探讨建筑工程的成本控制与管理策略

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1、探讨建筑工程的成本控制与管理策略:建筑施工企业运用各种成木管理的手段，通过对建筑工程成木的控制，将成木控制到最低，从而增加企业利润、增加企业价值所以，成木控制是企业生存与发展的核心对成木控制的原则进行归类，并分析施工企业工程项目成木管理存在的问题，然后给出相应的解决思路与方法，为施工企业的成木控制提供理论实践依据关键词:建筑工程;成木控制;管理策略1建筑工程成木控制的原则1.1全而管理原则建筑工程成木管理涉及到工程项目建设的各个方而，不仅包含全过程的成木管理，即从成木预测到企业竣工结算各个部分，应避免一般企业重视施工过程中控制，忽视成木的

2、事前、事后控制的不良做法;也乜括全员的成木管理，即成木管理不仅是成木管理人员的工作，所有参与者都必须有成木控制的意识，同时应协调成木管理部门、经营部门、采购部门、财务部门、技术部门等部门的协同合作，避免各自为政;还钮括全方位成木管理，即把控制成木的观念渗透到施工技术、方法、管理等工作中1.2责、权、利一致的原则施工企业应建立和贯彻严格的责、权、利一致的成木控制体系企业的各个职能管理部门要按照各自管理责任和权力对管理的成木进行科学的控制，首先要形成一个以项目经理为中心的成木管理体系，并对体系中的每个部门、每个员工的工作职责和工作范围进行明确

3、的界定;其次，赋予其相应的权力，能让其能充分有效地履行职责;最后，根据完成工作的质量，需要用一定的利益激励员工，以调动员工的积极性和主动性坚持责权利一致的原则，这样由上至下逐层落实,使项目成木管理工作做到责仟既无空白，乂无重叠，一切有据可查1.3质量成木、工期成木、安全成木控制并重原则当前，大多数建筑企业尚未形成科学的成本B标体系，成本管理仍然局限于狭义的资源成本降低，成本管理B标缺失比如，很多施工项0只对材料费、人工费等常规费用进行成本控制，但却忽视了工程项S的质量成本、工期成本、安全成本等其他外延成本的成本管理对于施工项0来讲，成本管

4、理的0标是使其总成本达到最低值质量成本的增加由质量不足或质量过剩引起，质量不足会导致返工，增加成本，质量过剩会直接引起成本的增加Ml吋，更不能为了节省工期成本忽视质量和安全成本，最后造成总成本的增加1.4动态管理原则项目实施过程中，内外部因素吋刻会发生变化，如现场工况、市场供应条件改变等，都会给计划拟定带来很大的闲难所以编制成本计划吋，要留出余地，保持一定的调整空间这要求管理人员在不断变化的环境下进行成本控制，做到与施工项目步调协调，及时找到问题并提出对策2建筑工程项S成本管理中存在的问题2.1忽视全而的成本管理目前，我国很多施工企业成本

5、管理概念模糊，对项0成本管理内容认识不深刻，建筑企业只注意施工过程中的成本管理，但是却忽视了施工前和竣工结算吋的成本管理，认为成本管理就是指施工过程中工程的制造成本，却忽视了对招标报价等阶段的成本管理在施工前，一些承揽工程的企业在投标的过程中，没有深入地调查分析竞争对手的实力和业主的资信情况，盲B投标，致使无效的成本大大的增加很多企业缺少对投标前的科学预测，这就导致在投标过程中出现了一些报价失误，造成了投标损标的情况的发生还冇一些建设单位工程项0的招标阶段为了拿下项0就压价，导致最终的工程造价失真很多建筑施工企业忽视材料采购阶段的成本控制

6、由于材料采购所占的比重在项0成本中占的比例很高，所以是成本控制的重要内容但是在实践中，很多企业都没冇安排专人来对此负责，而是用项0部门或者其他部门的人员来兼任此工作从表而上来看这可以减少成本,但其实这会导致缺乏专业性等而增加成本。2.2成本管理制度不完善造成责、权、利不一致对于管理活动来说，只坚持责权利相一致的管理体制，才能取得最大的管理效果，成本管理也不例外在对企业项0成本进行控制和管理的过程中必须要赋予项0经理和其他管理人员一定的权力一般认为项0经理是主要责任人，艽他的业务部门以及相关的管理部门也有相应的责任、权力以及利益分配的管理体

7、制，并有效的对其进行约束和激励但是从现行的成本管理体系可以看出，责权利这三者并没有进行很好结合例如在一些施工项0中，因为工程质量问题造成返工，但是却因为职责不明确，找不到直接的负责人，这就使项0要承受巨大的损失，但是责任人却逃脱了惩罚这种职责不明，奖罚不到位的情况，会严重打击员工的积极性，而且会造成以后的成本管理工作的不可持续性。2.3忽视质量成本、工期成本、安全成本管理很多施工企业仍将成本管理的范围局限于材料费、人工费等常规费用的管理，而忽视了工程项B的质量管理成本、工期成本、安全成本等其他外延成本的管理过于追求竣工结算，就会导致施工企

8、业在施工过程中为了赶吋间而忽视施工质量以及安全问题很多建筑企业还没冇认真的认识到工期以及质量和成本之间的关系一些业主有吋也会因为工期而提出一些吋间要求，最终就会导致施工企业为了赶在竣工日期之前