突破资金瓶颈 推动企业发展

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1、突破资金瓶颈推动企业发展?文／杭州建工集团蒋苗根资金是企业的血液，是企业生存和发展的基础。资金实力在很大程度上决定着企业的竞争能力和可持续发展能力。改制前的杭州建工集团由于种种原因造成支付能力不足，资产负债率偏高，资金周转不灵，潜亏现象严重，从而严重影响公司的生存和发展。改制后，由于引进了民营企业——广厦建设集团的经营机制和管理理念，紧紧抓住了资金管理这个牛鼻子，始终贯彻以现金流量管理为中心的方针，逐步创出了一条适合杭州建工集团资金管理的新路子，从而有效缓解了资金紧张的状况，明显增强了企业实力。１．健全运营机构，强化管理职能企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金

2、管理以现金流量管理为中心。为使资金管理职能有效运营，公司专门设置了资金计划部，配备了人员，负责公司资金计划的编制和执行以及资金结算中心的日常结算和管理，协调和建立银企关系，负责融资筹资工作，使公司的资金管理有了组织保证。同时，为加强项目的评价工作，公司成立了以总经济师为首的项目评价中心，专门负责对项目的前期调查、考察、论证和评价。公司规定，对重大项目和大额保证金及大额垫资、带资项目，公司评价中心必须对项目的立项批文、规划设计，建设用地以及业主的建设资金、资信程度，当地市场行情、主材价格、地方保护程度等等进行深入仔细的考察论证；结合公司的资金实力、施工技术能力，对项目的承接条件作出

3、评估，以避免被建设资金不落实的“钓鱼工程”或“首长工程”套住，使公司陷入进退两难的境地。２．健全制度，规范管理为防止只争项目，不顾风险的做法，先从规范合同内容着手，规定支付履行保证金、垫资施工、工程款结算、竣工决算、保证金返还等资金运动项目，都必须在合同里予以明确。公司分管资金的领导（财务总监、总会计师）必须参与重大工程合同的谈判和签订，准确测算各项目的现金流量和资金峰值，设置好工程项目的资金运行轨迹。同时，为确保项目资金合理的使用，制订了钱到哪里财务人员就必须到哪里的制度；对１０００万元以上的工程项目，公司财务部即委派财务主管，以强化工程款的使用。此外，为了最大限度地汇聚公司的

4、经营资金，保证公司有效的现金流量，公司取消了分公司、项目部各自在银行的账户，将资金收付集中在公司资金结算中心办理。结算中心模拟专业银行的管理办法，开设各分公司、项目部的内部账户，办理款项结算。汇集原来分散在各分公司、项目部账户的资金，公司可以统一调度，提高了集中力量办大事的调控能力。３．实行风险共担，分散资金压力对项目经理实行全奖全赔的风险承包责任制，规定项目经营班子必须上交一定比例的风险承包抵押金（项目部一般在签订内部承包合同时按工程总价的１％－２％收取），待项目终结，完成上交任务，且工程尾款结清时返还或转作下一轮承包的风险抵押金。若上交不足，则以风险抵押金弥补。除风险抵押金外

5、，项目部一般还需视工程情况承担一定比例的履约保证金和垫资款。对各分公司经营班子（包括分公司经理、副经理、主任工程师等）实行上交风险抵押金制度。在签订承包合同时（通常为一年一签）按年度应上交利润指标的５０％收取，年终清算时返还或转作下年度的风险抵押金。上交不足时，以风险抵押金弥补。通过对项目经营班子及分公司经营班子实行风险抵押金、项目部承担的部分履约保证金和垫资款的办法，不仅保证了公司目标利润的如期实现，还增强了项目班子和分公司经营班子的风险意识；同时也增加了公司的现金流量，有效地缓解了公司的资金压力。此外，为充分发挥一级总承包的资质优势，承揽大型项目，对安装、装饰、钢构、玻璃幕墙

6、等分包单位收取一定比例的工程保证金，并视工程情况由分包单位垫资施工，从而有效地分解了总包单位的资金压力。４．加强成本控制，压缩行政管理费支出对重点项目实行成本全过程跟踪和财务预警制度，根据项目进度，每个月进行一次成本分析，发现问题，财务及时报警，并采取控制付款等措施，以确保项目利润的实现。严格控制行政管理经费的使用，本着“少花钱，多办事”的原则，年度资金计划、利润计划等年度财务预算一经公司董事会批准，无特殊情况，不得追加预算。５．加大应收账款的清欠力度，减少结算资金占用①规定工程项目经理为工程款收取的第一责任人。项目的终结以工程款结清为标准，工程款不结清，项目不兑现。工程款不结清

7、，不得承包新的工程项目。收取工程款同项目经理的切身利益挂钩，大大激发了项目经理收取工程款的主动性。②在签订工程施工合同时明确规定，按月支付工程款，支付比例在当月工程量的８０％以上；因设计变更，实物工程量增加到一定量时需要追补预算，并按规定比例付款；工程竣工后３０天内办理决算送审，６０天内完成决算审计，逾期视同认可的条款，从源头上控制了工程的实际垫资量和加速了竣工工程款的收取，避免了业主故意拖延决算审计现象。③对改制前已形成的应收账款，公司建立了以总会计师为首的清欠小组，把公司的年