安迪格鲁夫的传奇人生及管理精髓

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1、格鲁夫的传奇人生及管理精髓格鲁夫愿意随时以一个学生的眼光看待自己——站在第三者的立场，以广阔的视角和客观的态度进行观察。这个被观察者是否清楚自己身处的环境？他选择的路线是否正确？他的前方是否有万丈悬崖？编者按：英特尔前任董事长及CEO安迪•格鲁夫(AndyGrove)于美国当地时间3月21日去世，享年79岁。格鲁夫是美国乃至全球最了不起的企业管理家，也是最好的企业管理导师。在格鲁夫担任CEO期间，英特尔推出了386和奔腾处理器，为PC时代的到来奠定了基础。英特尔董事长安迪•布莱恩特(AndyBryant)

2、表示：“关于企业战略和领导力，格鲁夫的方法仍在继续影响全球的思想家和企业。他具备科学家的分析方法，同时又能通过坦诚而深入的对话去吸引他人。在PC、互联网和硅谷崛起的一个时代中，这支撑了英特尔的成功。”在此，我们重新刊发《财富》杂志2006年4月刊文章，回顾其不平凡的生命历程和非凡的管理经历，并借此向中国商界传播格鲁夫独特的管理理念和操作方式。1991年，斯坦福大学商学院的一位教师在课堂上讲授了一个案例。案例内容大致如下：一位公司首席执行官计划在一次重要的业界高层会议上演讲。演讲的主题有三种可能的选择。第一

3、种选择是：在演讲中公开承诺，他的公司将在自己的产品中引入一种吸引人的先进技术。第二种选择是：重申公司继续开发其现有技术的决心。第三种选择是前两者都不做，让“市场”来决定。演讲主题的选择将会产生巨大的影响。一个错误的决定完全有可能使企业毁于一旦。这个首席执行官面对选择，应该何去何从？课堂上的问题并非仅仅学术讨论而已。案例中的首席执行官正是当时课堂上的老师──英特尔公司（Intel）大名鼎鼎的领导人安德鲁•S•格鲁夫（AndrewS.Grove）博士。实际上，如果我们用他的通常昵称“安迪”来说这事，就更容易让

4、人联想起他的业绩。安迪并不会把时间花在冒险上，他的问题不但要激发学生们的思考，同时也要加强他自己的思考。这时，离那个关键性的演讲还有三个星期的时间，而格鲁夫还没有拿定主意。他心中并没有现成的答案。很少有人会听到一位公司首席执行官站在听众面前说“我不知道该怎样做，你们有什么看法”。如果这位首席执行官不但能够倾听别人的回答，而且给予极大的重视，则更是非同寻常。然而，时年69岁的格鲁夫从来也没有忽视一个事实，那就是：一个错误就能使英特尔陷入灾难——闭塞的头脑将开启坠入深渊的大门。格鲁夫和英特尔的名字现在已经深深

5、扎根于我们的思想、我们的电脑和我们的文化之中。格鲁夫的形象曾经是77种杂志的封面人物。回顾历史，有人认为他和英特尔的成功早已命中注定。但是，事实恰恰相反。历数往事，英特尔公司本来早就可能一败涂地。英特尔原本也会被残酷的国际竞争毁灭殆尽，这种竞争曾经扼杀了数不胜数的服装企业、轮胎公司、电视公司，使奇络格（Zilog）之类盛极一时的芯片制造商退出，从此销声匿迹。英特尔原本也会在那个可怕而永不终结的摩尔定律上栽跟头；依据该定律，制造商必须投入成百亿的资金，建立昂贵的工厂和生产线，而这些工厂将要制造的产品尚未成熟

6、，需要这些产品的顾客群还未形成。英特尔原本也会被一些更机智的新秀竞争者所取代，从而永无出头之日。英特尔的成功原本绝不可能成为现实——它的成功是一个不合常规、属于例外和反常的现象。这就是格鲁夫为什么在与罗伯特•伯格曼（RobertBurgelman）教授共同执教的课程中，把自己作为案例的原因。伯格曼教授是他多年的合作伙伴，也是《战略即命运》（StrategyIsDestiny）一书作者。在充满悬崖和深渊的商场上，人们在事前往往难以判断。事后才发现，仅仅由于侥幸才未落入近在咫尺的深渊。地面的能见度往往极差，而

7、地图也不能完全相信。为了准确地发现前方的悬崖，安迪格鲁夫愿意放弃自己的直觉——因为直觉常常是错的；他愿意随时以一个学生的眼光看待自己——站在第三者的立场，以广阔的视角和客观的态度进行观察。这个被观察者是否清楚自己身处的环境？他选择的路线是否正确？他的前方是否有万丈悬崖？我们的社会通常遵循着明确的劳动分工。音乐家不评论，批评家则不作曲；四分卫在星期日驰骋赛场，而球迷则在星期一则冷嘲热讽。能够同时兼任两种身份——主体与客体、演员与观众、大师与学生，是十分罕见的本领。正是这种本领，使格鲁夫能超凡脱俗、登高望远。

8、我们虽然遍读所有关于他的文章和他自己的著述，但也正是在这一点上，我们对他最重要的经验还有待加深理解。安迪格鲁夫是美国最了不起的企业管理学子，也是美国最好的企业管理教师。通过分析格鲁夫在逐步成长为伟大企业领导人的历程中做出的决定，我们可以学习提高自己的领导才能。仅仅善于招兵买马、操控董事会、鼓惑华尔街、奋勇冲锋陷阵，是远远不够的。如果我们弄不清进攻的方向，最终仍将一事无成。作为企业管理大师，格鲁夫成就卓著。他的教诲，有讲坛上的挥