基于价值链的银行全成本管理

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1、基于价值链的银行全成本管理谢彬彬中国民生银行在互联网和金融科技蓬勃发展的背景下，全球消费者都发生了变化，商业银行面对的客户群体与竞争对手也都在快速改变。冋吋，在市场资金面紧张的外部环境下，商业银行要获得长效的价值提升，应在经营发展屮适应转型，由外延扩张转向深耕细作，由收入规模导向转向利润效率导向，在经营价值链引入全成本管理，通过资源配置的结构优化和管理提升，整合资源培育核心竞争力，实现综合价值提升。关键词：银行;价值链;全成本管理;一、银行价值链（一）价值链理论基础价值链理论是美国学者波特于198

2、5年在其著作《竞争优势》屮提出的，认为“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。”企业的价值创造就是由这一系列活动构成的。这些活动可以分为基本活动和辅助活动两类。基木活动括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等。而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同又相互关联的经营活动，构成了创造价值的动态过程，即价值链。价值链上每一项活动，都会对企业整体价值造成影响。“价值链”理论揭示,企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，

3、而是整个价值链的竞争。整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。（二）银行价值链价值链理论适用于银行，乃至银行的业务板块经营分析。银行价值链上的每个活动环节，可分为基本活动和辅助支持性活动。基本活动按大类可分为个人业务和企业业务，以及对应的营销推动、产品研发和品牌打造等。个人业务主要包括为客户提供存贷款服务、综合产品销售、资产管理服务、账户交易服务等;企业业务主要包括公司业务、机构金额、资产托管、投资银行、金融市场等。辅助支持性活动是为确保基木活动顺利运行，从制度、流程、系统、人员等各方面进行配套保

4、障，包括风险管理、法律合规、运营管理、信息技术、人力资源、内部审计、绩效管理等。图1银行创造价值的来源是经营，通过经营活动共同为内外部客户创造价值。这些经营活动的每一环节都在这个链条上，前后传递不可分割。如何高效的将合适的金融产品销售给客户并获得客户的良好反馈以及后续服务需求，是银行经营的关键。银行的价值链根据与客户互动所需的各流程，大体上可分为前台客户分销环节、中台销售推动环节、和后台配套支持环节。前台客户分销环节需要搭建合适的分销渠道，括线下物理渠道和线上渠道。基于渠道为客户提供多样化的银行产

5、品和服务，并通过与客户的互动获取客户的服务需求和其他经济行为，为屮台的销售推动环节提供一线信息。屮台销售推动环节包括零售产品创新、品牌建设、营销推动管理等。中台向前台直接输出多样化的产品服务和营销策略。前台和中台围绕客户进行的一切经营价值活动，均需要依赖后台配套支持环节提供的系统平台、运营管理、人力资源、行政管理等相关运行保障服务;风险管理、法律合规等监管合规保障；以及绩效管理等评价考核工具。图2银行经营活动的每一环节都在这个链条上，前后传递不可分割。适配客户的产品来源于强大的产品研发;产品研发得

6、益于精益的系统平台、协作高效的内部管理机制；内部配套机制的完善，来源于对外部市场环境和客户需求的快速响应和改革。银行价值链的每一个环节传递的过程，都是价值增加或减少的过程。价值的增加或减少很大程度上取决于经营，以及经营过程的全成木管理水平。二、基于价值链的银行全成本管理（一）全成本管理概述全成本管理是全员、全过程、全方位的成本管理。其区别于传统成本管理的地方布于，不仅注重经营的直接成木，还关注直接成木之外的间接成木、或有分摊成本，对内部不同主体、不同环节成本的转移与计价进行全面数量化。全成本管理的

7、基础是不同维度、不同层次的成本核算。全成本管理通过对经营管理活动各环节、各要素、各主体的资源投入成木进行准确计量，分析、评价各项产品业务、销售渠道、客户、责任单位、员工的投入产出比、成本利润率及净利润。为经营决策提供参考依据。全成本管理，是以全成本为基础、以投入产出效益为核心，建立合理的资源配置机制、有效的绩效评价激励机制，实现以最优成本获取最大盈利的经营目的。全成本管理，其核心并不在于成本本身，而在于利润。这是全成本管理的本质和关键所在。（二）基于价值链的零售全成本管理体系在银行价值链上，每个环

8、节、每个要素都涉及到成本管理，都需要这个链条上的每个人员的参与。银行的全成本管理，是以数据化的全成本为主线，连接银行价值链上经营管理各个环节和各个过程，将银行的各项产品、客户、分销渠道以及中后台研发支持保障等各项要素成本数据化，纳入全成本管理的范畴。图3银行全成本管理总体框架由成本预算体系，成本核算体系、绩效评价体系和管理运行体系四大部分构成。1.成本预算体系。成本预算，是运用管理会计的基本原理，建立零售经营过程各渠道、产品、客户的成本、收入、利润贡献预测分析模型，进行计划管理、成