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1、全面预算管理在企业管理中的应用思考许多企业已经认识到实施全面预算管理的必要性,但在实务操作中又存在一些误区和疏漏,也是对全面预算管理的认识不够全面和深入,导致出现“为了预算而预算”、“形式预算”、“无聊预算”的尴尬局面。要做好企业全面预算管理,必须将全面预算管理视为一个系统工程,做好完善的基础工作,各职能部门协同合作,重视预算执行过程中的监督管理,并做好预算结果的评价与反馈。 1全面预算管理的内涵和作用 全面预算,是指企业为实现未来一定时期的经营目标,以货币及其他数量形式反映的各项目标行动计划与相应措施的数量
2、说明。全面预算是由一系列单项预算组成的有机整体,由一整套预计的财务报表和其他附表构成,用来反映企业计划期内预期的经营活动及其成果。 全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理,而是企业内部管理。通过实施全面预算管理,可以设定企业适度的经营发展目标,合理地测算预算期内将要发生的生产经营业务、资本运作业务等所需的资金和费用投入,统筹资源管理,形成年度预算。用以指导企业各部门的生产、经营、管理、投资等活动,以协调各项经济活动的顺利进行。 通过对企业全面预算执行情况的监督和控制,及时发现并妥善处理执行过程
3、中出现的问题,实现对经营活动实时、有效的管理控制。通过全面预算的监测、微调、反馈、考核等环节,兑现奖惩,激励员工更好地完成企业预期的经营目标。全面预算涵盖企业的生产、经营、投资等所有方面,具有“全面、全额、全员”的特征,作为一种公认比较有效的管理控制手段,它已成为现代企业管理的惯例。在很多企业,有较大的现金流、物资流和复杂的公司治理结构,全面预算可以起到干流和导向作用,统筹企业庞杂的管理事项,达到增强员工信心、提高经济效益,提升企业整体管理水平的效果。 2企业在实施全面预算管理中存在的主要问题 2.1盲目推行
4、全面预算管理国内很多企业的高层管理者不具备现代企业管理所必需的财务知识,这对推行全面预算有着严重的影响。如果管理者只是认识到了全面预算管理的积极作用,或者为了在企业管理水平方面能得到有关部门和单位的认同,而实施预算管理,但对预算管理到底如何进行,如何安排和实施缺乏深刻的领会和必要的管理会计专业知识技能,就会造成只是制定了一系列有关预算管理的制度性文件,而实际上,对全面预算管理缺乏重视、指导不足,预算组织机构设置简单、人员配备不足,各部门预算编制参与者马马虎虎、潦草应付的局面。所以,企业不能只将预算管理作为管理制度
5、的组成部分去填补制度空白,“为了预算而预算”,盲目推行全面预算管理。 2.2缺乏必要的全面预算组织全面预算是在财务收支预算基础上的完善和发展起来的,经常可以看到,在实行全面预算管理的企业中,有人把预算管理理解为是纯财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,是企业财务部门的事情。而事实上,全面预算是集经营业务预算、费用预算、专项投资预算、现金预算、利润预算及财务状况预算等于一体的综合预算体系,预算内容涉及销售、生产、采购、资金、财务、人力资源、行政管理等众多方面。而众多的基础部门预算,恰恰是财务部门进行综合汇总
6、预算的信息、数据依据,这些内容并非财务部门所能单独确定和左右的。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算单位提供关于预算编制的原则方法上的支持,并对各种预算进行汇总和分析。 2.3预算的执行和考核监督不力、流于形式想要行之有效的推行全面预算管理,必然要有严格的预算执行控制和考核评价环节作保证。国内企业普遍缺乏全面预算编制与执行效果的系统分析和改进机制,每年预算执行完毕,很少在企业内部做全面的预算实施情况经验、效果分析总结,就又匆忙开始新一轮的预算下达执行。生产经营中的漏洞、费用管理中的随意
7、性,就会在缺乏分析总结的漏洞控制中继续存在。如此循环往复,即使企业采用全面预算管理,也会造成预算资料准确性低、指导性差、无法有效地支持企业管理决策的问题。在历史经验无法被有效吸收的情况下,全面预算管理的效果无法体现,各级管理人员也渐渐会对其失去信心。 同时,很多企业不能在认真分析自身业务特点和预算分解目标的基础上设计出科学合理的绩效考核指标,致使绩效考核结果不能真实反映员工工作业绩和预算执行情况,定性和定量考核指标结合不尽合理,没有说服力,不能有效地激励各部门员工的积极性,最终,导致预算执行结果与组织和个人绩效的
8、脱节,导致全面预算管理的执行和考核缺乏激励性,流于形式。 2.4信息系统在全面预算中的应用不足全面预算的编制不仅包括财务指标,而且包括非财务指标,涉及到为实现企业目标服务的各个相关部门,而且预算指标之间的勾稽关系复杂。这就导致了手工编制全面预算周期较长,需要耗费大量的人力、物力和时间。同时,在紧张的报告周期内,财务部门往往要花费大量时间用手工从不同信息获取数据,这些数据
