以部门与部门间的战略是相一致的，协调的，互为支持的。爱多反其道行之，结果使部门与部门间的沟通出现极大的问题。财务的年度计划被销售部的忽而降价忽而升价的行动搞得乱七八糟；生产部门不知道有促销行动，生产跟不上，产品就脱销，甚至出现一两个月断货的现象……另外，按照战略管理中的“不同管理层关注不同管理方向”

36的思想，胡志标这个作为一个企业的核心与决策最高层的人物，本来应该关心的是爱多的企业发展总战略，但他去做他不该做的战术问题，而且更多的只是销售部门上的战术问题。这就为爱多的殒落埋下了伏笔。爱多战略剖析在此我们希望能从企业战略的高度上来评析爱多的成功与失败。一个企业的生存发展很大程度上取决于其战略规划和具体战术的执行控制。简单的理解是战略关注的是企业如何做正确的事情，而战术执行控制强调的则是如何正确地做事情。对于企业而言，两者缺一不可。战略规划篇爱多的成败在其战略决策的得失上有所体现。不能说爱多的经营没有战略思想的指导，只能说爱多缺乏系统的战略规划。把握企业内部和外部环境因素的变化为企业带来发展的机遇，这是战略决策的根本意义,但是决策本身就意味着风险的存在，带来的既可能是机遇也可能是风险。一个完整的企业战略决策体系由两个因素构成，一是对战略决策的评估和监督机制，二是企业战略的制定者。而这个战略决策体系产生的效用我们可以用效率和风险两个指标来衡量。是否具有决策的监督机制和战略制定者的经营理念从属于稳健型或是冒险型，决定了决策产生的效率和风险。对此我们可以通过矩阵图1－1来进行分析说明。

37战略决策的评估监督机制可以使决策趋于理性化和更具可行性，它可以避免决策的个人随意性和浪漫化。但这种监督也可能对战略决策者形成一种束缚，而降低了决策的效率或是使决策产生时滞效应。决策者的战略思维也同样会影响到决策的效用，创新型的战略思维更易于把握市场环境带来的发展机遇，稳健型的战略思维则可以减轻市场环境变化产生的威胁。具有不同战略思维的决策者作出的决策面临的市场风险是不同的，尤其是当创新演变成冒险时决策为企业经营带来的风险就更高。下面我们再从这两点来分析爱多的战略决策的得与失。爱多作为一家私营企业它不存在决策的评估和监督机制，基本上所有的决策都是由胡志标作出后直接贯切实施，它是在独断的决策机制下运营生产的企业。而胡志标则是一个具有创新精神的企业家，他具有敏锐的市场触角，远见的战略目光。他甚至于是一个冒险家，他相信“爱拼才会赢”，而不屑于“stepbystep”的经营之道。在爱多创业初期，这种高效率的独断决策机制和胡志标的创新精神是爱多能在短短的几年间成功崛起的原因。由经销商交保证金、预付款,供应商先供材料启动生产的融资渠道，敢在自有资金不到1000万的情况下在97年以8200万投得标王，启动“阳光A计划”在行业率先降价将爱多的产品销售推到了另一个高峰。爱多的这些成功是胡志标在不受限制的决策机制下，充分发挥了其敏锐的市场触角为企业带来机遇的结果。即使是倍受批评的多元化战略这一步也仍有可圈可点之处，VCD行业已经进入成熟阶段，依靠一个产品的经营对爱多的品牌而言是一种浪费，胡志标采用只给品牌合作建立子公司的多元化战略是具有远瞻性的决策，多元化经营失败的原因在于进入行业的选择及后来的协同管理问题上。

38爱多的没落与其成功的崛起是同样的迅速。与爱多当初成功的原因一样，在战略上的失误也是源于独断的决策机制和胡志标冒险的创新精神。冒险的决策是在投机的心理下作出的，成功的经验和自信心变成了决策的一个误区。以2.1亿投得第二次标王的广告策略，“阳光B计划”的降价以及再后来的“阳光C计划”，意图垄断的囤积原材料策略都充分体现了其战略思维的冒险和投机性。战略的环境因素已经发生变化，爱多妄想引用之前成功的战略来寻求发展，这与根据环境因素的变动制定相应战略的管理思想是相背驰的。而独断的决策机制依然是保持其高效率的个性，使错误的决策更快地变成实现的结果。监督机制和决策者的个人素质构成企业战略的决策体系。缺乏有效的监督机制与企业的没落不存在必然的关系，缺乏公司治理监督机制的民营企业在市场上取得成功的并不鲜见，其成功的关键在于决策者经营理念的稳健，决策者个人的慎重风格和自控能力在一定程度上弥补了制度的不足。同样具有冒险精神的决策者也不会必然导致企业的惨败，监督机制可以使决策趋于正确或是在实施之后及时给予控制减弱战略失误产生的损失，在公司治理架构完善的企业虽然其决策者也同样可能犯战略上的失误，但是在有效的监管机制保证下，甚少企业会因此而带来灭顶之灾。缺乏有效的监督机制和胡志标具有投机心理的冒险决策构成的是一个高风险的战略决策体系。爱多面临的战略决策环境带有极其的不确定性，因此也不难理解爱多在市场上大起大落的经历。战术执行篇

39战术与战略是相辅相成的两项企业活动。战略的失误导致的可能就是各个职能部门的执行变成了正确地做错误的事情，结果演变成南辕北辙的故事。而缺乏具体战术实施计划的战略最终只会是企业家个人的空想而已，很难产生最初的战略预见效果。事实上缺乏战略职能实施的中层管理人员一直是民营企业管理问题上的一个瓶颈，虽然企业的决策者具有宏大的战略目标和构想，但是在企业内部的具体战术执行能力不能满足战略的要求，就使企业的管理有力不从心的感觉。对于战略与执行能力的不平衡可以引用一个生动的比喻，是一头狮子在带领一群绵羊作战，或是一头绵羊在带领一群狮子作战。爱多不存在缺乏中层管理人员的问题，也就是说爱多并不存在缺乏战术执行上的人才。爱多的各个职能部门都有优秀的人才任职，制造方面有生产管理专家李福光；营销方面的吴正吉擅长广告策略和营销战术；王兵兵、陈若飞、刘小平等人是有丰富企业经验的职业经理人；在开发方面，许宽在国内同行中也有相当高的知名度；财务总监曹睿则是从北京某外资企业挖过来的科班出身的财务专家；公关部长郭群原是小霸王的公关部长，人力资源部长胡八一原是杜邦（中国）的人力资源经理。爱多可以说是一头狮子在带领一群即使不是狮子也是猛虎的部下作战。但这样的一个团队组合却未能产生应有的效用。其中一个重要的原因就是缺乏充分的授权，爱多甚至可以说是没有授权，几乎所有的副总都没有财权，每一笔单都需要经过林莹或胡志标的签字。没有充分的授权就等于为这一群猛虎戴上了手铐脚镣，束缚了他们的能力发挥，用陈天南的话来说就是“你几十万请来的人，不给人家权利，和几百元请来的人有什么区别”，这样的组合还不如一群绵羊的作战能力强。

40爱多战术执行的另外一个问题是沟通。企业高层作出的战略规划必须能够清楚地传达到企业内部的各个职能部门，只有职能部门的执行者充分理解企业的战略方向和经营目标后才能落实到具体的工作实践中去。而职能部门在执行的过程中因为环境因素的变化，或是与当初的战略规划预计有差距的各种现实情况都会影响到战略的效用和实施进程，这些问题也要求有有效和快速的信息途径供执行部门反馈给战略决策者。在爱多内部明显不存在战略高层和职能部门沟通的途径，更为糟糕的是胡志标根本就不认为有沟通的必要，各个职能部门根本就不知道企业的战略目标和战略步骤，财务总监是由销售部门得知企业产品降价“阳光B计划”的消息，而对于各个职能部门的建议和执行反馈信息，胡志标从来都没有给予足够的重视，作出的战略也就变成只是脱离市场的一意孤行。爱多的内部管理上缺乏有效的沟通和充分授权，使其高薪聘请来的大批人才只是充当摆设的花瓶，而不能真正起到其应有的作用。纵然胡志标具有敏感的市场触角和战略眼光，但却不能转化成现实的企业优势，毕竟胡志标不可能完全依靠自己来执行所有的行动，比如他缺乏财务管理上的技能是一个例子。战略执行的市场反馈不能被传递在整个战略过程中也就少了控制这一环节。这些战略执行上产生的问题也是爱多没落的原因之一。21世纪中国企业战略管理若干“热点”问题的深层思考我们已经跨入了21世纪。这是一个崭新的以“信息工业化”

41为其基本内涵和时代定位的世纪。所谓信息工业化是指人类社会、经济、科技、金融、文化等等的发展自工业化向信息化、自旧经济向新经济演进之过渡时期，它是前后二大经济社会形态交错、并行、交叉、互补、磨擦和融合发展的种种现象的总称。它是已经发生了的“现实”和“未来”；是已存在的“经济(社会、科技、金融、文化等等)现象”，不是人为的逻辑推理，其主体性内涵和基本特征在于，它是“工业化”同“信息化”自然地、内生地结合在一起的，不是两个无内在联系的板块，不是二个板块的人为的(甚至仅仅在观念上)捏合。一个经济区域——开发区之同区位上的(包括本国中的大)跨国公司之最现代化的国际化、全球化运作，典型的体现着信息化的特征，而在紧临这些区位周围的则大半仍然是科技含量不高的汽车、服装、机械、建材等等传统产业，打着深深的传统工业化的印记。然而，它们的确都属于共享同一聚集效应之益的产业群落。再如，象首钢、燕京、卢天化等等企业，其经营的产业都早已是二重人了。其身躯虽仍在传统产业(“纯”传统或改造中的钢铁、啤酒、化工等等产业)之中，但脑袋早已钻到高科技产业中去了。首钢的软件、机器人等等产业的收入已占到一半，燕京其产业重心不要几年，便亦会跨入到生物工程领域了。再如，一个家电产品，先是PC家电，不久又跨进了所谓的“后PC时代”等等，这表明，其本质上不都是信息化+工业化即“信息工业化”了吗？现在的问题是，我们必须抛弃传统的非此即彼，非A即B，“由一个(旧的)进入一个(新的)”不合今日之事宜的思维方式，真正将自己的思维模式认真、及时而有效地转入到这个看来似乎“非驴非马”

42的过渡性社会形态——“信息工业化”上来，这儿应顺便交待一句，即使当代世界领航者美国也不能说它已是纯粹的“信息化”经济(社会)了。如若硬要与之比较一下的话，那么，大体上可这样来界定：如果说他们是较发达的“信息工业化”，那么，我国现在则是“发展中”的“信息工业化”。如果说以上的“经济时代”的认定是可取的话，那么“信息工业化”，这便是中国各类企业正在或已经跨入了21世纪的大背景、大环境定位。是我们的探索、思考、设计、贯彻企业发展战略、管理思路的首位的座标系和基本的平台。这一座标系，这一平台，对于中国企业，对于事实上已进入WTO、已在“与狼共舞”，自己能否成为“狼”已到生死关头的中国企业来说，对于正处在改革，开放已达20多年，正在向市场经济、现代企业制度更纵深推进，作根本历史性转轨转型的中国企业来说，对于以提高加工度为中心之工业化，尚未完成而又要同时跨入以至直取世界IT产业某些制高点的中国企业来说，目标之宏伟，不可谓不伟大；同样，任务之巨大，不可谓不艰难。然而，我们能够不要这些“对于”吗?那简直是掩耳盗铃。唯其如此，我们就必须坚定不移地聚焦于“信息工业化”，倾全力以聚焦信息工业化下的企业发展战略、企业战略管理，以高起点，新思维，大战略来认真、具体而有效地实施企业管理上的革命性变革，积极，认真而疾速地推进企业战略管理领域一系列重大的战略性转变，这是我们应当作出的唯一正确、科学、有效的选择。现在，让我们把思路展开，较系统、完备而深入地讨论一下，本文聚焦之“信息工业化”——发展中信息工业化之中国——

43企业战略管理的若干“热点”问题，以本人的尽可能的较深层思考作些分析，供诸位企业家、管理学者同仁们进一步探索参酌。1.管理模式革命。由传统单向度的工业化企业管理向二重化的信息工业化战略管理过渡。这是中国企业聚焦信息工业化实施企业战略管理革命的第一重大课题。这一重大课题所谓的企业战略管理模式的革命，其主体内涵和根本要求是：(1)在企业生产力发展结构上，由单纯以提高产品加工度为主导的传统工业经济生产力发展模式向高科技产业为主导，向以发展不断升级中的传统产业为主体的生产力结构体系过渡。再细点即向之迈进的是一个以发展信息产业为核心，以发展，同时兼顾其它各高科技产业之大信息化产业族群为主导；以发展升级换代中之传统产业为主体的复合生产力结构模式。一般说，这是所有产业、所有企业都必须、必定要走的康庄大道。(2)在产业大跨度、长时程之跃迁战略设计上，要同时兼顾到由低到高之产业二重化发展组织。从首钢等企业实践看来，应把握的主要之点是：其一，传统产业(钢铁)同高科技业(机器人、芯片等)之科学的整合规则；其二，经一定发展后主营业由传统产业转向高科技产业的走向、脉络和路径；其三，适应这种战略转变相应作出科学决策的时机与策略的升级换代和转代机制；其四，重心应放在质上而不是量上的“填平补齐”；其五，以信息流(数字，网络技术)

44为整个企业神经系统，进行运行机制改造；其六，科学地选择自己可能发展的高科技产业，并力求同传统产业衔接起来；此外，还要进行全球化运作，制度创新等等。(3)在适应宏观经济形势、大市场背景的供求战略定位上，要由传统的从宏观(国家)视角向微观(企业)视角转变。正如一个成熟的企业，成熟的企业家永远不对市场说“不”、“顾客总是对的”一样，在每日时都想把产品卖出去的企业看来，企业永远不能认定“市场需求”不足；任何时候，都只能认定“自己供给”不足，这样才能不断进行创新、进行新的产品、技术、市场的有效开发。2.管理内涵(业态)革命。由单层面的制造加工为主导形式的产业业态向以知识、服务为主导的多元化、多层面业态组合转变。著名管理大师杜拉克指出：在传统工业经济阶段，“在制造和移动物件的活动中，资本和技术是生产要素”，而在知识经济即在知识和服务性活动中，它们只是生产工具。在这里，如何“更聪明的工作”，便成了“唯一的要素”。(注1)杜氏所说的“唯一的要素”即唯一的“生产力要素”，而作为企业管理的根本内涵“唯一生产要素”之如何选择、整合、发挥作用等等，便面临着一场从工业化形式到信息工业化形式的根本性的革命。这些年来，我们在商业领域，从单纯传统百货店到同时包括超市、仓储商店、专业店、专卖店、便利店和连锁经营等，几乎覆盖所有产业的上网、电子商务、网络化经营的逐步推开，特别是制造业，以至IT产业向服务化倾斜，都属于产业业态革命的范畴。然而，真正从战略管理上认定，如何才能真正达到杜氏所说的“更聪明的工作”呢?

45他告诉我们，作为一个重要的战略管理问题，首要的是如何定义我们的工作，任务是什么。其次，谁来干这个工作会更有效率一些。其三，付薪所购买的这项服务的价值是什么。其四，管理人员如何同员工达成伙伴关系。其五，持续不断地学习。对于处在信息工业化过渡时期的中国企业来说，其重大的战略策略在于“业态形式”即“更聪明”的工作方法，运作机制上的革命和创新。从中国现实情况看来，尤应抓好的是以下几个重要侧面：(1)在商业(狭义)产业业态革命领域里，必须由形式单一的非定制采购、行政搓合规模化连锁模式向多样化的、定制采购的、品牌功能规模化的连锁经营模式转化。(2)在总体战略上，应选择“贸工技”之路，不可再硬碰“技工贸”的壁。走“贸工技”的联想的成功，和总希望一步登天，立即攻下奔腾的“芯”的一些中关村企业的失挫，有力地佐证着这一论点。(3)在如何对待“后发机制上”，应采取多层面思维，不可“单打一”。既要循序渐进，学习国外先进经验，少走弯路，又要在条件允许范围内直取世界先进水平。如通讯，我们即可越过钢缆，直接用光缆通讯，以形成“无专用资产”之累的新型后发优势。(4)在制造业特别是IT产业进一步发展上，最关键环节之一是由产品经济主导向服务经济主导转变；不应将自己困死在“高尚”、“纯粹”的高科技电子产业里。(5)在电子商务结构上，要从ERP主导向CRM主导的整个商务运作体系过渡。以CRM为核心业务流程并进而使ERP能同产品——市场联系起来，成为战略资产为根本战略目标。

463.管理运作主线革命。由以资源管理特别是(物质)资本资源管理为主线向以能力尤其是核心能力为主线转变。长期的“单纯”工业化的经济运作实践，使人们只懂得规模经济、只懂得以物质资本投入来获得收益的增加；不懂得范围经济，不懂得以非物质资本投入来增大收益，更不懂得企业资源同企业能力的区分。而今天，作为目标向着过渡的知识经济，越来越要求人们划清能力与资源、核心能力与一般能力的分界线；越来越要求人们懂得，一个企业，关键不在于你有多少资源，而在于你拥有多大的变资源为财富的能力。企业的生命线，企业管理的主线，不在于资源投入的多少，而在于核心能力(核心竞争力)机制的优劣，及其发挥程度的高低。因此，作为过渡时期的信息工业化下的企业战略管理，最为关键的任务在于培育、强化不可以在市场上买到的企业能力，企业核心能力。同时，我们应特别强调，我们的思路，必须更要进一步看到的是，21世纪的企业竞争力、核心竞争力变了。这种正在或已经转轨变型的竞争力、核心竞争力的性质和特点，是我们今天尤其应当把握好的。首要应当把握的不是量变，而是质变；主要不是“力度”的大小，而是(生产力)性质上的不同。当人家麈战于“价格战”之中时，海尔集团却在其CEO张瑞敏领导下，奋力于自己的“价值战”中。而他们打胜自己的“价值战”的法宝，是自己创造的足以大幅度提高生产力、足以大幅度优化企业核心能力机制的市场链和业务流程再造。

47其次，这种新的竞争力、核心能力要求以开发居民潜在乃至未来需求为主，不再是以开发现实市场为主。苏宁也好，国美也好，三联也好，他们当前把首位战略定在抓地盘、抓领域、抓空间上；而且，在同客户关系上，如需要的话，宁可少赚钱，亦要以低价位保住地盘、客户；与之相对应，大作品牌文章。如此等等战略资产的培育、强化，表明其注意力重心早已转到潜在客户甚至未来客户的开发上了。第三，竞争将越来越要强调货真价实的经营能力，在“所有制歧视”逐渐淡化乃至消失后，一切非经营性能力、竞争力都将被逐出舞台。那些多半因其身为国企而在贷款、用地、税收、人事、销售等等方面得到之优惠、待遇消失后，由此所造成的所谓能力都将瓦解、失去。至此时，真正科学的经营能力，尤其是核心的经营能力的重要性、战略意义便会凸现出来。最近，日本东芝中国地区负责人在谈到中国家电未来十年间竞争情况时说，现在70-80家最终将会只余下四、五家，这在一定程度上，揭示着主宰家电潮流的家电企业只能靠本企业独具的、完全属经营性质的竞争力。第四，竞争力的国际化必须是国际化的竞争力。否则，只能给别人充当加工基地。第五，核心竞争力对其第一人格代表的要求日高。CEO在少数旗舰中的诞生，部分龙头企业内高层人士变动，更决定着这一点。第六，核心竞争力客户主导。4.管理制度基础革命。由传统的仍未真正彻底政企分开的企业“半官营”、“半民营”机制，向彻底市场化主导的真正民营化机制转变。

48企业战略管理，即使在西方，在进行技术、管理创新，特别是要向网络经济、知识经济过渡这样的创新，都必须同时紧密结合进行企业制度创新。而在中国，就尤其应紧密结合进行，抓好根本企业制度基础的革命性变革。中国企业管理的制度基础革命，在进行了二十多年改革、创新之后的今天，取得了重大的进展，但离我们的目标要求仍有相当大的距离。从现在起以至相当长一段时间内，作为企业战略管理制度基础的革命仍然主要是以产权为主线的全面制度创新，大概地说来，要实现如下一些“过渡”。(1)在剩余索取数上，从多元主体向一元主体过渡。就是说，过渡到一个产权主体即一个“人”身上。这个“人”要么是“法人”(资产经营公司或其它营运公司)；要么是一个“自然人”(私营企业等等)。现在，在理念、在政策上必须明晰的一点是，我们所要的所有者，决不是不能(不管)增值的。而必须是能够保证能使产权增值的所有者。投资大锅饭，分配大锅饭的闹剧、悲剧决不可再演下去了。(2)在产权内部化(责、权、利统一)上，从利益主导向责任主导过渡。长期以来，把整个改革说成是(现有)利益再分配，不以增值责任为主导，结果形成了部门之间、上下之间、企业之间等等都是唯利是图、是争、是夺；结果是“有利都来抓，有责无人管”的外部性死结。改革至今天，解决“所有者到位”问题的关键在于，以责任为主导，责、权、利统一、使公有产权真正在资本化机制要求的方向上达到内部化。就是说，在观念上，在政策上，在制度上首要的，核心的一条都在于把“所有者责任”主体确立下来。(3)在股权性质设定上，从“成分论”、“等级制”向同股、同权、同利、“国民待遇”

49制过渡。必须彻底摔掉国有、法人、个人三级等级制度。所有股权一律改为普通股、干股两种形式，在股份公司内部不同股东之间推行人人平等的“国民待遇”。(4)在股权结构多元化上，从“一主多元”向“无主多元”过渡。“一主”：国家“一股独大”的局面再也维持不下去了。而所谓“无主”是无“主要(主导)”股东，“国有主导”是国家一家说了算，那就无论如何也摆脱不了传统国企的羁绊。(5)在“公有制决定”上，从剩余索取权为主导向控制权为主导过渡。长期以来，在传统所有权(索取权)决定一切的传统观念影响下，人们总认为在股份有限公司产权束中，即在剩余索取权(归个别股东，即使国家也是个别股东)、剩余控制权(归股东大会)、经营决策权(归董事会)、经营管理(归总经理)这一公司股权体系中，似乎是个别股东(尤其是“国家这么大”的股东)占主导地位，决定企业“公”“私”性质。实则是大错而特错了。因为在实际运作法则中，只要是“一个人说了算(国家股东也只能是由个别人去表决、投票)，那就必定是“私有制”，只有全体(起码2/3以上票数)股东决定，才是公有制。我们必须走出这一个误区。(6)在减持国有股份等问题上，要从产权“三合一”向(产权)“一分三”过渡。传统国企产权是生产、生活、公共物品“三合一”的。减持国有股份时，如撤下的国有股本变为“社保基金”，那就不再是资本了。类似的问题要一一解决好。5.管理互动模式革命。由以企业内部成员互动为主向企业同客户互动为主转变。

50凡管理均为一种人与人之间有来有往的互动关系。正如杜拉克所说，团体是趋向保守的，组织则是以创新为其生命力源泉的。传统管理最大特点是，以企业内部互动为主导，为中心。也正因此，企业日益演变成一个背离创新、趋向保守的团体。但又正如杜拉克所说，企业唯一的效益中心是在企业之外的顾客，而在信息工业化这个阶段，在这样一个整个经济日益向以客户为中心，日益向个性化演讲之过渡时期，一个企业若仍然关门自芳，是根本混不下去的。因此，根据管理学家们的研究，21世纪的企业战略管理，在人际关系的互动结构上，将越来越要求建立并不断优化如下几个卓越的互动模式：(1)以客户为主导之企业同消费者的卓越互动模式。在日益向知识经济过渡中，随着生活品质的不断提高，随着消费者个性化要求的不断提高，不单为商家、厂家认同的消费者对“顾客满意”度、忠诚度的要求在量上不断提高，而且到一定阶段，其根本性质都变了。就是说，现阶段定位的“顾客满意”，多数是指顾客具体地对一件商品，一种服务本身优劣、高下程度的认同水平，而在向知识经济过渡到一定阶段，这种认同水准将深化到人们的具体生活层面上，即他(她)通过购买获得一产品(服务)而使自己的生活品质、个性化、欲求满足程度等等得以改善、提升。因此，客户中心互动关系将发展到一个内容更新，要求更高的阶段。(2)以员工为主导的企业“老板”

51同员工的互动关系。就是说，在知识经济条件下，员工成为知识工作者，人们之间不再存在上下级关系了，组织者、负责人同员工之间的日常互动、双边对接界面，在特性上发生了根本的变化。从管理视点上看：一是“对象”。相互之间是“同事”，不再是“下级”。二是性质。“人力”、“人格”“合二为一”了，因此，即成了所谓“志愿者”了。它是“营销管理”，从“管理者”方面看，是“对方(员工)要什么”，(不再是管理者对员工“要什么”了)。他的价值如何满足，这是管理的核心。是发挥知识工作者生产力所特别需要的管理互动模式。毫无疑问，中国离这种境界的管理互动模式还远，但毕竟它迈开了向这一新阶段前进的步伐了。(3)知识工作者自主——自我管理。这种自主、自我管理是上述两种互动管理贯彻到底的必然结果、必然要求。要搞好这种管理，主要应把握如下几点：一是“人力”同“人格”的直接统一，要求自己管理自己。二是扬长避短，重在扬长上。从组织者来说，要把每个成员当专家(事实上也将是专家)来使用。而就个人来说，不管是作业团队要求，还是自己发展都要注意，凡成效低的领域就不要去花更多精力。三是用很多种方法去学习。四是对自己工作定位要准。不能干第一把手不要硬去干。五是贡献，取得成果的关键是明确成果的性质，目标正确。六是良好的人际关系。(注2)6.管理组织体制革命，由传统的职能(科层)业务流程向扁平化业务流程转变。在整个信息工业化发展阶段，企业战略管理的组织体制存在着持续的再造和革命。

52本文拟以科斯制度经济学、企业合约定义和能力学派业务流程再造等理论为依据，结合海尔市场链、业务流程再造的成功经验和有些企业在业务流程体制构造方面的缺憾和教训，对作为企业战略管理重要内容的组织体制的革命，对它如何从传统的职能(科层)体制向业务流程体制成功的转化，作一些初步的讨论。欲使业务流程再造获得成功，起码应抓好以下几个关键环节。(1)必须把产品——市场作为核心业务流程。这是因为只有把企业内部组织和产品——市场战略有效地联结起来，才能使业务流程真正变成具有核心竞争力的战略资产。(注3)燕京啤酒的成功，首要的在于其提高产品质量，研发出新品种的同时，打造出了自己卓越的分销体系，因而获得成功。初步建立了较前卫、较好的业务流程，亦使内部组织同产品-市场连结为一体的业务流程。反之，西湖电子虽也曾于97年和2000年二次在彩电技术开发方面成了整个行业的领航者之一，但由于他们在技术上的推进并未真正体现在市场上，反而为其它家电巨头们打开了受益之门。一个企业的成功，一个企业的受挫均表明，业务流程再造的核心内容、关键环节是产品——市场(客户)部分。(2)最有效、最科学、最大幅度地解构合约和结合进行市场机制管理功能开发。这便是这些年来由张瑞敏首席执行官主持的海尔市场链、业务流程再造(以至大规模定制)所进行的空前成功的战略创新试验的内在逻辑。当然，也提出了一些待进一步回答和解决的课题。而就已获的成功来说，核心在于市场机制管理功能的具体、有效而科学地开发。a.三重机制合一的“市场链”。作为全部流程再造的核心机制模块

53——(市场链)“交易”成为三大机制合一的单元。在这里，S、S、T既是一个交易单元；又是一个资源配置单元；也是一个管理功能单元。这三者的统一，是张首席、海尔人在实践上的一大发现。在S、S、T上下工序、上下业务链(等等)之间周旋索酬、索赔、跳闸，这便使引入内部的外部交易单元企业内部化了。因为有跳闸这一环节，使原本在企业外面完全是开放的，随机性的单元封闭起来了。因此，它便成为企业有计划、有组织进行资源配置的基石了。b.管理功能开发。对原初仅视为具有交易机制的“市场链”同时又被赋予资源配置功能，这便形成为一封闭系统。因此，就顺理成章地形成了精确的计算功能，以及在此基础（作业或更上层面)的控制功能、组织功能、激励功能、心理调适功能、社会互动功能，作业小组、团队的整合功能，以至于从业务链到作业团队、到管理团队、到整个企业的整合功能。c.合约解构与签约再签约功能。除上所说外，市场链与业务流程再造在对市场机制管理功能的开发上，尤其表现为解构科斯(企业)、解构合约和不断地多层面、多维度的签约再签约机制功能。张瑞敏说，他要将一张资产负债表变成二万张(海尔员工当时二万人)资产负债表，这便解构了科斯之企业合约，当然，在不同层次上、不同领域中都要相应地解构。另一方面，每完成一个零部件就有一个S、S，完不成或出现什么变故就ST。同时，上一日与下一日，上一周与下一周……的连续又是不断的签约再签约，一次又一次地反复那些功能的持续过程。

54(3)“订单”作为整个流程的主线。不论是在每一个岗位市场链或业务流程市场链中，还是在不同流程连结中，均是以客户的“订单”为“目标”、为“指挥棒”、为“驱动力”，这样便用“唯一的效益中心”(顾客需求)将整个企业的业务流程串联起来。这由此便生出了多种机制：一是真正以顾客价值为价值；二是在实现客户价值之中实现自我价值；三是赋予作为机制的SST以“内容”；“订单”成为整个企业运作的主导、中心了。7.管理文化革命。管理文化不完全等同于企业文化，但这儿说的管理文化就是指企业文化。它是全部企业管理规则体系中的“高级规则”。企业文化建设是中国企业战略管理至关重要的一大课题。跨入信息工业化阶段的中国企业文化建设，应在培育、塑造尤其是大战略创新上下功夫。在今天，要有效、及时而科学地推进其大战略创新，最关紧要、最为迫切的是坚定不移，持续不懈地实施如下一些带根本意义的“过渡”：1)从“道”、“德”混—向“道”、“德”分开过渡。不论是在什么企业，也不论是处在企业战略发展什么阶段，作为管理高级规则之企业文化的培育、发展，始终是以“道”——“道”、“德”状况为灵魂、为主轴的。现在，首位的任务是如何从多少年来的“道”、“德”混一向分开转变。在孔子《论语》中，是这样说的：“志于道，据于德”。显然，“道”是讲的人的志向、价值追求，而“德”是指伦理，人们的行为规范，人们互动关系中应遵循的行为规则。在我们的企业文化建设中，首要应解决的问题是，必须以“道”为首，即“价值观(道)

55挂帅”，人生第一应确立的是坚定正确的价值观；伦理不能放在第一位。其次，必须克服将“道”淹没于伦理之中或将“道”仅仅简约化为“政治”的倾向。第三，要将不同的价值标准、伦理规则分开。例如基于同一个契约(进厂时同企业签的同一合同)而发生的人与人(岗位之间、工序之间)民事间接契约关系；基于同为国家纳税人而形成的公共(公益)场合下的人与人强制性间接契约关系同市场交易中一次性、直接契约关系，这是三种不同的价值标准和行为规范，应当分开。(2)从观念转变向理念革命过渡。理念革命不同于观念转变，前者以创新为主体内涵的思想上的根本变革，不是通常说的观念转变。后者是指人们从已有的一种观念向已有或最多改良(所谓“新观念”之)观念的转化与过渡。理念革命则是以新创造出来的新观念取代相应的过时的旧观念；二者是根本不同的。还有一点，理念革命中之代替旧观念的新观念一般说不只是一个抽象概念的生成，同时，有一个以其为灵魂的实物、事实生成。海尔“小小神童”洗衣机等佳品的诞生，便是一次经营理念革命，是张瑞敏“只有淡季的思想，没有淡季的市场”这一革命性新理念的标的物。(3)(企业精神定格)从抽象文字、标语口号定格向重大事件、辉煌业绩定格过渡。企业精神(企业价值观)是全部企业文化的核心。这已是共识。问题在于怎么建设、培育，其至关重要的一个操作点是企业精神的“定格”。多少年来，人们似乎总认为，企业精神(文化)

56的定格就是企业文化学家们经一段调研、总结、概括，用一段恰当、简易、上口好记的文字将其全部精髓表达出来就可以了。然而，万千的事实表明，这是一种幼稚的想法。事实上，那些不断获得成功的企业，其企业文化之所以超凡脱俗，之所以卓而不群，它在定格上的最大特点是：用事实说话(事实是最顽强的东西)，用足以表达企业最辉煌业绩的事件(仪式)来作出企业精神，企业价值观的定格。没有足以给全体员工造成空前思想震撼，真正触及灵魂的正激励或负激励的重大事件——“标准”的仪式，没有足以用辉煌业绩最终作出最充分的“事实表达”，企业精神、企业价值观是难以定格下来的，难以确立起来的。人们只要仔细地、深入地思索一下张瑞敏带领青岛电冰箱总厂(海尔集团前身)全体员工砸掉76台瑞雪冰箱的悲壮故事及其后一系列金牌、大奖等等的辉煌业绩，就可以明了优越的企业精神是怎样定格的。砸76台坏冰箱向世人宣告，在这个企业只有一等品；二、三等品为废品。当二年之后获得金牌时，宣告了这一定格的阶段性完成。(4)从团体型文化向组织型文化过渡。前已提到，杜拉克告诉人们，作为变资源为财富的组织，企业同团体是不同的。企业是基于某一战略任务、价值目标而建立的一个组织。它要不断创新，而首要的是一种理念，文化的创新，否则便失去了生命力。而团体不同，即它要求稳定、趋向保守。如国家、企家庭等等。有人认为，企业文化是企业制度的衍生物，是作为企业经营的一种副产品出现的，并非刻意追求结果。这是一种不科学的认定。之所以产生这样的认定，重要原因在于，多年来，在计划经济影响下，中国的企业团体化了，尤其是国有企业，非常保守，极乏创新。它的企业文化当然也是非常保守，“大锅饭”

57大平均味十足，缺乏活力。现在，要建立真正符合规范式企业制度要求的企业，那就必须使传统的缺乏创新精神的团体型文化向着创新尤其是战略创新为主调的组织型文化过渡。(5)从“记忆”经验主导型文化向创新再造型文化过渡。下面将谈到，R&D进入第四代、即不连续的研发创新。企业文化的确是历史的积淀，是累积的文化特质。然而，企业文化真正的生长点，真正的生命主线却在创新尤其是战略创新上。无论是新的营销理论及其实践，还是新的研发理论及其实践，抑或是整个新的企业战略理论及其实践，都告诉人们，在跨入知识经济、再向知识经济纵深推进中，每一个想活下去的企业，都必须不断地进行战略层级上的创新，都必须不断地用自己新优势更新自己曾取得辉煌的旧优势，摩尔全定律就是这样告诉人们的。其实，所谓总结过去，亦是从积淀文化中开发出其中仍可为今天所用的文化特质。(6)从(人格)要素文化向人格(要素)文化过渡。向知识经济过渡，就是向以知识工作者为唯一生产力要素，向以知识和服务工作者为主体的经济社会前进。以知识武装为内涵的“人力资本”，将成为最可宝贵的“资本”。成为企业能力，企业核心能力的主要载体。而人们通常所说的“人力”的要素是分为人格(价值追求等)要素与人力(知识、技能等)要素二个部分的。因而，所谓追求效率的企业管理，主要不再是对整个“人”的管理，而主要是对人的知识——在企业中的经营化了的知识——的管理。在这种情形下，企业文化不再是(人格)要素文化，而是一种人格(要素)

58文化。置身信息工业化阶段的中国企业管理、企业文化正处在这一过渡之中。(7)从资源文化向能力文化过渡。必须明了，企业的生产线、设备等等是资源，并不是企业现实的生产能力，真正的企业能力是在企业家、管理层、员工们整合资源，生产产品、出售、赚钱过程中形成的。尤其是一个企业专有的、适合市场要求的、扎根于本企业组织之中的、能获得高于市场平均利润之利润的、能造成可持续竞争优势的核心能力更是如此。向知识经济过渡，在需要这样一种能力的同时，更需要作为这样一种能力之灵魂构架的价值体系和企业文化。8.营销管理革命。由以企业利润最大化为战略目标向以顾客满意最大化战略目标转变。正在向着信息化、知识化和个性化疾速前进的信息工业化下的企业，其企业管理越来越把企业营销、市场开拓作为整个经营体系的“核心”和“前线”，越来越把同客户的互动关系、客户对企业、对产品的满意度、忠诚度如何作为其生存、发展的首位指标来看待。而对处在发展中信息工业化的中国企业来说，其主体性的战略任务，就是如何从既往的以企业利润最大化为至上目标向以顾客满意最大化为至上目标过渡。那么如何实现这个过渡?关键在抓好如下几点：（1）积极、有效而具体地确立忠诚度战略理念。海尔的“真诚到永远”及其由此导向的超绝的产品品质、卓越的营销、运作、星级服务水准等等之成为其330

59亿品牌价值中的重要构成部分，都表明，一个企业对顾客最佳、最高忠诚度应成为其最重要的战略理念，因为只有以企业对顾客之忠诚才能换得顾客对企业之忠诚；这一战略理念才是最宝贵的，唯其如此，忠诚度战略之能否确立和持续强化，便是企业营销乃至整个经营运作成败的关键。(2)积极、有效而具体地实施和推进多层面、多视角的营销策略。在信息工业化过渡时期，对应多层面、多视角市场，每一个稍微大一点的企业都必须深入研究、具体实施，积极推进多层面、多视角的营销策略。以适应不同购买力、不同品位顾客需要，以追求客户满意最大化。一般说，较高层次的是卢泰宏教授提出的侧重于网络经济文化氛围的所谓E营销。这种营销的特点在于突出个性化、一对一、全天候、高效率、低成本，最佳顾客中心定位等等。较中层次、更适应目前中国国情、企情的是张志刚、屈云波等人倡导的“新营销”。这种营销强调以互动式、个性化营销为主流模式，以信息和媒体作为改变经营环境的重要力量，同时突出了整合营销。这种营销特别强调的“补课”，实则为在引进代替式中进行创新。第三种则为不断以创新优势取代过去优势以胜过对手的营销策略。(3)积极、有效而具体地实行以卓越价值曲线剖视的目标市场“定位”。这些年来，国内外企业，尤其是集中度最高的，作为领航产业的家电企业之间一再狼烟四起，大打“价格战”。打得是那么惨，结果“价值曲线”

60趋同，大家都一样，万人齐挤独木桥，实际上根本脱离了顾客需要，都卖不出去了，大量库存。这怎么能谈得上顾客满意，又到哪里去获得满意最大化呢？当然这并不是说，到典型市场经济条件下就不存在激烈的“价格战”了。而是说，现在的(如家电行业这样的)价格战打得太非理性。说“非理性”首要是指，众多家电企业脱离顾客需求打“价格战”，掉进了“价格竞争”陷阱。就是说，众多的家电企业，在客户家电需求上，没有真正做其需求价值曲线的透视。就是说，他们虽然也进行市场细分了，进行目标市场细分了，但并未能真正深入地分析不同客户群之不同的特定的需求曲线，也没仔细考察一下自己眼下可能给出的供给曲线，更未考虑在二者市场相遇，讨价还价之后又能形成的实际交易价值曲线。这当然是不成的。(3)积极、有效而具体地构造开发潜在需求为主导的企业营销结构模式。现今中国企业，无论是制造业企业的营销部分，还是销售商，多数企业，其注意力的重心仍仅停在现实需求上，对潜在需求考虑的少，至于未来需求，则更是处于其视野之外，这就是为什么大多数厂家、商家库存太多，产品滞销，如何压价也难出手的经营策略上的原因之一。科学的营销模式应当是，以潜在需求为主导，现实需求——真正的现实需求而非过时的需求——为主体，小部分其它需求为补充。当然，这里最急迫需要的是开发潜在需求的能力。9.企业R&D管理革命。由间接市场相关向直接市场相关转变。网络化经济、个性化需求的最大特点之一是产与销、供与求之间的“零距离”。而这一要求之真正实现，便是其“订单”进入企业，一个重要特点便是R&D即企业“技术”

61研发创新同身处企业外的客户之生活方式创新的具体的对接。而这一理想的得以实现，则必须在中国企业为货真价实之技术创新主体的基础上，实施不连续创新的第四代研发体制，以使企业的产品生产、经营运作由间接的市场相关过渡到直接的市场相关。然而，实事求是地讲，现在就能直接实行第四代R&D的企业是少数，多数企业办不到。当然，这决非说他们不可以小步快跑，或在某些方面作跨跃式发展，甚至(极个别企业)“一步登天”。然而，问题在于，一般地说，多数企业又如何去推行第四代R&D，以实现企业研发由间接市场相关到直接市场相关的这一场革命呢？(1)抓二头，以目标市场主导R&D。长期计划经济及其微观主体传统国企的一大“后遗症”是市场观念薄弱。改革、开放以后，虽有明显进步，但多数企业仍然仅仅停留在就销售谈销售上，并没能真正使目标顾客的需求直接同企业的研发对接起来。因此，当前亟为迫切的任务是，如何使企业的R&D直面市场。或者，干脆顺过来，径直以客户产品需求定技术研究内容，即整个企业运营重心放在抓研发与营销两头；这二头又以后者为主导。(2)抓业务流程再造。以客户“订单”为整个流程的“主宰”。如上所说，海尔市场链等企业组织结构形式的成功范例告诉我们，最直接，最具体反映着客户需求的“订单”是整个企业运作流程的主线，是作为企业“唯一效益中心”的顾客“价值”的唯一标的物。因此，抓“为订单”生产而不是“为库存”生产的实际经营运作，特别足以使之形成一种特定机制的卓越业务流程的建造，是又一根本战略举措。(3)抓主导设计，进而打造最能形成核心竞争能力的设计体系。第四代研发，作为不连续创新模式，其特定技术轨道得以形成的关键是能出现主导设计和新的产品平台，并进而(结合其它条件)

62形成企业核心能力体系。否则，这种新轨道设计是短命的。所谓主导设计，是“在一个产品族中的主导设计，是获得市场认可的‘设计’”，这种主导设计是你能否发展成为市场领导者的“最终生成点”。在计算机发展史上，为什么曾经是技术性能非常优越的苹果电脑未能成为计算机产业龙头，而是后来的IBM的PC机登上了榜首呢?关键在后者有主导设计，前者无主导设计。这雄辩地证明，只有抓住主导设计才能形成真正的企业核心能力体系。企业发展战略研究中的8个问题党的十五届四中全会的决定提出，要重视企业发展战略研究。据我看到的资料，有一种估计是，在国外，企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60%-70%，另一种估计是占50%，总之是要用一半或更多的时间来考虑、设计战略问题。而在中国，企业领导人花在这方面的时间却少得多。值得注意的是，近几年来，国外企业理论研究提出了“公司再造”理论，有的提出了公司“变革工程”或“再造工程”、“再生工程”的说法。如何再造？如何再生？这就离不开搞好企业战略研究与战略设计。有人说，今天的企业进入战略竞争的年代，这也是在于强调企业战略的重要性。特别是今天，我们正处在世纪之交。面对21世纪的即将来临，面对市场竞争出现的许多新态势，面对我国工业化进程中知识经济在世纪范围已初见端倪的新情况,企业发展战略的研究与设计就显得更加重要。从某种意义上，也可以说具有相当的紧迫性。

63对于这个问题，我感到有以下8个方面是值得重视和深入研究、深入探索的：一是“决策力”研究。在企业发展战略研究中，提出了一个“决策力”的概念，应当引起重视。为什么会有“决策力”概念的提出？为什么在企业发展中要强化决策意识，不断提高准确决策的能力？这是从总结企业发展的经验教训中提出来的。我们可以从以下两个数字说起：第一个数字：1955年，由美国《幸福》杂志所列出的全球500强大企业，今天只剩下1／3了，也就是说500家剩下100多家了，大多数已经破产倒闭，或被别的企业兼并。第二个数字：世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家（即85％）是因企业家决策失误所造成的。这两个数字说明，即使是已经成为世界500强的大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭。而导致破倒闭的原因，大多数则是源于战略决策的失误。在决策失误中有许多是属于盲目扩张而步入陷阱的。在中国企业界，类似的教训，值得总结的例子也很多，如巨人集团、飞龙集团、郑州亚细亚集团、秦池集团的兴衰，等等。有的企业从红红火火到负债累累，也是由于盲目扩张造成的，这不能不在决策失误上加以总结。企业决策的内容很多，包括投资项目的决策，包括主导产业、主导产品的定位，包括专业化发展与多元化经营等等。

64有人认为，企业家决策时涉及两种才华：能选择的才华和能作出最佳选择的才华。有许许多多的人灵慧、多智，既勤奋又多闻博识，可在选择的问题上却常常打败仗。这个见解有一定道理。二是培育和发展企业的“核心能力”或“核心竞争力”。“核心能力”、“核心竞争力”，有时又叫核心专长。有人提出，从产品竞争到核心能力竞争是战略观念的一个飞跃，我看至少是一种深化。一个企业就是要考虑自己的核心能力是什么？如何培育和发展自己的核心能力？这对企业来说是生死攸关的因素。台湾出版的《世纪变革》一书认为,“提升个别企业竞争力必须让每个企业寻找出属于其本身的核心专长，在这个核心专长上与他人竞争”。“所谓的核心专长就是：拥有别人所没有的优势资源，这项资源可以是人力、产品、技术、流程、企业文化及价值等”。“日本的索尼公司，就是由于拥有极小化的关键技术及研发能力，使得其电子及家电相关产业的优势维持数十年而不坠。”对于什么是企业的核心能力或核心竞争力，虽然国内外学者说法并不完全一致。但基本点是有共识的，即企业的核心能力或核心竞争力应具备的特征，首先是在顾客价值方面，即对顾客所最看重的价值──即顾客的核心利益能作出关键性的贡献。第二是在竞争的差异化优势方面，即能使竞争表现出自己的独特之处、独有吸引力，而这个独特优势不能轻易地被竞争对手所模仿。第三是在延展性、拓展性方面，即能够不断地开拓出新产品，具有旺盛、不衰竭、持久发展的生产力。

65三是开拓合作竞争或协作型竞争的新路子。市场经济是竞争经济，也是合作经济或协作经济。竞争与协作是不可分割地联系在一起的。没有竞争就没有活力，但没有合作、没有协作，竞争也就无从谈起。正因如此，提出“合作竞争”（简称“合竞”）、“竞争合作”（简称“竞合”）是值得重视的。国外人写了一本书：《合作竞争大未来》，是专讲“合作竞争”的书中提到：“真正的企业变革，是指组织之间应以团结合作、合力创造价值的方法来产生变化；公司开发出新的合作经营方法，协助企业取得前所未有的获利与竞争力。”在企业发展战略设计中，为什么要搞协作竞争，靠“结盟取胜”？美国麦肯锡公司的咨询专家乔尔．厄恩斯特编著的《协作型竞争》一书专门作了论述。书中认为，“对多数全球性企业来说，完全损人利已的竞争时代已经结束。驱动一公司与同行业其他公司竞争，驱动供应商之间、经销商之间在业务各方面不断竞争的传统力量，已不可能再确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有最低成本、最佳产品或服务，以及最高利润。实际上，结果恰恰相反。在制药、喷气发动机、银行、计算机等由各种成分组成的行业，经理们已经明白，长期势均力敌的斗争，结果只会使自已财力智力枯竭,难于应付下一轮的竞争和创新。”“很多跨国公司日渐明白，为了竞争必须协作，以此取代损人利已的行为。……跨国公司可以通过有选择地与竞争对手，以及与供应商分享和交换控制权、成本、资本、进入市场的机会、信息和技术，为顾客和股东创造最高价值。”因此，“

66未来的跨国战略将日益以协作而非单纯的竞争为依据。”在讲到企业战略联营的必要性时，书中说“直到现在，企业界才开始明白在国际联盟看来早就一目了然的道理：在这个充满不确定因素和危险敌手的复杂世界上，最好不要单独行事。在广阔舞台上咤叱风云的大国，一贯与有共同利益的其他国家结盟。这并没有什么使人感到羞耻的。通过理解达成联盟是所有杰出战略家的保留节目。在如今这种竞争激烈的环境中，它对公司经理来说也是有效的。”在本书的后记“展望未来”中作者讲到，在瞬息万变的全球市场中，任何一个企业，做到完全自给自足不仅不再可能，而且不再可取。协作是未来的价值，联营是未来的结构。作者还指出，“未来的全球公司与变形虫颇为相似，这个单细胞的水生物是地球上最古老的生命形式之一。它通过可渗透的身体外壁直接从环境中吸取养分。这些外壁把生物本身与外界隔开，但允许体内的物质大量向外流动，同时让外界的物质大量进入体内。这个生物不停地改变形体，随环境一起吐纳，但一直保持着自身的完整性和与众不同的特征。”今后要想真正成为全球式的企业而不仅仅是“大”企业，必须把这种渗透力作为其最高价值之一。我认为，企业在开拓市场中实行合作竞争、联合竞争、协作竞争是个大趋势。这个趋势会越来越重要。如果作个概括的话，就是：从单纯的竞争到协作型竞争；从追求独家利润到互惠互利；从独赢模式到“双赢模式”、“多赢模式”四是确立“双赢模式”与“双赢观念”。

67在合作竞争、联合竞争、协作竞争中，“双赢模式”越来越引起人们的重视。照《合作竞争大未来》的说法，“双赢模式”是要从传统销售关系中的非赢即输、针锋相对的关系，改变为更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系。近来，在我国的一些企业策划中，也在实施“双赢模式”战略。山西省计委主任张奎同志提出的“虚拟联合体”就是“双赢模式”的一种有效形式。对此《山西发展导报》曾作过很好的宣传报道。“双赢模式”的具体内容和表现形式，并非是单一、凝固的，而应是多种多样的，既可以运用在产品制造方面，也可以运用在市场营销方面。就是在广告宣传上也有了这方面的实例。一位专家讲过，“我有利，客无利，则客不存；我利大，客利小，则客不久；客我利相当，则客可久存，我可久利。”这也是讲的互惠互利的“双赢”状态。五是强化名牌创新战略。在名牌问题上有两点误解是需要纠正的。一是把名牌看作是商品档次的概念，名牌即高档，名牌即价格昂贵。其实，名牌并不是商品档次的概念，许多吃穿用产品、日常的生活用品，都可以成为名牌产品。二是把名牌看作是一劳永逸的。其实，名牌并不是一个静止的、凝固的概念，而是一个流动的、动态的、发展的概念。名牌本身也要不断发展、不断创新。一旦停止了发展和创新，名牌就会失去市场份额，就要被别的名牌所替代。所以，我这里讲的是名牌创新战略。为什么这样提呢？

68因为技术创新推动新产品的开发越来越快。第二，现代商品中的技术、文化含量越来越高，而且市场中出现美学冲击波。人们除重视商品的实用性功能外，越来越重视商品的审美功能。商品还有个美的文化标准。第三，技术、文化在投入产出的贡献率越来越大。第四，21世纪绿色文化的兴起，生命科学成为主导性学科，人们对生命科学、对健康与美的追求，将引导企业产品开发的新方向。六是企业文化战略。企业文化是一种力量，称之为企业文化力。这个“力”有多大？可以说，在未来，企业文化对企业兴衰所起的作用、对企业经营业绩所起的作用将越来越大。从企业文化力的功能来说，它有六个方面：第一，凝聚力。企业文化搞好了是一种“粘合剂”，可以把上下左右、广大员工紧紧地粘合、团结在一起。这是一种凝聚功能和向心功能。第二，导向力。包括价值导向与行为导向。在企业行为中该怎么想？怎么做？企业价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能。第三，激励力。激励是一种精神力量或状态。心理学家的实验表明，有激励与无激励，有物质激励而无精神激励与有物质激励又有精神激励，情况是很不一样的。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来。第四，约束力。在企业行为中哪些不该做、不能做，企业文化、企业精神常常发挥着一种“软”

69约束的作用，是一种免疫功能。第五，纽带力。企业、特别是大企业集团，维系发展要有两种纽带：一个是产权、物质利益的纽带；另一个是文化、精神道德的纽带。这两种纽带相辅相成，缺一不可。七是企业形象战略。形象也是一种力量，称之为形象力。国外的CI专家曾经概括出一个“企业力”的公式，就是：企业力＝商品力＋销售力＋形象力。形象力之所以成为企业力的一个重要方面，成为企业之间进行较量的一个焦点，主要是基于这样一个事实：生产同一种商品的厂家越来越多，销售同一种商品的商场也越来越多，由这两个“越来越多”引起一个“越来越大”，就是：消费者的选择余地越来越大。在这种情况下，消费者在哪家商场购买哪家企业生产的产品，企业形象与品牌形象就至关重要。据国际设计协会的统计，企业在形象设计上投入1美元，可以收益127美元。可见企业形象设计的回报率是很高的。企业形象战略同企业文化战略一样，都是一种差别化战略，必须有自己的特色、个性和独具的魅力。八是重视“服务增值”与服务创新的研究。现代市场发展的一个重要趋势，就是服务竞争在现代市场竞争中的地位和作用越来越突出。质量概念，不仅包括产品质量，也包括服务质量。国外企业文化研究中首先使用的“服务增值”的概念，值得重视。因为同样质量的产品，可以因服务好而“增值”也可以因服务差而“减值”

70。企业形象从根本上说是表现为产品质量和服务质量。产品质量差，企业不可能有好形象；而注重产品质量不注重服务质量，企业同样不会有好形象。从这个意义上说，产品质量创造形象，服务质量同样创造企业形象。我们对服务经济学研究得很不够，不够具体，不够细化。这是我们经济学研究中的一大弱点。服务的永恒主题是企业同客户、用户、消费者的关系问题。这里包括如何使抱怨用户转变成满意用户、忠诚用户进而成为传代用户，包括如何开发忠诚的顾客群，包括不丢失一个老客户而不断开发新客户的问题，包括如何使营销服务成为情感式劳动，真正让用户、顾客引导决策，进而引导产品开发的问题。企业发展战略设计与研究至关重要，还包括许多上面没讲到的问题，如差别化战略，把求发展与避风险统一起来的问题，等等。深化企业战略研究，是企业发展实践的呼唤，也是21世纪更为复杂、激烈的市场较量的呼唤。用战略眼光建立公司的目标体系----北京大学出版社最新出版的《战略管理——概念与案例》一书中，作者从战略的角度对目标体系的建立做了深入的阐述。----该书作者认为，在公司战略制定和战略实施过程中，一般包括五项相互关联的管理任务：----1.提出公司战略展望，指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描述公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。----2.建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。

71----3.制定战略，达到期望的结果。----4.高效、有效地实施和执行选择的公司战略。----5.评价公司的经营业绩，采用完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略以及公司的战略执行。----其中建立目标体系的目的是将公司的战略展望和业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。成功的管理者建立的公司业绩目标往往需要执行者付出艰辛的努力。达到大胆的、积极进取的业绩目标所带来的挑战往往会促使公司变得更加富于创造力，更加迫切地改善和提高公司的财务业绩和市场位置，在采取行动时目标更加明确、精力更加集中。所建立的目标体系如果需要公司付出真正的努力，就有助于建立一道防火墙，抵御组织的自满情绪，防止公司在经营业绩方面的低度提高。----目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺。----目标体系的建立需要所有管理者的参与。公司中的每一个单元都必须有一个具体的、可测度的业绩目标，其中，各个单元的这些目标必须对完成公司的目标有实际的意义。如果整个公司的目标体系分解成了各个组织单元和底层管理者的明确具体目标，那么，整个公司中就会形成一种以结果为导向的气氛。如果公司内部对所作所为混沌无知，那么，公司将一事无成。最理想的情形是，建立团队工作精神，组织中的每一个单元都奋力完成其职责范围内的任务，从而为公司业绩目标的完成和公司战略展望的实现做出应有的贡献。

72----从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以及和战略有关的标准。获得满意的财务结果至关重要。如果没有足够的盈利，那么公司所追求的战略展望、公司的长期健康性，以至公司的生存，都将受到威胁。无论是股东还是公司的领导者，都不会对一个不会带来满意的财务结果的事业继续投入资本。即便如此，获取满意的财务业绩本身还不够，我们还必须密切关注公司的战略健康性——公司的竞争力和公司的长远业务状况。如果公司的经营业绩不能反映公司不断提高的竞争力以及公司日益强大的市场位置，那么，公司的进展就不能鼓舞人心，公司继续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。----获取良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层既建立财务目标体系又建立战略目标体系。财务目标体系表明公司必须致力于达到下列结果：收益率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司信任度。战略目标体系则不同，它的建立目的在于为公司赢得下列结果：获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手使整体成本低于竞争对手的整体成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会。战略目标体系的作用是让人密切注意，公司的管理层不但要提高公司的财务业绩，还要提高公司的竞争力量，改善公司的长远的业务前景。----财务目标体系和战略目标体系都应该有一个实际的基础——

73也就是说，都应该有近期和长远的目标。短期目标体系主要是集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果。长期目标体系的作用似乎更有价值，它主要是促使公司的管理者考虑现在应该采取什么行动，才能使公司进入一种可以在相当长的一段时期内经营得好的状态。如果必须在长期目标和短期目标之间作出抉择和平衡的话，那就应该优先考虑长期目标，这应该作为一条基本的原则。公司的繁荣几乎总是来自这样一种管理行为：先考虑提高长期的经营业绩，而后再考虑提高短期的经营业绩。----另外，公司的目标体系要想成为组织业绩和前进进度的测量标准，它就必须以一种可以计算或者说是以一种可以测量的方式表述出来，同时它还必须有一个完成的最后期限。它必须清晰地将下面的内容表述出来：在什么时候、在多大程度上完成怎样的业绩。要避免模糊、笼统的说法，如“取得最大化的利润”、“降低成本”、“提高效率”、“提高销售额”等，这种表述既没有说明需要完成的程度，也没有说明需要完成的时间。正如惠普的合伙创始人比尔·休利特所说：“对于您测量不了的事情，您是管理不了的......那些能够被测量的东西才能被完成。”以测量的方式清晰地将公司的目标体系表述出来，然后让公司的管理者担负起在具体的时间内完成分配给他们的任务的责任，这样做有下面两个作用：（1）对于公司要获得的东西，取消漫无目标的行动和出现的混乱，代之以目的明确的战略决策；（2）为判断组织的业绩和进度提供一系列的“标杆标准”。

74战略管理的过程战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。它大体上可分为两个阶段：战略规划和战略实施。战略规划包括以下方面的决策：（1）规定组织的使命（2）制定出指导组织去建立目标、选择和实施战略的方针（3）建立实现组织使命的长期目标和短期目标（4）决定用以实现组织目标的战略战略实施是指以下方面的决策：（1）建立实现战略的组织结构（2）确保实现战略所必要的活动能有效地进行（3）监控战略在实现组织目标过程中的有效性组织的使命一个组织的使命包括两个方面的内容：组织哲学和组织宗旨。所谓组织哲学，是指一个组织为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。国际商用机器公司前董事长小ThomasJ•Watson（华森）论述了组织哲学的重要性，他说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提。其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念永远不变。”

75华森阐述了国际商用机器公司的哲学：①尊重个人。这虽然是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者在部分的时间，我们在这方面所作的努力超过了其他任何方面。②我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。③一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。所谓组织宗旨，是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。明确的组织宗旨，有关键性的作用。没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上是不可能的。此外，一个组织的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或繁荣昌盛之时，也必须经常再予确认。RobertTownsend（汤塞德）把AvisRebt-A-Car(艾维斯汽车租凭公司）的宗旨表述为：“我们希望成为汽车租贷业中发展最快、利润最多的公司。”这一宗旨规定着艾维斯公司的经营业务，它排除了该公司开设汽车旅馆、航空线和旅行业务的考虑。当JohnD.Rockefeller（J.D.洛克菲勒）想出建立标准石油托拉斯的主意时，他的宗旨是要在炼油业中形成垄断，他不惜采用种种挤垮竞争对手的手段，从而在很大程度上实现了这一宗旨。规定组织的宗旨是看它与顾客间的关系，在这方面PeterDrucker（P.德鲁克）曾有描述：“

76要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必须存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义是：创造顾客。”因此，要确定一个组织的宗旨，就得首先确定它现有的和潜在的顾客。在确定现有的顾客时，需要回答下列问题：（1）谁是顾客？①顾客分布于何处？②顾客为何来购买？③如何去接近顾客？（2）顾客购买什么？（3）顾客的价值观是什么（即顾客购买商品时他或她期望得到什么）？在确定组织的潜在顾客时，需要回答下列问题：（1）市场发展趋势及市场潜力如何？（2）随着经济发展，消费风尚的改变，或竞争的推动，市场结构会发生什么样的变化？（3）何种革新将改变顾客的购买习惯？（4）目前，顾客的那些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足？在决定组织的宗旨时，需要考虑的最后一个问题是：组织的经营业务是否适当？是否应改变其经营业务？制定战略方针方针是指导组织行为的总则，它概述了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。从逻辑上说，方针应来自组织的哲学。例如，ThomasJ.watson

77（华森）在说明了国际商用机器公司的哲学后，对该公司的一个方针作了如下概述：“开放方针—公司的每一雇员都有权力向他愿意找的任何人（包括最高层管理成员）讨论他所关切的管理活动或决策方面的问题。”方针有助于确保组织中的一切单位按相同的基本准则来行动，也有助于组织内部各单位之间的协调和信息沟通。方针的制定受到若干因素的影响。一个重要的因素是政府的法规在许多方面制约着组织的行动，诸如竞争、产品标准、定价、雇人方式、工作条件、会计实务以及股票保险。为了引导雇员们遵循所有的这些法规，组织应制定其方针。竞争对手的方针也影响组织的方针，在诸如员工工资、福利及工作条件等人事方针上更是如此。在制定方针时，需要考虑的一个极为重要的问题是，方针应有助于成功地实现组织的目标和战略的实施。最常见的情况是，方针来自组织的历史、传统和早期的事件。环境状况和组织目标的变化会导致组织方针的重新评价，以确定它们是否仍然适用或应加以改变。长期目标和短期目标长期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果，它通常超出该组织一个现行的会计年度。长期目标不能含糊和抽象，它是特定的、具体的和可以衡量的结果，如果组织要成功地实现它的使命，就必须取得这些成果。组织目标因组织及其使命而异。尽管各组织的目标差异较大，但一般不外乎以下几类：①盈利能力；②为顾客、委托人或其它对象的服务；③雇员的需要和福利；④

78社会责任。大多数组织在建立长期目标时可以考虑以下的项目：㈠盈利能力：用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。㈡市场：用市场占有率、销售额或销售量来表示。㈢生产率：用投入产出比率或单位产品成本来表示。㈣产品：用产品线或产品的销售额和盈利能力，开发新产品的完成期表示。㈤财力资源：用资本构成、新增股、现金流量、流动资本、红利偿付和集资期限等来表示。㈥物质设施：用工作面积、固定费用或生产量来表示。㈦研究与创新：用花费的货币量或完成的项目来表示。㈧组织结构与活动：用将实行的变革或将承担的项目来表示。㈨人力资源：用缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情绪的人员数量来表示。㈩顾客服务：用交货期或顾客不满程度来表示。一个组织一般不会在所有这些项目都定有自己的目标。一般而言，凡在其成就和成果直接影响组织的生存和繁荣的那些方面，都需要建立长期的目标。

79长期目标必须支持组织的使命，而不是与之发生冲突。它应清楚简洁和尽可能定量化，并且应足够详尽，使组织成员都能清楚地知道组织的意图。长期目标应遍布于组织内所有重要的部门，而不要局限在某个领域。不同的领域的目标可以相互制约，但它们应协调一致。而且，目标应该是动态的，可以随情况的改变而调整。短期目标是执行性的目标，其时限常在1年以内，是管理者用来实现组织的长期目标的。短期目标应来自对长期目标的深入评价，这种评价应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立短期目标以实现长期目标。组织内各部门、各单位的长短期目标应以整个组织的长、短期目标为依据。组织中任何层次的长、短期目标必须从属于上一级的长、短期目标，并与之协调。这样的目标体系就能确保所有目标的一致性（相互不矛盾）。跨越战略决策的陷阱企业老板的经营理念对于企业战略形成的重要性不言而喻。二十世纪的经济学大师凯恩斯有着这么一段话，“造成一些政策未被采纳的原因，主要不在于即得利益，而在于决策者成为观念的奴隶，不知道还有其他更好的政策”。而在公司的日常经营当中，公司战略的失败大多起源于经营者错误的观念和想法，导致企业越做越难，离成功越来越远。早以形成的刻板印象先入为主我们常常说，“前人的相信，今人的迷信”，很多企业的老板在制订企业的经营战略的时候，往往会依靠过去的经验，从一开始就会有某些先入为主的看法。在公司的战略规划中常见的刻板印象包括：◆水平多元化一定能够带来规模经济(economicsofscale)

80◆垂直多元化或者同心圆式多元化最能发挥范围经济(economicsofscope)◆复合式多元化可以说是减低企业风险最“浪漫”的想法。光是想象一个跨衣、食、住、行、育、乐的企业王国(杂货铺式集团)，就会让许多老板兴奋不已。多元化是一般民营企业在有了一定的发展后都喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模或者有着某种特殊的目的(例如为了激励管理人员)。但是他们忘记了他们涉足的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才和社会关系，只拥有一定的资金。而把资金投入一个未知的黑洞，对市场变化估计不足、仍停留在成功经验的简单复制上最直接的后果就是带来财务危机。因此，时髦的“多元化”的做法很可能成为成功企业家的“滑铁卢”。多元化投资的表面特征是集团化、国际化、产业化，但是在实践中，除少数公司按即定方针实现了意图外，大部分民营企业则一改初衷，走向外延式扩张的集团化道路，以寻求规模发展来掩盖各种矛盾(例如由于企业老板的权力与信息的集中，在企业内部无法给予外部经理人员足够职位激励的情况下，就通过外部扩张的方法来实现)，这就为后来企业的衰败埋下了致命的隐患。因此在当前，民营企业进行企业多元化投资的时候，结果往往是得小于失，不仅如此，而且还分散了企业老板管理原企业的精力。他们不想把“鸡蛋”都放在一个篮子里，却发现自己没有力气举起几个篮子。

81美国企业从传统上就很注重规模、范围经济。但是他们在八十年代也开始认识到“大而不当”的害处，纷纷走上“少元化”——“市场集聚”(corporatefocus)之路，企业再造的观点也是在这样的前提下才提出来的。管理者的控制幻觉和类比推断有控制幻觉和类比推断的经营者们倾向于高估自己控制企业、把握市场的能力或者过分强调自己过去成功经验的重要性，有两种企业管理者容易有这样的行为：一种是由于在自己的管理下，企业持续成功，并且没有尝试大失败的企业家，如果再加上媒体的吹捧，他们往往会自以为是，洋洋得意，认为管理一通百通，成功的经验可以无限复制；另外一种是未曾尝过愁滋味的第二代企业家，他们往往认为成功是理所当然的。这些管理者的外在的表现就是：贸然踏入风马牛不相及的行业、兼并病入膏肓的企业，自认为必能百战百胜，或者能起死回生。这样的企业家们很多可能并没有什么很高的学历，但大多数具有销售或技术的背景，或者对他们所从事的行业了如指掌。他们可能比下属更有智慧或者更有敏锐的直觉。典型的企业家更像整天忙碌的“办事员”而不是管理者。虽然他们阅读了目前管理方面的畅销书，但是他们可能并没有什么书本上的系统管理知识，他们一般希望用自己的方式来做事，不喜欢被约束，不喜欢细致的计划和预算。要对他们讲规范化管理，他们心里可能觉得空洞、不切实际，并且会说，“我以前这么做不也挺好吗，为什么现在要改变呢?”光凭直觉根本不足以做决策。在当前的企业战略决策中很常见的就是

82“跟风”现象。很多老板的经营战略所依靠的只是过去的经验——“我们过去也不就是这么做的?”；他们的依据仅仅是市场足够大——“市场这么大，为什么我们不能够做呢”或者由于企业小，为了省钱不舍得找人去做市场调查和评估——“别人都做的这么好，我们为什么不可以呢?”但是仅依靠这些现象，看不到不断变化的市场环境、看不到企业之间不同的竞争优势，而贸然进行多元化投资，只会踏入企业决策的陷阱，一败涂地。解决之道——从“游击队”向“正规军”的转变解决问题的突破口就在企业老板自己的身上，在此正本清源的基础上才能开展其它的变革。“为了让别人改变，自己首先必须发生改变”。而企业老板的转变，也就意味着他们要重新进行组织权力的分配，重新的认识自己与别人：从企业老板的角度来说，他们必须改变思考的方式。老板首先要从个人心理上发生转变，束缚个人的控制欲。正确的了解自己。摒弃过去的观点，重新看待不断变化的市场与环境。其次，老板必须改变对风险与变革的态度。在企业的正常经营活动中，一般只应当承担可以预期的风险。并且必须有计划的对待企业的再投资和多元化扩张。从企业的组织机制来看，也必须发生改变——权力必须要分散而且要得到制约。这就意味着企业要从一种。管理和运行系统都不正规的“游击队”；阶段向重视并强调管理的“正规军”

83阶段转变。企业要有正规的、有计划的组织控制系统。因此必须调整企业的组织架构，明确各部门的岗位职责、分工，严格执行层级管理。要有专门的部门与机构来评价再投资或多元化扩张的可行性。企业要有一系列正式的战略计划系统。—包括公司的战略规划系统、日常的经营计划系统以及应急计划系统，这样的战略计划系统可以由外部的管理专家来制定。但是，企业内部相关的中高层管理人员一定要完全参与战略计划的制定，而且要明确规定计划的执行时间、执行部门以及执行程序。从企业的战略决策方面来看，在以下几种情况下是可以搞多元化的：企业所在的行业已是“夕阳产业”，将逐渐为时代所淘汰(如烟草业)；企业所在的行业进入大批竞争者，主要产品将严重过剩，行业利润变的极为微薄甚至无利可图；企业具有开拓新产业的足够资金实力和人才储备；目前所在的产业无论是生产还是销售都很成熟、很稳定；企业的管理到位，企业决策者有足够的精力从事新产业的研究、开发与管理。因此，企业应该自觉的从创业成功中培育开发自身的核心能力，并在多元化过程中开辟相关领域，把握拓展的节奏，这才是企业获得持续的竞争优势所必须充分注意的。一叶落而知天下秋?

84虽然我们并不否认直觉在经营战略制订过程中的作用，并且我们也看到，在很多企业案例中，正是因为企业家有着这样的一种直觉，有着这样一种破釜沉舟的气概，才能够想前人所未想，做前人所未做，开创企业乃至社会的新天地。但是在这里，我们必须强调的是：直觉是以知识和经验为基础的，这就跟在赛场上比赛的选手一样，基本的动作就是知识，以前比赛的经验也很重要，至于临场的表现就是直觉。如果没有平时所积累的知识与经验，仅仅靠直觉是很难得到什么正确的结果的。直觉固然是战略决策的制订中不可替代的因素，但是仅仅从一叶落而知天下秋，这样的先见之明未免太早了。中小型企业如何制定企业发展战略案例：我是某公司部门经理，公司成立大半年，但业务始终不稳定，本月能完成任务，下月就很难说。我认为是没有制定出公司的战略计划，才出现这种盲目性，我想请教您，像我们这种情况，如何制定我们的战略，分几部份实施？谢谢！回答：您提出的问题，是许多中小型企业需要解决和确定的问题。中小型企业如何制定企业发展战略，是决定企业未来经营发展的目标和方针，它将长期成为企业发展的方向和总计划。中小型企业如何制定企业发展战略的命题包含二个主要内容，简述如下，供参考：什么是企业战略管理：

85企业的经营战略是对企业长远发展的全局性谋划，现代企业为在竞争环境中生存和发展而制定的纲领性、方向性的规则。他既要适应企业的内外环境，又要明确企业最重要的竞争方式和经营内容。为了实现战略，还必须有具体的经营方针的支持。在全球经济一体化的今天，企业面临着市场风云变幻，竞争趋于残酷的生存环境。因此，在实现企业发展方向的重要决策方面，必须有相对一贯的战略规划和实现目标的方针。中小型企业如何制定企业发展战略--------‘知己知彼、运筹帷幄’，在竞争市场中发展‘生存空间’此是许多中小型企业需要解决和确定的问题。中小型企业如何制定企业发展战略，是决定企业未来经营发展的目标和方针，它将长期成为企业发展的方向和总计划。中小型企业如何制定企业发展战略的命题包含二个主要内容，简述如下：中小型企业是相等于大型企业和跨国公司而言的企业。与大企业相比较，中小型企业的规模、资金、实力、品牌和许多企业构成要素都显得薄弱；中小型企业市场竞争能力、市场占有率和抗风险能力都比较差。‘企业的市场竞争行为’的规律，按市场‘优胜劣汰’法则在自然运行，市场竞争是残酷、无情，然而也是公正的。所以，如何根据企业自己的特点，‘正确定位’，‘扬长避短’；如何在激烈的市场竞争中保存自身企业的‘一席之地’，就显得极其重要。一、什么是中小型企业的‘企业经营发展战略’？企业的经营发展战略，指‘企业长远发展的全局性谋划’。是现代企业为在竞争环境中生存和发展而制定的纲领性、方向性的规则。它既要适应企业的内外环境，又要明确企业最重要的竞争方式和经营内容。为了实现战略，还必须有具体的经营方针的支持。

86通俗说：战略是总体规划和打算。打个比方，象具备对抗性的棋类运动，例如围棋、象棋、四国军棋等，都需要比较全面的谋划、策略、战术…等通盘考虑。善于走棋的高手，还会按照双方的形式和己方特点，用科学方法和规律，予以分析、判断和推理，然后确定自己的战术，并在‘开局、中局、残局’阶段实施。棋手下棋如同企业竞争一样，也希望立于不败之地。仍然以围棋为例，具有科学含量和经验方法总结的围棋对奕开局方法，称为‘定式’，局部使用围棋落子好方法称为‘手筋’；同样在企业经营发展战略中也有开始、发展的阶段；企业在经营管理中同样也有高明和俗手的方法之分。‘企业经营发展战略’实际上是‘规划和谋略’。需要确定时间、内容、方法以及考虑可能发生的结果，如何运用最小投入和最方便的方法达到目的，是企业智慧的科学应用。军事理论同样体现作战前的‘规划和谋略’和战术运用：孙子兵法《谋攻第三》‘…不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已’的精辟论述，演绎出历史上的诸多典范战例。就连围棋也有避免厮杀，在开局、中盘阶段‘围成大空’而获胜的成功谋略。象艺术理论相通的原理一样，‘企业经营发展战略’更接近军事和竞技搏奕方法和理论。企业在经营以前，就应深思熟虑，如何科学‘规划谋略’企业各项工作计划，避免走弯路。

87二、实施中小型企业‘企业经营发展战略’的前提知道和了解中小型企业的‘企业经营发展战略’的重要性和工作重点，就应及时和正确实施。如何实施，则必须根据企业、市场和竞争对手的不同情况区别对待。切不可在时机不成熟，轻举妄动和盲目蛮干。‘知己知彼，百战不殆’的古训，有其非常科学而实用的道理。己和彼，就是企业与外部环境的详细情况。百战不殆就是建立在此基础上的正确‘了解、判断、推理’后实施科学方法的结果。‘行动实施条件’的成熟与否，以及如何及时和正确实施，是衡量‘企业经营发展战略’企业领导层能力和决定企业发展或损失的关键。历史上的‘左倾、右倾路线’就是错误实施战略的结果和以后的总结与评论。抗日战争时期，毛泽东审时度势，正确得出‘持久战’的结论和光辉论著，指导和影响全国抗战军民的战略规划。小规模战役中的‘正面攻不上，侧面迂回’的军事战术，也同样是正确实施‘不盲目蛮干’的战略原则。只有具备正确了解包括企业在内的各种有利和不利因素的前提下，企业领导层才能‘成竹在胸’，才有可能正确掌握和了解市场环境情况和顺利实施企业经营发展战略。三、如何制定中小型企业‘企业经营发展战略’确定企业长期战略目标和短期战略目标是制定和实施‘企业经营发展战略’核心内容。企业长期战略目标是企业总体目标，短期战略目标是包含在长期战略目标内的、阶段性的、分解后的企业战略小目标。

88长期目标应确定的内容有：盈利能力、服务对象、雇员需要及福利、社会责任。确定企业长期目标的内容，应清楚简洁和可定量化；企业成员都应清楚了解企业的战略意图，应遍布企业所有重要部门，而不局限于某领域。应明确和确定工作重点。同时应该注意，长期目标应符合市场规律，是可实施的企业计划，不同领域的目标可相互制约，但应协调一致；而且长期目标应是动态的，并可随环境改变而及时调整。短期目标的意义和重要性：短期目标是企业用来实现长期目标的阶段性分解任务的考核和检验。是对长期目标的深入评价和实际工作开展。短期目标实际工作开展应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立短期目标以实现长期目标。如何顺利实现短期目标实施：1.实施前的尽可能的全面策划和周密考虑工作计划，2.在短期目标实施过程中，分析总结各种动态资料和数据，3.及时调整或扩大符合和适应企业与市场的有利工作，4.检测预先工作目标和工作进展，修正和确定符合实际的方法，5.及时调整和改变原来不适宜的人员、计划和工作方法。制定和实施战略决策需考虑制定的内容：1.建立实现战略的组织结构和工作重点，2.确保实现战略所必要的活动的保障措施和科学依据，3.监控战略在实现组织目标过程中的有效性，4.企业在实施战略过程中组织人员的协调、配合。

89在确定现有的市场和目标群体时需考虑：谁是顾客、顾客分布于何处、为何购买、如何与顾客沟通、顾客买什么、顾客的期望等主要内容。在确定企业潜在顾客时需考虑：.市场发展趋势及市场潜力如何、市场结构将发生何种变化、顾客将可能改变的购买习惯、目前顾客有哪些需求还不能充分满足等数据。在决定企业宗旨需考虑：组织的经营业务是否适当、是否应改变其经营业务…P.德鲁克（ReterDrucker）关于：“要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必然存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义是---‘创造顾客’”！此论述，或许能揭示企业的‘经营发展战略’的深刻内涵。大型的企业和跨国公司应该考虑，　中小型企业更应深刻思索和思考。有关竞争力问题的理论综述有关国家竞争力的观念经历了一个不断的演化修正过程，测度方式也与时俱进。古典经济学者主要以资源拥有数量衡量或比较国家间竞争力，早期的比较优势理论即在于尝试阐释国家间如何竞争。然而，经济学家渐渐明白仅靠资源拥有量的比较并不足以给出令人信服的解释。进入20世纪，从熊彼特到波特等更多学者的理论贡献使我们进一步了解了竞争力的意义。

90　　一、当代关于竞争力问题的各种学说　　（一）创新说　　熊彼得(J.A.Schumpeter)在1934年所著的《经济发展理论》一书中提出了经济创新的概念，他认为：“创新”是指“企业家实行对生产要素的新的结合”，它包括以下五种情况：(1)引入一种新的产品或提供一种产品的新质量；(2)采用一种新的生产方式；(3)开辟一个新的市场；(4)获得一种原料或半成品的新的供给来源；(5)实行一种新的企业组织形式。创新的产生离不开对知识和技术的投资。若是竞争对手无法迅速察觉新的竞争趋势，最先发明创新的企业可能因此改写彼此的竞争态势。新技术、客户新需求、新的产业环节、压低上游成本、政府法令规章的改变等都是造成竞争优势改变的因素。　　著名的管理学大师波特教授也很看重创新在企业取得竞争优势时所扮演的角色。他所谓的创新不仅指技术上的改善，而且指做事方法的改进，比如新的促销方法、新的组织方式。一个企业在竞争对手没有觉察的情况下，首先采用创新观念，很可能由此而改变双方的竞争优势。波特认为，进入国际市场中进行竞争的企业，在创新时必须同时考虑国内市场的需求和国际市场的需求。如果企业过份拘泥于国内市场的需求，会损害其在国际市场上的竞争力，这主要是由于国际市场上的客户对产品的需求不同于国内市场上的客户对产品的需求。而且，专注于国内市场的厂商创新压力较小，创新的意愿也较弱。需要指出的是，波特教授在竞争力问题研究方面更大的贡献则是其钻石理论。

91　　（二）钻石体系说　　波特的“钻石体系说”认为：一个国家的生产因素、需求条件、支援与相关产业、企业策略、结构与同业竞争、机会变数与政府等因素是国家竞争优势的关键要素。由于波特把上述要素罗列为类似钻石的菱形图形，所以也有人称其为“菱形理论”。　　波特认为，充沛的天然资源是国家竞争优势的第一个关键要素。同时，他也承认，国家缺乏某些生产因素时，这种不利现象也可能转换成产业升级的动力与压力。国家竞争优势的第二个关键要素是国内市场需求。在波特看来，国内市场大小与国家竞争优势并没有必然的关系；相反，如果能激发企业竞争，抢先发展高级与精致的产品，领先国际市场声势，本国市场即使规模不大，照样可以形成产业的竞争优势。国家竞争优势的第三个关键要素是支援性与相关产业的表现。产业能够体系化，不但有彼此拉拔效果，甚至能转换成其他国家无法仿效，也无可取代的竞争优势。第四项影响国家竞争优势的关键要素是企业策略、结构与同业竞争。企业是创造国家财富的基本单位，企业体也是民族性的展现。民族性格不同，企业经营与竞争的形态自然也会有所不同。机会变数是影响国家竞争优势的可变因素。机会的来源可能是自然演化的，也可能是由一个偶然的事件促成，问题的关键在于如何去捕捉稍纵即失的机会。最后一项可变因素是政府。过分的干预和极度的放任是不可取的两个极端，合理的选择应该是以产业政策等方式适度的介入。

92　　波特认为，由产业国际竞争力所决定的产业兴衰从根本上决定着一个国家的命运。在此基础上，波特把一国产业参与国际竞争过程分为要素驱动、投资驱动、创新驱动、财富驱动等四个阶段。他认为国家竞争优势的源泉在于各个产业中的企业的活力，他尤其关注企业的竞争优势。如果国家能为企业提供诸如此类的良好环境，产业生产力得以大幅度提高，国家也将连带受益，国力也会增加。为此，波特在《竞争优势》一书中提出了价值链概念，认为企业内各部门间若能连结为一链状机能，将提升产品价值，进而形成本身竞争力。在波特看来，并非价值链上的每一个环节都能创造价值，那些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。　　（三）制度说　　诺贝尔经济学奖得主道格拉斯·诺斯强调了制度对于提高国家竞争力的重要性。他对那种把产业革命的原因归结于偶然技术革命的说法不以为然。而认为应把目光转向一个社会如何从封建制度以及产权系统的漫长孕育过程中脱胎走向现代化阶段。一个有效率的经济组织在西欧发展正是西方兴起的原因。对一个国家而言，除非现存的经济组织是有效率的，否则经济增长不会简单地发生，即“有效率的经济组织”

93是经济增长的关键。要保持经济组织有效率，需要在制度上作出合理的安排，以造成一种刺激，将个人的经济努力变成私人收益率接近社会收益率的活动（所谓正当的经济活动）。由此而来的结论是，社会发展和变革一定表明该社会的产权制度越来越能有效地调动个人的积极性，从而把有限的资源和精力用到对社会最有益的活动中去，而不是相反。如果这种制度安排十分有利的话，还可以克服环境（自然资源和社会资源）的不足。　　美国另一位经济学家曼库尔·奥尔森也强调制度的重要性，他认为经济发展与否取决于制度安排。进而，一国的竞争力归根结底与一国的制度安排有关。奥尔森指出：当许多发达国家一直徘徊不前时，有一些发展中国家在经济增长方面却取得了惊人的成就。这种大相径庭的经济结果，决非是因为不同的国家拥有各异的资本或其他资源。一般来说，这一切也并非是由于那些经济状况最佳的国家获得了很多的资本，或某些国家的人民曾经被迫大量地去储蓄，更不是源于这些国家人均享有极多的土地和丰富的自然资源。经济上成功的国家往往拥有各种各样的制度——即不同的法律和组织安排以及经济政策，而那些在经济上不那么成功的国家则缺少这些制度。换言之，一个国家的制度的质量在根本上决定了其经济成效。在奥尔森看来，市场制度在一开始总不是完善的，只要其基本的框架适应生产力发展的要求，即使在某些方面有缺陷，仍不妨碍经济成长。不可能等什么都安排好了之后，再来发展。他认为，只有在那些稳定的、充满信任感的和发达的民主社会中，一个繁荣市场所需要的权利从长期来看才有依靠。　　二、关于竞争力问题的其它观点　　（一）WEF和IMD的观点　　世界经济论坛(WEF)和瑞士洛桑国际管理开发学院(IMD)

94这两个竞争力的权威评价机构阐发了自己的观念。认为国际竞争力是指一国的企业或企业家设计、生产和销售产品和劳务的能力，其价格和非价格特性比竞争对手更具有市场吸引力。他们认为，国际竞争力是一个综合的概念。包括两个方面，一方面是企业内部效率形成的竞争力，另一方面是由环境左右而形成的竞争力，后者是更主要的内容。所以在他们看来，国际竞争力既产生于企业内部效率，又取决于国内、国际和部门的环境。国际竞争力比较研究的重点是受环境左右而形成的竞争力。　　世界经济论坛的《全球国际竞争力报告》以未来5-10年的中长期人均GDP的经济增长为基础，建立多因素决定的系统评价体系，其理论基础是新古典学派经济增长理论、技术进步内生化经济增长模型和大量经验性研究文献的综合。而瑞士国际管理发展学院的《世界国际竞争力年鉴》从国际竞争力概念的定义出发，着眼国家整体的现状水平、实力和发展的潜力，兼顾国际竞争的资产条件和竞争过程、国内经济与全球经济、引进吸收与输出扩张、个人风险与社会凝聚力的整个国家经济社会发展的四大平衡关系，强化市场经济理论在系统描述中的评价原则的开发与运用，建立系统科学的综合评价体系。两机构都是从国内经济实力、国际化、政府管理要素、金融、基础设施、企业管理、科学技术、国民素质等角度来评价各国竞争力。　　（二）综合国力论　　有些学者则认为国家竞争力是一国综合国力的体现，如汉斯·摩根索认为国家竞争力不仅以一国创造财富的能力为标志，而且体现于一国蕴涵的军事能力、政治能力、文化能力及外交能力。他认为，国际纷争的背后，无不掩藏着争夺国家间的权力这一本质。

95　　日本人则把综合国力分为三个侧面：一是国际贡献能力，包括经济、金融、科技、财政实力和对外活动积极性以及在国际社会中的活动能力；二是生存能力，包括人口、资源、经济和防御实力、国民意志、友好同盟关系；三是强制能力，包括军事实力、战略物资和技术、经济、外交能力。其测算综合国力是采用社会调查法，亦称德尔菲法。这是一种直观判断预测方法，它是按“国力贡献能力”、“生存能力”、“强制能力”三个侧面指标化进行调查，再按调查结果评分统计，最后取平均值即为国力值。　　美国乔治敦大学战略与国际研究中心主任克莱因也曾提出过一个公式，其综合国力方程为：综合国力＝（基本实体＋经济能力＋军事能力）＊（战略意图＋国家意志）。克莱因的综合国力方程把决定综合国力的众多要素大大简化了，其战略目标、国民意志、政府要素、政策水平等要素也很难找到一个客观统一的估价标准，因而克莱因评分往往带着各评分人主观臆断的偏见。同时，克莱因公式是静态的，即没有从时间流程变化来估算综合国力，无法评价同一国家在各不同历史时期的综合国力变化状态。　　德国物理学家富克斯于1965年出版了轰动世界的《国力方程》一书。作者采用的是一种物理学上科学简化基本变量、以外推法的派生公式为基础的科学方式，选择类似于生物种类逻辑增长的数学公式作为计算国力及其基本要素（如人口、钢、能源等）的公式，即用定量分析方法研究世界各国的国家综合实力与潜力。公式为：Mt=0.5［(Ms)t+(Me)t］。式中，Mt表示t时期的国家力量指数；(Ms)t和(Me)t分别表示t时期的钢和能源指数。后来，富克斯在1978

96年版的《明天的强国》一书中，重新修正了他原来的某些预测。根据中国从1950到1975年间25年的人口增长、钢铁生产和能源消费等方面数据都比美国和西欧发展要快的事实，富克斯预言，下一个世纪将是中国世纪。　　（三）政府政策论　　政府政策论认为政府的产业目标、保护政策、奖励出口以及补贴等手段是国家竞争力之本。这样的论点主要是根据日、韩等国家对汽车、钢铁、造船与半导体等少数大型产业的研究而来。但是，这种论点有明显偏颇之处。例如：第二次世界大战后的意大利，政府产业政策的影响力相当薄弱，但是意大利的出口成长率一度仅次于日本，高居世界第二位，该国的生活水准也不断提升。即使在有强势政府的日本和韩国，干预成效也不尽如人意。在日本，传真机、机器人和先进材料等重要产业中，政府的影响力很微弱；日本的许多成功企业，例如汽车业，实际上并不是政府扶植的对象。首先打入美国市场的本田汽车在走向世界的过程中遭到来自政府有关部门的重重阻挠几乎被迫歇业；而日本政府从1971年开始积极推动的飞机工业以及1978年开始的软件工业至今也未能跃升到国际领导地位。有的行业虽然在政府的保护下获得了成功，却付出了更为昂贵的代价。韩国政府野心勃勃地投入石化、机床等产业，但是成绩同样乏善可陈。环视各国，凡是政府强力介入的产业，绝大多数无法在国际竞争中立足。这说明，在产业的国际竞争中，政府固然有它的影响力，但决非主角。　　（四）管理文化论

97　　管理文化论认为企业是创造国家竞争优势的主体，企业管理文化论也构成了研究这一课题的一个视角。这种理论认为，每个社会都有其独特的文化传统和价值观，包括显性的意识形态和隐性的集体意识，它们共同决定着社会的行为准则和人们的理想追求，从而决定着一个国家经济生活的组织方式并进而影响着经济发展的效率和速度。如日本传统的文化理念形成了日本企业独特的经营模式，其中集体领导、劳资协作、终身雇佣制、全面质量管理常被认为是日本企业竞争优势的来源。这一理论的贡献在于看到了企业管理文化对企业经营效率的深层作用，但忽视了另一个基本事实，即并不存在一个通用的企业文化模式，在特定时期创造出竞争优势的文化理念在其它场合有可能成为企业发展的阻碍。在90年代日本企业正面临着这一困境。作为回应，本田汽车最近反过来采取了美国式的个人负责制，以终身雇佣制著称的日本丰田汽车公司也结束了永不辞退工人的历史。　　（五）劳工组织论

98　　劳工组织论从集体行动的非理性角度理解一国的竞争优势，他们认为工会是一种反动组织，是阻碍技术改进和经济成长的障碍。工会为了维持既得利益，千方百计阻止先进的自动化技术推行，妨碍了对人力资本根据效率所作出的边际调整；工会制造了劳动力要素的二元市场结构并形成了工资刚性，阻碍了自动化技术的推行和跨工种的合作。根据美国麻省理工学院的调查，如果按工种、按工序比较，美国汽车业装配工人的个体效率并不低于日本工人，但是如果比较整个生产体系的效率，日本企业却要高得多。其主要原因是日本企业分工灵活，工序协作好。美国工会为了保护会员的就业权利，防止资方削减雇工人数，就在劳资谈判时把工种分得很细，其结果是既妨碍了自动化的推行，也阻碍了工序间的合作，从而导致生产效率低下，丧失了劳动力。这一理论所涉及的仅仅是产业竞争中的一个现象，它并不能揭示出国家竞争优势的创造源泉和因素。　　综观有关竞争力问题的各种理论和观点，我们不难发现，早期的经典理论仅仅是为我们提供了探讨竞争力问题的一个切入点，并不足以解释问题的全部。后来学者的贡献在一定程度上拓宽了我们对竞争力问题进行研究的视野，但是，到目前为止，还没有一个系统而成熟的理论框架，指导人们从经济学的角度探讨竞争力的深层次问题，这不能说不是一个缺憾。现代企业竞争合作方略　知识经济时代的到来，为企业的经营和发展提供了一个全新的外部环境，知识的飞速发展和重要作用深刻地影响和改变着企业的各个方面，如经营资源、生产过程、产出类型、组织管理和发展观念。世界范围内企业的发展表现出一些新的趋势：一、虚拟企业虚拟一词的含义是指事物看起来好像存在，使用时也能实现其应有的功能，但实际上却是不存在的。所谓虚拟组织就是通过暂时性的联结，实现某一种功能的组织结构或组织形式。

99虚拟企业就是一种暂时性的企业形式。面对多变的市场和激烈的竞争，很少有企业能够单凭自己的技术力量，迅速推出多样化的各种功能的产品来满足不同的市场需要。因此，虚拟企业实际上意味着借用企业的外部力量，通过整合来满足市场不断变化的要求，在这样的组织形式中，众多加盟成员或企业共同负担所有的成本费用，分享技术成果。而一旦目标实现，这种虚拟企业就宣布解体。随着知识在市场竞争和企业发展中的作用越来越突出，虚拟企业将大量出现，如虚拟商厦、虚拟银行、虚拟公司、虚拟研究所，以及各种远距离多主体的虚拟合作等等，这必将导致延续了几百年的多种企业组织形式和管理模式发生根本性的变化，国际互联网和企业内部网的普及和发展，将进一步加快虚拟组织的扩张。

100虚拟企业与传统企业相比较具有松散性和灵活性，并且有很强的生命力。虚拟企业打破了传统企业的层次和界限，没有固定的结构和层次，也没有所谓的企业总部。虚拟企业是为了某项任务而临时组合起来的，集中了最合适的人员、技术和资源，因而能够最有效地完成任务。在任务完成后，虚拟企业即告解散，成员之间的合作关系也随之消失。大多数情况下，虚拟企业的成员之间不用直接接触，只需通过计算机终端来交换信息，进行合作。当代世界经济领域的竞争最终是知识和技术的较量，虚拟企业通过借脑、借技术、借资金的方式，能够迅速融通大量的资金、多种学科的尖端技术、组织最强的新产品、新技术开发阵容。由于融合了各个成员的先进思想和方法，虚拟企业开发的产品往往具有一流的质量和功能。同时，虚拟企业还可以组织最适宜的规模来达到传统企业所无法达到的最佳经济效益。二、商业生态体系商业生态体系是企业相互间既合作又竞争，以支持新产品、使顾客满意并在关键的细分市场上创建新一轮创新的体系。进入信息化时代，这种商业生态体系遍布世界。在经济领域，如同自然界一样，不同的企业为在环境中生存发展而奋斗，但这种环境，会伴随着信息技术的发展而进一步国际化。建立电子网络、采用自动化、快速反应能力以及高度复杂性的产生，进而产生根本性的变化。由此可知，一个生物生态体系是一个由有机体之间、有机体与环境之间相互作用和相互影响而形成的社会。同样，一个商业生态体系也是一个由企业之间、企业与环境之间相互作用和相互影响而形成的社会。与生物生态体系所不同的是，一个商业生态体系有精心制定的未来目标和构想。体系的每个成员必须分析在这种构想中希望扮演什么角色，希望对整个体系的影响和控制达到一种什么样的程度。有些企业积极进取，谋求在体系内发挥主导作用。每一个管理人员必须把握所处的生态体系，理解体系内的竞争，因此，最大的赢家是那些知道如何在所处生态体系内控制或主导角色的企业。

101在信息技术时代，商业生态系统间的竞争将取代简单的产品之间的竞争，因为电子手段可以使简单的竞争异常激烈化，并可能带有巨大的毁灭性。而相互协作和共同学习，能够在极大地降低成本的同时提高产品的质量。因此，知识经济时代企业之间既是竞争对手又是合作伙伴，这种关系可以称之为“合作竞争”。为避免简单竞争可能带来的巨大毁灭性的后果，企业必须探索建立能够保证每个成员都成为最终赢家的战略联盟。在战略联盟中，不同成员之间存在着错综复杂的合作。这个战略联盟必须了解它们所处的商业生态体系，在共同的前景下构成各种合作关系，通过协调签订适当的协定，并精心加以管理。在战略联盟中，企业之间复杂的合作关系建立在高度信任和信息共享的基础之上。而在信息技术的推动下，可以用最新的技术和方法收集信息，一个商业生态体系内的不同参与者收集的信息各不相同，通过对这些数据信息的共享，能够经常相互提供帮助，从而使体系的整体效应得到充分发挥。三、学习型企业知识经济是一个以智慧为基础的经济体系，其中知识是最重要的资本，而知识必须依赖于人的智能才能实现有效的创新。知识型企业的建立和发展，需要不断提高产品的技术含量，引入现代化的管理方法和技术，强化适应各种变化的能力等，这些都要依靠具有积极主动的创造性及团队精神的员工才能实现。因此，企业管理的重心应向知识型人员的管理转移，发挥人们的创造力成为管理的重点。“学习型企业”

102的建立能够帮助企业实现这种转变。学习型企业通过“五项修炼”及其手段，不断学习，提高企业的竞争力。这五项修炼是：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。这五项修炼相互渗透、相辅相成，其中系统思考是五项修炼中的基石。系统思考帮助人们完成心灵的转换，观察因果互动关系，而不是单向的因果关系；观察一连串的变化过程，而非片断的个别事件。系统思考以一系列的系统基模，描述各种不同的互动关系及其变化形成，最终更清楚地看见复杂事件背后的结构。它有助于管理者辨别应该关注的重点，并与团体成员分享，从而引导企业走向新的未来。自我超越是个人成长的学习修炼。具有高度自我超越的人能够不断扩展他们创造力中的真正能力，从个人追求不断学习为起点，形成学习型企业的精神。自我超越的意义在于创造，而并不仅仅是反应。心智模式是深植于人们心中的，对于周围世界如何运作的看法和行为。人们的心智模式依存于一定时期的世界发展状态及人们的认识水平。而在一个快速变化的世界里，原有的心智模式往往使一些适应变化的新措施无法实施。所以，改善心智模式是个人和组织的必须修炼的内容。团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标的能力，它建立在“自我超越”与“共同愿景”修炼基础上，调和个别力量，使力量的抵销减到最小，发展出一种共鸣。现代化的企业中，几乎所有重要决定都直接或间接通过团体共同作出，并进一步付诸行动，因此，企业迫切需要团体学习。

103共同愿景是人们心中持有的需要共同创造的景象，是人们心中深受感召的力量。共同愿景为学习型企业提供学习的焦点与能量，为企业孕育无限的创造力。建立共同愿景，需要鼓励个人愿景，需要相互间的聆听，让多样的愿景共存，找出能够超越和整合所有个人愿景的正确途径，需要融入企业的理念。总之，对企业而言，学习型企业的建立可使之通过整体的修炼而改善业绩，创造并保持最强的竞争力；对个人而言，学习型企业的建立可使之不断扩展自我创造的能力，表现出真正的价值的意义。联盟还是兼并----战略联盟比收购兼并更适合中国企业的现状。----过度分散，是目前中国大多数行业（少数垄断行业除外）亟待解决的问题。产业的集中度和交易约束度都很低：每个行业的参与者如过江之鲫，但绝大多数企业规模很小，产业价值链拉得很长。分散的结果是无法形成规模效应，严重影响中国企业的经营效率和竞争力。----解决的办法是加强企业间的协作和整合。以现阶段的状况来看，战略联盟（strategicalliances）比兼并收购（mergerandacquisition

104）更适合中国企业的情况，更现实也更易于操作。战略联盟大多没有资本关联，加盟企业地位平等，独立运作，并且有一定的时限。兼并收购通常是两个企业间从资本到组织的完全融合，操作难度很大。由于可以快速实施，又有相当的灵活性，符合目前企业注重速度和控制成本的要求，如今，战略联盟已经成为企业优势互补、拓展竞争地位、超常规发展的重要手段。在当前众多中国企业处于转型时期、产权不甚清晰、治理结构不固定的情况下，联盟尤其是一种可取手段。----战略联盟能为企业带来新的客户、市场和信息；有助于企业专注于自身的核心能力，做自己最擅长的，把其他业务转交给合作伙伴去做；能提供一种机制，使原本互相竞争的企业进行合作，达到共同的目标。相对于内部增长或外部并购等企业发展模式，联盟的明显优势在于能以较低的风险快速进入新兴市场，避免了兼并收购中可能耗时数月乃至数年的整合过程。----埃森哲对全球110家跨国公司的调查表明，1997年到2000年间，一家典型的国际大型企业参与了多达177种不同的战略联盟。战略联盟的产出已占到这些公司市场价值的6%～15%，而对其中的1/4企业来说，到2004年，预计战略联盟的产出更可高达公司市场价值的40%以上。战略联盟的举措可能超过兼并收购，在今后10年成为企业间交易的主流。到2004年，全球发达市场与战略联盟有关的生产和服务产出的价值，可能达到25万亿～40万亿美元。----联盟的实现形式多种多样。下图根据时限长短和整合程度的深浅排列出联盟所包含的各种选择。图中纵轴表示联盟的时限，横轴表示整合的程度。根据所在行业和自身的情况，企业可以择其适者而行之。----走向产业联盟的道路并不平坦，也存在不少陷阱。埃森哲的调查发现，49%的公司认为联盟没有达到它们预期的效果。原因往往在于联盟走入了误区：----

105与其说联盟是联姻，不如说是外交。在很多情况下，联盟看起来确实与婚姻有若干相似之处：数年之内双方一起开展日常工作，合作往往是排他和双边的。无论是企业还是国家之间的联盟，其出发点都是满足正当的自我利益。联盟是通过讲求实际的安排来满足各方的自我利益，寻求新的规模、技能或定位，以确保合作各方的地盘不受侵蚀，击退共同的竞争者，或者将业务推向新的领域。----以追求自我利益为主的外交行为有时会导致竞争者的协作，但其中不可避免地会产生诸如泄漏技术和策略、客户流失等风险。如果处理得当，可将此种风险控制在很小的程度内。以技术泄漏为例，为了避免损失，贡献技术的一方可以采取以下一些措施：清楚界定技术的所有权；将数项技术捆绑在一起，使其很难被分解；把技术装入“黑匣子”，使其不能被破解。----与兼并后的整合不同，联盟需要的是产业链条的均衡和制约。一般来说，收购兼并后的整合强调速度。最可怕的情况是兼并完成，但长时期内双方的业务不能合为一体，貌合而神离。联盟企业之间基于实力来确定谈判地位，整合的效果取决于各方带入联盟的能力，能够形成共赢的价值网。----根据资源和价值来调整联盟管理方式。埃森哲的调查发现，52%的受访者认为合作伙伴对投资回报的分配方式产生分歧是联盟失败常见的原因，68%认为失败来自于对投资要求理解的混乱，70%的人认为合作伙伴在其他领域的紧张关系是导致联盟不成功的原因。----不言而喻，管理短期市场营销联盟绝不同于管理价值10

106亿元人民币的合资企业，管理模式受目标、合作者的数量、历史关系等因素的影响。清晰联盟内部的职责定位，并制定详尽的细则，确认各级管理层需要什么信息，信息源于何处，如何主动地管理信息流。同时要以合作双方内部业务单位的指标相对照，来考核联盟的效率。----联盟的观念和能力不应该只为少数精英所掌握，而应该渗透进组织中各级管理层。为此，企业应该有手册、流程、核对表等工具，确立规范的方法，把成功联盟所需要的步骤一步一步地详细列出。应该建立一个信息系统，在全联盟范围内传输这些工具和经验。----虽然战略联盟是一个有效的举措，但合作形式和操作细节必须清楚，消除可能产生的误区，才有可能取得成功。竞争战略的三种定位迈克·波特的企业竞争理论在国内学界和企业界影响深远。波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势，就必须实行低成本或者产品差异化的策略，二者必居其一。这套理论的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时。比如，鼎盛时期的长虹的竞争优势就是建立在低成本的基础上。波特竞争战略的不适应性

107但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特竞争战略表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，如果你仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是，你可以说它的成功是源于“最佳产品”吗？微软的产品占据了个人电脑操作系统90%以上的市场份额。是因为它便宜吗？显然不是，一个WINDOWS98的拷贝就卖好几千块。是因为它独具特色吗？也不是。实际上，从MS-DOS到WINDOWS，微软的大多数产品都不是最好的；至今还有不少人宣称，苹果（APPLE）公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。另外还有一类公司，它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的，成本不是最低的，产品也不是最有特色的。但是，这些产品可以很好的集成在一起，给目标顾客提供最完备的解决方案。结果这些企业同样取得了成功。这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做“顾客解决方案”战略。

108因为波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的。所以，在技术、产品，客户、企业竞合关系变化越来越快的经济环境中，像上面所说的例子会越来越多。因此，好多人对波特的理论进行了补充，其中麻省理工学院的阿诺德·哈克斯的思想尤其对我们有启发作用。竞争战略的三种定位阿诺德·哈克斯和他的团队调查了上百家的公司，提出了战略选择的三角模型（见下图），代表企业战略选择的三个方向：最佳产品、客户解决方案和系统锁定。最佳产品战略的思路还是基于传统的低成本和产品差异化的策略。企业通过简化生产过程、扩大销售量来获得成本领先地位。或者是通过技术创新、品牌或特殊服务来强化产品的某一方面的特性，以此来增加客户价值。客户解决方案战略的出发点是，通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。这种战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务；实施手段是学习和定制化。学习具有双重效应：企业通过学习可以更好地增强顾客的满意度；客户不断的学习增加了转换成本，提高了忠诚度。实施这种战略往往意味着和供应商、竞争对手和客户的合作和联盟，大家一起来为客户提供最好的方案。

109系统锁定战略的视角突破了产品和客户的范围，考虑了整个系统创造价值的所有要素。尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。典型的例子有：手机厂家和电信运营商，计算机硬件和软件，Hi-Fi音响设备和CD唱片等等。实施系统锁定战略的要义在于，如何联合补充品厂商一道锁定客户，并把竞争对手挡在门外，最终达到控制行业标准的最高境界。新竞争战略的应用研究几个现实例子，看我们能够得到什么启发。最佳产品定位：采取最佳产品战略的成功企业有努克公司(NucorCorporation)和西南航空公司。努克公司是美国第四大的钢铁企业。它的目标是作全美钢铁业成本最低的厂商。它每吨钢材的成本比平均水平低40美元到50美元。它的这一成就来自于它对低成本产品战略的执著，正如CEO约翰·克伦蒂所说，它们在降低成本方面的成就有80%是源于追求低成本的企业文化，只有20%是因为技术的革新。在低成本战略的指导下，努克公司对团队和个人制订了一系列相应的测评和激励措施，在行业不景气的情况下取得了骄人的业绩。努克公司的市值在32年里的平均增长率达到35%，成为美国钢铁行业一颗耀眼的明星。西南航空公司是另外一个依靠最佳产品战略取得巨大成功的企业。它不断地降低成本，有时甚至是取消一些服务项目，通过一系列删繁就简的措施，达到了低成本的战略目标。比如，它的航班不提供饮料、食品、顾客订票和留座等服务；班机全部采用波音737

110，而不是各种各样的客机，这就大大降低了维护和培训的费用。西南航空公司也采取了差异化的战略，如强调城市之间的往返航班，而不是一般航空公司采用复杂的调度和转机系统；在追求最佳产品战略定位的过程之中，新进入的企业往往具有后发优势，因为它们可以对行业的模式重新定义，而老企业现有的运作系统、流程往往增加了革新的成本。许多后起的企业，像努克、西南航空、戴尔等，往往可以更清晰地定义细分市场。它们不但渗透进入一个成熟的行业，还取得了成本上的领导地位。所有这些企业都有一个模式：相对于现有企业，它们提供的产品和服务的范围更狭窄，它们去掉产品的部分特点，在价值链上，去掉一些环节，外包一些环节，在余下的环节实施低成本或产品差异的策略。客户解决方案定位客户解决方案定位反映了战略定位的重心从产品向客户转移，它强调给客户带来的价值，以及客户的学习效应。全球500强企业之一的电子数据系统公司（ElectronicDataSystems,EDS）是实行客户解决方案战略的很好的例子。它的定位就是，为客户提供最好的服务，满足客户所有的信息管理方面的需求，它们为每一位顾客提供价位合理的量身定做的解决方案。作为客户解决方案的供应商，EDS的绩效评价指标是：多大程度上提升了客户的能力，帮助客户节省了多少经费？为了实现这些目标，EDS把它的服务扩展到那些原来是由客户自己来完成的活动，通过对IT

111技术的专注和运作经验的积累，它们能不断地降低成本、提高服务质量。在金融服务市场，美林银行首先引入了客户管理账户，这个账户是根据用户的情况定制的，客户可以选择不同的账单支付方式，不同的经纪人、共同基金、IRA账户、信用卡和查询账户等等。这项业务的推出使得美林银行迅速的走向成功。系统锁定的战略定位处于系统锁定战略定位的公司建立了行业的标准，它们是生产厂商大规模投资的受益者。微软和英特尔是最典型的例子。80%到90%的PC软件商都是基于微软的操作系统（比如Windows98）和英特尔的芯片（比如奔腾），它们之间的联盟被称为Win-Tel。作为一个客户，如果你想使用大部分的应用软件，你就得购买微软的产品。作为一家应用软件厂商，如果你想让90%的顾客能够使用你的软件，你就得把你的软件设计的和微软的操作系统匹配。微软和英特尔的成功不是因为最好的产品质量和产品的差异化，也不是因为提供客户解决方案，而是因为它们的系统锁定的地位。很早以前，苹果电脑就以良好的操作系统而著称，摩托罗拉生产的芯片速度也相当快。然而，微软和英特尔还是牢牢地控制了整个行业。在非高科技行业，黄页（TheYellowPages）是最常用的地址名录，它也在美国建立起了行业的标准。这项业务的模式很简单，但却有50%的毛利润。1984年，黄页市场开始向众多竞争对手开放，当时有专家预测，行业内企业的利润率要降低，大黄页的市场份额会急剧下降。然而，一段时间之后，大黄页依旧占据了这个市场的85%

112的市场份额，利润率也没有下降。这是怎么回事呢？原因就是黄页处在了系统锁定的战略位置——最好的企业都在大黄页上作广告，顾客也只买广告有价值的地址名录，当新的公司进入这个市场时，它们难以吸引大客户的广告，因为这些客户撤掉在大黄页上的广告的代价实在太大了，所以消费者并没有去购买新的地址名录。大黄页的盈利循环没有中断，它们的产品依旧处于领导地位。另外一个正在形成标准的行业是金融服务业。美国运通（AmericanExpress）是早期的签帐卡（chargecard）市场领导者。它的战略就是服务高端客户，尤其是那些经常出国的人。它们有句非常著名的口号，“没有运通卡不要出门”（Don'tleavehomewithoutit!）。它们在全球各地都有办公室，这使得运通公司处于客户解决方案的战略位置。相反，Visa和万事达的作法却不一样。它们设计了一个开放的平台，整个运营系统的所有要素——银行、商家和客户都参与到这个平台。它们创造了一个完善的营运循环——消费者喜欢被大多数商家接受的信用卡，商家喜欢大多数消费者使用的信用卡。这个策略产生了很强的系统锁定的效应，Visa和万事达创造并拥有了行业的标准。现在，Visa和万事达占据了流通卡的80%的市场。有意思的是，微软、英特尔、Visa和万事达都遭到了起诉的威胁。看来，过度的行业标准容易引来管制部门的注意。

113看了这几种策略之后，我们并不能简单地下结论，这三种战略哪个好，哪个不好。每种策略的执行者都是既有赢家，又有失败者。尤其是系统锁定战略，最后的成功者可能就只有一个。所以说，战略的选择最终还是要视具体环境而定。只不过，读了这篇文章之后，你的战略抉择应该可以放在一个更加宽广的范围里去思考，而不是仅仅局限于产品。现代企业管理的三个动向现代企业管理的三个动向随着信息技术的不断发展，知识经济正以其挡不住的魅力向各行各业渗透，现代企业管理首当其冲，逐渐走向组织结构扁平化、管理方式柔性化、办公方式分散化。第一个动向是组织结构的扁平化。精减中层，使组织扁平化将成为一种潮流。现代扁平化组织结构理论，是对传统科层化组织结构理抡的否定，它强调：1.系统。企业在分工基础上，应当更强调系统。一个企业组织是一个许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。2.减少中间层。组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。3.影响力。影响力并非完全来自于权威；还受其他因素的影响，如知识、信息、人格魅力等。4.分权。本世纪后半叶“分权”已成为一种潮流。柯达公司总裁罗勃脱说：“过去我们的机构臃肿庞大……

114唯一能使我们发挥协调作用的办法是缩小机构。”5.加大控制幅度。信息化、计算机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能。第二个动向是管理方式的柔性化。柔性管理是相对于刚性管理提出来的。刚性管理指“以规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。这是20世纪通行的泰勒管理模式。而柔性管理则是指“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠外力(如上级的发号施令)，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，成为企业在全球性剧烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。对柔性管理进行过深入探讨的郑其绪教授这样概括柔性管理的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。显然，在现代企业管理柔性化之后，管理者更加看重的是职工的积极性和创造性，更加看重的是职工的主动精神和自我约束。柔性管理在未来企业管理中的作用表现在：1、激发人的创造性

115在工业社会，主要财富来源于资产，而知识经济时代的主要财富来源于知识。知识根据其存在形式，可分为显性知识和隐生知识，前者主要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识，后者则指员工的创造性知识、思想的体现。显性知识人所共知，而隐性知识只存在于员工的头脑中，难以掌握和控制。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，单靠“刚性管理”不行，只能通过柔性管理。2、适应瞬息万变的外部经营环境知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性一方面要求战略决策必须整合各类专业人员的智慧；另一方面又要求战略决策的做出必须快速。这意味着必须打破传统的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过柔性管理，才能提供“人尽其才”的机制，才能迅速准确做出决策，才能在激烈的竞争中立于不败。3、满足柔性生产的需要在知识经济时代，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣也处在不断的变化之中，满足“个性消费者”的需要，对内赋予每个员工以责任，这可以看作是当代生产经营的必然趋势。企业生产组织上的这种巨大变化必然要反映到企业的管理模式上来，导致管理模式的转化，使柔性管理成为必然。

116第三个动向是办公方式方式的分散化。所谓办公分散化，也就是原来大家聚在一起的办公方式将逐步被分散方式所取代。因为有了互联网，办公地点无论在哪里，都不是一个问题了。互联网“即时通讯，资源共享”功能，可以使得跨国公司的全体员工的办公方式“物理上分散，逻辑上集中”，实现远程互通信息，协同作战。比较适合远程分散办公的行业是一些基于信息的制造、加工和传播类的工作。如计算机网络系统集成工程师、软件开发人员、网站网页设计和编程人员、工程设计人员、作家、编辑、记者、自由撰稿人、美术、广告设计人员、顾问和咨询人员等。他们的全部工作或大部分工作既可以在家里完成也可以通过国际互联网与他人协同完成。据统计，在美国已有3000万人在家中远程办公，占美国工作人口的16%—19%。Olsten公司2001年底进行的一次年度调查显示，56%的北美公司永久性或试验性地允许其雇员居家办公，这一比例比2000年上升了9%。其中82%的高科技公司、新闻媒体和出版业都推广了居家办公形式；保险公司紧跟其后，有67%；服务和批、零公司其次，为62%。公用事业和公交公司也搭上了这班车，其比例为71%。随着个人电脑和互联网应用技术的普及，居家办公在其他国家也呈快速增长之势。他们依靠一台计算机接入专网或者互联网办公，并能及时与组织沟通，与同事协同办公。据估计，办公方式由集中走向分散，将使城市交通流量减少30—40％，并大大缓解能源交通紧张和车辆尾气排放而引起的社会问题。信息高速公路建成之日，20—30

117％的白领可以在家中工作。也就是说，分散化办公将是未来社会的一种不可避免的发展趋势。对于社会来说，提倡符合有关职业性质的员工分散办公，一方面有利于精简机构，提高办事效率；另一方面可以促使相当一部分自由职业者、离退休干部、下岗职工投入就业或再就业的行列，有利于人尽其才、物尽所用和社会安定；对于城市交通和环保来说，如果5—10%的上班族居家办公，就相当于开通了1—2条地铁线路，大大缓解了上、下班高峰时段的交通堵塞程度；同时，有利于减少市区办公和生活（办公废纸、午餐饭盒等）垃圾，保护环境。对于公司来讲，安排一部分员工实行分散办公并实行目标和考核制度，可以减少昂贵的场租、办公费、通信费和管理费等，提高公司的劳动生产率。分散化办公给现代企业界管理带来很多新问题，这就是管理跨度、管理难度的增大。这无疑又是对管理者素质和管理方式的一种挑战：管理者需要眼观六路、耳听八方，需要做千手观音、千眼观音；相应的管理方式也要从传统的“刚性管理”向现代的“柔性管理”过渡。咨询中常常需要考虑的企业发展战略与管理提纲咨询中常常需要考虑的企业发展战略与管理提纲1．企业战略的定义从广义来说，企业战略包括了企业的宗旨，企业的目标，企业的战略和企业的政策。从狭义来说，企业战略则单纯指企业实现其宗旨和长期目标的一种比较宽泛和基本的计划及方法。特点（5个）第一个：企业战略不是对企业内部和外部环境中短中短期和非根本性变化的消极反应，而是对企业内部和外部环境中长期的根本性变化

118的积极反应。第二个：企业战略不是一组未来要达到的经济指标或以企业财务数据为基础的逻辑的推理的产物。第三个：企业战略的制定不仅要借助理性的思维和逻辑的推理而且也要借助想象和直觉等百理性的思维。第四个：企业战略并不只是企业高层者的美好愿望。第五个：企业战略必须靠企业高层管理者和专业管理人员的努力才能形成。2．企业战略的作用第一，企业战略回答了企业现处何处的问题，使企业明确了自的位置。第二，企业战略规定了企业的宗旨和目标。第三，企业战略包括了对实现企业宗旨和目标的途径和政策的选择。第四，企业战略胡助于提高企业活动的统一性和协调性。3．企业战略管理的过程模型企业战略管理的过程一般包括三个主要阶段：战略的制定；战略的实施；战略的评价和控制。4．企业在什么情况下会制订或修改其战略第一．纯粹从时间安排的角度考虑。第二．企业面临经营困难。第三．企业所处的内，外环境发生一些根本性变化。第四．

119企业战略的实施结果与原定和目标产生了重大差异，而且这种差异不是来自实施不利。5．宗旨：宗旨就是一个企业存在的理由或这个企业区别于同类企业特征。6．目标：企业的目标就是就是企业活动在一定时期所要得到的结果。7．战略：企业战略是实现企业宗旨的目标的手段或途径。8．政策：企业的政策是指导战略实施或实现目标活动的一般原则。9．中间计划：它是介于长期战略的行动方案之间的计划。10．预算：预算是以货币语言表达的行动案。11．战略的评价的控制：1。监视和分析企业内外环境的变化，并要据由此得到的信息重新评价企业战略的根据是否仍然成立。2。测定企业的表现。3采取必要的纠正活动，包括高整组织结构，人员安排，领导方式，资源配置等。12．企业战略管理者是企业战略管理主体，他们是企业内外环境的分析者；企业的战略制定者；战略实施的领导者和组织者；战略实施过程的监督者和结果的评价者。13．企业战略管理者的构成。14．经济导向：对财富的积累很感兴趣。15．新进入者的威胁：一个行业的新入进者将新的生产力和资源带进来，希望得到一定的市场份额，这对已处在该行业的企业是极大威胁。然而这种威胁的大小取决于进入障碍的高低和原有的企业可能产的反应。1.个在各方面的经济规模效益；2.产品的差异性或知名度；3.进入该工业的成本要求；4.不以企业规模为基础的成本优势；5.

120取得流通渠道的方便程度；6.政府的政策16．企业的内部管理包括五个职能领域：它们是计划，组织，激励，任用和控制。17．任用：作为一种管理职能有时又称为人力资源管理或人事管理战略决择导致新世界与和黄的差距荣膺2000年"全球千家盈利最高公司"名单榜首的和黄，连续10年平均每年为股东带来27.3%的回报。而在恒生工商分类指数中与之比邻的新世界，则在困局中今年交出了22年来第二份差的业绩表，时光倒流回1979年，当年新世界总市值超过和黄的买主长实14.5%，位列"华资五虎将"之首。两大华资集团的旗舰，面对相同的商业环境和要素市场，不过二十年时间，绩效上呈现出如此巨大的反差，值得企业家们思考。一、绩效　　要弄清和黄与新世界之异同，以及两者差距的形成过程，拟从1982年开始，这是李嘉诚作为和黄主席交出的首张成绩单，而在同一年郑裕彤则取代何善衡成为了新世界的主席；大致把终点放在2000年，因为两家回报迥异的公司在投资者心目中巳渐行渐远。　　（一）在确定发展路径上，和黄在多元化中持续涵盖地产,而新世界以地产为起点迅速多元化。两家不约而同地把自已逐步定位为工商类的综合企业。　　1

121．和黄作为从事综合业务的老牌洋行，在易主后进行了大幅的精简机构和业务重组，但又始终保持和凸现了其业务多元化的特性。其间除在地产发展上有过大手笔-1984年曾一掷20亿重建黄埔花园外，公司一直将物业出租列为主要嬴利来源之一。　　2．本以地产上市起家的新世界发展，四年后的1976年即收购了47.47%的新世界酒店的股权，并将其作为经营酒店业务的旗舰；公司其他一些投资，显示它很早就选择了多元化。　　两家公司的年报（附表一）和80年代中各自拓展的行业（附表二）也能作为佐证。　　（二）在大力扩张期间，和黄精心部署、进退有据;而新世界率意而为、四方出击，直接影响到核心竞争力的提升，在经营绩效上由些微差距，必然演变成云泥之别。　　1．李嘉诚以长实6.93亿港元资产控制了市值62亿的和黄，韬光养晦三年后走上前台，逐步演绎其发展大计，到1989年和黄盈利即达60.8亿港元，等于当年购价的10倍。　　2．郑裕彤兴建香港会展中心成功的光环，掩盖了80年代新世界在其他领域投资平平的记录，使他得以全身而退。　　（三）在步入成熟阶段后，和黄深具视野、整合资源、开拓业务和新世界超常发展、偏离主业、负债累累，两者在投资者心目中泾渭分明。　　1．和黄在1989年终于确定了其发展路向。整个90年代直至今日，始终坚持围绕核心业务，集中全部资源作纵向或横向的发展，从而取得了骄人的业绩。

122　　2．在父执荫庇下工作了17年的郑家纯，在1989年接掌帅印后，欲引领新世界作超常发展，令公司陷于困局。待郑裕彤收拾残局后，郑家纯扩张步伐迈得更急，偏离核心业务更远，债台筑得更高，市值现今巳跌至100多亿港元。二、战略　　和黄同新世界的两代掌舵人有太多的相似之处，然而前者作为一家绩优企业集团，给所有的利益相关者都带来了丰厚的回报；而后者则让投资者只剩下失望。表象的背后有一个答案，两家在战略抉择上的差异决定了其它一切的差异。　　（一）发展战略　　1．前瞻下的与时俱进、致胜之道在持之以恒、远大策略以增值为本、权变而避险--这些战略法则的妙用，把和黄造就成目标明确、高瞻远瞩、精明练达的企业。　　●八十年代一手抓精简机构、整合资源、筛选业务，一手抓并购企业、分拆上市、扩充实力，和黄奉行的战略是从两个方向着力，最终形成其核心业务。进入九十年代后，其战略是一切围绕核心业务，在全球范围内构织价值链直至价值网。面对今日全球经济低迷，质优价平的资产俯仰皆是，坐拥千亿实力的李嘉诚又选择了加速实施其既定目标的战略。　　●惊人的持久力是和黄发展战略的主要特质之一。核心业务一经确定，公司便倾其资源，持续作横向或纵向的拓展。　　●

123实现预订的长远发展策略，必须具备付诸行动的财力。和黄财力的积聚源自其统一发展战略下不同阶段的经营溢利，而流向以实现战略目标为主的核心业务。　　●知道何时应该退出，绝不对某项业务情有独钟，和黄的权变引人关注。1989年它断然结束了经营上百年并以此起家的贸易业务，把资源集中转到具有核心竞争力的业务上。　　2.郑家纯获加拿大工商管理硕士后返港，从低级职员做起，经过17年商海的浸润，绝非碌碌之辈；新世界一早就选择多元化的发展战略，并不有悖于经济学理论和市场诉求。而在实际运作中，缺乏核心竞争力的企业组合、忽视短期效益的专注远景发展、不合时宜的蹩脚射门，正是这些让成功总是同新世界擦肩而过。　　●70年代尖沙咀项目和80年代会展中心项目两大杰作，本显示出新世界在该行业的强大竞争力，其间却忽略了土地储备而自伤其羽，表现出十分不智；其它投资则涉及领域庞杂，核心业务模糊，协同作用薄弱，一些项目相继成为负担，使企业总是处于多元化的过程之中，以一群没有核心基调的公司组合，推行发展战略只会沦为侈谈。　　●郑家纯忽略了自家主要盈利来源的特质：高档物业收租只可提供长期稳定收入，地产发展却缺乏土地储备，酒店业更受制于各种因素，而其它非地产投资，都不可能短期内提供高回报。市势一旦逆转，新世界便陷入了被迫出售优质物业减债-降低盈利能力-债负日重的恶性循环。没有适时和适量的现金流入，远大的美景对新世界只能望梅止渴，而投资者也会拒绝接受画饼充饥。　　●

124新世界长期远离股市收购战，待其醒悟时，早巳错过了收购英资而迅速扩张的大好时机。其后的收购置地、永安集团、恒昌，无一不是铩羽而归，除时不我予外，主要竟是战术上的失误而关闭了其成功之门。　　（二）行业战略　　1．企业集团在多元化中，行业的合理限度--4到5个产业领域、行业的选择条件--3高"高壁垒、高增长、高回报"、行业的追求目标--业内的No1或No2；绝大部分企业对此知易行难，而流于坐而论道，独有和黄确是坐言起行，把发展战略演绎成案例。　　●用了约8年的功夫，以卖出百年祖业为标志，和黄在1989年确定了在地产、港口、电讯、零售、能源5大行业内发展。其后亦进行过多次收购合并、资产买卖及私有化活动，大的举措包括在1997年，为配合控股公司长实重组而购入长江基建，然各种整合后的业务布局，始终维持在5大主业领域中。　　2．新世界的行业战略脉络不清，最清晰之处反在令人扼腕之处。　　●成立于1970年的新世界，两年后以地产类骑牛上市，集资额超过长实一倍。全部资金用于从太古手中购进尖沙咀地皮，用以建造新世界中心，80年代兴建会展中心。两大杰作使公司业绩到1988年仍能不过不失，市场位置紧随长实、新鸿基之后。本在地产发展行业具有一定的核心竞争力，轻言放弃无疑是自取其短。　　●除服务部门的业绩差强人意外，论及行业翘楚，绝对与新世界无缘。新世界基建（301）的市值不到长江基建的1／10，而电子基建更处于播种阶段。至于电讯业务及电子商贸，在港同业中位属包尾。

125　　（三）地域战略　　1．GE前副董事长保罗·弗里斯科认为，必须在坚实的基础上跨入全球化。新CEO伊梅尔特强调，一旦选择了这种新的增长方式就不能半途而废。韦尔奇则提出，企业成功的规则只有一个，最终以国际市场上的占有率获胜。和黄在推行地域战略时的抉择，又一次印证"英雄所见略同"。　　●80年代前期，处于重组、关闭和卖掉阶段，为适应整合的需要，和黄以退为进，在1982年将3项英国业务出售给有关公司；1983年撤离菲律宾；1984年出售和记环境服务80%的股权予英Brengreen（Holdings）plc.。　　●80年代后期，在精心部署下，和黄又义无返顾而张弛有道地推进地域战略。整个90年代直至今日，它锲而不舍的在全球范围里营造电讯和港口两大网络，在亚太区编织零售网，投资能源业务。不断因应市场作出调整的结果，使其达至既定目标的成本更为低廉，。　　●和黄的地域战略证明了一个规则，能够掌握命运的公司全靠市场开发。走出香港后的第十年，即1997年的海外业务（不计内地）巳分别占和黄营业额和利润的19.6%和38.9%。今天它巳在28个国度里集中开展各类核心业务，随着市场占有率的不断提高，其海外业务的盈利能力也不断提升，2000年巳占到集团纯利的70%。　　2．1982年在广州兴建酒店，1985年进军多伦多的房地产，新世界实施地域战略可谓早着先手，然同它推行多元化一样，似乎永远只钟情于过程，太久而又无合理回报的等待最终让投资者彷徨离去。

126　　●新世界自80年代中开始投资海外，先后涉足加拿大、新加坡、越南、美国等地的房地产、酒店、电脑制造、娱乐场等。并非香港主业壮大后的自然延伸，缺乏理念下势必无法形成规模或行业优势，非谋定而后动的零散投资注定难成大气候。　●作为国内最大的外商直接投资者之一，过去20年中新世界在23个省市共投入资金逾40亿美元，涉足房地产、基建、酒店、服务、百货等。为经营这些项目，分别于1995年分拆新世界基建（301）和1999年分拆新世界中国（917）在港上市；同内地经济持续高增长相背弛，在香港资本市场上所获评价甚低，两家总市值一共还不到150亿港元，每股市值仅为净资产值的1／6。未曾受惠的新世界，似乎对其地域战略仍充满信心，最近宣布未来8年中，仅在京城一地就将再投资100亿元。　　（四）财务战略　　1.李嘉诚曾说"公司有了Profit，但没有Cashflow时，业务大都会撞板。"同时强调，"每一个主导的人，一定要知道他的Cashflow的情况。"足见他对财务战略巳具深刻的认识。和黄选择稳健为先、融资有道、避险有方的财务战略也就绝非偶然，上年《FinanceAsia》评选该公司的财务董事为香港最出色的财务总监确是名实相符。　　●由于70年代里曾出现债务危机，迫使原股东痛失控制权，前车之鉴使和黄十分重视对财务风险的控制，一直坚持走稳健发展之道（附表三）。这种安排下，使和黄今日手持的现金远远超过负债，同时也确保它能紧紧抓住每一次令人振奋而富吸引力的投资机遇。

127　　●和黄深谙资本市场的运行规律，在财务战略上屡占先机。融资有道绝非浪得虚名，　　在1987年10月全球股灾前夕，顺利完成供股集资37亿，使公司在灾后可挟巨资扩张业务。1997年初抓往市场资金充裕之机，组织了120亿港元的5年期银团贷款，并于8月在环球市场发行总值20亿美元的10-40年期债券，极大地改善了公司的现金流量，使之安然渡过亚洲金融风暴。　　●维持低借贷水平和稳步的经常性收益基础，在具有竞争力的核心业务领域进行适度扩张，按恰当的风险水平投资符合条件的海外市场，足以见到规避风险是和黄财务战略的核心部分。以凤险管理及控制为主的整体财务和融资有一系列的锁定。　　2.新世界在财务战略上则陷入了一个无法解脱的怪圈，即实力有限、急待扩充-分折而非并购、借贷而非集资-回报有限、债台趋高-出售优质资产减债、公司盈利能力下降-造成企业日积贫弱。　　●第一代在股市收购中长期不够进取，而郑家纯的拓展多不顺畅，几家上市公司基本上是从家族企业周大福中衍生而出；由于惧怕控股权不稳，大股东蓄意远离资本市场，20多年中未发过新股，对市场的利用仅限于发行有限的认股证和可换股债券。股权摊薄之忧减轻的同时，银行债负则日趋沉重（附表四）。　　●市场认同负债经营，亦可接受短时的高负债，然长期超越限度则会泯灭市场的信心。新世界长期的重债在吞噬其盈利的同时，也吞噬掉资本市场的认同。

128　　（五）人才战略　　1.握有运筹帷幄大权的同时，李嘉诚为和黄聘请了出色的专业管理人员，放手让其全权管理业务，利用专才增值，采用这种亚洲公司殊不多见的做法，被人评为"既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。"　　●以高层管理人员为例，组成极具多样化，有股东的直接代表与香港本埠的俊彦，也有来自彼邦的管理专家。来源又各不相同，有从新购企业中发掘人才；而由内部培养和提升则更显功力，在过去10年里，和黄高级行政管理人员的流失率低于1%，现任董事总经理霍建宁亦是1979年进入公司，从低层的会计主任做起。　　●和黄对董事和执行董事的不同设置，使治、理功能得于和谐统一。现任董事中除香港汇丰总经理柯清辉外，其余6位均为德高望重之辈，作为不同的专业人士，其行尊的地位和丰富的经验，对和黄的经营决策将十分有助。不计李嘉诚父子，其余6位执行董事（即高层管理人员）中，4位在48岁左右，其它两位担当使命也始于45岁左右，管理班子的丰富创意得以充沛精力的支撑，使得和黄业务拓展和回报屡有惊人之举。　●李嘉诚认为士气是企业实施战略时的三大要素之一。在人尽其才的前提下，给人以良好的待遇，早在1995年霍建宁的年薪巳达2100万，这还不包括股票期权。同时，要注意给人提供发展的平台，让公司的业绩100%同员工挂钩。　　2.

129尽管按照现代企业的模式进入了资本市场，新世界从未摆脱家族式管理的影响，人才战略上的缺失，必定窒碍企业的发展。　　●郑家纯虽拥有加拿大工商管理硕士的头衔，但新世界董事会的架构未必让人认同。在集团的15名董事中，除他之外，仅另设一名执行董事（71岁），管理权力如此高度集中，一言堂在所难免，个人顺手之时即是企业坎坷之始。　　●如拿两家董事会相对照，差异则更加明显（附表五）：　　注：管理人员即执行董事　　（六）组织战略　　1．审视和黄的组织结构，必须承认其成功绝非侥幸。因应发展战略的需要，整合业务和调整架构同时并举，集团层面上到1996年巳基本形成了标准的矩阵型组织的形式，由五大控股公司分别统领核心业务的配置告完成（附表六），组织架构清晰，管理层次简单，决策和营运分离，和黄遂进入了更加健康发展的轨道。　　2.在组织结构上新世界难以让人称许。2000年营业额不及和黄1／4，然附属公司、联营公司及共同控制实体总数则比和黄多一倍，达285家（其中控股公司61个）；在175家附属公司中竟有控股公司50个。　三、结论　　在同一大背景下，两大华资集团由于各自的战略运作，划出了相距甚远的发展轨迹。对如此结局，我们从中有何感悟和借鉴，这才是关注的要旨。　●

130集中资源，择定主业后尽快在市场上抢占份额，形成规模，确立领导地位。方向一经确定即坚持不懈，创出做大、做强的局面绝无可能毕一功于一役。　　●新世界业务庞杂，而国内一些公司涉足的行业更宽；和黄整合进行了13载，而今日市场绝无耐心等待。固本强身是开拓的基础和起点，施以减法管理整合时，先打理好现有业务，以维系公司持续和比较均衡的竞争优势。　　●整合的同时，积极寻求现金流充裕、具有规模和整合潜力的企业，以有效并购求得迅速扩张。　　●和黄的良好状态缘于对冒进的反思，新世界眼前的困局源于对超常发展的承袭，稳健的财务战略应视为长期战略之本。　　●和黄与新世界的差异还在于如何利用资本市场。中国股市拥有6千万股民，政府对资本市场的政策取向日趋积极；全国居民储蓄额高达7万亿。对资本市场的利用应成为重点，透过股市扩张财力，在市场运作中更加游刃有余。　　●公司人才战略必须走向前台、走向动态和走向前瞻，适应薪酬管理个性化的趋势，向核心业务、关键岗位和管理人员倾斜。　　●从制订组织战略上考虑，管理改革应着眼于适应未来发展的需要，规划适合公司状况的最佳组织形式，既符合资本市场的诉求，又能充分发挥企业的活力。　　伐柯伐柯，其则不远。希望通过对和黄与新世界差异的解读，让我们对企业制订和实施发展战略有清晰的理解。

131企业战略控制一）战略失效及对策企业战略在实施的过程中，有时与人们的期望并不一致，当出现非理想状态时，在战略学上称之为战略失效。战略失效按时间来划分有早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型.一项战略开始实施时，就有可能遇到早期失效。实践表明，大量的战略实施早期失效率特别高，这是因为新战略还没有被员工理解和接受，或者实施者对新的环境、工作不适应。战略决策者对这种早期失效不可惊慌失措，更不可对新战略失去信心，暂时的挫折并不意味着战略的不合理。战略控制时必须考虑效果的“延滞效应”。度过早期失效后，就可能使工作步入正轨，而使战略进入平稳发展阶段。这时可能会出现战略偶然失效，在上图中，以“浴盆曲线”的盆底部分表示，所谓偶然失效是指在战略的平稳实施阶段所出现的一些意外情况。当处于偶然失效时，战略决策者决不可以掉以轻心，而是应该及时、慎重的处理，维持战略的平稳推进，一般战略偶然失效的概率比较低。度过偶然失效期后，随着时间的推移，由于外部环境的变化使得战略的实施受到了一定程度的阻碍，因而企业战略进入了“晚期失效”阶段。此时，战略决策者应该适应外部环境的变化，调整转移战略，积极创造条件推进战略。战略失效的“浴盆曲线”

132，揭示了战略在不同时间段内效率高低的规律，分析了不同阶段战略失效的本质区别，为制定正确的战略实施控制策略提供了理论依据和战略推进方法，同时，还可以防止战略在早期时失效的阶段来回折腾，又避免了晚期失效阶段慌忙修改或固执原状的错误；它使战略实施控制过程既有阶段性，又有相互联系，协调发展的连贯性。二）战略控制的概念企业战略管理中的一个基本矛盾是既定的战略同变化着的环境之间的矛盾。企业战略的实施结果并不一定与预定的战略目标相一致，产生这种偏差的原因很多，主要有三个方面的原因：1、制定企业战略的内外环境发生了新的变化。如果在外部环境中出现了新的机会或意想不到的情况，企业内部资源条件发生了意想不到的变化，导致原定企业战略与新的环境条件不相配合。2、企业战略本身有重大的缺陷或者比较笼统，在实施过程中难以贯彻，企业需要修正、补充和完善。3、在战略实施的过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了战略计划的预期目标。如某些企业领导采取了错误的措施，致使战略实施结果与战略计划目标产生偏差等。对以上企业活动与预定的战略目标偏离的情况，如果不及时采取措施加以纠正的话，企业的战略目标就无法顺利实现，要使企业战略能够不断顺应变化着的内外环境，除了使战略决策具有应变性外，还必须加强对战略实施的控制。

133战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。三）战略控制的内容与作用对企业经营战略的实施进行控制的主要内容有：1，设定绩效标准。根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。2，绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。3，设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。4，监控外部环境的关键因素。外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础，这些外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给与充分的注意。5，激励战略控制的执行主体，以调动其自控置与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。企业经营战略的控制在战略管理中的作用主要表现在以下几个方面：1)

134企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。战略决策仅能决定那些事情该做，那些事情不该做，而战略实施的控制的好坏将直接影响企业战略决策实施的效果好坏与效率高低，因此企业战略实施的控制虽然处于战略决策的执行地位，但对战略管理是十分重要的，必不可少的。2)企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。企业战略实施的控制能力强，控制效率高，则企业高层管理者可以做出较为大胆的、风险较大的战略决策，若相反，则只能做出较为稳妥的战略决策。3)企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合实际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。4)企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。四）战略控制的基本特征战略控制的基本特征主要有以下几个方面，它是对战略控制的一些基本的要求：1、保证适宜性判断并保证企业战略是适宜的，首先要求这个战略具有实现公司既定的财务和其他目标的良好的前景。因此，适宜的战略应处于公司希望经营的领域，必须具有与公司到的哲学相协调的文化，如果可能的话，必须建立在公司优势的基础上，或者以某种人们可能确认的方式弥补公司现有的缺陷。2、保证可行性

135可行性是指公司一旦选定了战略，就必须认真考虑企业能否成功的实施。公司是否有足够的财力、人力或者其他资源、技能、技术、诀窍和组织优势，换言之，企业是否有有效实施战略的核心能力。如果在可行性上存在疑问，就需要将战略研究的范围扩大，并将能够提供所缺乏的资源或能力的其他公司或者金融机构合并等方式包括在内，通过联合发展达到可行的目的。特别是管理层必须确定实施战略要采取的初始的实际步骤。3、保证可接受性可接受性强调的问题是：与公司利害攸关的人员，是否对推荐的战略非常满意，并且给与支持。一般来说，公司越大，对公司有利害关系的人员就越多。要保证得到所有的利害相关者的支持是不可能的，但是，所推荐的战略必须经过最主要的利害相关者的同意，而在战略被采纳之前，必须充分考虑其他利害相关者的反对意见。4、调节整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性企业的整体是由局部构成的。从理论上讲，整体利益和局部利益是一致的，但在具体问题上，整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节，如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作，就不可能取得预期的控制效果。企业的整体是由局部构成的。从理论上讲，整体利益和局部利益是一致的，但在具体问题上，整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节，如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作，就不可能取得预期的控制效果。

1365、适应多样性和不确定性战略具有不确定性。公司的战略只是一个方向，其目的是某一点，但其过程可能是完全没有规律、没有效率和不合理的，因此这时的战略就具有多样性。同时，虽然经营战略是明确的、稳定的且是具有具有权威的，但在实施过程中由于环境变化，战略必须适时的调整和修正，因而也必须因时因地的提出具体控制措施，这即是说战略控制具有适应多样性和不确定性的特征。6、保持弹性和伸缩性战略控制中如果过度控制，频繁干预，容易引起消极反应。因而针对各种矛盾和问题，战略控制有时需要认真处理，严格控制，有时则需要适度的、弹性的控制。只要能保持与战略目标的一致性，就可以有较大的回旋的余地而具有伸缩性。所以战略控制中只要能保持正确的战略方向，尽可能的减少干预实施过程中的问题，尽可能多的授权下属在自己的范围内解决问题，对小范围、低层次的问题不要在大范围、高层次上解决，反而能够取得有效的控制。五）战略控制有效的条件企业经营战略控制的有效需要有一定的条件，主要如下：1，必须要有经营战略规划和实施计划。企业经营战略控制是以企业的经营战略规划为依据的，战略规划和实施计划越明确、完整和全面，其控制的效果就有可能越好。2，

137健全的组织机构。组织机构是战略实施的载体，它具有能够具体的执行战略、衡量绩效、评估及纠正偏差、监测外部环境的变化等职能，因此组织结构越是合理、明确、全面、完整，控制的效果就有可能越好。3，得力的领导者。高层管理者是执行战略控制的主体，又是战略控制的对象，因此要选择和培训能够胜任新战略实施的得力的企业领导人。4，优良的企业文化。企业文化的影响根深蒂固，如果有优良的企业文化能够加以利用和诱导，这对于战略实施的控制是最为理想的，当然这也是战略控制的一个难点。六）影响战略控制的因素和趋势在制定和实施战略的过程中，必须同时考虑现有的定量分析因素、信息上的缺陷因素、不确定性因素、不可知的因素以及人类心理等因素。在这些因素中，有一些是企业的内部的特点，正是这些特点才使统一行业中的各个公司有所差异。另一些因素由于受到行业性质和环境的制约，则使一个行业中的企业战略较为相似。无论何种行业，尽管各种因素的影响力度不同，但影响战略控制的因素可以分为三类：需求和市场资源和能力组织和文化这三类因素在现代企业及当前的经营环境中呈现如下趋势：1，

138更加重视质量、价值和顾客满意。不同的需求驱动因素（如便利、地位、风格、属性、服务等）在不同的时间和地点扮演了不同的角色。现代的顾客在做出购买决策时更加重视质量和价值。一些卓有成效的公司致力于提高质量，同时降低成本，它们的指导思想是持续不断的用更少的成本提供更多的东西。2，更加重视客户关系建设和竞争导向。现代企业关注于培养顾客的忠诚度，从交易过程转向关系建设，和企业的关联者保持和谐融洽的状态。3，更加重视业务流程管理和整合业务功能。现代企业从管理一系列各自为政的部门转向一系列的基本业务流程，企业组成跨部门的工作团体管理这些基本流程。4，更加重视全球导向和区域规划。现代企业的边界日益扩张，无国界经营成为发展潮流。当企业进入国外市场时，必须转变传统风气去适应当地的影响力量。企业必须从全球化的角度进行战略思考，但战略计划和实施却是区域化、当地化。5，更加重视战略联盟和网络组织。一旦企业全球化，他们就会意识到无论他们多么大，他们已经失去了保证成功的某些资源和能力。考虑到完整的价值链，他们认识到了和其他组织进行合作的必要性和重要性。高层管理者把越来越多的时间用于设计战略联盟和网络组织上，以此形成竞争优势。6，

139更加重视权势架构及其影响。任何组织都存在利用权势实现个人或集团利益现象，在许多时候，企业的战略决策就是由权势决定的。现代企业面临的复杂环境决定了人们在目标、价值观念、利害关系、职责和认识上的分歧，同时彼此对对方由控制权，在某种程度上依赖对方。七）战略控制的方式从控制时间来看，企业的战略控制可以分为如下三类：1，事前控制。在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到企业高层领导人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过企业的领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。一般有三种类型的预测因素：（1）投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。（2）早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。（3）外部环境和内部条件的变化，对战略实施的控制因素。2，事后控制。这种控制方式发生在企业的经营活动之后，才把战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期的讲战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。事后控制的方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。

140（1）联系行为。即对员工的战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨；同时，通过行动评价的反馈信息修正战略实施行动，使之更加符合战略的要求；通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的战略意识。（2）目标导向。即让员工参与战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可以看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为战略推进增添动力。3，随时控制。即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。应当指出，以上三种控制方式所起的作用不同，因此在企业经营当中它们是被随时采用的。从控制主体的状态来看，战略控制可以分为如下两类：1，避免型控制。即采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要控制的目的。如通过自动化使工作的稳定性得以保持，按照企业的目标正确的工作；通过与外部组织共担风险减少控制；或者转移或放弃某项活动，以此来消除有关的控制活动。2，

141开关型控制。开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是：在战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关的开与止。开关控制方法的具体操作方式有多种：（1）直接领导。管理者对战略活动进行直接领导和指挥，发现差错及时纠正，使其行为符合既定标准。（2）自我调节。执行者通过非正式的、平等的沟通，按照既定的标准自行调节自己的行为，以便和谐作者配合默契。（3）共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致，在战略行动中表现出一定的方向性、使命感，从而达到殊途同归、和谐一致、实现目标。开关控制法一般适用于实施过程标准化的战略实施控制，或某些过程标准化的战略项目的实施控制。从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分为如下五种：1，财务控制。这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。2，生产控制。即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。3，销售规模控制。销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。4，

142质量控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，好包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量，因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程，质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。5，成本控制。通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的，成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制重要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。企业战略控制组织方案根据企业战略控制理论，结合企业的实际情况，战略控制可以采取以下的组织方案。1、成立战略领导小组为了保证公司战略的有效实施，除了战略委员会负责公司战略方向的重大决策外，公司需要建立战略领导小组，负责公司战略具体的推进、实施与监控，以保证公司战略目标的有效实现。1）战略领导小组的组建原则（1）确认首要领导的原则。即根据环境的变化和企业要实施的战略要求，选择合适的首要领导，再结合首要领导的素质与能力，让其发挥企业战略实施的核心作用，一般企业的战略领导小组由公司首席行政官负责，如总经理或首席执行官。（2

143）由首要领导组阁的原则。即由已经确定的首要领导来确定战略领导小组的其他成员。这其中再配以适当的监督机制，以保证战略领导小组的万无一失。（3）能力相配的原则。指战略领导小组内部成员的能力应该相互补充，相互匹配。既要根据战略管理对领导能力的要求和企业内外环境的变化，选择具有首要领导不具备的能力的人进入领导小组，以弥补首要领导的不足，一般的做法是选择企业关键业务的负责人作为战略领导小组的成员。（4）协作原则。即在组建领导小组的人选时应该考察其成员的合作性，选择具有合作性的人员进入领导小组，以建立小组内部和谐的人际关系，增添必要的润滑剂。（5）优化组合原则。即在组建领导小组时，可能会有众多的人员搭配方案，这时应该选择最佳或满意的方案来实现组建目标。这样，便于实现能力匹配的要求和有利于战略的制订以及有效的执行。2）组建战略领导小组的途径选择根据已经确定的战略领导小组的组建原则，就可以着手进行具体的组建。由于各个企业的实际情况不同，由此产生了不同的组建途径。（1）调整现存的领导小组成员，使之成为新的战略领导小组的成员。即依靠现存的领导小组来负责新的战略领导职能，对其只做局部的调整和必要的培训，以适应新的要求。这样做的优点在于：①现有的领导小组成员熟悉内部情况，便于开展工作；②领导小组内成员相互了解，便于合作；③可以保持企业领导的连贯性，也可以树立典范，增强企业的凝聚力。

144（2）选聘新人来组建新的战略领导小组。这是在企业内部不具备合适的人选时才做出的选择。在一定的条件下，它反而会更好更快的贯彻新的战略。采用这种途径的好处在于：挑选对新战略有信心的外部人员，能够避免现任领导成员面临的障碍，可以使他们更加顺利的进入新的角色和履行新的使命；同时，新的工作会使新的人选产生新鲜感，特被容易激发人的活力，使之创造性完成使命；另外，新人选受企业人际关系和旧秩序的影响较少，可以更加超脱的推行新战略。当然，选用新人选也会有一些弊端，例如新人选对环境不熟悉，需要花费大量的时间、精力去了解情况；另外，新选人员容易受到原来领导成员或企业其他员工的排斥。因此，采用此途径应该在详细、审慎、妥善的分析之后与安排之后，并配合一定的时机，才能够使用。3）战略领导小组的成员构成建议由于公司的战略实施涉及到公司的各个方面，所以战略领导小组的成员也要包括公司的各方面人员。一般来讲，公司的战略实施主要从五个方面进行，既：总发展战略、财务分战略、人力资源分战略、管理体系分战略、营销分战略，所以除了战略委员会之外，公司的战略领导小组也需要从以下几个方面设置。根据战略领导小组的组建原则、途径以及企业的实际情况，一般可以按以下方式组建战略领导小组：战略领导小组组长：公司总经理

145战略领导小组副组长：公司各副经理战略规划分组组长：公司总经理战略规划分组组员：公司相关的战略规划管理人员财务分组组长：分管财务副经理财务组组员：公司相关的财务管理人员及外部专家人力资源分组组长：分管人力资源副经理人力资源分组组员：公司相关的人力资源管理人员及外部专家营销分组组长：分管营销副经理营销分组组员：公司相关的营销管理人员及外部专家管理分组组长：分管管理体系副经理管理分组组员：公司相关的管理人员及外部专家管理分组组长：分管管理体系副经理管理分组组员：公司相关的管理人员及外部专家战略领导小组负责制定公司的战略实施计划，并指导相应的业务部门和管理部门将公司的战略实施计划分解成公司各方面工作的年度工作计划。战略领导小组负责定期审计公司的战略及其实施执行情况，并对战略实施过程中出现的问题进行分析和整理，同时对公司战略的推进、修改、调整提出建议后报公司战略委员会讨论并通过后予以实施。战略领导小组负责监控公司战略实施过程中的特殊情况，并及时的将问题提交战略领导小组组长组织研究，并将研究结果报战略委员会批准确认。

146由于战略领导小组和企业的大部分行政管理职能相重合，所以战略领导小组要负责制定保证公司战略实施的相应的职能政策，并负责其监控和推进。战略领导小组对战略实施的保证分为事前控制，既通过制定战略实施计划予以保证；事后控制，主要通过召开年度战略审计会议，对企业战略的实施情况和战略环境进行评估，以对战略本身或战略实施计划做出调整和修正；随时控制，既战略领导小组通过监控战略实施过程中的异常情况并作出相应的处理来保证企业战略的有效实施。4）对战略领导小组人员的激励战略领导小组人员是实施企业战略的关键因素。战略领导小组人员的积极性将直接关系到企业管理的成效。实践已经证明，即使干劲十足的战略领导小组人员也需要激励。只有激励，才会强化战略领导人员的战略行动，促使其进行各种创新性的变革。因此，激励在战略管理中具有非常重要的作用。

147对战略领导人员的激励，其目的就在于促使企业战略领导人员对长期目标、战略计划和创业精神有足够的重视，鼓励其及时创造性的调整战略行为，以调动和维持战略领导人员实施战略管理的积极主动性。激励的形式一般可以分为物质的和非物质的。物质的激励之增加工资、发放奖金、提高其生活待遇（如住房、福利）等；非物质激励指表扬、记功、颁发奖状等精神奖励。在实际运作中，把激励程度和战略活动绩效挂钩，根据绩效的大小来确定具体的激励措施。这样，正确的衡量战略管理人员的绩效，便成为激励的关键。由于企业日常经营活动常常与战略活动交织在一起，因此要将战略活动和作业活动进行正确的区分，建立双重结构、双重预算和双重绩效评估系统，以便正确实施对战略行动方面的激励。为了对战略行动进行必要的激励，应该做好以下几个方面的工作：a)正确区分战略实施阶段，明确具体工作步骤和责任。b)根据战略目标，确立各个阶段应该取得的成果及应该达到的程度。c)按战略考核标准进行多方式的评价、考核。d)对战略实施过程中领导人的行为的努力程度进行正确的评价，给与奖励，以强化这种行为。所以，除了公司通常的经营管理中的激励方法之外，需要建立一套公司战略实施与执行激励方案，该激励方案应当由战略委员会制定，并由战略委员会考核战略领导小组对战略实施的开展与完成情况，并根据考核结果对战略领导小组成员予以激励兑现。对战略领导小组的考核内容主要为年度战略目标完成情况和战略实施、推进与监控工作的开展情况。具体指标分为财务指标、市场指标、管理体系指标以及其他战略性指标。指标的确定依据公司战略实施计划制定并确认，而公司的日常经营管理运作绩效考核主要以公司的年度工作计划和月度工作计划为依据。2、建立战略控制系统和战略控制网络在建立了战略领导小组之后，企业还要建立一套战略控制系统和控制网络，由战略领导小组的各个部分分别负责对公司战略的相关方面的实施进行监控与推进。

148在战略实施的控制系统中有三个基本的控制系统，即战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统。战略控制是以企业高层领导为主体，它关注的是与外部环境有关的因素和企业内部的绩效。这一部分战略控制职能由战略领导小组的战略规划分组负责，主要是对公司业务战略的目标和标准的完成情况和战略环境进行监督和审计。业务控制系统是指对企业的主要下属单位及主要战略职能的控制，包括战略经营单位和职能部门两个层次，他们关注的是企业下属单位在实现构成企业战略的各部分策略及中期计划目标的工作绩效，检查是否达到了企业战略为他们规定的目标，这一部分战略控制由战略领导小组的其他分组分别监控相关的战略职能实施情况，并提出改进措施，主要是对各职能战略的目标和标准的完成情况和战略环境进行监督和审计。作业控制是对具体负责作业的工作人员的日常活动的控制，他们关注的是员工履行规定的职责和完成作业性目标的绩效，作业控制由各级层主管人员在日常工作中进行，战略领导小组只是负责检查和监督。战略控制系统的特点主要是指战略控制系统与业务控制系统的特点，它们有三个共同点，即：控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系。有效的战略实施的控制与评价必须将控制目标和各特定系统的绩效标准相联系，与资源的分配导向相联系，与外部环境的关键因素相联系，这样做将有利于明确战略计划和人们的行为目标之间的联系。

149控制要与激励相结合。一般来说，当人们的行为取得符合战略需要的绩效时会得到激励，但在平时人们的行为期望目标是不十分清楚的，而有效的战略实施的控制提供了控制的标准，使人们的期望目标明朗化、具体化，它提供了人们行为的期望和战略目标之间的清晰联系，这时的控制评价就具有激励性的特点，这对有效的实施战略十分有用。控制系统有评价指标和标准，该指标和标准可以告知管理者在战略实施过程中存在的潜在问题或偏差，是管理者能够及早警觉起来，提早纠正偏差。应当指出，这两种控制系统还有四个基本区别，即：执行的主体不同，战略控制一般主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行。战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。战略控制的目标比较定性，不确定，不具体；业务控制的目标比较定量，确定，具体。战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。企业的战略领导小组应当依据以上的原则开展自己的战略控制工作。在确定了战略控制系统之后，在此基础上企业要建立具体的战略控制网络，以保证战略控制工作能够切实可行的开展。

150通过战略控制系统对战略领导小组内部进行了具体的分工之后，战略领导小组各方面的工作开展应当遵循一定的战略控制过程进行，战略控制过程一般由三个方面的活动所组成。（1）确定定性的和定量的目标，并与产业内优秀的企业相比较，根据目标制定出评价标准。（2）执行过程中经过信息反馈回来的实际效果来进行控制。（3）经过比较后反映出来的偏差，以及针对偏差采取的纠正行为。这三个方面结合在一起，形成一个战略控制网络。企业战略控制与评价标准是进行战略控制的首要条件。评价标准采用定量和定性相结合的方式。无论是定量还是定性指标，都必须与企业的发展过程做纵向比较，还必须与行业内竞争对手、产业内业绩优异者，其他参照企业进行横向比较。实际工作成果是战略在执行过程中实际达到目标水平的综合反映。通过信息系统把各种战略目标执行的信号汇集起来，这些信号必须与战略目标相对应。要获取实际的准确成果，必须建立管理信息系统，并采用科学的控制方法和控制系统。有效的控制方法和控制系统必须满足以下几个基本要求：控制系统和方法必须是节约的；控制系统和方法必须是有意义的；控制系统和方法必须适时的提供信息；控制系统和方法必须能测量出活动和职能的真实性；控制系统和方法应该提供关于发展趋势的定性的信息；控制系统必须有利于采取行动；

151控制系统及报告应该力求简单化。3、将公司的发展战略转化成公司的战略实施计划和年度工作计划，并将工作任务分解到相应的部门和人员；在成立了战略领导小组以及具体的战略控制方式方法之后，战略领导小组在公司的战略实施控制上需要采取具体的工作措施，其中的重要工作之一就是将公司发展战略细化成公司战略实施计划和公司年度工作计划。一般的讲由战略领导小组将公司的发展战略细化成公司战略实施计划，然后由战略领导小组指导各具体的业务部门和管理部门依据公司的战略实施计划制定各自的年度工作计划和月度工作计划，这样就把公司的发展战略具体细化到公司的各项日常工作当中，使公司发展战略成为可以具体实施的工作。战略实施计划的时间段划分可以以一年作为一个周期，也可以以半年或者两年作为一个战略实施周期。而工作计划一般是以年度作为周期，并且在年度计划下再细化到季度工作计划和月度工作计划。公司的战略实施计划一般包括以下几个方面：总体战略实施计划，既在各个时间段公司战略应当达到什么样的目标；市场开发战略实施计划；企业管理改进战略实施计划；企业财务战略实施计划；企业人力资源战略实施计划；

152企业文化建设战略和组织结构调整实施计划包含在管理改进实施计划当中。而以上各个方面的战略实施计划由公司战略领导小组的相关人员负责制定。在确定了公司的战略实施计划之后，要将战略实施计划分解成各个业务部门的年度工作计划，乃至季度和月度工作计划，使公司的战略成为可以具体执行的工作。4、设定战略绩效指标和绩效标准；在制定公司战略实施计划时，战略领导小组要提炼出战略绩效指标，并确定这些指标的绩效标准，报战略委员会审定后作为战略领导小组的考核指标和标准。同时，战略领导小组也要要求各业务单位在制定年度工作计划时提炼出绩效指标和标准，作为工作目标和考核的标准。根据企业平衡记分法，制定战略绩效指标主要从五个方面进行。业务战略指标：包括公司在各战略方向上业务的开展情况、在各战略区域内的业务开展情况等；财务指标：包括公司各项业务的项目数量、收入金额、毛利率、成本控制、款项回收等指标；管理指标：包括管理标准的制定、管理体系的完善、管理制度的创新、新管理方法的应用等；市场与客户指标：包括客户的满意度、新客户的开发、老客户的流失、项目投标成功率等指标；人力资源指标：包括人才的招聘、培养、规划、培训、激励、考核等指标；

153设定了以上方面的战略绩效指标和标准之后，就可以根据绩效指标的完成情况来检验公司战略的阶段性目标的完成情况，并结合其他方面的因素来对公司战略的实施进行评估和审计。5、设定考核方法与激励模式并进行适时的绩效考核；为了激励公司各级人员积极努力的实施公司的战略计划，需要建立战略实施考核方法和激励方法，前边提到由战略委员会制定战略实施考核办法和激励方式，以便对战略领导小组进行激励，但为了保证在作业层面对公司战略的控制，需要将公司日常管理的绩效考核与激励体系与公司的战略实施计划相结合，以保证公司战略的有效实现。而这种有效的结合主要是通过将战略实施计划细化为公司工作计划的过程中实现的。通过将公司的战略目标转化为日常工作目标，并在日常工作中考核和激励，就达到了对战略实施的保证目的6、定期召开年度战略评估及推进会战略领导小组以年度战略评估及推进会的形式作为自己的常规性工作方式。战略领导小组每年召开公司战略评估与推进会，检查公司战略的实施情况、研究外部环境及公司内部环境的变化情况、评估公司战略及其实施计划的适应性，并根据以上分析对公司的战略及其实施计划、激励方式和相关内容进行调整，以推进公司战略的实施。1）战略评估方式以年度工作会议的形式进行，由战略领导小组及有关行业的专家对企业的战略及其环境进行评审与评估。2）进行战略环境扫描

154由于企业组织是开放性体制，强调组织和环境的相互关系，外界环境使企业组织的重要信息源，所以战略控制必须对环境进行扫描。所谓扫描是指企业组织在决策中获取所需信息的过程，意味着广泛收集信息的活动。这个过程的范围包含由集中程度较低的观察活动到高度的计划研究活动。一切企业组织为获取外界环境正在发生的现象和变化的知识，都需要对环境进行扫描。每当决定企业战略和长期计划，最高经营层都力求预测和理解企业环境的变化。环境中的种种情况随着时间的变化而变化。即又复杂和急剧变化的生机勃勃的状态，也有几乎不变的静止的状态，这种状态影响着企业体制的运用，而且企业体制本身一般不能直接控制。企业体制能从外部环境的各种状态中得到各种有利因素。企业体制虽然不能直接控制外部环境的各种状态，但是能够影响它，适应它或者开拓环境。对于企业来说，外部的信息是基本的财富，为创造财富要开发扫描系统。一般的说，战略控制中的环境扫描基本方法有两种：（1）通查，意即“注意某一感兴趣的事”，其功能是对收集信息的人提供某种程度的一般认识。（2）精查。精查意味着收集能解决问题的特定信息。扫描者通过集中调查研究特定的领域，有计划的慎重选取合用的信息。按照集中程度的高低，又可以将通查和精查细分为观察和监视，调查和研究。

155观察是为了取得一般信息或者对特定问题加深理解，或者为了选取关于某一件事要注意的信号（该信号有重要意义，也许含有集中精查之必要领域的信号）而利用这些扫描方式。监视是注意有明确意义的信息或信息源领域。调查意味着为了某一特定的目的收集特定的信息，在较狭窄的范围内进行有计划的调查活动。研究是为了特定的目的而收集特定的信息，是正式成为体系的活动。3）审计战略实施计划的完成情况审查公司各项战略绩效指标的完成情况，并结合环境情况对战略实施计划的完成情况进行客观的分析与研究。主要是将各项绩效指标和标准和实际值进行对比研究，并分析其原因。4）战略误差原因评价评价工作成绩是将实际的成果与预定的目标或标准进行比较。通过比较就会出现三种情况：一种是超过目标和标准，即出现正偏差，在没有做特定的要求的情况下，出现正偏差是一种好的结果；第二种是正好相等，没有偏差，者也是好的结果；第三种是实际成果低于目标，出现负偏差，这是不好的结果，应该及时采取措施纠偏。战略发生偏差（负偏差）的主要原因分析，可以归纳为以下几个方面：（1）目标不现实；（2）为实现企业目标而选择的战略错误；（3）用以实施战略的组织机构的错误；（4）主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；（5）缺乏激励；（6）组织内部缺乏信息沟通；

156（7）环境压力；战略控制的管理人员应该根据以上的原因，结合控制过程中的实际情况，采取相应的措施。7、战略计划调整或发展战略调整战略领导小组根据对战略实施情况的评估调整企业的战略，包括对公司发展战略内容的调整和对公司战略实施计划的调整两个方面，在把调整方案报公司战略委员会审批确认后，战略领导小组要指导各业务部门和管理部门把调整的结果细化到公司的年度工作计划乃至季度和月度工作计划当中，开始公司战略新的一个战略实施年度计划。当公司新的战略年度计划结束时，战略领导小组要按照以上的程序再次对公司的战略进行评估与调整，以实现战略领导小组对公司战略控制的管理职能。让60分走开：企业解决执行力问题的八个关键东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。

157执行力不好的原因有多方面的，以下八个方面是在企业发展过程中最经常见的，也是企业要解决执行力问题必须首先要解决的问题。一是管理者没有常抓不懈。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。大家在看解放战争时的电影时总会发现这样的镜头：遇到难攻克的山头时，共产党这边的指挥官总这么喊：“同志们，跟我来。”国民党的领导就这么喊：“兄弟们，给我冲。”这就是区别，导致最后的执行效果就是共产党最终夺取了江山，国民党只好退缩到台湾。所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。

158执行力不佳的第二个原因就是管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。战国时秦国的商秧变法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？

159三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。企业每下一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。比如我们公司要建立正规的咨询业务的工作流程。我们在家里想能想出一套方案来，如果通过请教其他正规的咨询公司的人员，可能会做出比我们自己设想的要更合理的工作流程。再通俗一点，要想练好健美，必须请教专业的健美教练才行。文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很有讽刺意味。经常看到有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的？适合自己的才是最好的。针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。四是在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。曾是IT

160产业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。但这些现在已经成为了历史，走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而极大地阻碍了创意的产生和战略执行，最终导致了产品开发始终落后于对手，从而在创新上输给了竞争对手。一个好的例子是中国人寿保险青岛公司，以新单处理流程为起点实施流程再造，核心内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制。流程再造前，出单需要5—7天，之后，出单缩短到两天。从而彻底改变了效率与质量问题。五是在作业的过程中缺少良好的方法。以咨询公司为例，通常我们遇到的公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，ABCD每人负责一摊活，然后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力。1+1没有大于2，甚至能不能等于2都是个问号。再就是作业的时候每次都是从头去做，没有形成自己的作业工具模板。遇到有这样问题的企业我们一般建议：一是充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上的原则性的东西，先保证大家努力的方向不会错。不至于本来应该向东走，但开始的时候不进行明确，等某人往西走了一公里

161了才说错了，如果是取药救人的话恐怕早就晚了三秋了。方向比距离和速度更重要。再就是在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板。比如企业在某地要招商，如果有标准的招商手册和程序文件的话，不用兴师动众就可以把事情办了。反之如果每次都从头开始制定就麻烦多了，无形中大大降低了作业的效率和质量。喜欢旅游的人肯定有感觉，同样是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比从山脚下开始爬的人早到山顶。六是工作中缺少科学的监督考核机制。这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。

162七是培训中的浪费。现在很多企业都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等，无所不包。这一方面反映了企业对提高员工能力增强企业凝聚力的重视，也从一个侧面反映出了企业培训中的形式主义。很多企业往往是培而不训。人为地减少了培训中的步骤。培训的四大步骤：讲解、示范、演练、巩固。大多数企业所谓的培训可能就做了第一步：讲解，如此而已。具体到工作中怎么做？就没人过问了。这也是好多企业培训后觉得没有效果的原因所在。好的培训不仅仅是讲怎么骑马，还要进行示范，最后再把你扶上马，让你自己去体验，最后再送你一程，看看行了才算结束。再就是有时候很好的培训没人愿意在工作中实践，为什么？缺少刺激。举个例子，如果我们到某工厂去培训业务人员，说每天应该填什么报表等等。可能实行不了一段时间就开始流于形式了。但如果有相应的支持系统，效果可能就大为改观了。比如公司明确表示职位空缺时都会先从公司内部进行招聘，而且又明确了各岗位应该具备的素质和能力。然后我们告诉业务人员，现在训练大家不是因为要大家为了交报表而做报表，而是在训练大家做销售公司经理。这是为公司在快速扩张的市场培养后备人才。而且做一个销售公司经理应该具备什么素质和能力都有明确的要求，我想业务人员就会努力去做了，而且会很主动。为什么？这就像有个笑话里讲的，有头牛不出力耕地，怎么打都不走，怎么办？赶牛的人想了个主意，把一束青草挂在牛头的前面，结果不用打牛就拼命往前走了。这可以称为利益刺激法。八是公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。前面七点讲的都是关于通过外部的刺激来改变执行者的行为，达到公司的目的。而企业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法。是一种更为有效的做法。

163红蜻蜓公司的老总钱金波这么认为：企业文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气，如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没有任何区别。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：老板，现在你有困难，我要走了。像海尔，员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化。所以在为消费者提供服务的时候觉得很应该，会很自觉地去执行公司的规定。这从一个侧面反映出了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。要强化一个企业的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确的引导，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。靠制度约束可以让执行者做到60分，你也说不出什么来，但，如果注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分、90分的效果.一体化管理体系的简介1、基本概念"一体化管理体系"（IntegratedManagementSystem）（又被称为"综合管理体系"、"整合型管理体系"等）就是指两个或三个管理体系并存，将公共要素整合在一起，两个或三个体系在统一的管理构架下运行的模式。通常具体是指组织将ISO9000标准、ISO14000标准、OHSAS18000标准三位合一。"一体化审核"

164则是指认证机构在同一时间，用同一审核组，按同一审核计划，对同一组织已整合运行的两个或两个以上管理体系进行审核。一体化审核适用于多种情况，有许多种组合的方式，比如：ISO9001与HACCP的整合、ISO9001与ISO14001/OHSMS18001整合、TL9000与ISO14001的整合等等。一般认为，无论被审核方的管理体系是整合的一体化体系，还是分立的几个体系，凡是由同一审核主体将被审核方管理体系作为一个整体并同时依据相关的审核准则（包括各认证标准）进行的一次性审核，都属于一体化审核的范畴。按照这种界定原则，由同一审核组在一次审核中通过其内部的分组分别承担不同标准的审核，不能称之为一体化审核，只是属于一种"联合审核"。2、一体化管理体系的背景自1996年以来，综合管理体系（IMS）一词在各种管理类文章中被越来越多的引用，如TranmerJ的《解决一体化管理体系中存在的问题》和Wilkinson《质量、环境、职业健康和安全一体化管理体系：几个关键问题的考查》等。这些文章从不同的方面对一体化管理体系的现状及发展进行了细致的描述。企业的经营活动涉及质量管理、人力资源管理、环境的管理、职业安全卫生的管理、营销管理等方方面面，单纯采用一种管理模式必然难以满足客观需要。如果企业因为社会潮流和客户要求，一次次地建立独立的不同体系，会带来很多重复性的工作，会造成资源的浪费，不仅贯标的实际效果可能被忽视，而且也会影响企业综合管理水平和经济效益的提高。在国内，据有关部门统计，截止到2001年10月31日

165，国内已颁发带有国家认可标志的质量体系认证证书48187张；在中国环境管理体系认证机构认可委员会秘书处备案的认证证书为836张；带有国家认可标志的职业安全卫生管理体系认证证书106张。其中，获ISO14001、OHSAS18001认证证书的组织大都已经或同时获得了ISO9000认证证书。因此，越来越多的组织面临着两个或更多管理体系整合的问题。同时，这也给认证机构提出了对综合管理体系实施一体化审核的要求。近年来，随着QMS、EMS、OHSMS的深入实施，产业界和认证机构对一体化管理体系的反应非常热烈。美国朗讯公司、英国核燃料有限公司运输部、日本夏普公司的复印机制造厂、AkzoNobel化工集团、巴西BahiaSulCeluloseS.A.（BSC）公司等都已经建立了质量、环境、职业健康与安全的一体化管理体系，中国境内的很多企业如沈阳松下蓄电池有限公司、广州爱斯佩克环境仪器有限公司等也正积极推行QMS、EMS、OHSMS一体化管理体系。CEPREI、BSI、SGS、NQA等认证机构也推出了一体化管理体系的审核。可是，ISO9000、ISO14000、OHSMS18000系列标准如何实现一体化，一体化的模型是什么样子的，企业应如何建立IMS，如何编写手册和程序文件，如何进行内审、管理评审，如何开展第三方认证审核等问题却没有定论。尽管如此，学术界仍对IMS发展普遍看好，并着力进行研究。尤其是澳大利亚和新西兰两国已建立共同的研究机构，在ISO9000的1994版的基础上提出了一套企业如何建立综合管理体系的方法。英国方面，也召开了一系列研讨会，专题对此进行研讨.

166越来越多的组织认识到了一体化管理体系能带来管理效率的提高，以及体系建立、认证和维护的费用降低等好处，已经开始或准备将现有的管理体系进行整合，推行QMS、EMS、OHSMS一体化管理体系，因而一体化管理体系的市场前景还是非常广阔的。3、为什么可以一体化首先，在ISO/TC176(IS09000标准化技术委员会)和ISO/TC207(IS014000标准化技术委员会)在制定各自标准的过程中，均涉及到了职业安全卫生问题，两个标准化技术委员会均有意涉足职业安全卫生管理体系标准化工作，但由于职业安全卫生范围广且复杂，远远超出两个技术委员会的工作范围，因而在IS09000和IS014000标准中均没有包含职业安全卫生的内容，但显而易见，三个标准是相互关联的，内容互有交叉，ISO9000、ISO14000、OHSMS18000管理体系的标准在标准的思想、标准要素等内容上有很强的关联性，在体系的运行模式、文件的架构上是基本相同的，这样就为QMS、EMS、OHSMS一体化管理体系的建立和实施提供了可能。企业建立一体化的管理体系和机构实施一体化的认证审核是可行的。其次，三个体系的理论基础相同，均采用了戴明管理理论，三个标准均采用PDCA（计划--实施--检查--措施）改进模型作为基本骨架。尽管ISO9001:1994的PDCA结构并不明显，但这种结构已经隐含于20个要素之中。ISO9001:2000已将隐含变为明确要求。再次，三个标准的基本框架是一致的。0HSAS18001与IS014001结构完全一样，2000版IS09001

167标准虽然不再采用要素的方式编排，但其"过程方法"的模式结构与IS014001、0HSAS18001结构仍是相容的，并且新版IS09001标准在修订时即充分考虑到了与IS014000(OHSAS18000)标准的兼容性。在文件、记录、内审、管理评审等管理要素可以实行共享。最后，就质量、环境、职业健康和安全的性质而言，关联性是很明显的。如果质量控制不好，就要多出废品、浪费能源和原材料，废品处理也可能带来污染；由于环境污染的受害者往往首先是企业职工，就同时产生了职业健康和安全问题。在危机四伏、乌烟瘴气的操作环境中，不可能制造出好的产品。在一些高风险行业中，这种关联性会更加明显。例如：石油开采行业井喷失控事故的发生、化工行业中发生的火灾和爆炸、核电站放射性物质的泄漏等。这些事故一旦发生，既是质量事故，又是环境灾难，十有八九有人员伤亡。所以，需要采取综合的措施，将质量、环境、职业健康和安全放在一起考虑。另外，三个体系都强调持续改进；三个体系指导思想相同，都强调预防为主；体现精神相同----写所做、做所写、记所做。4、三种管理互不兼容的弊端随着ISO9000认证、ISO14000认证和OHSAS18000认证的迅速发展，企业可能需要多种管理体系的认证，但是，由于QMS、EMS、OHSMS三个体系在管理目的、对象的特点不同，三个标准之间存在着较大的差异，管理体系及其要素的应用因不同的目的和不同相关方而异。QMS针对的是顾客的需要，EMS服务于众多的相关方的需要和社会对环境保护不断发展的需要，OHSMS

168服务于职业安全卫生条件影响的企业内部员工和外部来访者，三个体系自成系统，各司其职。加上多数的组织负责质量管理、环境保护和安全卫生的一般不是一个部门，因此，多数组织在实施体系时都采用了各自独立的体系，体系之间没有或很少有交叉，这种多体系和大量重复文件的情况导致企业管理效率降低，相同的工作重复，且难以控制和实施。在管理体系的实施和运行中就会存在以下问题：1)一些组织为了满足不同标准认证的需要，不得不做重复劳动，因此出现了三本手册、三套程序文件、重复内审、重复管理评审的现象，导致管理体系运行效率低下。2)由于认证审核不统一，企业为了获得三种证书，就得接受三种审核，有时可能是由2-3家认证机构进行的。这不但使企业的审核费、交通费和接待费用增加，而且还要耗去管理人员和员工的时间和精力，资源的浪费，人力、物力、财力的重复投入将大大提高企业申请认证的费用，打击企业进行管理体系认证的积极性，阻碍认证工作的进展。3)依据不同的管理构架建立三个不同的管理体系，形成企业内部相互协调的工作量很大，也会出现质量、环境、安全卫生的管理部门从各自负责的专业范围和管理责任出发，出现争资源、政令不统一、信息不能共享、甚至互相排斥的情况。5、建立综合管理体系的理论意义及实际应用价值及整合型管理体系审核的优势5.1建立体系的意义1)降低管理和认证费用，促进体系认证工作的开展

1692)减少管理上的不协调，提高管理效率3)各管理领域可以优势互补4)提供整体解决问题的手段5)有利于在组织内建立质量、环境和职业安全卫生相融合的管理观念5.2一体化审核的意义l一体化审核可以降低组织有关的认证费用，减轻受审核方负担；l实施一体化审核减少了对组织的产品实现过程和连续管理时间的中断；l实施一体化审核协调了组织在日常管理工作中所涉及的相同或相近的要求，以及由于不同体系的分别审核而造成的审核间的差异；总之，一体化审核有利于促进组织系统管理体制的形成，并通过对不同体系的审核，可以更加全面、更加准确和客观地评价组织的综合管理水平，有利于组织采取更为合理的措施，改进整体绩效，实现不断持续改进的目的。6、一体化审核的发展趋势1)一体化管理体系应成为三个标准的有机融合，而不是三个体系的简单相加。在一体化管理体系建立之前，应该形成IMS标准作为建立一体化管理体系的依据。这一标准可能仍采用PDCA作为基本框架。2)一体化管理体系建立的目的之一是为了减少工作量，建立一个体系，编写一本手册和一套程序文件，实施统一的内审核管理评审。3)一体化审核应由一次审核、三张证书，向一次审核、一张证书（IMS

170证书）过渡。4)培养"三项全能"的一体化审核员将成为认证机构、培训机构的培训重点。质量、环境、职业健康和安全的单项审核/认证与一体化审核/认证将长期并存；在多数行业中，特别是高风险行业，单项审核/认证将逐渐被一体化审核/认证所替代。企业战略策划研究内容摘要:企业战略策划是当今策划界、实业界一个相当重要的研究课题。对企业战略策划进行理论上的探索和实践经验上的总结，即具有学术价值，又对实际工作具有指导和借鉴意义。出于此目的，笔者对企业战略的重要特征，企业战略策划在企业整体经营管理策划中的地位，企业战略策划的基本要素以及如何搞好企业战略策划等方面做了较为全面的阐述，并提出了一些有针对性的，具有应用价值的观点和看法。关键词：企业战略策划研究企业战略策划是当今策划界与实业界一个比较热门的话题。许多著名的策划人如王志纲、朱玉童、叶茂中、孔繁仁等，在其论著中都有一些颇具特色的论述。但由于“策划学是一门没有学科的学科”（王志纲语）。因此，关于策划学中的一个重要课题之一--

171企业战略策划的理论体系目前还未真正建立起来。至于各家流派其发表的论著也大都是仁者见仁，智者见智。当然，企业战略策划虽然目前都还未形成规范的学科理论体系，但是其不同的论著，不同的见解以及由此而产生的一些理论与实践上的争论，却活跃了当今策划界与实业界。对中国策划业的发展来说，起到了很好的促进作用。鉴于此，本人打算就自己从事企业战略策划六年来的实践经验加以提炼总结，并试图形成自己的一套企业战略策划方法与理论体系。同时，在这里本人也想借此机会，首次公布自己六年来企业战略策划的心得，并期待与同行们进行切磋交流，从而获得策划专业技术上的进一步提高。一、企业战略的概念及其主要特征在研讨企业战略策划之前，我们有必要先来了解一下企业战略的含义，以及它在企业整体经营管理中的重要特征。（一）企业战略的含义企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。（二）企业战略的重要特征1、企业战略具有全局性。这是企业战略最根本的特征。企业战略以企业的全局为研究对象来确定企业的总目标，规定企业的总行动，追求企业的总数量。也就是说，企业战略的重点不是研究企业的某些局部性质的问题，而是企业的整体发展。这就提醒企业在整体经营管理中要以企业战略为目标，关注全局、关注整体。2

172、企业战略具有长远性。这是指企业战略的着眼点是企业的未来，是为了谋求企业的长远利益，而不是为了求得眼前的利益。有效的企业战略可以避免企业经营管理的“短视症”。3、企业战略具有纲领性。这是指企业战略为企业确定了发展方向和战略目标，同时以原则性和概括性的规定，对企业全体人员起到强有力的号召和引导作用。4、企业战略具有抗争性。这是指企业战略是企业在竞争中战胜对手，应付外界环境的威胁，压力和挑战的整套行动方案。它是针对竞争对制定的、具有直接的对抗性。企业战略的抗争性作用在企业的整体经营管理中容易激发起全体员工的斗志和士气，从而保持团队旺盛的“竞争力”。总之，企业战略的上述特征决定了它在企业整体经营管理中起着非常关键的作用。可以这样说，在企业战略没有确定之前，任何企业战术都无所谓好坏。正如一句英国谚语：对于一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风。同时，从以上特征还可以得出，企业战略是一项非常复杂的决策分析活动，制定起来难度非常大。它要求谋划者和决策者必须具备相当高的素质和运筹决断水平。二、企业战略策划在企业整体经营管理策划中的重要地位就策划而言，企业整体经营管理策划中涉及到许多要进行策划的项目内容。如现在流行的企业CIS策划、广告策划、营销策划、融资策划、管理策划、新产品上市策划以及本文谈到的企业战略策划等等。然而就策划本身对企业的决定性与重要性作用来讲，本人认为企业战略策划是企业所有策划项目中的重中之重。

173企业战略策划在企业整体经营管理策划中占有十分重要和特殊的地位。其重要地位具体表现在以下方面：1、企业战略策划是企业整体经营管理策划中的核心。可以这样说，一切企业战术策划、项目策划都得围绕企业战略策划来做。在没有完成企业战略策划之前所做的各种企业战术策划、项目策划都有可能是徒劳无功的，甚而至于有时可能是“南辕北辙”的。打个比方，一个生产消毒面巾的纸品企业，它的策划首先应该是如何适应竞争激烈的市场，开发出更多可供不同细分市场需要的产品的企业营销战略策划。至于某一类面巾的成本如何降低、生产效率如何提高等这一类策划是应该在企业营销战略策划确定下来之后才应该做的生产策划和成本降低策划。而且就是做，也一定要围绕企业营销战略策划来做。譬如：成本降低策划，如果某一类面巾成本降低到再降下去就有可能影响产品的使用功能时，那么这种策划就得停止了。否则做下去，就是无用的，甚至是有害的策划。因此可以说，企业战略策划是企业各项战术策划的核心。其它策划都是在战略策划的基础上展开，并且时时要围绕它进行的策划。2

174、企业战略策划是企业整体经营管理策划的重点和关键。如同做任何事情一样，要想取得成功，就得抓住事情的重点和关键。抓住重点和关键，就可以取得突破性的进展，就可以起到事半功倍的效果。企业整体经营管理策划一样，只要抓住企业战略策划这个重点，把企业战略策划首先做好，做到位，那么接下来的各种战术策划和项目策划相对而言就容易得多。而且成功的系数也大得多。换句话说，只要企业战略策划这个大方向是正确的、科学的，那么即使接下来个别战术策划不是特别成功，也不会对大局造成多大影响的。这就是所谓的“大江东去，波涛滚滚，虽然个别河段泥沙阻塞，但始终阻挡不了奔流向前的大趋势”效果。企业战略策划有时也形同此理。就好比一个贸易公司，在九十年代中国房地产即将火爆的时候，果断介入房产开发业，取得十分骄人的经营业绩一样，它所做的投资战略策划就是十分成功的。之所以成功，道理就在于它抓住了九十年代房产大环境、大市场这个企业战略策划的重点和关键。这就象一位商界名人说的那样：“一个企业的战略方向准确了，就好比乘上了一列高速飞驰的经济快车”，省事得多，也省劲得多。名列中国房产十大名盘的成都置信实业就是这样的例子。置信实业公司由当初几百万的贸易公司发展成了今天拥有几亿资产的，在全国房地产界有较大影响的房产开发企业。置信的成功，首先得益于其董事长杨毫先生当初所做的正确的投资战略策划。3、企业战略策划是企业整体经营管理策划中的“指向标”。企业战略策划主要是帮助企业回答以下一些关键的、带有方向性的重点问题。如“我是谁？”“我从哪里来？”“我将到哪里去？”“我将如何去？”

175等问题。因此，企业的各类经营管理策划都必须看清企业战略策划定下来的方向。任何偏离企业战略的战术策划，就是方法再好，再绝妙，也都是无用的策划，而且还可能是有害的策划。好比柯达公司，它的战略定位策划原本是一家专业提供各种优质感光器材的世界级公司。它的各类经营管理战术策划就都必须以这个战略定位策划为指向标。然而柯达公司的历史上曾有过收购巨型药业公司的经营策划，最终以亏损几十亿美元后转让出去为结局。可见企业的战略策划一旦确定下来，在没有特别的优势出现时（如市场优势、人才优势、管理优势等），一般最好别做擅自变动企业既定战略的策划。否则，偏离了经过企业历史验证的正确的“指向标”，再精彩的策划也可能给企业带来灾难。三、企业战略策划的基本要素这一问题，应该说涉及到企业战略策划的主要内容这一专业策划技术问题。目前，国内各大著名的策划公司及其掌门人在其公开的演讲中，只是偶而谈及到一些不成体系的言论。国际上著名的战略管理咨询策划公司麦肯锡、罗兰贝格等对此也讳莫深入。我想大概是出于商业保密吧。不然，麦肯锡公司怎么会对客户的战略咨询收费动辄是上百万美金呢！诚然，企业战略策划技术有它的保密性，又特别是含金量很高的成功的企业战略策划技术！但就是在这种状况下，企业战略策划做为一门学问，仍然可以从许多成功的案例中发现它的策划秘诀。同时，企业战略策划也是一门实战性很强的学科。许多策划技术可以从实践中摸索和总结。这里，笔者本人结合自己六年来在多个不同类型企业做战略策划的成功经验谈一谈自己对这个问题的看法。笔者本人认为，企业战略策划内容主要包括有四个方面的基本要素。那就是：第一，一定要制定一套科学务实的经营战略策划；第二，一定要制定一套运作高效的管理战略策划；第三，一定要制定一套极具激励作用的人才战略策划；第四，一定要制定一套具有强大生命力的，并带有鲜明个性特色的企业文化战略策划。以上四个方面的基本要素，笔者把它称之为“企业战略策划的四大法宝”

176。为什么把这四个基本要素称之为“四大法宝”呢？因为经过笔者的实践检验，大凡运用以上四个要素进行企业战略策划，成功的系数可达到八至九成以上的把握。不仅是笔者本人对此深有感触，就是对其它著名的大型战略策划案例，仔细一分析它的策划基本要素，也会发现它们大都暗合这“四大法宝”所包含的“黄金要素”的全部或其中部份。那么，为什么成功的企业战略策划主要包含这四大核心基本要素，而不是其它要素呢？经过仔细分析研究，我们就会发现，一个企业的成功，首先它的经营战略必须是正确的。经营战略主要解决的是企业“做什么”这个重大问题的。其次，它的管理战略必须是具有高效率性质的。管理战略主要解决的是企业“怎么做”这个问题的。第三，它的人才战略必须是具有激励作用的。人才战略主要解决的是企业事情“谁来做”这个问题的。最后是企业的文化战略。成功的企业，它的企业文化必须是具有强大生命力的，并同时带有重大鲜明个性特征的。企业文化战略主要解决的是回答企业“我是谁”这个在竞争中明确定位的重大问题的。现代策划中往往又因此把它归结到企业的品牌战略策划上去。另外，以上四大基本要素中，前三个基本要素都是为回答最后一个要素“我是谁”做铺垫的。就好比IBM

177、可口可乐、海尔等企业，它们的经营战略、管理战略、人才战略等成功了，将这些成功战略中蕴含的深刻道理上升到一种哲学的高度，并由此形成一种企业独特的价值观，再把这种价值观抽象成一种具有代表性的设计符号。那么最终展现在广大消费者面前、大众面前的就是一个个极具个性的、鲜明的、并具有强大生命力的著名企业品牌。因此，可以说，企业战略策划只要解决好以上四大核心基本要素，并明确这些要素的内在联系，那么成功的企业战略策划是可以学得到的，也可以做得好的。当然，做为一门知识密集、技术密集的高智慧专业来说，仅仅了解企业战略策划的基本要素是不够的。作为专业的企业战略策划人士，还必须掌握这些基本要素的具体内容是什么，以及它们之间的相互联系。根据本人的战略策划实践经验得知，这四大核心要素的基本内容及其相互关系主要体现在以下几个方面：1、就企业的经营战略来说，它的基本内容主要包括：产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。这也是安索夫著名的企业战略管理要素内容。这四个方面的基本内容可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。在做企业经营战略策划时，首先应当从产品、技术以及市场营销等方面的类似性，为企业确定出一条共同经营主线。这是企业战略策划中十分关键的内容，也是十分重要的第一步。2、就企业的管理战略来说，它的基本内容主要包括：组织系统、指挥系统、联络系统、检查反馈系统、预算计划系统等。它的特点是必须密切配合企业的经营战略特征来制定。服务于经营战略并服从于经营战略。3、就企业的人才战略来说，它的基本内容主要包括：人才的选用和招聘、培训、激励等。目前，多数学者将它归类为管理战略之中。如国内著名的《A

178管理模式》作者刘光起就是这种观点。但在本人看来，与其说一些企业的成功得力于它的战略成功，还不如归根到底说它的成功应该得力于它的人才战略成功。这样的例子在商界比比皆是。如拯救克莱斯勒公司的亚柯卡，复活IBM的郭士纳，让通用公司成为美国经济“火车头”的韦尔奇等等。可以这样说，一个企业的成功都可以归结为这个企业关键的人才战略的成功。因此，本人把它做为一个重要要素单独列出来。4、就企业的文化战略来说，它的基本内容可以一言以蔽之，就是做好企业的CIS系统策划。CIS系统包含三大部份：MI系统（理会识别系统）、BI系统（行为识别系统）、VI系统（形象识别系统）。企业文化战略的策划其实在相当大的程度上就是搞好企业CIS战略策划。这已被业界多次成功的证明过。关于CIS的具体详细内容，可以查有关这方面的专著，本人在此就不另行赘述。四、如何做好企业战略策划如果说企业战略策划的四大基本要素谈到的是企业战略策划所包含的主要内容问题，那么如何做好企业战略策划则主要是研讨企业战略策划怎样围绕这四大要素或其中某一个要素进行策划的方法论问题。根据本人的归纳和总结，要做好企业战略策划，必须牢牢把握以下两个大的方面：（一）、企业战略策划者在运用四大要素进行策划的过程中，一定要坚持寻找并坚持运用正确的、科学的战略策划方法。这是如何搞好企业战略策划方法论的第一个大的方面问题。关于这一点，笔者有以下五个方面的深刻实践认识：1、要有深入的调查研究做支撑。

179“没有调查，就没有发言权”。毛泽东的这句至理名言，运用在企业战略策划方法上同样是真理。制定企业战略策划方案之前，必须要经过严格的、科学的、深入仔细的调查研究。没有深入的调查研究做支撑，企业战略策划方案就如同建立在没有事实依据的主观臆想之上。这是企业战略策划之大忌。成功的企业战略策划方案在制定之前，一定是经过了详细周密的调查与研究的。这如同军事上打仗一样的道理。做决定之前，一定要经过认真的、周密的敌情侦察与我情摸底。之所谓“知已知彼，百战不贻”，就是这个道理。成功的企业战略策划者都有这样的感受，做好了前期深入的调查研究工作，许多后期重要的、精彩的战略策划方案自然而然会隐隐约约了然于胸。余下来的工作只是想办法如何把它具体化、完善化和可操作化。总之，一句话，做好了前期的调查研究工作，企业战略策划可以说就成功了一半。在这方面，笔者有深刻的实践体会：一九九六年六月，笔者出任一家小型私营企业成都恒达食品厂的企划部主任一职，负责该厂的整体发展战略策划和主导产品“达恒毛”豆粉的四川市场营销战略策划。接手这个工作之前，这个食品厂现状如下：企业总人数包括该厂厂长与其夫人在内只有10人；生产车间仅300平方米；生产设备只有几千元一台的热合机两台、封口机两台，余下的就是一些打包小机械、小天平秤、铁撮箕和大木缸等手工器具；生产的产品主要是水磨豆粉和纯豌豆粉两个系列；生产方式就是从农民处收来成批的散粉，然后把它包装成小袋装的豆粉产品；当时月产量是500

180件，月销售额是一万元左右。这个企业可以说是小得不能再小的私营企业了。但是因为它的厂长毛长明先生一心想发展，而且还冒着给我本人比以前单位高三倍的收入风险，请我负责他企业的全面发展战略策划。盛情难却之下，我接受了生平第一个企业战略策划案的挑战。但是，当策划合同签下来的时候，我一冷静思索，还真感压力不小，这样小规模的企业究竟如何做战略策划，说老实话当时心里还真没底，不过唯一有底气的是自己参过军，在军队受过了军事文化熏陶，加之到地方后又在专业广告公司干了半年，熟悉市场调查、广告策划等行销管理知识。于是乎，我把军事学和广告学两门学科知识结合起来，走出了策划生涯中关键的第一步。不是说“商场如战场”吗？既然是战场，就得按战场的规矩办。先进行“侦察”。“侦察”什么呢？一是“侦察”主要竞争对手的情况；二是“侦察”企业产品消费者的消费行为。第一项内容通过调查，发现恒达食品厂的主要竞争对手有两个。一个是成都城东干杂包装厂，另一个是成都青羊调味品厂。这两家生产的产品跟恒达厂一模一样，规模也差不多。次要竞争对手就太多了，二十几家。（因为豆粉加工投入少，工艺简单，风险较小，又有可观的利润，因此做这一行生意的小型企业很多。）当然，既然是“火药味”很浓的商战侦察，也就少了了对主要对手的企业负责人年龄、性格、经营策略等一一详细了解。这样一周工作下来，成都豆粉市场的竞争状况心里基本就有谱了。接下来第二项内容是调查消费者的豆粉消费行为。共设置抽样调查的问卷300

181份。调查问题涉及到成都豆粉消费市场总量，该厂产品的市场占有率，品牌知名度，以及竞争对手的市场占有率，豆粉市场消费习惯，消费趋势，促销方式，消费者收入状况等二十三个疑问点。最后得出的结论是：99.12%的家庭用豆粉，说明豆粉是居家必备品；相对市场占有率方面，恒达厂“达恒毛”豆粉占26.84%，其它竞争对手都未超过10%~20%的比例。说明当时恒达厂市场是走在前列的，这是优势。（这也是当时毛长明先生想让企业继续发展壮大的原因之一）。但是竞争对手加在一起共58.36%的比例，这说明竞争对手对市场冲击力是相当大的。另外，调查的结果还表明，消费者一般在各地农贸菜市与零售干杂铺进行购买。也有很多人愿意到有名的商场去购买。如“红旗商场”等；市场总需求方面，整个成都市月豆粉消费总量约280吨。恒达厂就是达到每月300件计，也才每月54吨，市场总体占有率也才仅为19.2%。这说明豆粉市场对恒达厂来说值得大力开发；其它如价格方面，豆粉的配料成份方面以及品牌知名度、消费者购买豆粉时间、频率、购买潜意识、有关媒体收视率、阅读率、消费者个体构成情况等方面都进行了一一详细的调查与研究。上述两项重要的调查工作做完以后，接下来就是更重要的企业各方面情况综合分析了。（麦肯锡公司管这叫“商业增值分析”。）第一、企业内部情况综合分析。经分析得出当时该厂是一个近乎“作坊式”的加工型小食品厂，这是其劣势之处。优势是它已具备一个中小型企业发展的雏型。而且其老板本身也有想干点大事业的劲头和相应的基本素质。第二、企业的外部市场竞争环境综合分析，得出该厂是一家与同行相比发展得较好的小型企业，有成功飞跃的坚实根基。加之当时同行实力都相差无几，又无大的“恐龙型”

182食品厂家进入该领域，因此竞争来说，将来相对还不会太凶险。如果恒达厂这方先行一步，可能就会很快超过竞争对手一大截。一句话，市场竞争环境有利于恒达食品厂。企业整体策划，切入的正是时候。第三，企业消费市场调查的综合分析，得出成都地区豆粉消费市场很大。市场总毛利超过300万。如果能占到市场的30%，也有近80万的毛利。说明这个市场是值得大力开发的，尤其对小型食品企业来说是这样。（这点后来得到了印证。）另外，通过分析还发现成都地区豆粉市场不规范，不成熟。有许多小厂家竞争这个市场，搞得很乱。市场缺乏名牌产品、名牌厂家。这是一个巨大的创牌机会！（这点在后来实践中也得到了印证。）通过以上各方面调查研究与综合分析之后，恒达食品厂的企业整体发展战略策划方案总思路已经隐隐约约在笔者的脑海中出现了：“以现代行销策划手段推进恒达厂的整体全面快速发展。”确定下这个总思路后，笔者就开始为恒达厂进行全方面的策划与包装。首先，针对豆粉企业普遍是“作坊式”管理的不规范状态，对恒达厂进行了现代企业组织架构设置，增添了必要的职能人员，并明确了各岗位人员的责任制和激励机制。其次，结合企业自身情况导入了CI部份内容。尤其是在企业形象识别系统VI

183方面下了很多功夫，如企业标志、标准色、标准字以及信封、信笺、票据、车身、广告牌、销售门市、厂房、职工着装等方面统一导入企业识别系统。最后，根据市场调查有针对性地制定了产品行销策略。特别是强调了产品质量要稳定，产品包装要精美。价格方面提出在有广告支持的前提下走中、高档路子，以塑造品牌。具体策略上以高档价格产品托品牌，低档产品杀市场，中档价格产品赚利润。渠道方面以各批发市场为龙头，同时进攻各片区批发部、贸易公司、商场、食堂等渠道。促销方面，主张在厂庆时间召开各地区经销商联谊会。同时更重要的是运用了少花钱，多出效益的新闻公关手段，如找记者写行业调查文章，赞助成都商报的热点新闻栏目和市政府的公益活动等等，再配合各地农贸菜市的营业推广活动……不到四个月时间，恒达厂的销售量就由原来每月500件上升到了3000件以上。一年时间下来，其企业实力由以前的300平方米租用车间变为买下占地15亩的新建标准厂房。重要员工包括司机一律配上手机。（当时是1996年。）业绩优异的片区销售员还配上了摩托车。企业发生了质的飞跃，由一个“作坊式”的小型食品加工厂，一跃而成为成都食品界有一定规模的豆粉业的龙头老大。在四川市场，“达恒毛”当年就已成为家喻户晓的名牌豆粉调味品。2、要密切结合企业自身可利用的资源状况。俗话说：“吃饭穿衣量家底”。这句话用在企业战略策划上也有相似之处。策划界常有这种现象，某某策划大师给一个企业做战略策划时，方案看起来十分精妙、独到，而且目标之高远，志向之远大，但是企业实施起来总是半天摸不着边。不是感到虚无缥缈，就是实施起来寸步难行。出现这种情况，实质上就是策划者本身没有注意到被策划的企业自身可以利用的资源状况。而成功的企业战略策划一定是密切结合企业自身可以利用的资源来说话的。“有什么条件打什么仗”

184。（就是创造条件也要在现有的条件基础上进行创造！）企业战略策划方法上讲究的就是这种科学性和严谨性以及客观现实性。关于这一点，笔者在为成都巨龙办公家具厂做策划与管理时深有体会：二零零零年七月份，笔者应邀出任成都巨龙办公家具厂的常务副总经理一职。全面负责该企业的发展战略策划和整体经营管理。（成都巨龙办公家具厂创办于一九九四年，是成都家具界最早做办公转椅、沙发产品，且赚了很多钱的企业之一。但是到了九八年、九九年，企业效益急转直下。做转椅、沙发的企业一下钻出了二十多家。产品价格一跌再跌，最后到了企业在生产维持线上挣扎。）接手这家企业的时候，该企业已经在投资转向做民用真皮沙发和布艺沙发了。询问巨龙厂的老板黄永巨先生为什么要转产做民用家私，他说：办公家私竞争太激烈了。他巨龙厂的一把大班椅从1500元降价到800元，浙江人就敢降价到600元！我问他：“你敢保证你做民用家私就不会遇到杀价竞争吗？换句话说，你有确保巨龙厂转产民用家私成功的企业资源吗？”他反问我：“家私企业成功的企业资源是哪些？”

185我给他认真地列出来：健全的销售网络、持续研发新产品的能力、吸引消费者指牌购买的品牌、高素质的人才队伍、精细生产制造的能力等等。他看了我列出的企业资源要求后当时半天没有做声。于是，我建议他暂停全面转产民用家私的想法，先一起来研究分析企业自身有无把办公家私做成功的企业资源。事后，我亲自主持了该企业的全面调查研究。在汇总分析企业各方面综合情况时，我发现巨龙厂虽然当时遭遇到了经营困难，但仍然有好几个方面的优势：一是巨龙厂历史沉淀下来的可观的现金资产和大量的债权资产；二是有相当一批比较稳定的老客户销售网络；三是有一批比较熟练的生产技术工人队伍。这三者都是让家具企业起死回生的很重要的资源。当然，仅有这些资源还不够。通过调查，我发现巨龙厂的办公家私产品之所以走下坡路，原因主要有两个。一是产品单一，款式较少。遇到竞争对手低价仿冒，往往就没有应对的其它款式产品。二是办公家私市场当时缺乏品牌产品，产品同质化严重。顾客不知道哪种产品好，往往只看外观差不多，就以谁价格实惠而决定成交。针对这两者，巨龙厂自身在没有重要人才加盟时，的确是束手无策。但恰好本人在加盟巨龙厂之前做过两个大型的民用家私企业品牌战略策划和新产品开发战略策划。这一来，巨龙厂所缺乏的品牌策划资源和产品研发资源被本人补上了。有了企业自身可供利用的有效资源，企业战略策划方案和全面经营管理方案大框架，自然而然也就出笼了。“以品牌为先导，引进现代企业经营管理模式，力争在未来3-5年把巨龙公司建设成一个年销售额达3000万以上的西部著名的现代办公家私企业。”有了这个大框架，接下来就是把方案思路转为变革行动了。变革的第一个步骤，砍掉民用家私产品项目，调整企业整体经营管理班子，设置办公家私新产品研发部门--技术开发部，走专业化的现代办公家私之路。变革的第二个步骤，举行企业CIS形象识别系统工程公开招标，并邀请中国设计委员会副秘书长陈小林先生、四川大学美术系教授罗能健老师等设计界专家做为设计评委，为巨龙厂量身定做一整套漂亮的CIS

186识别系统，全力打造巨龙厂的专业现代办公家私品牌新形象。变革的第三个步骤，在家具批发集散地成都八一家具城设立装修精美、气派的大型专业化精品办公家私展厅，辐射西南各省、地（市）、县经销商，并推广巨龙办公家私的特许专卖店行销计划。三大变革步骤加上针对性和激励性很强的薪酬体制，结果不到半年时间，巨龙办公家具厂就实现了扭亏为盈。同时，这件事情还让办公家具界的成都同行们为之一震。当他们陆续看到巨龙厂的品牌专卖店在西南各省、地（市）、县市场建立起来，并发挥着极强的竞争力时，他们都惊呼：巨龙又飞起来了！3、要始终运用“系统工程”观念来进行统筹。“系观工程”观念来缘于“系统论”。“系统论”是二十世纪人类思维观念和方法论上最伟大的发现之一。举世瞩目的三峡工程、探索月球的阿波罗计划，这些都是“系统工程”观念统筹运作成功的典范。“系统工程”观念要求我们做任何事都要考虑得很周到、很全面。因为事物本身是一个整体，动一动其中某一部份，对事物的其它部份以至整体都会有影响。这就是“系统论”所包含的“迁一发而动全身”的道理。“系统工程”观念要求我们做企业战略策划时，要把企业方方面面的对企业战略有影响的因素都要考虑进去，拟定方案时要把企业方方面面要做的事情都要考虑周到，以免在实施方案的过程中顾此失彼、丢三挪四、主次错位。“系观工程”观念的重要性打个最形象的比方就好比传统节目中的“舞龙”一样，要求各部位必须相互配合，全面照顾。几十米、上百米的长龙，要舞起来，非得龙头、龙身、龙爪、龙尾等部位全都要很协调地动起来。否则，长龙是舞不转的。而且就是勉强舞起来，也不好看。相反，如果参加舞龙的所有人各部位都配合得很协调，只听一声“起”，长龙舞起来，上下翻腾，活灵活现，精彩之至。

187这方面，笔者感受最深的是在成都美尔坚实业总公司工作期间为该企业所做的经营管理战略策划。一九九八年三月份，笔者被聘为成都美尔坚实业总公司董事长助理一职。全面负责该公司的发展战略策划，并协助该公司董事长进行全面经营管理。上任伊始，我就很快发现自己每天和该公司董事长张小芒先生在充当企业的“消防队员”。美尔坚实业总公司当时下属有四个企业：美尔坚广告公司、美尔坚钢木家私厂、美尔坚玻璃深加工厂以及美尔坚销售分公司。每天不是这个企业有问题，就是那个企业有毛病。我被动地跟着张小芒先生在各个企业间奔跑“救火”。一个月下来，各个企业的情况虽然掌握不少，但是我觉得长此以往这绝对不是管理办法。于是，我向张小芒先生表达了我的看法。他说他也一直在为这事犯愁，但就是没有找到更好的办法。既然是这样，我想接下来我这个董事长助理就应该出主意了。

188首先，还是老办法，调查研究。先全面调查研究下属企业常见的问题与毛病，以便找出症结，对症下药。我做了一段时间的专门统计，并仔细进行了归纳，发现该企业这一时期问题的症结主要就在于组织机构不健全。换句话说，就是企业组织系统建设有问题。不但总公司如此，（当时所谓的总公司实际上就是一个董事长办公室，我和张小芒两个人）。而且下属各企业也是如此。当时分子公司（厂）只有副总，没有一把手。同时配套的其它部门下属企业也没设置。于是，我建议：一是增设总公司必要的职能人员，如董事长秘书（负责行政管理）、副总经理（负责重大公关活动）、总会计师（负责财务管理），加上我这个董事长助理（负责企业战略策划与经营管理策划）连同董事长（负责全面管理与决策）一起构成了总公司经营管理高层班子。二是下属各分子公司（厂）设立厂长（总经理），进行充分授权，并增设必要的职能部门。如销售分公司增设了市场策划部，钢木家私厂增设了产品研发部，广告公司增设了市场调研部等。日常总公司对下属各企业的管理和监控主要是通过每月任务指标考核和财务严格审计。该办法经过几天的开会讨论，很快被全部采纳下来。两个月以后，企业各方面运作迅速正常起来，总公司再也不象以前那样到处“救火”了。抛开了日常繁杂的具体经营事务，总公司人员腾出了时间转向诸如“人才战略、新产品研发战略、营销战略、财务战略”等重要的问题思考了。同时，张小芒先生通过此事也认识到企业经营管理工程要进行“系统工程”建设的重要性。在接下来的美尔坚企业全面发展战略策划和经营管理战略策划中，张小芒先生给予了本人极为密切的配合。在当时美尔坚未来三至五年的战略规划中，本人设计了这样一张战略蓝图；“迅速增设美尔坚沙发制造厂，强化钢玻家私生产企业，砍掉经营不景气的广告公司，走专业化的家私研发、生产、销售之路，力争三年以后年销售额上亿元，成为西南地区最大的著名民用家私企业之一”。为了实现这张战略蓝图定下的宏伟目标，本人又为美尔坚企业做了全方位的、系统的战略策划。如组织管理战略、人才战略、品牌与企业文化战略、财务战略、产品研发战略以及董事长张小芒

189先生本人的自身经营管理素质提高战略等，都进行了系统、周密的策划。由于策划方案贯彻实施到位，取得的效果是很显著的，九八年，美尔坚企业当年实现销售额3200多万元，产品畅销西南地区。美尔坚商标当年被评为成都市著名商标。企业被评为“成都市政府打假保名优重点企业”。九九年，美尔坚企业实现销售额6400多万元，产品走向全国市场。美尔坚商标被评为“四川省著名商标”，产品被评为“四川省名牌产品”。并一举通过了IS09002国际质量体系英国皇家质量认证机构颁发的UKAS证书。二零零零年初，高中学历的张小芒先生通过两年来的刻苦学习拿到了四川大学的工商管理硕士研修班进修结业证书。4、要抓住重点和关键之处，着力营造企业的核心竞争力。著名策划人王志纲

190先生对策划打了个比喻，他说策划有点象中医，中医讲究辩证施治，治病要治根治本。而西医则是把人的身体当成一部机器。针对某一部位患病来说，采用的方法是头痛医头，脚疼医脚。最后，他主张，在中国，企业的策划最好还是中西医结合，且以中医方法为主。应该说，这是一个很有见地的比喻。从医学观点来说，稍有中医临床诊断经验的医生都会有这种类似的经历。譬如一个病人，他说他头晕、脑胀、食欲不振、腰膝酸软。按西医的办法，头晕脑胀可以开诸如治神经衰弱一类的药；食欲不振，可以开健胃的药；腰膝酸软可以建议做理疗搞按摩。这些处方应该说都有一定效果的。但是可以肯定的说，它绝对见效慢，而且还会有病情反复的可能。因为透过这些表面现象，仔细一查病根，可能原来才发觉它的病根是由肾虚引起的。那么按照中医辩证施治的道理，补肾这个时候才是关键。只要把肾补好了，其它症状也就自然消失了。这就是中国传统中医讲究的治病要治本，要抓住重点和关键的道理。从策划的观点来说，其实，企业战略策划与这也有很大的相似之处。现实生活中，举凡有企业要求策划师给它做战略策划的，无不是企业本身遇到重大的经营或管理类难题。这就好比一个企业它患了病，要求策划师给它医治一样。好的策划师因为有丰富的“临床经验”，他会透过诸多表面现象去认真仔细地诊断企业背后真正的“病根”在哪里。他不会被企业的许多表面现象所迷惑，而会找出企业“致病”的真正关键的和重点的“病因”，然后再“对症下药”，这样就会起到事半功倍的效果。在这方面，笔者也有深刻的实践体会。九六年，笔者本人接手恒达厂的整体发展战略策划。事后，如果说它很成功的话，也只是因为本人抓住了该企业的重点和关键：那就是在一个传统的、落后的初级调味品加工行业中，在一个极度渴望发展壮大的小型食品企业里，首先使用了一整套现代行销策略和方法。恒达厂卖豆粉，其它几十个厂也在卖豆粉。但是他们做梦也不会想到：恒达厂在用一整套连当时“达能”、“统一”等食品巨头都还在认真研讨运用的现代整合行销手段！这就是恒达厂战略策划成功的关键！其它象本人负责战略策划过的美尔坚总公司与巨龙办公家具厂，也都是一样的道理。它们之所以能够被本人在那个时间策划成功，原因就在于本人抓住了这些企业在这些时间关键的和重点的因素。如果说美尔坚总公司战略策划成功，也只不过在美尔坚企业最突出的问题“管理战略”上策划成功。巨龙办公家具厂战略策划成功，最主要就是在企业最关键的，也是当时办公家具行业中经销商反应最强烈的“品牌战略”

191上策划成功。抓住了这些企业最主要、最关键的问题，把它们策划好了，其它问题自然而然也就迎刃而解了。而且，通过这样做，更重要的是把每个企业的核心竞争力营造出来了。什么叫企业核心竞争力？依照本人的理解，那就是在某个时间，某个地域，某个企业所拥有的某项关键性资源是当时其它企业所不拥有的，或者说即使其它企业拥有，但它拥有的资源也不如这个企业好。这就叫企业的核心竞争力！九六年当时成都豆粉行业中恒达厂的现代整合行销，九八年当时成都民用家具业美尔坚的现代企业管理，二零零零年当时成都办公家具业巨龙厂的品牌行销，如此等等，这些都是当时、当地行业中其它的企业所不具备，或者说即使具备，但相比起来也赶不上以上这几个企业过硬的关键性和重点性的资源。5、要有切实可行与细致入微的实施细节方案和督导措施

192如果说一个成功的战略策划包括调查研究、制定方案和实施督导三大步骤的话，那么，实施督导这一块，在实践运用中应算是三大步骤中占一半份量的内容。调查研究、制定方案做得再好，如果没有切实可行与细致入微的实施细节与督导方案，那么前期所做的所有工作都有可能功亏一篑。特别是在策划这个行业，客户邀请你给他企业做战略策划，事实上就等于他承认策划师比他高明。而且更有甚者，许多企业在邀请策划师给它做战略策划时，企业本身就已经存在严重的经营管理问题。这个时候，企业上下对策划师或者说策划师团队寄予了很大的希望。如果策划师本人或者团队在前期调查研究、制定方案做得很漂亮，在实施细节与督导上失了手，以致于方案没有取得阶段性成功，那么接下来可能就是毁灭性的结局：所有制定的战略方案将有可能被停止实施，策划合作关系将有可能被立即终止。这种现象，在中国目前的策划业中表现得特别明显。“策划如同在走钢丝”，“策划如同在动心脏手术”（王志纲语）。来不得半点马虎和粗心大意。这种小心谨慎不仅表现在调查研究与制定方案上，而且也表现在方案的实施细节与督导上。根据笔者的经验，为了确保被策划企业战略方案的执行成功，有时不得不在细节执行这一块下很大的力气。这一点又特是针对国内目前中小企业而言，更是方案执行胜于方案的制定。关于这方面，笔者策划过的以上三个比较成功的案例中，每一个案例都有这种深刻的体会。而且还特别让人感到吃惊的是：这三家企业的老板普遍对战略方案的敏感度远不如方案细节执行成功后敏感度。换句话说，与其说笔者本人在这三家企业战略策划成功，还不如说在这三家企业的各个阶段战略细节策划与执行很到位，从而赢得了企业主的信任，很顺利地接下去开展战略策略方案统帅下的各种战术策划与执行方案。譬如恒达食品厂，当我把该企业的整体战略策划思路谈出来的时候，恒达厂的老板毛长明先生并没有对此表现出多么地兴奋。反倒是实施企业战略策划方案中第一个项目内容：“厂庆七周年庆典及经销商联谊会”成功后，他才一再地反复翻阅本人所制定的企业整体发展战略方案，而且表现出极大的兴趣。在这里，“厂庆七周年庆典及经销商联谊会”

193是该企业战略策划方案实施细节中很关键的第一步。有了关键的第一步成功，接下来才会有继续实施战略方案所必需的支持和信任。也正是因为这第一步实施细节很重要，本人在这个策划项目细节实施中倾注了极大的认真和仔细。譬如大的方面，从会议主题的命名，会场的选择，会场的布置，客户各单的拟定与邀请，毛长明先生的发言稿撰写、会议的时间安派等本人亲自把关；小的方面，从场地服务员的筛选，主席台上鲜花的摆放，摄影摄像人员的配合，赠送客户礼品的包装等本人都一一过目。特别是为了确保服务到位，笔者本人和毛长明先生还特地先期在这一家场地试做举行了一个小型宴会。待验证的确服务、环境都不错时，才将会场的场地安派在这家大酒楼。美尔坚企业也是一样，战略策划方案框架定下来后，第一个实施的细节项目就是人才招聘。为了确保人才招聘成功，本人从招聘广告的撰写，报纸广告发布时间的选定，应聘人员的接待、考试、录用审查以及薪酬的制定等，都全方位、认真仔细地加以把关和督导。特别是招聘结束时，为了感谢多位竞聘分子公司总经理的社会各界人士，本人还策划并实施了在成都著名的餐饮名店“银杏酒楼”举行“美尔坚分子公司总经理招聘答谢宴会”。此举为美尔坚赢得了良好的声誉和口碑效应。也从此奠定了本人在美尔坚公司做战略策划的领导地位。至于巨龙办公家具厂，它的战略策划方案实施中第一个关键的细节项目内容是商场装饰工程社会招标。建立大型精品办公家私商场是本人为巨龙厂所做的战略策划方案中的一个重要内容。实施这个项目内容，该企业财务部开始预算整个工程至少要花80万元。然而经过本人的精心策划和实施督导，最后该工程从招标到完工只花了近50万元。而且整个招标活动实施得非常规范和严谨，没有留下任何扯皮和商业纠纷事情。通过实施本策划，巨龙厂不仅达到了“杀价”

194节约企业资金的目的，而且还广交装饰工程界的朋友，为企业以后的办公家私配套合作（装饰公司许多在装饰办公楼，他们可以向甲方推荐某品牌办公家具）打下了人际关系基础。本人也正是因为此方案的实施成功，从此与巨龙双方走向了更为密切的策划合作关系。当然，本人以上所叙述的都是战略策划方案中很重要的一环“开局策划”方案的实施与细节督导。其实，开局以后，每一阶段的策划案执行同样讲究切实可行与方案的细致入微。并不是说开局策划细节实施仔细很重要，而一旦取得信任，后期实施细节就不认真了。从某种意义上说，后期实施细节更要小心谨慎，因为策划方案大量花钱正是在取得企业主信任后的第二个阶段。如果稍有不慎，实施细节出现重大失误，一是企业损失惨重，二是策划者本身也会名誉扫地。因此可以说，调查研究与战略策划方案做得再好，如果方案细节上的实施和督导把握不好，这也一样容易引起失败的结局的。有句话说得好，“成也细节，败也细节”。在企业战略策划方案的细节实施和督导上，正应了一句话，那就是“魔鬼藏在细节中”！（二）企业战略策划者在运用四大要素进行策划的前提条件是自身要有很高的综合素质和超强的专业素质。这是如何搞好企业战略策划的方法论的第二个大的问题--有关策划者自身素质的关键问题。关于这一点，笔者有以下两个方面的认识：1

195、成功的企业战略策划者必须要求是企业通才。也就是说企业战略策划者自身必须要求有很高的企业综合素质。企业战略策划包括了企业很多重要的内容，如战略环境分析、战略目标的设定、公司战略、竞争战略、职能战略、战略评价与选择、战略实施和控制等八大部份近百个分支项目内容。涉及到政治、经济等宏观因素和企业自身经营管理如市场定位、产品研发、生产制造、营销广告、人力资源等微观因素。这就要求企业战略策划者本身要精通企业全面经营管理。要掌握有关企业全面经营管理的各方面知识。熟悉企业全面经营管理的运作程序和要领。而且，根据笔者的实践经验，仅掌握以上企业经营管理的各方面知识还远远不够。一个成功的企业战略策划者，还必须了解和掌握诸如谋略学、运筹学、军事学、易学、心理学、人工智能学、生命科学等人文学科和自然学科，以及信息论、系统论、控制论、耗散结构论等先进的思维方法和科学知识。从某种程度上说，企业战略策划者首先要是一个博采众家知识的“杂家”。这样，在为企业做战略策划时，才能站得高、看得远、眼界开阔、思维活跃。2

196、成功的企业战略策划者还必须要求是具有特殊天赋与才能的企业专才。这就是说企业战略策划者自身必须要有战略分析、战略制定和战略督导实施方面的特殊天赋与才能。其中尤以战略策划天赋和才能最重要。而这一点，事实上并不是任何人都具备的。就即使经过最严格的培训也无济于事。世界著名的调研公司盖洛普公司就曾在调查中发现过：不是任何人经过充分培训，就能想做什么，做成什么。当然，这并不是说搞企业战略策划是一件高不可攀的事情。而是我要说的是有志于做企业战略策划的人，首先要对自己有一个比较清醒的认识。（这也是个人战略策划很关键的一步，战略分析。）如果自己有商业分析的天赋，同时还有构思中长期发展战略方案的才干，那么接下来强化训练自己的战略策划思维和技术就成了很重要的课题了。目前，有关企业战略策划的专门技术与思维方式的公开教材很少。但在最近几年成立的WBSA（世界商务策划师联合会）的教材中有一些专门的论述。同时在当今世界各大著名学府的MBA教学案例中有许多有关企业战略策划的精彩案例。另外，中国古代还有许多著名的谋略家、战略家的光辉思想可以启迪我们的战略策划思维。总之，如果说对企业战略策划者要求是一个通才，是因为这样可以使他的企业战略策划方案有专业广度的话，那么对企业战略策划者也要求是一个专才来讲，则是因为这样可以使他的企业战略方案有极强的专业深度。有了过硬的专业广度与深度，企业战略策划者自然就具备了当今社会公认的科学正确的“T”型知识结构，而牢固深厚的“T”型知识结构正是一个潜在成功的企业战略策划者所必须具备的最重要的基本素质之一。实施差异化战略摘要：中小企业是社会主义市场经济结构中不可缺少的组成部分。在现实生活中中小企业表现出强大的生命力和发展后劲，但其发展也是十分艰辛。究其原因在于中小企业同质化现象严重，造成了企业的无个性。因此，中小企业要飞跃发展，必须实施差异化战略。关键词：中小企业战略差异化前言

197中小企业管理是企业管理的主题之一。一个多世纪来，发达国家经济发展的历史轨迹和中小企业所处的举足轻重的地位证明了这一点。在美国，中小企业占全国企业总数的98%以上；在日本，中小企业也超过全国企业总数的99%。目前，我国中小企业也占企业总数的99.5%强。目前，我国中小企业的工业总产值和实现利税分别占全国总数的60%和40%，提供了大约75%的城镇就业机会，全国出口总额中约60%来源于中小企业。由此可见，中小企业已成为我国经济发展的主力军。因此，我们无论从社会财富创造、国民经济发展、国家财政收入、充裕就业机会、提升市场竞争力等哪一个方面去进行考察，都需要对其不断地进行研究，以不断提升中小企业持续、稳定发展的能力，从而促进我国经济更快的发展。一、我国中小企业的现状及原因分析中小企业，这是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。在经济中独特的位置决定了中小企业在夹缝中生存、发展的艰难。我国经济体制改革不断深化的这二十多年是中小企业发展的黄金时代,但其发展的过程也反映出中小企业是一个缺乏个性的群体。中小企业开办、关停有如走马灯，当然总体而言发展的势头占上风，所以经济才表现出良好的发展势头。鉴于上述状况，本文将着重讨论我国的中小企业——已经走过了生存危机，已有一定的安身立命的实力,但不能对其所在行业产生重大影响的中小工业企业——的发展战略。

198从中小企业发展的曲折过程剖析制约中小企业发展的因素，大部分经营者均认为是外部环境因素造成的。一是国家在政策、资金上偏重于大型企业，地方政府为解决城乡大量富余劳动力，则偏重于发展投资更少、见效更快、就业更广的个体工商业，二是技术标准、环保标准等制约；三是市场疲软，消费需求不足，导致竞争白热化，制约了企业扩大再生产。但我们进一步对现存的中小企业进行考察后证明，外部环境制约因素只是对企业的发展存在一定程度的影响，但不是制约中小企业发展的决定因素。因为凡是基于外部的如政策、资源、资金等优势只能是暂时的优势。须知市场是不断变化的，当市场发生变化时，真正可以支撑企业持续发展和繁荣的，是再生能力、应变能力、适应能力和市场开发的能力。况且，国家的各项政策渐趋有利于中小企业的健康发展，而来自于各种行业的技术规范也是随着市场经济的发展而完善起来的。物竞天择，适者生存，只有生存下来才是真理，而在这样的环境下活下来并繁荣昌盛的企业也不在少数。以上分析证实制约中小企业发展的真正瓶颈还是在于企业内部，且具普遍性。首先是经营者的构成仍处于较低水平，造成了企业的无个性，促成了激烈竞争的态势。目前中小企业经营者主要来自：一是20

199多年改革开放中由集体创建发展起来的企业的经营者，这部分经营者通常文化水平较低；二是原企业中的技术人员、营销人员或管理人员，这部分经营者的能力往往局限于经营管理的某个环节；三是完成了原始积累的个体工商业者，这部分经营者数量最多，也是最缺乏系统的企业经营管理能力的群体；四是近几年一批有抱负、有志向，具有较强拼搏精神的青年，但其所占比例极低，创业时间极短，经营管理能力和经验尚需积累。因此，目前的中小企业很大一部分仍未从家庭经济中脱出来，经营管理仍处于小生产阶段，疲于追随市场找客户，疏于确立本企业的个性、灵魂与理念。表现为：一、产品开发不够主动，亦步亦趋钻进市场成熟产品的围城得过且过，与多样化个性化的消费市场不相适应；二、营销策略不够灵活，抱住拉关系找客户搞回扣的老皇历不放，与现代企业营销信息化网络化步伐不够合拍。中小企业的无个性造成中小企业这个群体内部行业布局、产品结构严重失控，产品重合度奇高，造成了目前市场上绝大部分产品供过于求的态势，经营者众口一词的市场疲软、生意难做的真正原因就在于此。据国家经贸委市场局等单位联合调查显示，2002年下半年，在全国600种主要商品中，供求基本平衡的商品仅72种，供过于求的商品有528种之多，没有供不应求的商品。即使是在经济发达地区也未能主动、有效规避这一点。譬如江苏省苏州市现有企业四万余家，集中在轻纺、服装行业的生产企业就达5000余家，同时并存着数万家庭纺织、服装制造者，全市年产各类布品达上百亿米，服装数十亿件（套），其生产能力足可使全国人民年年换新衣。如此高的产品重合度，必然造成供过于求的市场窘境，成为中小企业持续、稳定发展过程中最大的拦路虎。同质化是十分危险的。二、突破制约－实施永恒的差异化战略

200中小企业如何避免与市场的正面冲突，发挥自身独特的优势在商品经济市场上谋取一席之地？正确制定和运用符合本企业客观情况的发展战略是极其重要的。组织的发展必须符合自然规律、经济规律、社会规律。企业发展战略很多，但大部分战略适用于大型企业和具备一定条件正向大型企业行列挺进的企业，对处于发展中的中小企业来说，那只能是循序渐进过程中的后续战略。根据目前的市场供求状况和发展趋势分析，商品生产重合度过高导致商品市场供过于求是制约中小企业发展的最主要因素，所以，采取差异化战略是中小企业必须的、首要的发展战略。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是价格低廉时，他就把自己与其竞争对手区别开来了。差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。如果实现的溢价超出了为使产品独特而追加的成本，则差异化就会带来更高的效益。由于中小企业一般投入产出规模较小，资本和技术构成一般较低，从而导致竞争能力、抗风险能力低下。特别是很大一部分企业集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，无力实施低成本战略，因而采用差异化战略是明智之举。而集中战略其实也是低成本战略和差异化战略在小范围内的展开。

201差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其它企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。企业生产经营过程中的所有环节，都有一个差异化现象存在，其中，市场差异开发是整个运行环节首要的重要环节。就工业产品而言，差异存在于产品内部构成的原料、工艺、功能、形态、品种等等各个方面以及产品外部的价格、营销等诸方面，从而造就市场差异无所不在。这种差异是消费者心理感觉上的差异，而就产品本身，可能存在客观上的差异，也可能不存在这种差异。但要找准市场的差异并为我所用，经营者必须具备分析研究市场、开发创造市场的能力，打破思维定势，通过充分的市场调查，挖掘别人忽略的市场空间。以下分别介绍相应的可供选择的差异化的实施方式有：一、创造市场法。我们知道，市场是由形式多样、需求各异的消费者群体组成的，并且这种消费需求随着时代的发展在不断地变化。因此，无论多么完善、多么成熟的市场都不可能长期不变。市场差异始终存在，经营机会随处可见，即使是在传统产品市场面前经营者也大可不必显得的无所适从，关键在于你切入市场的深度如何。所谓的创造市场，就是发现完整的空白市场，或是完整市场中的空白区域。

202创造市场要求企业经营者犹如一个创业者，要求他们生产新的主意，强调采用技术，培育市场，开发行业结构和建立新的标准，这就要求企业必须具有极大的创新精神。市场细分是一种常用的方法。市场细分就是依据消费者需求的差异性，把某个产品的整体市场划分为若干个消费者群体的行为或过程。实践证明，只要广开思路，寻找差异，将差异市场培育成型，完全可以在成熟市场中开辟出一片新的天地。但是，除非独特性对顾客是有价值的，否则他就不会带来差异化。一个成功的具有差异化的企业拥有为其顾客创造价值的方式，这些方式能带来超出所增成本的溢价。在当前买方市场的情况下，更需要做到这一点。鉴于所有市场都在细分化和国内外竞争者得十分清楚的战略，企业必须在整个经营领域和全部产品中，从现在就要在根本上强调专业化而不是大规模或大批量的思想。但在实施过程中须注意：1.不要提供市场不需要的、夸大的差异。市场不需要则无价值，过分夸大可能极大地提高成本。2.实施过程中企业的各个方面要相互配合、适应，不要因为某一方面的偏废而误了大局。3.创造要持续进行、积累。4.必须明确的一点是：只有在消费者理解后，差异才得以形成。二、借题深入法：如上所述，中小企业受资本规模的制约，一般都处于技术相对较低水平状态，而正确运用好“借题深入”这一策略，借助技术先进企业对关键技术的突破，运用世界上没有完美无缺的产品的定律，挖掘其产品的不足之处，填补其缺陷，提升其使用价值，产出更适合市场需求的产品，能够达到事半功倍地取得突破技术瓶颈制约的效果，打开企业发展的通途。这就要求企业通过新产品和不断改进每一个产品，经常地建立新的局部市场优势，要对每一个新创的或成熟的产品不断增加价值，以达到或维持真正的差异化。

203任何一种产品，不管如何平常，均可变成一种高增值产品，根本不存在不能实行差异化的产品。社会对一种产品越感到是一种成熟的产品，则通过不断地积累小的优点，使它显出与众不同的机会也就越多。这些不断积累的小优点最终会使这种产品改变并往往在此过程中创造出崭新的市场。在当今不断加速发展变化的经营环境里，企业必须抛弃固步自封的态度，并且学着去模仿最优秀者，再加上自己独特的修正和改进,从而创造出差异产品。为此，企业必须积极地去收集竞争对手包括小型的、国外的企业的情况，成为一个不断学习的组织，做一个坚定的模仿者、修正者、改进者。实施这一战略首先要确定谁是对手，这绝不是一件无关紧要的任务。接着进行竞争分析：应当以肯定的态度而不是否定的态度看待竞争对手们的产品，尤其是一些细小的特点,看待可以学习的其他行业的产品。尤其重要的是各部门应该对外界的动向感兴趣。成功源于创造，模仿的要义在于：1.借鉴的每一个设想必须经过改进和提高以适应本企业的环境；2.虽然目标依然是独创性，但是这种独创性往往不是来自于一个突破性的设想，而是有成千上万的小改进积累而成的，这些改进最终会彻底地改造原先的产品并创造了新市场；3.模仿并不妨碍企业的突破性思维，相反，它提高了发现突破口的可能性，在经营上，这种创造性模仿的过程经历往往意味着能力。值得一提的是，事实表明，结合运用借题深入法和访问顾客法，可以使产品更贴近市场消费者的需求意愿，也更容易被市场所接纳。所以，顾客的看法是十分重要的。据美国哈佛大学商学院的最新调查显示，在上市的新产品中有57%是由消费者创造的；美国斯隆管理学院的调查结果则表明：成功的民用新产品中，有60－80%来自于用户的建议。

204三、拾遗补缺法：经济发展的规律证明，市场永远是动态发展的，因此产品永远会有空缺，今天的中小企业瞄准大企业的弱项，发挥自身优势，开发大企业无暇顾及的产品，填补市场空缺，或者成为大企业的助手、上游供应链的一分子，明天同样会成长为行业中出类拔萃的企业。拾遗补缺是一种特殊的市场细分的战略。在这种战略下，企业家尽力与竞争等市场影响力隔绝，而集中于一种具体的目标细分市场。开发间隙市场,则选择适当的市场是十分重要的。许多企业由于错误的市场定位，或在目标市场的顾客中缺乏可察觉的优势而失败。为了减少失败的可能性，企业可以考虑开发市场间隙的利益，而不只是领先于竞争对手。把企业的力量集中于一个细分市场，关注产品的优越性。对于中小企业来说，选择一个专业市场并不是唯一可能的战略，发现一个可开发利用的潜在市场才是一个大众战略，它可以是中小企业在大的竞争对手的间隙中生存。若要与大企业合作，则要求企业有一定的技术实力。现在，贴牌生产和企业的集群效应也很普遍。拾遗补缺战略对于那些试图避免与工业巨头直接竞争而又想建立自己的竞争优势的中小企业极具吸引力。这种方式在国内外市场都有很好的效果，随着市场空白的缩小，全球经济将会有很大的发展潜力，企业间分工与合作必将大大加强,在市场中成功的企业必须对市场与变革反应十分敏捷。而这些，中小企业可以做得很好。后记

205以上战略或许不能保证企业的可持续发展的竞争优势，但是，它确实可以是中小企业通过发挥竞争优势而不断地繁荣壮大，这正是本文讨论的范围与重点。因为差异需要不断地被提出，竞争优势也就不断地被加强，竞争优势的周期也就不断地被延长了，企业总是发现新的目标，当然这要求高层管理人员的高瞻远瞩，实施正确的战略。此外，准备充分的企业更能够支持战略的作用发挥，并且这些战略最终会产生强劲的推动力。但是这个发现价值、创造市场周期绝对不允许被破坏，只有当企业不断的评估外部环境并提高组织能力的时候，可持续发展的战略才能实现。按照这种方式，企业将会找到生命周期的最佳发展点，这反过来又支撑了创造价值的竞争地位，并且维持了企业在产业中的竞争地位。当然，这已经超出了本文的论述范围，那是战略转移、可持续发展战略所要讨论的内容了。善用成本优势:格兰仕的答案先下手为强　　　当媒体们为降价战的利弊得失争得口干舌燥的时候，当政府的相关部门在忙着组织一个又一个价格同盟的时候，格兰仕却在扫荡了微波炉市场的群雄割据，一统天下之后，又十路大兵从空而降，杀向空调市场。可以说，哪里有暴利，价格杀手格兰仕就会闻风而至。

206　从近几年空调市场的情况来看，似乎形成了一个规律：谁先打响降价第一枪，谁就能率先掘得当年的第一桶金，因为，在老百姓当中其实蕴藏着巨大的购买力，空调生产厂家们的老总们发现，要点燃这种购买力也并非难事。在中国城市的家庭中，拥有空调的尚不过２７％，远远低于彩电的９８％的拥有率。这是一个多么巨大的市场！从供给方面来看，目前市场上有三四百家空调生产商，年产量２０００多万台。那么２００２年夏天会不会迎来又一轮降价狂潮？如果一线品牌不降，二三线品牌会不会乘机降价瓜分市场？　　答案当然是肯定的。马年刚到，空调业已是黑马嘶鸣：威力空调要放“三把火”，乐华空调提出″破冰行动″，格兰仕空调更是一马当先，拉响空调降价″第一炮″，近２０款畅销主力空调齐声降价，平均降幅达３５％！“把戏人人会耍，巧妙各不相同”　　从格兰仕的起家产品微波炉来看，格兰仕舞动的就是“急剧扩大生产规模－－大幅降价”，“大幅降价－－再次大规模扩大生产规模”之剑。然而，对于生产厂家来说，降价也是一种很危险的武器，稍一不慎，就会重创自己。而残酷的价格战的结局通常是输家多赢家少。格兰仕为什么能屡战屡胜﹖　　格兰仕副总俞尧昌解释是“把戏人人会耍，巧妙各不相同”。　　试举一例：本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕的优势是，有质优价廉的生产能力。于是，格兰仕在弄清了自己和对手的目标和底线后，充分运用成本优势“一剑封喉”

207。在国际市场上，日本变压器价格是２０多美元，美国的是３０多美元。格兰仕就与美国公司谈判：你把最先进的生产线搬到我那儿，我帮你生产，以每台８美元的成本价向你供货。这个报价是美国现有变压器价格的１／４，真是吓人一跳！格兰仕之所以敢出如此低的报价，道理很简单，中国有比美国便宜得不可比的质优价廉的劳动力。格兰仕提出：设备的使用权归我，在保证你的需求之后，其余时间及产品由我支配。从每台成本３０美元一下子跌到８美元，这几乎是不可抗拒的诱惑，对于美国的微波炉变压器生产厂，这简直就是“天上掉下个林妹妹”，于是，美国人义无反顾地把生产线搬到了格兰仕。　　此举对格兰仕来说，是一石两鸟。由于中国的人力和土地成本比日本低得多，在格兰仕拥有了美国的生产线后，日本变压器企业己无钱可赚，面临绝境。格兰仕又找日本企业来谈：我出５美元，你把变压器交给我做，于是，日本企业也趋之若骛，把生产线搬了过来。格兰仕把这一“无中生有”“借鸡生蛋”的计谋，反复克隆在微波炉其他零部件乃至整机上，从而将昔日的竞争对手的防御战线各个击破，自己的刀锋却在这种“交易”中磨砺得更为锋利。　　读了这段旧闻故事，你不觉得这真是“天下第一剑”吗﹖有了这样的实力，能不有恃无恐吗﹖全球化采购　　格兰仕将降低成本的戏法也运用到了空调产品的生产上。据介绍，此次格兰仕空调大幅降价的动力，主要来自于全球化采购和自动化生产线上的规模生产：一方面，通过对全球范围内的空调元件、零件的比质比价，格兰仕以最低的价格采集到了最优质的元器件、零部件；（写到此处，当中国的汽车制造业还在对“汽车零部件的国产化率”

208而津津乐道的时候，不知该作何想﹖）另一方面，从跨国公司低成本引进专业化生产线，快速走入规模化、集约化运转轨道，生产力水平大幅提升。　　从格兰仕的环环相扣、持之以恒的降价战略来看，它走的是一条通过降价占有市场份额，获得扩大再生产的资本，通过扩大规模再降低成本，推动新一轮降价。构筑经营安全线，然后加大研发投入，通过规模分摊研发费用，以持续不断的降价造就持续不断的新品，构筑技术安全线，从而形成一个“中国制造”的良性循环。时下，家电业的跨国巨头纷纷抢滩中国，在这场中外家电业的对局中，中国家电业如何能以弱胜强的问题是不是值得我们多加思考：降价究竟是常规武器，还是核武器？是两败俱伤　还是万木葱茏　　那些心怀叵测的人对降价战诅咒说，降价战的结果是两败俱伤，而最后受到伤害的还是消费者自己。真是危言耸听！让人听到耳里就像邪教教主在讲２０００年是世界末日一样。还是来看看数字吧。２００２年１季度空调市场的销量是去年同期的２００％，这个数字还不辉煌吗？这是一场双赢的战争。　　许多人在这件事上有个错觉，以为市场容量是一个常量，每年９００万台是一个不变的量。其实并非如此。在空调的价格超出工薪阶层们的接受线时，空调无法激起人们的购买欲望。这种购买欲是被压抑着的，一旦空调价格被急剧增长的生产力打压到一定水平，并击穿人们的心理接受线时，购买欲就会像火山一样爆发，这个数字会直线上扬，从９００万台上扬到１０００、１１００、１２００、１３００……甚至２０００万台！

209　　降价战就像一场足球。鲜花和球迷都会扑向胜利的球队，球迷的欢呼和美女的热吻，都会飞向手持胜剑的球星，而把″下课″的吼声、轻蔑的唾沫和愤怒的矿泉水瓶，投向在沮丧和流泪中黯然退场的球队和他们的教练。　“格兰仕”终于出击了。虽说最先冲上孤岛的总是冲锋舟和登陆艇，可最后占领孤岛还要靠航空母舰。　　素有家电业“价格屠夫”之称的格兰仕拒不上市的态度令人大惑不解，“上市圈钱”对它没有吸引力吗？它难道不想借资本优势尽快把自己做大？广东顺德的这家私营企业想同中国股市过不去？家电业无上市价值　　对于这些疑问，格兰仕(集团)副总经理俞尧昌在接受记者采访时直截了当地回答说：“微利行业和暴利行业不适合上市。中国的家电业马上就会进入微利时代，不存在‘上市圈钱’的可能性。”　　他说，先后有10多家券商来格兰仕游说上市，但格兰仕从没有认真考虑过上市计划，因为像格兰仕这样的低附加值企业，在国内上市没有任何意义，到海外上市则难度较大。　　家电业是微利行业？属于饱汉不知饿汉饥吧。格兰仕早已跻身全球制造业500强之列，格兰仕集团董事长梁庆德以80多亿元的身价在《福布斯》2001年大陆富豪排行榜上位居第59位，可见专做微波炉的格兰仕盈利不菲。　　格兰仕在1993年杀入微波炉行业。3

210年后达到它的第一目标：微波炉中国第一。再过两年达到它的第二目标：微波炉全球第一。如今，格兰仕微波炉在国内和国际的市场占有率分别在70%和30%以上。　　俞尧昌津津乐道的恰是格兰仕以规模化生产构成“成本壁垒”，最后实现“薄利多销”的经营策略。注定走实业道路　　有人说格兰仕集团董事长梁庆德这位私营企业家是卖鸡毛掸子出身，记者向数位格兰仕高层人士求证，答案大致如此：格兰仕在进军微波炉之前做羽绒制品，当然要走街串巷到乡下收购鸡毛鸭毛，所以也免不了顺带做几把鸡毛掸子来卖。　　梁庆德已过花甲之年，格兰仕的员工称其为“德叔”。他们说，梁庆德现常年呆在美国，一心开拓海外销售市场。俞尧昌解释说，卖鸡毛掸子出身或许天生搞不来资本运作，但格兰仕在生产和销售上的策略有独到之处。他说：“格兰仕2/3的产品销售在国外。国外日用家电消费品70%是在沃尔玛、家乐福这样的主流销售渠道堆着卖，绝对不会像国内商家那样把售货点装修得富丽堂皇，把家电当作时装和化妆品来卖，徒增成本。”　　今年5月在南京举行的跨国零售集团国际采购会上，全球第二大零售连锁集团家乐福和国内数家企业共签订5000万美元的定单，其中格兰仕的定单数额最大，为2600万美元。据俞尧昌透露，格兰仕和家乐福早有接触，和国际跨国采购集团打交道也早有经验。　　梁庆德之子梁昭贤去年下半年开始担任格兰仕CEO，他在上台之初就重申发挥劳动力成本和规模优势的经营法则，并喊出“要做全球最大的家电生产制造中心”的口号。他说：“

211可能很多人会提出，为什么格兰仕不去介入一些高附加值的产业？我想那要根据企业本身的条件。比如诺基亚手机每年投入研发费几十亿美元，格兰仕这样的企业是做不到的，但在一些传统的制造产业，我们就能够有充分的资源发挥我们的优势。”外资比例将增加到49%　　格兰仕不上市如何大规模融资？公司高层最近透露，为扩大融资规模，格兰仕计划把外资持股比例扩大到49%。事实上，顺德容桂镇的这家私营家电企业从来没有停止引进外资扩充资本。这一切和格兰仕历来的生产模式密切相关。　　俞尧昌在接受记者采访时侃侃而谈：“不上市并不意味着我们没有进行资本运营。他说，资本运营有货币形态的，也有实物形态的，格兰仕和200多家跨国公司合作，就是实现了实物形态的资本运营。”　　格兰仕自10年前和日本东芝合作生产微波炉以来，始终保持和外资亲密接触。在低生产成本的吸引下，境外厂家把生产线大批搬入格兰仕，这些生产设备按资产核算进集团的外资股份。　2001年国家税务总局统计的外资企业出口100强中，格兰仕名列第95位。这可能是格兰仕第一次在公开场合被认出“外资企业”的身份。按照有关规定，外资比例达到25%则为外资企业。俞尧昌称，格兰仕从1994年公司股份制改造以来较大规模地陆续引进外资，现在集团的外资比例约为30%，参股的境外企业共有10多家，其中香港、日本和欧洲的3大家共约占27-28%的股份。

212　　根据有关规定，国内合资项目如达到3000万美元要报外经贸部审批，但格兰仕数位高层向记者透露他们并没有和外经贸部直接接触过，这表明格兰仕的外资是小规模陆续进入集团内部。　　俞尧昌称，格兰仕计划把外资持股比例扩充到49%，但一定会确保中资控股，生产上沿袭以往的模式。万科19年持续成长之谜19年来，万科的人马换了一拨又一拨，唯有王石，这位自称为职业经理人的创业者，由始至终没有离开过万科一步。作为万科旗帜下的灵魂人物，王石带领着万科打了一场又一场近乎惊险而漂亮的战役。然而比那些精彩案例更难得的，是万科连续19年的成长。中国企业从不缺“漂亮仗”，也不缺“高成长”，但保持10年以上的持续成长，则仿佛马拉松长跑，需要坚强的意志、长远的筹划、平和的心态和理性的节奏，而这却是那些只善于以一仗定乾坤的企业所望尘莫及的。是的，持续成长，寥寥四字，却饱含了太多的挑战。难怪在吉姆·柯林斯眼中，群星闪耀的美国企业也只有11家得此殊荣。背后萦绕着柯林斯的惊人结论，我们收回目光，来看一看我们自己的“持续成长”，看一看王石的万科，我们会有什么启发？当我们的眼神再度离开万科时，会看到更多立志持续成长的中国企业吗？【持续发展的动力何在？】

213记者：有资料显示，在1995年以前上市的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。我们知道，上市公司的资质问题一直是困扰股民信心的头等大事，对此你怎么看？王石：这是一个很值得探讨的问题，在此之前，还没有人想到要问我这个问题。我对其数据的准确性无可置评，但许多与万科同期上市的公司，其业绩在下滑甚至已被ST或PT，这是事实，而万科却保持了持续的增长，且历年累计增幅远大于大多数上市公司。这里实际就提出了一个企业可持续发展的问题。在我国，很多新型企业在发展时期中的某一段时间里会有很“持续”的表现，你会看到很多意外的惊喜，无论是在创意、形象、营销上，它都会有很新的手法。但遗憾的是它们大多没有太久的持续性。在这些企业大做广告而引人注目的时候，人们对它的溢美之词不绝于耳，但随着时间的推移，五年、八年、十年以后，这些企业是不是还能够引起人们的关注就很难说了。实际上很多企业从迅速崛起，到繁荣、到具有知名度、到顶峰，再到最后开始往下走，其间的周期只有六年左右。我们看这几年在家电市场上叱咤风云的几家企业，都是行业排名第一、第二位的，突然年报就报亏损了，一亏就是几个亿，而这种现象多年来并不少见。问题就出在成为第一之后记者：所以从这个角度来看，我觉得要讨论企业如何保持可持续性发展这个问题，就更加显得意义非常。

214王石：过去我们往往只停留在谈论一些营销手段、产品创新之类的问题上。当然，这些问题也都非常重要，但实际上从企业可持续发展的角度看，我始终认为一个企业的企业文化核心才是最重要的，也就是说你的企业文化的核心目标是什么。比如说大，这是不是目标？我认为这不是目标。当然你说企业要形成竞争力，要在行业中占龙头地位，你不大不行。但对大的概念一定要有非常明确的认识。如果仅仅是为了大而大，结果往往适得其反。所以我们发现在一些行业中，企业真正出问题是在它排到第一位的时候，在行业中最大的时候，它发现自己的问题凸显出来了。再比如说盈利，一般的观点是企业盈利应该追求最大化。企业要在市场上竞争肯定要具备盈利能力，没有盈利能力或者低于平均盈利能力，其融资的可能性就会受到局限性。但如果仅仅就是为了追求利润最大化，而忽视了公司的存在价值，即使你某段时间的盈利非常高，但你却忽略了企业的可持续发展，最终的结果可能就是在你盈利最多的时候正是你走下坡路的开始。

215这里还涉及到的一个问题是：企业为谁而盈利？现在有很多的说法，有的说是为了股东，有的说是为了社会，有的说是为了自己。但实际上一个企业在社会上存在，应该是复合型、多重型的，如果仅仅是强调某一方面，恐怕它会存在问题。比如说：你是为了股东，当然股东就是希望利益最大化，所以很多上市公司每年拼命地送红股，其结果当然是股东非常开心，而这时股票价格自然也非常高。但我们会发现，凡是那些曾经有一段时间股价非常高、很受投资者追捧的企业，反而常常会显得后劲不足。记者：的确，这两年股市大调整的时候，有很多股价上到50元、100多元的股票后来都哗哗地下来了。王石：当然有的时候上市公司是为了员工，员工没有积极性你怎么来创造产品？怎么能为消费者提供最好的服务？但企业如果把为了员工强调过头的话，就会带来管理成本的上升。比如：我们常常看到媒体报道所谓百万年薪聘请职业经理人，我个人认为中国职业管理阶层的工作水平应该还没到那个程度。如果企业第一把手是百万、几百万的话，你的整个工资体系一定水涨船高，显然这个企业的管理成本就太高了。所以说，我们不能很片面地理解企业的经营文化和经营理念，这个核心一定是一个综合的概念。记者：怎样理解这个“综合的概念”呢？王石：一个企业要想生存下去并且生存得好，首先要选择一个产品，这是毫无疑问的，而这个产品一定要在行业站住脚，这个行业也一定要有持续的发展力，这是一个最基本的条件。接下来就要考虑如何形成自己的核心竞争力，这就意味着要非常清楚企业的存在价值，企业和政府的关系，和股东的关系，和员工的关系，和消费者的关系，只有均衡地发展这些关系，核心竞争力才能最终形成。如果一个企业只注重某一方面的发展，其核心竞争力自然无从谈起。比如：刚才我们所说的大，有人认为核心竞争力就是大。大，可能是你有核心竞争力的一个结果，但不能把大当成一个目标。万科多元化的弯路

216记者：现在看来万科在发展的过程中基本回避了这些问题。王石：是的，也就是在很多企业强调为了做大的时候，强调一切为了最高利润，甚至强调职工个人收入这么一个层次上的时候，万科考虑的不仅仅是这些，而是在企业管理的核心理念方面、在其它方面，都有一个综合平衡的发展。但万科在发展前期同样也走过一条很长的弯路。记者：一条弯路？走了弯路万科为什么还能成长得这么快？王石：所以说我们今天再看万科的发展就很有意思。应该说万科在一个最基本的问题上走了一条很长的弯路，它选了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，其结果我们慢慢发现它规模做不大。这个矛盾在上世纪80年代、90年代初期并没有显现出来，因为当时各个行业赚什么钱都比较容易。万科当时在深圳被誉为搞多元化的一个成功范例，做什么成什么，像金手指一样。但是就这样，我内心依然深深地意识到万科有一个最根本的问题没有解决，那就是：做什么？给谁做？这两个目标万科没有确定下来，资源自然就比较分散。那段时间我们在各个行业里摸索，直到1992年底我们才最后确定把住宅作为万科未来的产业来发展。

217当时万科实际上可选择的余地很多，有很多行业我们都可以赚钱，比如：零售、机电、印刷，甚至还可以考虑电影、电视、娱乐，但最后我们选择了房地产。之所以作出如此选择，主要是出于两点考虑：第一点是这个行业还没有形成垄断，万科今天在这个行业发展以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。第二点就是这个行业非常有发展前途。从今天的结果来看，万科的选择是正确的。但相比较同是上世纪80年代中期发展起来的大公司来讲，万科在这一点上的确是走了一条弯路。不赚超过25%的利润记者：就是说在这种情况下，万科到今天仍然是1995年以前上市的311家上市公司中排名持续上升的企业之一，我想这最终是与企业管理的核心理念有关。王石：当然，企业的核心竞争力和经营理念在其间起到了至关重要的作用。比如说：万科操守的那种在房地产市场价格非常高的情况下，不赚超额利润的做法。这不是一个行业选择的问题，这是一个经营理念问题。你是赚眼前投机的钱？还是从企业长远的发展角度来运作？在当时，全国搞房地产都非常疯狂，而万科却非常冷静地提出：超过25%的利润不赚。为什么？不要说在1992年的时候这句话不被人理解，即使到了今天，到了2003年，还是有很多人不能理解。其实从经济学的角度来讲这个道理非常简单：社会上各行各业都有一个相对固定的平均利润率。任何一个行业，只要它的利润率偏高，自然会有很多的资本进去，而这个过程中，从超额利润到平均利润过渡时，其风险是非常大的。如果你把握不了自己，你以超额利润为目标投入进去，市场一旦发生变化你就会遇到很大的麻烦。为什么万科在1993年到1997年间整个宏观调控当中能够顺利平稳过渡呢？现在看来和它在1992年执行的不做超额利润的策略有关系。

218记者：而在宏观调控时期，由于房价纷纷下跌，那些追逐高额利润，在市场火爆时高价买地、高价融资的公司，在这时的市场变化中都遭受了很大的损失。王石：当时很多地产公司都处于非常尴尬的地步，你卖不卖手里的房子？你卖，赔钱；你不卖，压在那里也赔钱。而万科恰好是假定社会是一个平均利润率的这样一个公司，在超额利润的时候它没有被市场所迷惑，仍然按照自己的战略来部署，所以市场一旦发生变化，不但对它没有负面的影响，相反产生了积极的促进作用。就是在国家整个宏观调控当中，万科从一个一般的公司发展成为全国最大的房地产公司，实现了历史的飞跃。现在我们回过头来看，说这是因为万科产品定位准确？不是，说万科广告促销做的好？有这个因素，但最关键的我认为是万科把握了市场。【万科如何把握扩张中的节奏？】记者：万科目前在行业内的排名已经位居老大，您以前有没有想过要在市场上做第一名？王石：没有。我为什么要做第一名？那只是一个结果，一个统计的结果。正如今天采访时所问的，统计1995年之前上市的公司，盈利排名能够保持持续上升的，为什么只有很少的几家公司？为什么有那么多公司走下坡路了呢？我们常常会发现有很多迅速崛起但又迅速衰落的公司都要做第一名，结果呢？可能一年、二年处于第一名，但是两年后又下去了，这种第一名有什么意义？所以说，一个企业大未必就是好事。

219对一个企业来讲，要想持续发展下去，关键还是我们一直在谈的如何保持持续的核心竞争力的问题。现在很多年轻人一开始创业就恨不得“一万年太久，只争朝夕”，一心只想把公司做大，这是不行的。万科之所以能走到今天就是稳下心态，一步一个脚印。有很多事情在这个社会上是没法超越的，不是你想多快就能多快。当然，有时我也有很多的复杂心态，有很多不成熟的地方，重要的是你要不断地克服自己的复杂心态，对社会要有责任感。记者：前不久万科将42个百万人口城市定为企业未来五年内发展的目标，万科有没有求大的心态？王石：那只是万科的一个战略目标。我们现在已开发了10个城市，今后还要向哪里发展？我们把发展目标简单地定位在百万人口以上的城市，而目前大陆有40多个。我相信随着城市化进程的加快，5年后，这个数字也一定在变。所以，这并不代表未来5年，我们就要进入所有这些城市。这不是求大，而是企业渐进积累的一个结果，上市公司的发展规模已经显示出来。记者：从1993年在13个城市开发到1999年重点投资4个城市，再到今天的新一轮扩张，万科为什么会有这种战略转变？

220王石：一开始的跨地域扩张带有一定的盲目性、随机性。所谓的盲目性就是当时我们除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他的城市都不是很明确，只要有机会就会往里投，所以带来整个项目的盲目性。而且既然是盲目性，投哪个不投哪个也就带有一定的随机性。比如说：企业发展部里有一个职员是鞍山人，那就投鞍山；北海市长、书记到深圳来招商，邀请万科去，我们就去。所以宏观调控当中，虽然万科常常讲房地产业务平均以30%～40%的速度递增，但万科本身也在调整，比如说：集中资源，就是从13个城市收缩到上海、北京、天津、深圳4个城市。这种收缩到1998年为止。从1999年开始，万科在这个基础上又开始第二轮扩张，而这次的扩张就带有非常明确的目标了，我们将目光放在了百万人口以上的城市。不过，第二次扩张在实施中会是一个逐步的过程，我们选择在原来曾经开发过的城市先期进入，比如说：像成都、沈阳、武汉，这都是万科以前开发的13个城市当中的。接下来是扩展到10个城市，进而是13个城市、15个城市、18个城市，因为我们是跨地域经营，所以产品一定会扩张，这是一个很自然的从扩张、到收缩、再到扩张的过程。当然，第二次扩张与第一次扩张有了本质的区别，就是它把握了一个非常明确的目标，把握了节奏。【创业者为什么“只是”经理人？】记者：一直以来，您给自己的定位都是职业经理人，但实质上大家更倾向于把您当成一个企业家来看。王石：职业经理人和企业家绝对不矛盾，不能说职业经理人就不是企业家，我们能说通用前CEO韦尔奇不是企业家吗？那是企业大家，看你从哪一个角度来看。如果是从部署战略规划的角度上讲，那么我当然是企业家，万科是我一手创建起来的，而且我早已不管具体的事务，万科现在有一个职业经理人队伍在掌管着，我仅负责在公司重大决策上的监控来决策一些事情。

221把自己和团队捆在一起记者：那您为什么愿意把自己归为职业经理人呢？王石：我觉得这没有什么本质区别，有区别的地方就是这两者之间，一个是所有者，一个是管理者。从这个角度来讲，我是一个管理者，是个职业经理人。记者：当初您放弃了做一个所有者的权利，很多人认为您很高尚。王石：这纯粹是我个人的一种选择，和道德高低没有关系，我自己选择了做一个经营者。经营者当然只是领取报酬，像我，一年的工资不过也就几十万。很多人认为这不可思议，认为太低了，感觉我至少应该挣三四百万吧，现在房地产业不是有年薪700万的总经理吗？王石再少总应该有300万吧！还有人说王石这个人高尚，他不是为了钱。我认为这两点都不对。为什么呢？因为我是董事长，而且是长时间担任董事长兼总经理，只是1999年以后才把总经理辞掉的。如果我高尚的话，我能要求下面都高尚吗？也就是说如果我用高尚来经营企业的话，那企业就形不成核心竞争力了。你不能把一种高尚的行为作为一种核心竞争力，因为资本的运转有它的规律。而前一种看法就不是关于高尚了，认为应该提工资对不对？但作为我个人来讲，我不认为我的工资低，这和高尚没有关系，为什么呢？因为我不是个所有者，我不是亿万富翁，我是一个打工者，我属于一个职业经理阶层，我的工资水平不能和整个团队分离开，它应该是一个整体。

222从经营的角度来看，整个万科的工资体系，也就是工资的成本是不低的。你不能自己跳出来来看待一件事。如果你是一个人的话，那无所谓，50万和300万对利润3个亿到4个亿的企业来讲，其差别不很大。尽管作为个人来讲差别是10倍，但从企业成本来讲差别是非常小的。问题是我不是一个人而是一个团队，我要500万的话，下面人至少也得300万吧，不可能我500万他40万，这样没法合作。而且就目前而言，中国的劳动生产率和国际工业发达国家的劳动生产率不能相比，所以我认为我现在的工资，包括整个万科的工资体系不是低，而是中等偏上。招进人才也会失去竞争力记者：就是说你对目前的收入很满意？王石：你是想问我还想不想提工资吧？实不相瞒，我想，而且我还真想我工资后面再加个零，就是说不是50万，而是500万。但是怎样达到呢？那就靠进一步增大万科的盈利能力，进一步扩大经营规模、进一步在有了核心竞争力的情况下使销售不断地提高。当你企业的资本回报率不断提高的时候，自然而然的你的工资就上去了。所以只要万科有希望，有发展前景，我的工资一定会继续往上涨。实际上这还是核心竞争力的问题，因为企业市场的变化是一种波浪式的前进，如果你在高峰时制订你的工资标准，那低谷时怎么办？我们知道人的心理，工资加上去没有怨言，加到某种程度往下降就有一定的困难。

223而一个企业的核心竞争力是综合的，各个层面的。你要考虑和政府应该是什么关系、和你的团队是什么关系，怎么鼓励他们的积极性。很多人不理解万科，把万科比作黄埔军校，我们知道这是个既褒义又贬义的形容。褒义就是万科培养了不少的人才，贬义则是很多的人才流失了，要不然为什么说你是一个学校呢？实际上我们现在的社会的确是很浮躁的，年轻人创业很浮躁，行业当中变化起伏也很大，很多企业为了招揽人才又不惜重金。在这种情况下，有很多万科原先的骨干，经不住这种诱惑，离开了万科。作为万科来讲，不能说为了保留人才而保留人才。人才的重要，一定要在合理范围之内。如果不在合理范围之内，结果就会失去你企业的竞争力。一个企业应该是长期、连续性的发展，也就是说你的工资是可以逐步提高的，但这个提高不是随着你的工龄的增加，而是随着企业整体运作效率的提高而提高，这样的发展才是稳定的。【为何王石休假，万科依然成长？】记者：大家都知道您非常喜欢户外运动，像登山、滑翔之类，这与我们平时见到的那些忙忙碌碌的企业家截然相反，您是怎样做到分身有术的？

224王石：实际上这是一种生活方式的问题，如果有人说王石潇洒是因为他有时间，很多企业家不潇洒是因为他没有时间，我觉得这种说法好像有点似是而非，并没有说到点子上。我运动是因为我喜欢，我认为这是一种健康的生活方式。一个人创业、成功的目的是什么？你不能为成功而成功，为创业而创业。尤其对一个成功企业家来讲，一定要非常的明确，这种创业是为你创造了更多的生活空间，你可以去享受。这种生活态度我不仅对于自己，就是对于企业我也同样提倡。在万科，最简单的说法就是健康丰富人生，就是提倡大家不仅要努力工作，生活也要很丰富，要参加户外活动，要保持身体的健康。因为只有身体的健康，身心才能健康，你人都病了，心情自然不可能很好，这是一个很简单的管理企业的道理。没有时间休假的管理者是失败的王石：但很可惜目前是你所说的现象占了上风——“我不是不想去，我实在抽不出时间来”。实际上这是不可能的，有时间没时间都是相对而言。你一定要等到有时间了才去锻炼，这本身就不对。工作本身就是生活的一部分，我去登山、去攀岩，这些活动也是生活的一部分。正因为有了这种生活，我才觉得工作是有意义的，我才非常热爱我的工作。也正因为这些活动，使我身体很好，能够保持一种比较轻松的工作状态。这是一种互动的关系，而不是说因为你有时间了，才想起去锻炼。现在我们中国企业家的成功状态还处在一个高尔夫球、卡拉OK的阶段，做这些事就有时间，他会说因为那是应酬，但打高尔夫不也是运动吗？所以说没有时间是不成立的，关键在于你选择一种什么样的生活方式。记者：很多成功人士似乎更愿意将工作与休闲揉和起来，这样既放松了又没有把工作扔掉。

225王石：那是不是太累？这还是一个生活方式和生活态度的问题。此外，从技术层面上讲，还有一个工作方法的问题。确实有很多工作要做，他想离开但离不开，离开一个星期这个企业就乱了。如果是这样就要检讨一下了，你搞企业，除非你是夫妻店，否则现代企业一定是制度化的，一定是职业经理化的，包括你的休息也都应该是制度化。如果你连休假都没有时间，说明你在管理上有问题。在乱中取胜的年代先行制度化记者：说到制度问题，当今很多国内大企业都在向制度化靠拢，但我们知道这并不是一个简单的过程，就像从计划经济到市场经济的转变一样，需要很长的一段过渡时间。而在这一点上您好像又是先知先觉，万科规范的企业制度化在社会上早有传闻，您当时是怎样意识到这个问题的？王石：所谓的制度在我们当时来讲还是一种经营理念的问题。因为市场在从计划经济到市场经济的过渡中，有很多灰色地带，而在企业发展当中，钱应该怎样赚？守法不守法？当时无论是市场还是企业都没有什么规范可言，甚至到底什么是规范大家也不清楚。而此时的万科像很多的新型企业一样，也是一个不规范的发展形态。到了1988年，万科决定要进行股份化改造，而那时我们就面临着要不要选择、要不要规范的问题。

226因为搞股份制无非有两种选择，一种是你为了筹集资金而改造；另一种就是真正的进行股份化改造。我想我们既然搞股份制改造，我们就要规范，就要守法。可当时哪有什么规范的经验可借鉴？国内没有规范的制度，因此我们就决定参照国际上已有的一个公众募集资金的股份化改造来进行。这个决定在当时引起了公司管理层很大的反对，他们认为其他的新型企业都不规范，我们独自来做规范的事情，无疑是束缚了自己的手脚，等于是坐以待毙。现在看来这种想法是可以理解的，因为当时按照规范，很多事情都不能做，但你不做人家做了，别人赚钱了，你怎么办？当时公司管理层这种观点是占上风的，但我坚持自己的看法，一定要规范。我的理由讲得很清楚：我们今天要做的，是对将来有好处的事情。即使我们现在吃亏，将来我们会处于主动地位。为什么？因为大家都讲规范，而万科是走在前面的，就是说你不但能适应社会，而且会有很多企业向你学习，这是我当时的观点，而且我们也这样做了。记者：当时有那么多人反对，您为什么还能坚持？王石：我想因为我的本质好吧（笑）！当然，管理层的本质也不错，大家主要是担心。所以为什么有人说万科在一些关系的处理上比较淡漠，拿不到好地等等。我们不是都走过来了吗？你拿不到地，就必须到市场去找机会，你就要想办法规划好，想办法营销好，慢慢就磨炼出了你的市场能力。反过来讲如果说我不规范，我就会搞关系，拿地很便宜，地点也很好，我怎么都能赚钱，如果是这样的话，万科可能早完了。不知你发现了没有，慢慢的随着市场的逐步深化，很多原来需要照顾的企业，最后都生存不下去了。为什么我们第一代企业领导人一旦退休，或者突然发生意外的时候，这个企业就垮了，原因就在这里，它没有制度化。□责任编辑：王缨王石：我为什么热心于纳税？记者：对大部分人而言把握市场只是理性上的认识，一旦遇到大势市场的时候很少有人不被诱惑。

227王石：这里面就有一个经营理念的问题，你的道德标准，你的职业操守，你的社会责任感等等，实际上都包含在里面。拿缴税问题来说，国家现在开始要抓税，抓所谓的首富、抓大腕。有没有发现，原来很活跃的首富，现在都不怎么活跃了。我们在这里既然谈到理念，就不得不对企业做一个正确的判断：一个企业，你的发展存在的价值在哪里？如果你想要形成核心竞争力，要在行业中处在领先的位置上，就一定要清楚，你的社会价值中一个不可忽略的部分就是向政府缴税。万科在这点上可以说是非常明确的。【与总理大谈缴税的企业家】记者：这就像当年大家都在疯狂做超额利润的房地产而万科不做一样，好像您这次又站到了极少数人的那一边。王石：我相信在这个时候能坐在你面前敢说税的企业家并不多。一个企业把握它的经营原则是缴税，我们是缴税大户，而且是连续在缴。这里不妨讲一个故事：1997年朱总理到深圳视察，深圳市委安排六家企业向朱总理作汇报，当时作汇报的就两类企业：一类是出口企业，一类是房地产企业，万科是其中的一家。那时是1997年年底，据我所知，在党中央和国务院来看主要担心两个问题：第一个是东南亚金融危机，我们的人民币不贬值，到底受不受影响？第二个是如何扩大内需。当时北京的经济学家认为只有刺激住宅消费，才能扩大内需。基于这两点考虑，深圳市安排三家出口企业、三家房地产企业来和朱总理座谈。

228当时市里安排我的发言是两个内容：一个是万科的科学管理，另一个是万科的品牌化建设。我回去考虑了一下，觉得这两个题目是可以反映万科一些情况，但是总理不一定感兴趣。因为你是一个特区的中型企业，一个中型的既得利益者，特区改革开放优先者，别人不能做的你却能做，又是新兴企业，你的经验是不是全国性的还不好说。我当时就想：我要汇报纳税的情况，就是1992年到1997年万科向国家缴税的变化，谈谈我对分税政策的看法。用税理清政企关系记者：总理当时很感兴趣？王石：当然，毫无疑问（笑）！朱总理说：你谈缴税，那分税制度之前是什么样，分税制度之后又有什么变化？我说：虽然分税之后企业缴税缴多了，但是我愿多缴，为什么？因为我认为分税制在中国的改革当中是一个里程碑。我说：我们设想一下，在分税之前，中央和地方是什么关系？是承包关系，就是你今年给我缴多少税，完了之后就算是你的，就是说在过去国家是不承认有地方利益的。而分税制第一次承认了地方利益，并且从法律、行政、税务上明确了中央和地方利益是不同的。我们试想，在这之前，如果中央利益和地方利益还没明确的话，如何明确政府和企业的利益？又如何界定企业和个人的利益呢？所以我认为分税的意义正在于此。过去因为中央和地方是承包关系，地方政府和企业也是承包的关系，这个承包是随时可以换的，三年之后就不知道是谁了，所以三年之内就尽量掏空了，反而现在分税制非常清楚。要说为什么我缴税缴多了？很简单，过去承包我一年就缴500万，无论赚3000万还是赚3个亿我都只缴500

229万。现在就不是了。属于中央税种的，该缴多少缴多少；属于地方税种的，地方为了鼓励你，它可以给你返还，但是它是非常清楚的。中央、地方、企业关系明确了，当然企业和个人的关系也就明确了。我当时就向总理明确表示我愿意多缴税，而且我把我一年缴了多少税也如实作了汇报，得到了总理的赞赏。【缴税，民企的责任】记者：谈起这些我能感觉到您心中的自豪，我想您可能是第一个主动谈税的企业家。王石：到今天也是。我始终认为这涉及到一个企业和企业家应该怎么认识的问题。因为市场经济到了最后，更多的资源是在民营企业，在个人之间运转，那么国家的税收靠谁？自然而然要靠民营企业。如果你把资源占有去了，盈利了，却不愿意缴税，那这个社会发展会有问题。再者，对企业而言，在市场转型的时候，你多缴点少缴点别人看不出来，但是你不能因为别人看不出来，就失去了你的责任感。等到社会处于一种有序状态的时候，你就会处于一种被动的局面。因为你已经习惯不缴税，让你缴税你就会非常难受，被迫缴税和主动缴税感觉是不一样的。我讲这些东西是想说：对企业经营来讲，核心竞争力不仅仅是你有一个什么产品，不仅仅是你在适当的时候融到了资，它是一个综合的东西，在各个方面你都要形成你的核心竞争力。企业集团化管理模式的临床实验企业经营的“加法”和“减法”依据，不在于想怎么样，而在于能怎么样。

230A集团是国内最大的国有工业企业之一，并在5年前上市。经过多年的发展，A集团目前拥有6大业务，10余家控股子公司及二三十家联营公司。尽管经历了多年的蓬勃发展，但是自亚洲金融危机以来，特别是“9.11事件”导致集团的出口业务收入和利润严重滑坡，主营业务收入与利润均大幅度下降，旗下的其他业务也因环境、内部管理原因，导致业绩不佳。为了帮助A集团尽快摆脱经营困境，我们运用以下企业集团化管理的基本模式(如图一）帮助其全面提升管理能力。发展战略及业务定位集团发展战略的核心是业务组合战略，也就是明确集团旗下现有业务及潜在业务的业务定位。通过设定一些衡量标准及权重，量化分析了A集团各项业务的行业吸引力及业务竞争能力，根据强化核心业务、处置非核心业务的基本原则，将A集团现有的6大业务在一个简化的2×2矩阵中进行明确的分类（如图二），并制定相应的规划、及财务安排。●集团应当首先加大对核心业务的资源投入，加强对核心业务的管理，不断提高核心业务竞争能力，努力成为行业的领导者。为此，我们协助A集团重新制定了核心业务发展的远景目标及其战略途径、分阶段方案及具体指标，明确核心业务的产品组合及相应的构成比例，确定核心业务未来发展所需的核心能力，并针对每项核心能力制定下阶段管理变革的方案，如成本管理、项目管理、客户管理等。●对于那些收入规模较大或者发展前景良好，但是现阶段又不可能成为核心业务，也不可能立即退出的观察业务。A

231集团必须为这些业务设定明确的观察期限及阶段目标，且观察期不能过长。在观察期内不宜进行大规模的投入，但是可以针对某些薄弱环节进行选择性的投资，在财务上必须平衡现金流。●对于那些行业吸引力低且业务竞争能力弱的业务，原则上应当退出，但是在具体操作上也要考虑国有资产保值增值及人员分流安置等因素。为此，A集团成立专门的处置部门对问题业务进行集中处理。或调整转型，或打包出售，或合资合作，坚决退出那些亏损严重且无发展前景的问题业务。通过明确发展及业务定位，A集团深刻地理解什么才是企业的核心业务，核心业务应当如何发展壮大。不仅使A集团明确了未来资源投入的重点，而且也明确了A集团业务管理的重点，从而真正突出强化了集团核心业务的地位。业务管控模式早在20世纪80年代，A集团为了适应业务的多元化发展及规模扩张，进行了事业部制的管理模式改造，将集团总部大部分的经营管理职能都下放给各个业务单元，而集团总部主要负责战略决策及财务投资。10多年过去后，一方面业务单元业务规模没有得到显著成长，核心竞争能力不明显，另一方面，由于各个业务单元人员臃肿，管理成本居高不下。业务单元与集团总部的机构设置重复，职能冲突。更为严重的是，由于A集团总部长期只关注业务单元的投资回报，脱离市场与客户，难以做出快速、科学的决策，已经丧失对核心业务的有效管控。

232因此，在为A集团设计业务管控模式的过程中，我们尤其强调集团总部对其核心业务的有效管控，而对非核心业务采取相对松散的管控模式。●对于核心业务，A集团应采用直接参与业务运作管理的管控模式。由集团总部制定战略规划并分解，制定经营计划及相应预算，决定业务单元管理人员的任免及薪酬考评体系，实行投资管理并融资。而业务单元则落实与实施集团总部的各项规划与决策。●对于观察业务及那些管理相对成熟的业务，A集团应采用战略调控为主的管控模式，而不直接参与业务的运作管理。由集团总部组织业务单元制定战略规划，审批经营计划及预算，决定业务单元高层管理人员的任免及薪酬考评体系，审批所有的投资项目并参与重大项目的管理。而业务单元则制定各项规划上报集团总部审批并执行。●对于那些问题业务，A集团基本采取财务控制为主的管控模式，只对业务单元提出财务投资的回报要求，不参与业务的运作管理。由集团总部设定财务回报目标，提供完成该目标所需的资金，审查战略规划，并只对高层管理人员的任免及薪酬进行决策。而业务单元则自行制定、实施各项战略规划及运作计划。A集团最终采用混合型的管理模式，即针对不同的业务采取不同的管控模式。这就避免了由于简单照搬国外企业管控模式给国内企业带来的管控风险。人力资源管理企业集团化管理需要A

233集团总部加强对各个业务单元人力资源的集中管理，但是由于人力资源管理涉及的方面很多，集团总部相关人员又相当有限。因此，必须抓住以下三个主要方面重点管理。●建立关键员工的能力素质模型。通过实施关键员工能力素质模型，在集团实现各项经营任务的同时，关键员工的综合技能也得到有效提高，而关键员工综合技能的提高将有效提高集团整体的经营管理能力。●组织实施员工职业生涯发展规划。A集团通过重新设计新的岗位等级，为员工指明职业发展的总体方向。由集团人力资源部负责设计个人绩效期望书的模板，并与关键员工签订个人绩效期望书。通过实施员工职业生涯发展规划，实现集团与员工的共同成长。●加强企业文化建设。通过讨论、沟通、培训等手段，组织A集团全体员工加深对集团核心价值观的理解，统一员工的行为导向，并将其纳入员工的日常绩效考核。财务及信息化管理现代企业集团为了提升管理能力还需要建立一套集中、控制有力的财务管理体系及一体化的信息平台。A集团则通过在集团总部设立财务中心实施财务职能的集中管理。业务单元的财务职能原则上都由财务中心集中管控，各业务单元的财务经理由财务中心派出，实行收支两条线管理。通过财务集中管理，A集团真正实现战略资源（尤其是资金）在各个业务单元的有效配置；并利用预算管理等财务手段落实及调控集团战略在各个业务单元的实施；同时也强化集团总部对各个业务单元的监控，降低了集团整体的经营风险。此外，A

234集团总部也统一了各个业务单元的信息化建设，规范总部与业务单元之间的数据接口、管理报表及信息沟通流程。通过建立一体化的信息平台，首先确保各个业务单元经营数据的可靠性，为集团进行准确决策打下基础。打造企业核心竞争力的21个“着力点”按詹姆斯·迈天的说法，所谓企业核心竞争力是指“能够使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样产品的一系列核心能力”。通俗地讲，就是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的、比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系。它由许多要素构成，几乎涉及企业管理的方方面面，但最主要的还是以下3个层面中21个要素，它们是打造企业核心竞争力的“着力点”之所在。第一个层面为“基础层”。其主要作用是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要保障。它们包括：企业文化、理念、价值、形象、创新、特色、人才和信息。“企业文化”是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。现在，管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到了“文化管理”

235阶段。与体现在物质层面、行为层面和制度层面的企业文化相比，精神层面的企业文化更能展示企业文化的本质和精髓，它在管理层体现的是企业家精神，在员工层体现的是士气。随着经济全球化和知识管理时代的到来，企业文化也日渐表现出人本文化、创新文化、虚拟文化、融合文化、团队文化、学习文化和生态文化等特征。未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争，企业文化已经成为企业核心竞争力的核心。“理念”是一个企业所秉持的信念，它一经“内化”，必会产生一种强大的规范力，从而成为人们行动的准则；也必会产生一种持久的推动力，促使人们积极地去达成既定目标。这种规范力和推动力是打造企业核心竞争力必不可少的内在动因，它对形成企业全体员工的凝聚力和战斗力往往能起到“谐振效应”和“导引效应”。“价值观”是一个企业作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和标准。美国兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持以下四种价值观：一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。目前，随着企业改革的不断深化和企业自身素质的持续提高，我国许多企业的价值观虽已逐渐从“政府本位”和“组织本位”中解脱出来，但还未真正转到“客户本位”上来，而这正是打造企业核心竞争力的一个重要“着力点”，同时也是发挥企业核心竞争力的重要“支点”。“形象”是一个企业的外在表现，它在本质上可理解为大众对企业实态的能动反映。企业竞争要素已由过去的“商品力”、“销售力”发展为今天的“形象力”，集MI、BI、VI（现在有人又提出了TI和AI）为一体的CIS

236系统已成为现代企业形象管理的有效工具。良好的形象除了知名度外还有美誉度和忠诚度，它是企业信誉、经营哲学、管理思想、价值取向和商德等诸要素的综合反映，更是企业整体实力的体现。在产品未走向市场之前，企业的形象往往早已决定了它的盛衰兴亡，能够体现整体性、差异性、时代性和鲜明性等内在要求的企业形象，乃是每个企业都应孜孜以求的。“创新”是一个企业生存、发展的内在要求和基本形式，也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。由于市场竞争日趋激烈，创新已渗透到了经营管理的每个环节和各个角落。管理者已经逐渐认识到，企业单靠成本、生产率或规模的优势打价格战已远远不够了，必须靠价值的优势打创新战。可以说，创新的意义、地位和作用从未象现在这样显得如此至关重要：知识经济的本质是创新经济，企业家精神的根本是创新精神，企业管理思维的源泉是创新思维，企业竞争战略的精髓是创新战略，企业竞争能力的关键是创新能力，……无怪乎有“商界教皇”之称的美国管理学家T·波得斯在他的力作管理的革命一书中也告诉人们：“你要想永远独领风骚，那你只有不断创新、不断推翻旧的东西”，并提醒管理者：“无论你建造了什么，你最好过一段时间就摧毁它！”。“特色”往往是一个企业“出色”的最大本钱。差异化战略、个性化经营始终是一个企业在强手如林的竞争环境中脱颖而出的利器之一。大凡“第一”的，往往也是“唯一”的。在以“赢者通吃”为主要游戏规则的现代企业竞争中，“第一”意味着“应有尽有”，“唯一”便可以“惟我独尊”。“人才”是企业的核心战略资源，企业之间的较量，归根结底是人才及其综合素质的较量。在很久以前，亨利·福利就说过：提高人才的待遇可以压缩成本；美国管理学家费弗也指出：人才是不能节省的成本。此后又有人提出“人才不再是一种成本而是一种投入”以及“人才即利润”的观点。人才资源管理（HRM

237）的应用与普及，是人才管理市场化、专业化、国际化、规范化和科学化的必然趋势，它使人才管理成为了真正意义上的“战略管理”，并且在角色定位、工作宗旨、管理方式、业务重点等方面为已有的人才管理注入了新的生机与活力。最近一些年来，“人力资本论”的出现不仅引发了企业产权制度的变化，从而修正了“谁出资谁拥有产权”的原理，而且在人力资本作为制度安排以后，还必将引起企业治理结构的变化，大大强化和改善企业治理结构的整体功能。知识经济的到来，给人才管理提出了新的机遇和挑战。知识管理具有与以前任何时代所不同的价值取向和管理思维：加强企业员工智慧、积极性和创造力的开发是管理核心内容；激发和运用好知识工作者的集体智慧，是管理者的主要任务；致力于集知识型、创新型、通才型、合作型为一体的“智慧人”的积极造就和正确使用，是管理者的基本职责。“信息”是企业的神经，所以比尔·盖茨才提出要打造“数字神经系统”。当今世界，国与国之间的“数字鸿沟”，实质上是企业与企业之间和人与人之间的“数字鸿沟”。目前，“信息就是金钱”的观点已为大多数人所接受，但“信息力就是竞争力”的理念在许多管理者头脑中还未引起足够重视。随着网络时代的到来，企业e化的趋势日益加速，其结果：一方面，它使信息不对称的问题得到了很好的解决，降低了沟通成本，并使“知道如何运用知道的”比只拥有“知道的”更为重要；另一方面，它不仅强烈地冲击着传统的管理模式和管理方法，而且更深刻地影响着未来的管理思维和管理战略。如何借助我国即将实施“五大信息工程”

238建设的东风，充分利用现代信息技术和手段增强管理的时效性、创新性和智能化、科学化，如何将企业信息化与优秀的传统管理观念、方式对接，从而提升企业核心竞争力，是我国企业所面临的特殊而迫切的艰巨任务。第二个层面为“载体层”。其主要作用是为企业核心竞争力的形成与发挥“平台效应”起到“支撑”作用。它们包括：结构、机制、规模、战略、品牌、关系和制度。“结构”是企业经营管理各要素发挥正常作用的载体，合理的组织结构将为企业实现既定的目标和战略提供与建立一个有效运营的平台。最近几年流行的“重组”、“再造”、“转型”，以及“哑铃型”组织和“学习型”组织的构建等，首先涉及的就是组织结构的变革。随着IT时代的到来，以提高市场应变能力和充分调动人的积极性为目的的组织结构愈来愈向扁平化、虚拟化、网络化、分权化、柔性化和多样化方向发展，以此充分提高企业的市场应变和生存能力，以及人力、物力和信息力等资源配置与整合的效率，使企业能迅速抓住与利用好市场机遇，从而获取最大收益。“规模”决定着企业经营管理的范围和边际。从某种意义上说，企业的最大效益往往来自于“规模经济”，因为适当的经营规模往往能更有效地利用组织内部的各种资源和实现可持续发展。值得注意的是，随着市场多样化和企业间竞争的加剧，企业的规模也必须根据市场的要求灵活把握。今后，为了适应柔性化的生产方式，企业可以利用发达的社会分工和频繁的市场交易，通过运用转包、战略联盟、服务合同、销售合同等方式达成不同企业间的合作，并通过专业化产业积聚的地理手段使“规模经济”向“范围经济”（尤其是“外部范围经济”）转变，从而谋求企业利润的最大化。“机制”

239是使组织运行秩序化、规范化和稳定性、科学性的基本保障。好的机制可增强企业行为的可预见性、减少不确定性、不稳定性和无序性，从而节约组织的运行成本，在最大程度上减少人为因素的干扰。人是机制的主体，利益是机制的动力，制度是机制的骨架，信息是机制的神经。优越的企业管理机制具有自我调控、不断优化、动态平衡、适时创新和良性循环等特征，它可以在剧烈的市场变化和激烈的市场竞争中为组织起到“屏蔽”和“防波堤”作用。未来企业的管理机制主要以柔性机制为主，刚性机制为辅，以使企业更好地因应瞬息万变的市场竞争环境。“战略”的目的，按照美国战略管理大师M·波特的说法，是“旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位”。决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。随着企业间竞争环境的日趋复杂，战略眼光、战略联盟、战略协作必须重视；为企业可持续发展考虑，战略管理、战略创新必须加强。因此，在制订和实施企业各项战略时要坚持和遵循以下六个方面的统一，即：阶段性与长远性相统一，超前性与切实性相统一，独特性与实用性相统一，原则性与灵活性相统一，宏观性与微观性相统一，指导性与针对性相统一。“品牌”是一个企业形象的直接反映，常可对企业形象起到“表征”作用。好的品牌可对产品发挥“扩散效应”，对品牌延伸发挥“保护伞效应”，对企业的知名度和美誉度发挥“放大效应”，对顾客的注意力和忠诚度发挥“磁场效应”，对资金、人才、合作者发挥“吸纳效应”，对企业的可持续发展发挥“拓展效应”，对有形资产向无形资产的转化发挥“转换效应”

240。名牌不仅是一个企业核心竞争力的具体体现，而且在拥有名牌的多少上也成了一个国家经济、政治、科技、文化和管理水平的综合反映。创名牌的过程，就是实现增长方式转变的过程，其本质乃是一种“价值创造”。无论是“价值基点”、“价值焦点”的选择，“价值体系”、“价值向度”的确定，还是“机能价值”、“用途价值”和“个性价值”的体现，以及“价值链”和“价值流”的管理，都是在品牌创造过程中必须抓好的关键环节，而这些则正是即将成为今后品牌管理主流的“全方位品牌管理”思想的内在要求。“关系”不仅是企业内外人、事、物和信息之间形成良性互动的纽带与粘合剂，而且也是企业的宝贵资源和财富。正是基于这种认识，所以凯文·凯利说：“关系比产能重要”。竞争与合作是当今企业内外关系的突出特点，企业要顺应这一变化，就要从根本上更新观念，改进方法，不断创新。互动是保持和巩固关系的有效手段。建立“企业生态系统”、实施“关系管理”和研究“组织关系学”的最终目的，都是为企业的生存和发展营造一个良好的内外部环境，在最大程度上减少企业的“外损”与“内耗”，努力实现企业内外部人与人之间、组织与组织之间、人与组织之间的“双赢”或“多赢”。可以这样说，如果你把关系理顺了，那么一切都会顺理成章。“制度”是保证组织各项业务正常运转的轨道，是组织调控其内部各种关系的有效工具。好的制度可为组织的稳定起到“锚固效应”，对组织各项业务的开展发挥“平台”

241作用。现代企业制度是体现市场经济内在要求、符合现代企业管理内在规律的先进制度，它是由具有兼容性、操作性、明确性和配套性等为特征的一系列具有不同层次的制度体系构成的有机整体。当前，不断强化和完善现代企业制度建设，已成为提高我国企业核心竞争力的基础性和关键性工作，同时也是适应未来“制度竞争”的客观要求。第三个层面为“转换层”。其主要作用是把企业核心竞争力实化和物化。它们包括：服务、质量、成本、营销、技术和能力。“服务”是“用于出售或者连同产品一起出售的活动、利益或满足感”（美国市场营销学会定义）。企业的一切都是围着顾客的需求而展开的，而服务则把企业的一切都呈现在了顾客面前。今天的服务已不仅是商品售出后免费的、捆绑式的附加品，而是一种包含价值和使用价值在内的高质量的商品、高品位的文化和高层次的享受。随着企业间在技术、质量、营销、设计等方面能力和水平的差异日趋缩小，企业间的竞争将更多地体现在服务领域。服务的个性化、多元化、全程化、特色化、超前化、情感化、网络化、艺术化和适时化等趋势，是每个企业都应予以关注、研究和谨记笃行的。美国营销学家L·穆尔称：“现代企业的命运在顾客手中，顾客是企业的最终决定者。”因此，你能与顾客贴得愈近，你就会把竞争对手甩得愈远。“质量”是产品的灵魂、企业的生命。世界质量组织代表在欧洲质量组织第38届年会上预言：21世纪是质量的世纪，在21世纪的经济大战中，质量将成为和平占领市场的最有力武器。无论人本、资本、知本、成本，其基础和核心都是一个“质本”。质量不仅是一种理念、意识和形象，而且也是一种行为导向和工作基准，它已渗透和体现了管理的各个环节。现在，质量管理已从过去的质量检验阶段、统计质量控制阶段发展到了全面质量管理阶段（TQM

242），其核心要求是：关注于顾客、以事实为基础的决策、持续改进、让每个人承担义务、注重过程和最高管理者的承诺等；质量管理的目标也由注重资源的利用率、产品质量的合格率转变为关注市场占有率、用户满意率和产品利润率的多元化目标。我国产品质量法、质量振兴纲要以及质量保证体系GB/T19000-ISO9000系列国家标准的颁布与实施，为我国企业的质量管理走上规范化、程序化和法制化打下了良好的基础。与此相联系，GB/T24000-ISO14000系列标准的推行，对我国企业适应加入WTO后新的国内外形势，实现企业可持续发展以及提高企业的核心竞争力也必将起到巨大的推动作用。“成本”是企业绩效管理的核心问题，绝大多数管理活动都是围绕着成本而展开的。成本不仅是衡量企业投入-产出比的根本尺度，而且也是考察一个企业产品生产率、占有率和利润率的唯一参照。无怪乎管理大师杜拉克在新现实一书中称：“在企业内部，只有成本。”要搞好成本管理，首先要树立成本的系统观、效率观和节约观，其次要搞好目标成本计划、成本指标分解、实行成本否决和优化企业内部结构，最后要采用新技术（尤其是现代网络技术）和落实责任制。“总成本领先”战略是M·波特提出的三种通用竞争战略之一，对形成企业的核心竞争力具有基础的、普遍的战略意义，曾为许多企业所采用。但是，随着竞争条件和市场环境的改变，目前通过成本打造企业核心竞争力的重点已经从“总成本领先”向“为顾客创造价值最大”的方向转变，并成为全球经营管理的“四大转向”之一，应引起我们的足够重视。可以说，只有管好了“成本”，企业各项业务的运营才算抓住了“根本”。“营销”

243是通过产品在企业和顾客之间建立起桥梁和纽带，并保持双方良性互动的一系列活动。由于营销直接面对的是市场、顾客和竞争者，因此通过营销最能显示一个企业的竞争力如何。21世纪的营销不仅着眼于满足顾客的需要和向顾客提供绝对好的服务，而且还要注意研究竞争对手，并形成和保持比竞争对手更强的竞争优势。随着以市场进一步细分、技术老化进一步加快和业务创新周期进一步缩短为突出特征的市场环境变化，以及B2B和B2C的普及，企业营销必须实现四个转变：一是在观念上由满足顾客向创造顾客、引导顾客和留住顾客转变；二是在战略上由产品驱动向市场驱动转变；三是在原则上由4P（价格、商场、产品、促销）、6P（4P加“政治力量”、“公共关系”），以及后来的10P（6P加“市场研究”、“市场细分”、“市场定位”、“目标优化”）11P（10P加“人”）向6C（成本、渠道、便利、公关、顾客、消费者）和4R（关联、反应、关系、回报）转变；四是在方式方法上由传统营销向知识营销、文化营销、便利营销、组合营销、趣味营销、概念营销、咨询营销、网络营销、间接营销、共生营销、情感营销、定制营销和选择营销等等新方式、新方法转变。此外，对“顾客第二”、“顾客即老板”、“顾客并不总是对的”、“顾客价值分析”、“顾客定价”和“客户关系管理”等新的营销理念与措施，以及营销与公关、广告、服务、品牌、形象、策划等管理功能逐渐一体化的趋势也要予以足够的关注。“技术”尤其是独有的、核心的、关键的技术，是企业高速成长和可持续发展的强大“引擎”，同时也是企业核心竞争力的直接体现。技术可分为“硬技术”和“软技术”两种：“硬技术”主要以机器、产品、设备等形态体现在有形资产方面；“软技术”

244主要以方法、程序、规则、决窍以及工艺流程等形式体现在无形资产方面。随着知识管理时代的到来，“软技术”的地位和作用变得愈来愈重要。目前，企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。以体现信息技术与现代管理技术相结合的CIMS（现代集成制造系统）为代表，及其带来的典型管理技术和模式，如ERP（企业资源技术）、MRPII（制造资源计划）JIT（准时生产模式）、OKP（按类别生产模式）、OPT（优化生产技术）、LP（精良生产方式）以及基于并行工程的产品开发与生产管理模式，是现代企业在打造供需链的过程中必须掌握的新式“利器”。对我国来说，建立以产、学、研相结合为主要内容的开发机制，以责、权、利相统一为主要特征的激励机制，以引进、吸收、创新相促进为主要形式的转化机制和以财政、税收、金融相扶持为主要方面的保障机制，乃是推进企业技术创新和技术进步的关键所在和当务之急。“能力”作为企业核心竞争力的转换要素，特指企业动员、协调和开发企业内外资源的生产力，这种组合提供了企业潜在的竞争优势。从本质上看，它表现为一整套从战略意义上理解的业务流程，这种流程的特点是“始于顾客，止于顾客”；从形式上看，它表现为由转化、整合、调控、驱动和配置等诸项能力所构成的“能力体系”；从构成要素上看，它包括人员、组织、技术和信息；从基本特征上看，它表现为能够为顾客创造价值、独树一帜和具有良好的延展性。“能力”已成为今后企业间竞争与较量的“常规武器”和“主要武器”，任何企业都不可对此等闲视之。从以下的分析中不难看出，打造企业核心竞争力的21个“着力点”

245构以市场和顾客为出发点，又以绩效和可持续发展为落脚点。在把握这些要素的过程中，应树立以下四种观念：一是“主导观”。核心业务与核心能力往往是形成核心竞争力的既定基础。从理论上讲，这些“着力点”都是构成企业核心竞争力不可或缺的重要因素，但任何企业又都不可能完全具备，而是只有其中一个或几个做得比其他企业出类拔萃，并由其他要素作为支持和辅助，从而形成了核心竞争力。因此，企业要根据自身禀赋与核心业务来历练“拿手好戏”和打造“看家本领”，并做到“有所为有所不为”切不可面面俱到，无意中“稀释”了自己的核心竞争力。二是“动态观”。这些“着力点”往往会因经营环境、竞争对手、比较优势、行业特点和市场条件的不同，随着时间与空间的变化而变化，此时此地可构成核心竞争力的要素，未必能在彼时彼地发挥作用。这就要求管理者在管理实践中不断强化、完善和发展已有的竞争要素，及时培养、发掘和创造新的竞争要素。三是“整体观”。核心竞争力的本质是一种综合竞争力和持久竞争力。企业在打造核心竞争力的过程中，一定要立足长远，放眼全球，扎实推进，争创最佳，切不可目光短浅，眼高手低，知难而退，故步自封。此外，构成企业核心竞争力的21个“着力点”是一个相互联系、相互渗透和相互作用的有机整体，虽然它们性质上有潜显、软硬之别，打造丰收来有难易、快慢之分，企业也不可能使它们皆达到“优异”的水平，并均成为打造企业核心竞争力的“着力点”，但它们却都必须达到“及格”以上的程度，否则若有一个或几个要素不具备或“不及格”，必会对已形成的核心竞争力产生“折扣效应”，即在一定程度上削弱和“减损”核心竞争力。为此，管理者除了要始终树立“强项”

246意识外，还应具有“总分”意识和“及格”意识，以避免因小失大，以少害多。四是“虚拟观”。“超竞争”时代的来临，已使虚拟经营成为一种国际管理潮流，同时也预示着未来管理的一种新趋势。虚拟经营的本质就是把企业已形成的某种核心竞争力掌握在自己手中，而把自己不擅长、实力不够或没有优势的部分分化出去，通过与他们联盟与合作达到整合同外部资源、弥补自身劣势、拓展市场空间、实现经营利润最大化和保持企业持久竞争力的目的。可以预见，在未来的企业管理中只有虚拟经营才可将企业核心竞争力这块“好钢”真正用在“刀刃”上，并充分发挥其整合、转换、调控、驱动和配置内外部资源的强大功能和最佳效应。核心竞争力与投机竞争力核心竞争力，是企业管理中人人都关心，但却鲜有人说得清楚的问题。本文作者提出了“投机竞争力”的概念，对比之下或许可以帮助我们拨开关于核心竞争力的迷雾。[关于核心竞争力的疑惑]如果我们评选近3年使用率最高的10个管理术语，“核心竞争力”

247无疑将榜上有名。同时，核心竞争力，或许又是最令人困惑、内涵最为模糊的术语之一。抛开国内外学者们的迥异阐释不说，仅就企业界所宣称和标榜的构成要素，便足以令人眼花缭乱：品牌、渠道、广告者有之；产品、技术、服务者有之；结构、流程、效率者有之；人力资源、团队、企业文化者有之；当然更包括学习、模仿超越及创新能力等。似乎有关企业运营的一切要素，都可以定义为不同企业在不同层次上的核心竞争力。而只要一个企业在某种程度上取得了较好的经营业绩，则必然会从中找到一个或几个发挥决定作用的“核心竞争力”。核心竞争力是否真的普遍存在于具有较好经营业绩的企业之中？在一定时期内推动企业发展的某项要素是否真的就是该企业的核心竞争力？企业在成长过程中，到底应注重和强调什么样的能力才足以驰骋未来？[这些是核心竞争力吗?]史玉柱是中国经济界少有的传奇人物之一，无论是当年“珠海巨人”的昙花一现，还是后来上海滩“健特生物”的神话般崛起、现今的“黄金搭档”，无不引人注目而广遭评议。在不考虑产品品质的情况下，人们几乎公认：史氏成功的最大因素当归功于广告。从当年的汉卡到后来的保健品，史玉柱的不二法门便是巨额的广告轰炸。且不论社会舆论如何诟病，漫天广告确实带来了实实在在的黄金白银——广告是史玉柱或史氏企业的核心竞争力吗？PDA在中国市场上已经问世多年而一直乏人问津，直到摇身一变成为“商务通”后才忽然风行神州，不仅“恒基伟业”凭之一举成名，就连许多代理商也跟着大发其财。从传统的PDA到“商务通”并没有多少根本性的技术创新，恒基伟业最大的成功之处便在于制造了一个时尚概念——“呼机、手机、商务通，一个都不能少”。将“商务通”与成功人士之间建立了紧密的联系，从而将一件普普通通的IT

248产品包装成了代表成功、实力、品位的时尚标志——制造概念是恒基伟业的核心竞争力吗？一个默默无闻的国有电器小厂，十几年后发展成为中国规模最大、产品线最宽、最受尊重且在世界家电市场占有一席之地的家电业巨鳄，“海尔”成功地演绎了中国本土企业的崛起。在海尔的功劳薄上，“服务”、“文化”及“张瑞敏”这三个词的位置最重，其中尤以“服务”的影响力最大，甚至被认为是中国家电企业由产品竞争、价格竞争再到服务竞争的导师——服务、文化或者张瑞敏是海尔的核心竞争力吗？如果我们以能否长远地对一个企业成败起决定作用作为标准，我们就会发现：广告力不是核心竞争力——同样由广告而一时纵横天下的秦池、三株，而今已成过眼烟云；概念力不是核心竞争力——首推“保暖内衣”概念、开创了一个行业的“俞兆林”也不复当年风光；服务力或英明的领导人也不是核心竞争力——服务很好的小企业关张了一批又一批，而曾擎起云南半壁江山的红塔集团也因一人之累而很快江河日下。如果我们不去深究隐藏在一时成功背后的真正原因，只是不断复制曾经带来成功的各种行为，一味歌颂和放大前述所谓的“核心竞争力”，昨日的成功之花，也许会孕育明日失败的种子。那么，如何界定这些企业的这些竞争力呢？什么才是企业真正的“核心竞争力”？[“投机竞争力”≠核心竞争力]“投机竞争力”是笔者提出的一个对应于“核心竞争力”的概念，系指“

249企业通过对不确定市场机会的把握而迅速获得的、具有较强获利能力的某种短暂的相对优势”。这一描述性定义指出了投机竞争力的三大特性：风险补偿性、获利性与时限性。“投机竞争力”可以相对较小的投入、通过技巧性操作迅速获得，并至少在某一时期、某一层面上提升企业的现时竞争力。所谓风险补偿性，指的是投机竞争力源自企业对市场发育状态和竞争特性、需求价值取向进行判断后，对某种不确定的市场机会选择后的市场利得。获利性强调该竞争力直接提升企业的利润水平，其所带来的利润率通常超过行业一般利润率。时限性则强调了该竞争力仅在某一相对较短的时期内具有积极意义，是一种无法长久保持的竞争优势。投机竞争力多数产生于市场营销领域，表现为某种相对突出的营销技巧。笔者认为，史玉柱的广告力、恒基伟业的概念力及海尔的服务力等均属此列。应该明确的是，投机竞争力并不是一个贬义的概念，这种能力对企业同样有着非常大的促进作用，在企业发展初期甚至可能在很大程度上决定企业的未来发展潜力——通过超额利润的获取来高效率地聚集资本，为企业发展奠定必需的资本基础。然而，在肯定投机竞争力积极作用的同时，必须对其局限性和潜在负面作用予以高度重视。企业不仅要认识到投机竞争力的时限性，更要避免落入惯性思维陷阱，将企业的未来寄托于该投机竞争力效力的持续发挥上，一厢情愿地重复过去成功的各种行为。投机竞争力可以为企业带来一时之繁荣，而企业若想“做强做大”、成为“百年老店”，则必须树立自己的核心竞争力。为此，我们需要对核心竞争力予以进一步的明确。

250[不在行为而在机制]早在1959年，潘罗斯在其出版的《企业成长论》中就谈到：“企业能更有效地利用自身拥有的资源和能力”是使企业区别于竞争对手的核心所在，这也是有关能力最早的论述。1990年，普拉哈拉德和哈默在《企业的核心能力》一文中，将核心能力明确为：“组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，即组织的学习能力。”利奥纳多·巴顿认为：核心能力是“企业内部的知识集合，包括：员工的知识和技能、技术系统、管理系统和价值规范四个方面，主要发挥协调各种生产技能和整合不同技术的作用”。随后，更多的学者加入了讨论，在丰富了这一理论的同时，也使得“核心竞争力”的概念越发令人困惑。国内学者对核心竞争力也有着不同的描述，如有的学者认为：核心竞争力是企业“独特的资源和能力，这种独特性具体表现为所拥有的资源是偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的”。这种解释固然生动，但似乎更增加了这一概念的模糊性和不可识别性。过于简单形象或过于复杂抽象都会影响人们对这一概念的理解，重要的是对其本质的把握。笔者认为：核心竞争力是企业持续高效调控资源以适应环境并领先对手的洞察力与执行力的结合及其成效。

251核心竞争力不是某种具体企业行为或某些具体行为的集合，而是这些行为之所以产生的惯性机制及其结果。不断推出新产品不是核心竞争力，导致不断推出新产品的机制及其对市场的号召力才是核心竞争力；优秀的客户服务不是核心竞争力，发现客户服务重要性并高效提供之的机制及形象才是；良好及时的危机处理手段不是核心竞争力，准确判断危机成因与发展、灵活应对环境突变的机制及评价才是等等。那些很容易被观测到的、直接产生市场竞争力的企业行为，从根本上说是企业核心竞争力的外在表现形式。企业在发展过程中，必然会形成各种各样的能力，可以通过以下三个标准来判断某种竞争能力是否是核心竞争力：第一，该种能力是否具有本企业个性优势且难以复制？第二，能力效用的产生和发挥机制是否稳定？第三，该能力对企业健康快速发展的促进作用是否持久？显然，核心竞争力不同于一般而言的竞争力，当前很多企业所自认为的核心竞争力，实际上只是该企业在一定时期、一定范围内的相对比较优势。核心竞争力需要长期培育，所以我们很难判定一个成立不久的企业是否具有核心竞争力，至少其稳定性尚待检验。[核心竞争力真的遥不可及？]2003年春夏之交，中国部分地区发生了SARS疫情，世界其它30余个国家也不同程度地受到了SARS的侵袭。很快，中国国内8家保险公司纷纷推出了SARS险种，而境内外资保险公司“美国友邦保险”、境外其它国家和地区的保险公司却全都没有推出专门的SARS险种。是国内企业在对市场反应速度、发现并满足市场需求方面更胜一筹吗？实际上，国外保险公司在每一个险种设计上，都需经过长期浩大的数据收集及复杂的分析精算，以确定合理的保费和保额等，这种通行的做法不仅是对公司资本安全和收益的保证，更体现了保险公司对社会和投保人的责任心，体现了保险公司的专业水平。显然，几个月时间、数千个样本是无法满足险种设计需要的。

252在有些企业经营者的眼中，核心竞争力就像传说中瑶池的蟠桃——美味可口而又遥不可及。而另有一些企业，如：前述保险公司，在追求核心竞争力的过程中，却又不知不觉地抓住了投机竞争力的尾巴。核心竞争力难道真的是可观而不可得的“水中花”吗？企业要想培育自身的核心竞争力，在首先明确核心竞争力与投机竞争力之间差异的同时，还必须要树立两个前提性的经营心态：其一，视发展品质重于利润。利润应是企业经营的结果而非目标，如果企业将利润放在第一位的话，那么终将在追逐利润的过程中丧失方向，这样的教训不胜枚举。其二，视发展品质重于规模。进入世界500强是许多中国企业家最大的目标，如何尽快将企业规模“做大”也就顺理成章地凌驾于“做强”之上，而没有质的约束，量的快速扩张常常会以质的进一步下滑为代价。企业可以通过投机竞争力快速提高自身实力，同时逐步培育自身的核心竞争力，从而使投机竞争力成为核心竞争力的条件创造者和资源支持者。微软通过技术创新获得了“投机竞争力”，快速积聚资本后确立了自己最强势的“核心竞争力”——规则和标准的建立以及用户近乎无法承受的高昂转换成本；海尔通过服务获得了“投机竞争力”，然后建立了资源整合能力等核心竞争力；希望集团通过发现市场空隙获得了“投机竞争力”，进而培育了借鉴与创造的核心竞争力。卓越企业之所以卓越，一个重要的共同推动要素是对核心竞争力的重视与培育。

253竞争战略的三种定位迈克波特的企业竞争理论在国内学界和企业界影响深远。波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势，就必须实行低成本或者产品差异化的策略，二者必居其一。这套理论的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时。比如，鼎盛时期的长虹的竞争优势就是建立在低成本的基础上。波特竞争战略的不适应性但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特竞争战略表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，如果你仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是，你可以说它的成功是源于“最佳产品”吗？微软的产品占据了个人电脑操作系统90%以上的市场份额。是因为它便宜吗？显然不是，一个WINDOWS98的拷贝就卖好几千块。是因为它独具特色吗？也不是。实际上，从MS-DOS到WINDOWS

254，微软的大多数产品都不是最好的；至今还有不少人宣称，苹果（APPLE）公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。另外还有一类公司，它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的，成本不是最低的，产品也不是最有特色的。但是，这些产品可以很好的集成在一起，给目标顾客提供最完备的解决方案。结果这些企业同样取得了成功。这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做“顾客解决方案”战略。因为波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的。所以，在技术、产品，客户、企业竞合关系变化越来越快的经济环境中，像上面所说的例子会越来越多。因此，好多人对波特的理论进行了补充，其中麻省理工学院的阿诺德哈克斯的思想尤其对我们有启发作用。竞争战略的三种定位阿诺德哈克斯和他的团队调查了上百家的公司，提出了战略选择的三角模型（见下图），代表企业战略选择的三个方向：最佳产品、客户解决方案和系统锁定。

255最佳产品战略的思路还是基于传统的低成本和产品差异化的策略。企业通过简化生产过程、扩大销售量来获得成本领先地位。或者是通过技术创新、品牌或特殊服务来强化产品的某一方面的特性，以此来增加客户价值。客户解决方案战略的出发点是，通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。这种战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务；实施手段是学习和定制化。学习具有双重效应：企业通过学习可以更好地增强顾客的满意度；客户不断的学习增加了转换成本，提高了忠诚度。实施这种战略往往意味着和供应商、竞争对手和客户的合作和联盟，大家一起来为客户提供最好的方案。系统锁定战略的视角突破了产品和客户的范围，考虑了整个系统创造价值的所有要素。尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。典型的例子有：手机厂家和电信运营商，计算机硬件和软件，Hi-Fi音响设备和CD唱片等等。实施系统锁定战略的要义在于，如何联合补充品厂商一道锁定客户，并把竞争对手挡在门外，最终达到控制行业标准的最高境界。新竞争战略的应用研究几个现实例子，看我们能够得到什么启发。最佳产品定位：采取最佳产品战略的成功企业有努克公司(NucorCorporation)和西南航空公司。努克公司是美国第四大的钢铁企业。它的目标是作全美钢铁业成本最低的厂商。它每吨钢材的成本比平均水平低40美元到50

256美元。它的这一成就来自于它对低成本产品战略的执著，正如CEO约翰克伦蒂所说，它们在降低成本方面的成就有80%是源于追求低成本的企业文化，只有20%是因为技术的革新。在低成本战略的指导下，努克公司对团队和个人制订了一系列相应的测评和激励措施，在行业不景气的情况下取得了骄人的业绩。努克公司的市值在32年里的平均增长率达到35%，成为美国钢铁行业一颗耀眼的明星。西南航空公司是另外一个依靠最佳产品战略取得巨大成功的企业。它不断地降低成本，有时甚至是取消一些服务项目，通过一系列删繁就简的措施，达到了低成本的战略目标。比如，它的航班不提供饮料、食品、顾客订票和留座等服务；班机全部采用波音737，而不是各种各样的客机，这就大大降低了维护和培训的费用。西南航空公司也采取了差异化的战略，如强调城市之间的往返航班，而不是一般航空公司采用复杂的调度和转机系统；在追求最佳产品战略定位的过程之中，新进入的企业往往具有后发优势，因为它们可以对行业的模式重新定义，而老企业现有的运作系统、流程往往增加了革新的成本。许多后起的企业，像努克、西南航空、戴尔等，往往可以更清晰地定义细分市场。它们不但渗透进入一个成熟的行业，还取得了成本上的领导地位。所有这些企业都有一个模式：相对于现有企业，它们提供的产品和服务的范围更狭窄，它们去掉产品的部分特点，在价值链上，去掉一些环节，外包一些环节，在余下的环节实施低成本或产品差异的策略。

257客户解决方案定位客户解决方案定位反映了战略定位的重心从产品向客户转移，它强调给客户带来的价值，以及客户的学习效应。全球500强企业之一的电子数据系统公司（ElectronicDataSystems,EDS）是实行客户解决方案战略的很好的例子。它的定位就是，为客户提供最好的服务，满足客户所有的信息管理方面的需求，它们为每一位顾客提供价位合理的量身定做的解决方案。作为客户解决方案的供应商，EDS的绩效评价指标是：多大程度上提升了客户的能力，帮助客户节省了多少经费？为了实现这些目标，EDS把它的服务扩展到那些原来是由客户自己来完成的活动，通过对IT技术的专注和运作经验的积累，它们能不断地降低成本、提高服务质量。在金融服务市场，美林银行首先引入了客户管理账户，这个账户是根据用户的情况定制的，客户可以选择不同的账单支付方式，不同的经纪人、共同基金、IRA账户、信用卡和查询账户等等。这项业务的推出使得美林银行迅速的走向成功。系统锁定的战略定位处于系统锁定战略定位的公司建立了行业的标准，它们是生产厂商大规模投资的受益者。微软和英特尔是最典型的例子。80%到90%的PC软件商都是基于微软的操作系统（比如Windows98）和英特尔的芯片（比如奔腾），它们之间的联盟被称为Win-Tel

258。作为一个客户，如果你想使用大部分的应用软件，你就得购买微软的产品。作为一家应用软件厂商，如果你想让90%的顾客能够使用你的软件，你就得把你的软件设计的和微软的操作系统匹配。微软和英特尔的成功不是因为最好的产品质量和产品的差异化，也不是因为提供客户解决方案，而是因为它们的系统锁定的地位。很早以前，苹果电脑就以良好的操作系统而著称，摩托罗拉生产的芯片速度也相当快。然而，微软和英特尔还是牢牢地控制了整个行业。在非高科技行业，黄页（TheYellowPages）是最常用的地址名录，它也在美国建立起了行业的标准。这项业务的模式很简单，但却有50%的毛利润。1984年，黄页市场开始向众多竞争对手开放，当时有专家预测，行业内企业的利润率要降低，大黄页的市场份额会急剧下降。然而，一段时间之后，大黄页依旧占据了这个市场的85%的市场份额，利润率也没有下降。这是怎么回事呢？原因就是黄页处在了系统锁定的战略位置——最好的企业都在大黄页上作广告，顾客也只买广告有价值的地址名录，当新的公司进入这个市场时，它们难以吸引大客户的广告，因为这些客户撤掉在大黄页上的广告的代价实在太大了，所以消费者并没有去购买新的地址名录。大黄页的盈利循环没有中断，它们的产品依旧处于领导地位。另外一个正在形成标准的行业是金融服务业。美国运通（AmericanExpress）是早期的签帐卡（chargecard）市场领导者。它的战略就是服务高端客户，尤其是那些经常出国的人。它们有句非常著名的口号，“没有运通卡不要出门”（Don'tleavehomewithoutit!）。它们在全球各地都有办公室，这使得运通公司处于客户解决方案的战略位置。

259相反，Visa和万事达的作法却不一样。它们设计了一个开放的平台，整个运营系统的所有要素——银行、商家和客户都参与到这个平台。它们创造了一个完善的营运循环——消费者喜欢被大多数商家接受的信用卡，商家喜欢大多数消费者使用的信用卡。这个策略产生了很强的系统锁定的效应，Visa和万事达创造并拥有了行业的标准。现在，Visa和万事达占据了流通卡的80%的市场。有意思的是，微软、英特尔、Visa和万事达都遭到了起诉的威胁。看来，过度的行业标准容易引来管制部门的注意。看了这几种策略之后，我们并不能简单地下结论，这三种战略哪个好，哪个不好。每种策略的执行者都是既有赢家，又有失败者。尤其是系统锁定战略，最后的成功者可能就只有一个。所以说，战略的选择最终还是要视具体环境而定。只不过，读了这篇文章之后，你的战略抉择应该可以放在一个更加宽广的范围里去思考，而不是仅仅局限于产品。变革是企业持续发展的保障哪一个企业不希望兴旺发达、事业长久，做一个长寿企业、百年老店呢？据有关资料统计，我国中、小企业的平均寿命只有3.5岁，集团公司的平均寿命7～8岁；世界上，30年前跻身于财富100强的企业今天有三分之一被淘汰出局。为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却举步维艰？

260企业出现问题是必然的，因为，“在当今世界上，唯一不变的就是变化”，而“变化”必然引发新的问题。特别是在当今科技日新月异、竞争日益激烈的环境中，企业惟有保持高度弹性、充满创新与活力，才能在市场上继续生存。从这个意义上说，企业最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动。从昔日IBM被迫实施管理变革到今天美的适时进行企业重组，正说明“变化”的永恒性、加速性和“不变革，就死亡，任何企业，概莫能外”的游戏规则。而变革的重要性、迫切性，对于我们中国企业来说更为明显，我们瑁了要在剧烈变化的竞争环境中把握住机会，还要面对“入世”带来的冲击。变革是这样的重要，然而在我们为企业进行咨询服务的过程中，却发现企业普遍对管理变革存在着认识误区和困惑。多数企业认为，企业有了问题才需要进行管理变革，更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的药方。

261事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。这一点，正是许多著名企业成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于变革，善于变革，一直保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。再如，联想、海尔、长虹、春兰、万科、远大、华为等国内的知名企业，无不主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发展。管理变革不能等出了问题才实施，而应在企业处于安乐时主动地进行。对这一点，有优秀企业（如上述）的成功示范，加上WTO的冲击和企业间的竞争不断升级带给企业的压力，我们相信企业会认识到并积极付诸于管理变革实践，在此就不赘述。以下着重以企业的管理进程为主线，对企业实施管理变革将面临的误区、陷阱作一剖析，以期对正在或将要进行管理变革的企业有所启示。管理变革的困惑客观地说，不少企业是敢于进行管理变革的，但在管理变革实践中的盲目性，将使他们付出沉重的代价，这一点不可忽视，这也正是我们担心所在。大量实践告诉我们，管理变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。对企业而言，仅仅知道要变革还不够，更重要的是知道怎样变。以下是一个典型案例。星龙集团，净资产逾亿元人民币，其经营业务涉及地产开发、物业管理、制药以及娱乐业等多个领域。自公司创立之日始，欧阳舟先生就敢打敢拼，从Щ易起家，在短短的5年时间里逐步完成了公司的原始资本积累和集团化经营。艰辛的创业和长年的经营实践，把欧阳舟磨练成为一个视野开阔、眼光敏锐、果断干练，既富于幻想，又善于总结经验教训的成功商人。时至今日，欧阳舟总裁不满足于“星龙”

262的现有成绩，但企业的管理现状让他心有余而力不足。企业制定了不少的规章制度，但却很难得到贯彻落实；一个指令下去，经常是石沉大海；很多事情出了问题，却找不到原因，也没人承担责任；……。非但如此，近一年来，欧阳舟总裁已开始觉察到集团整体运作的这种僵化和效率低下开始加速，中、高层管理人员怕担责任，出现了给权而不愿要权的怪现象；集团内部管理也开始出现松动，不少人抱有不管不得罪人的态度；公司大多数人“只埋头拉车、不抬头看路”的情况十分普遍；员工的“打工”心理十分明显，“做一天和尚撞一天钟”的现象为数不少，员工的流动率逐年升高；企业的经营收入亦呈现下降趋势等等。上述现象，使欧阳舟总裁越来越感觉到有进行某种变革的必要。为此，欧阳舟总裁委托当地“管理协会”聘请了由数名专家组成的“专家咨询顾问组”，以便彻底诊断星龙集团现有和潜在的管理问题。“专家咨询顾问组”经过诊断认为：“星龙”目前的运行模式带有较为明显的家族式集权管理的色彩，其管理风格和价值标准，或多或少地表现出一种“重结果、轻过程”的实用主义特质。主要表现在以下几个方面：1．高度的集权化管理。2．简单的经验化决策。3．家长制的硬性管理方式。在这种生硬的管理方式下，员工对企业的目标缺乏认同感；企业对员工缺乏应有的信任和尊重，难以形成团队精神的组织驱动力；且目前不断强化的“打工”

263心理，很难将员工个人的命运与企业的前途结合起来。这就是造成目前“星龙”管理困境的根本原因。鉴于此，“专家咨询顾问组”建议，“星龙”应尽快进行管理变革，并提交了近五万字的变革方案，其核心是建立“星龙集团特色的企业文化”、以“文化管理”来取代过去的硬性管理。“专家咨询顾问组”的周教授还专门为星龙集团的高层管理者举办了“企业文化”讲座，介绍了日本、美国先进企业实施企业文化管理取得的重大成绩，特别强调了IBM、惠普、SONY、松下等世界著名公司无一不是建立了令人称道的企业文化。这一下，促使欧阳舟总裁下了决心，干！三个月过去了，半年过去了，遗憾的是，以“企业文化”为核心的管理变革未能实现当初所描绘的美好蓝图，不但没有提高员工的自觉性、积极性，反而出现了消极怠工、工作效率低下、人人不负责的局面，同时，诱发了大家弄虚作假、争权夺利，各种潜在的矛盾开始爆发并激化，变革带来的系列问题使星龙集团陷入了更大的困境。面对这种情况，欧阳舟总裁也陷入了困惑，管理变革到底应该怎样进行呢？管理进程星龙集团的例子并不孤立。企业的发展都会遇到这样一个个“坎”

264，企业要想突破发展的桎梏，只有经过变革、创新，才可能获得新生；但是，这种变革与创新决不能随心所欲、忽视企业现状，它需要一步一步、一个阶段一个阶段的向前迈进。发达国家的企业普遍经历了从经验管理到科学管理，到现代管理这样三个阶段的管理进程（如图所示）。第一个阶段是经验管理，属于能人时代。它的特征是能人治厂，凭感觉、靠经验管理。这是一种火车头式的方式，企业的整个运作都靠能人拉动，靠其个人的能力、素质、经验和风格在发挥着巨大的作用。在这个阶段，为了让员工听话，使企业达到整体“归一”，更好地开展业务，大部分老板开始本能地制定了一些规矩来约束员工，开始了粗放式管理。随着企业的发展，事越来越多，人也越来越多，结果是人多了事更多，老板们普遍感到时间、精力不够，操心操劳、受苦受累、还担惊受怕。这淼，老板们开始明白，对企业里大大小小的事再不能事事为之了，但又无可奈何，因为没有能干的人，而只能亲力亲为。这个时候，老板最渴望有能人来帮他，因此，盼能人、找能人是处于这个阶段的企业的普遍现象。但能人给企业原有运行模式带来的冲击、冲突；能人离开企业给企业带来的损失、打击；能人还不好找等问题又让我们的老板们感到困惑和头疼。结果，大部分企业长期停留在粗放管理水平，落后的管理制约了公司的成长，只三、五年寿命，甚至昙花一现。中国有许多乡企、民企就是这样，依靠领导者个人的胆识曾创造了一时的辉煌，但随着企业的迅速膨胀，决策盲目、管理混乱、财务失控种种问题越来越多，最终销声匿迹，成为历史的匆匆过客。值得欣慰的是，部分企业在问题中开始反思，开始有意识的总结、学习，他们在不断摸索中发现，企业80%

265以上的工作都是重复的，是有规律的，是可以记录并固定下来指导以后的工作的。于是，将这些重复性工作制定成规范化、标准化的程序和制度，逐渐将企业的运作结入法制化、高效化的轨道，这就使企业完成了主动的管理变革。通过一个较长时间的磨合、完善，推动企业进入到第二个阶段——制度时代，我们称之为科学管理阶段。正是这种管理变革使企业越走越稳、越走越强，并由此造就了中国的海尔、联想、远大、华为等优秀企业。第二个阶段，科学管理阶段，特征是科学的规范化、制度化、模式化的管理。其主要表现为，计划、组织、领导、控主秩各个方面都有成套科学、规范的制度和程序，企业像一部高效运转的机器。在这种管理方式下，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、各项工作实现了程序化；人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化。这个阶段是企业发展过程中最为重要的阶段，它为企业长远的发展打造了一个坚实的基础管理平台，（为其它专业管理、扩大经营规模、谋求多元化发展等企业经营活动奠定了稳固的基础和有力的支撑，）犹如企业大厦的地基，企业大厦能盖多高，取决于这个地基能打多深多牢。“以制度饕行动指南”的远大（中央空调）在这方面就做得非常好，近50

266万字的制度文件几乎覆盖了每一个员工的每一项活动，大到工作流程，小到衣食住行，应有尽有。（很多企业也制定了不少的制度文件，但不能贯彻执行或不能长期坚持，其原因就是没有做好这一步基础工作而缺乏操作性所致。鼋正如其总裁张跃所总结的一样，正是由于这种强大的制度化管理，才造就了远大多年的辉煌，这种管理模式应该是它得以持续稳定发展的关键之一。在这个阶段，企业从规律中提炼出规则，再形成规范，企业中90%以上的活动都细分到每一个员工的每一项具体工作上，而每一个细节动作都是程序化、标准化、规范化的。（做到这一步，企业的这些90%以上的活动就不必靠能人了，企业从此走出了能人的困惑。）但应该指出的是，即便这样，企业里仍然有许多制度和程序管不到、管不了的地方，这是因为管理常常滞后于企业发展的特质所决定的。另外一方面，太多的规章嘱饺也让人掌握不了，同时对人的创造性、积极性还有一定的压制，既增大了管理成本又降低了运行效率。这时，每个管理者都会想，如果大家能自觉自愿地干，那该多好！我们还应看到，随着科学、规范的管理制度建立，创业时的激情和热情会渐渐消失怠尽，维系员工的除了合理而公平的激励机制外，更主要的是企业文化的牵引和凝聚。这就对企业的管理提出了新的要求，开始第二次主动的管理变革，完成企业文化的提炼和完善，进入第三个阶段——文化时代。第三个阶段就是现代管理阶段。这个时候的管理已经不需要太多的规章制度，靠的是企业文化，像现在发达国家企业所提倡的“祛除管理”，达到了道家所崇尚的“无为而治”的境界。如500强的惠普，1967年就推行灵活的工作时间，不靠人来监督、管制，而员工们却都能履行自己的职责，自觉地去完成工作，积极地发挥他们的潜能。靠什么，靠企业文化。

267企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和。企业文化营造了一个非常和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，有着强大的凝聚力，使员工忠于企业和企业所从事的事业。处于这个阶段的企业已不太关注基础管理（因为地基已打牢，一切基础的管理制度和规范都已潜移默化为所有员工的职业习惯），而是在实施战略规划、战略管理。企业只有进入这个阶段，我们的经营管理者们才会真正享受到经营的乐趣。因为在这个时候，企业所有的员工认同企业的价值观，并在这种共同的价值观指引下，每个人都自觉主动地做好每一件事。此时，企业不再只被看作一部机器，而是所有人意志的共识，真正实现上下同心同德、齐心协力；进而使企业演变成为有思想、有灵魂的有机生命体，社会大众认可这样的企业，它属于全社会所有，最终，它将成为社会系统链条中不可缺少的重要一环，真正实现“归一”。这当然是再好不过的状态，也是每个企业家追求的最高境界，而这样的企业，如通用、惠普、松下等明星企业又客观实在地闪耀在我们的眼前，这不可能不使我们的企业家神往，继而追随。也许焙就是管理变革的最大陷阱，因为，我们只看到了耸立在我们面前的雄伟大厦，它的风采，它的辉煌，却未能注意到大厦下面深厚的地基，于是我们盲目跟进，结果可想而知。

268应该看到，正是科学管理阶段，在企业科学、规范的管理制度约束下，员工逐渐养成了一种良好的习惯和工作作风，一种主动把工作做好的自觉性，才为企业运用企业文化管理奠定了必不可少的坚实基础。从经验管理，到科学管理，再到现代管理，这是企业管理变革的必然进程，不可逾越。目前90%以上的中国企业还处于经验管理阶段，但是我们很多管理者没有弄清本企业所处的进程，就盲目套用所谓先进的管理方式和方法，由此注定了不可避免的大起大落的宿命结局。管理变革应该怎样进行企业在运营活动中会存在许多问题，同人一样，也会“生病”。关键是要找准病因之所在，并对症下药，否则就会“一病不起”。类似星龙集团的这种情况和问题，在许多企业普遍存在，星龙集团管理变革受挫，就是将管理进步过度超前于企业发展，忽视了目前企业的现状和所处的经验管理阶段，以及从业人员的职业素养偏低，去进行超前的“文化变革”，最后，不但没能解决企业存在的问题，反而引发了各种矛盾。事实上，我们的大部分企业还处于相当落后的经验管理阶段，就犹如只有一条崎岖的山间公路，一些通晓先进管理理论的专家学者却对我们的企业家说，世界上最好的车是卡迪拉克，你买吧！企业家真就把卡迪拉克给买回来了，结果一上路，卡迪拉克不但跑不快，还把底盘给挂坏了。其实，此时我们的企业只需要吉普车、越野车就可以了，既跑得快又省钱。最先进的东西不一定适用，而只有适用才是最好的。的确，我们谁都希望“更快、更高、更好”

269，谁都希望“走捷径，抄近路”，但我们不能违背企业发展的客观规律，在管理上没有“捷径”，没有“轰轰烈烈”，它更需要的是科学、客观、理性，扎扎实实，一步一个脚印。“纤夫们从不好高骛远，他们总是脚踏实地地、一步一步地，就论完了千里的路程。”处于经咽儡理阶段的中国企业，其管理变革的方向是进入科学管理阶段，所要达到的目标是：1．设计科学、规罚管理制度和业务流程，使之运作正规、经济、健康，用法治取代“人治”，降低能人变更在企业运作中产生的风险。2．建立科学有效的决策机制。降低决策风险，稳健、成熟经营，将成为经营管理者的首要任务。3．实现业务的持续稳步增长。管理变革的核心任务就是为企业经营的业务保驾护航。而处于科学管理阶段的企业，其管理变革所要达到的基本目标是：1．有效配置、规范股权。明晰产权，进行必要的产权分割。不失时机地引入员工期权制以稳定团队。2．提升和完善企业文化。企业文化的建设是一个长期的过程，不可一蹴而就，需尽早着手。3．与国际接轨。全球经济一体化和电子商务的浪潮已扑面而来，应及早在企业经营管理、企业形象、运作规范上力求与国际接轨。

270综上所述，管理变革是企业发展到一定阶段后的必然选择。历史的经验告诉我们，成功的企业，其管理手段应该与企业的发展规模相适应，其管理方式必须与企业的发展阶段相匹配，过于滞后或超前都将导致企业不同程度上的危机。因此，我们的企业必须从盲目感觉的梦境中走出来，认清自己所处的阶段，随着企业的发展不失时机地、积极主动地、分阶段地、脚踏实地地进行管理变革，我们的企业才能真正走向成熟，才有可能在参与全球经济一体化的竞争中获胜。