以企业战略为导向的全面预算管理

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1、以企业战略为导向的全面预算管理一、企业战略与全面预算管理的关系　　（一）战略为预算指明了方向　　没有战略引导的预算管理是盲目的管理，员工不知道每年订立预算有何意义，各年的预算有何关系，只是遵循领导下达的预算完成工作，这样导致的结果就是预算流于形式，成为财务账簿上的数字游戏，对经营环境的应变能力差。因此，缺乏战略引导的全面预算只能成为束缚企业的锁链，而不能成为管理企业的有效工具。　　（二）全面预算管理是企业实现战略目标的基石　　战略的本质就是企业如何对所拥有的资源进行有效的配置，从而获取持久的超额利润的能力。战略目标仅仅为管理者提供了一个奋斗的目标，但没有具体的实施计划，

2、因此，必须把日常的预算管理作为企业实现战略目标的基石。在企业战略的指导下，运用预算管理这一方法手段，有效地配置企业资源，并对业务过程进行全方位的监测以及科学评价，使企业日常经营与战略部署得以结合。　　二、基于企业战略的全面预算管理的优势　　（一）基于战略的全面预算管理　　强调全员参与传统预算以财务指标为中心，导致预算管理主要以财务人员为主，难以切实调动其他部门参与其中。有的企业虽然较为重视全面预算，预算总目标由上至下层层分解到各个部门，但是由于预算是以部门为基础编制，各部门间缺乏有效的沟通，甚至出现各个部门利益相冲突的情形，整个企业的预算管理不能很好地整合在一起，更没有

3、实现企业战略的职能。　　全面预算管理通过一系列制度规范，保证了企业全员参与的特性。首先，企业领导者应树立正确的观念，把全面预算管理作为管理企业的有效方式，而不是单纯为了完成任务而进行的年度预算。其次，在企业领导赋予各层级、各部门预算编制、执行和控制的权利的同时，也明确了其应承担的责任，对预算执行不力的行为给予严肃处罚，而对于预算执行较好的部门和员工给予激励，这种预算管理模式自然要求企业员工的全员参与。相较于传统预算可能引发部门间利益冲突的缺陷，基于战略的全面预算管理能很好地解决这一矛盾。　　（二）全面预算管理是一种全方位全过程的管理系统　　传统财务预算主要通过财务指标对

4、企业活动进行规划，并且仅将财务指标作为企业各项活动控制的依据和考核的标准，这容易引发企业的短视行为，并且也不适应快速变化的环境。此外，传统预算都是单一化的预算目标体系，如以成本为起点的预算编制体系，以销售为起点的预算编制体系，以及以目标利润为起点的预算编制体系等，随着企业的多元化发展，再以单一的目标销售、目标成本、目标利润、现金流量等作为预算编制的核心和起点，就缺乏明显的适用性。　　基于战略的全面预算管理是一种全方位全过程的管理系统。作为落实战略的保障方法，预算管理必须贯穿企业全部生产经营活动，不仅仅包括采购、生产、销售、利润、现金、投资、筹资等活动，还包含人力资源、企

5、业文化等隐性的竞争力。因此就不能以单一的财务指标对预算进行反映与控制，还必须引入非财务指标。此外，全面预算也是一个全过程的管理系统，企业的整个经营过程都纳入了全面预算管理体系，而不仅仅停留在对个别环节的控制上。　　（三）全面预算管理与企业动态战略相衔接　　传统预算因控制指标的单一性，易使企业产生短视行为，导致预算不仅会偏离企业战略，甚至可能出现完全背离的现象。此外，由于预算缺乏战略引导，使得各年预算编制盲目，对员工不具有激励作用，不利于企业发展。基于战略的全面预算管理，不仅使得各年预算紧密联系在一起，还为企业全体员工描绘出一个实现企业战略的具体行动方案，激励全体员工努力

6、奋斗，在实现企业战略目标的同时实现自身价值。　　另一方面，企业战略要适应多变的环境。传统预算没有对新出现的威胁和机会进行估计，也没有任何机制对环境变化做出快速反应。而基于战略的全面预算通过平衡计分卡的四个维度，通过内部与外部、短期与长期、财务与非财务指标以及它们之间的因果关系，及时发现异常并找出原因，迅速识别内外环境出现的变化，对预算做出合理的调整，从而实现对企业动态的战略管理。　　（四）引入平衡计分卡的战略性　　全面预算更科学，控制作用强传统财务预算的编制多采用增量预算编制方法，这实际上承认了历史预算的合理性，将上年的低效率纳入本年的预算假设，同时增量的确定具有较大的

7、主观性，容易引发预算松弛的问题。基于战略的全面预算管理通过引入平衡计分卡对预算进行较为科学的编制，从四个维度，结合企业内外环境的变化，全方面的制定服从于企业战略目标的全面预算，大大提高了预算编制的科学性和效率。　　三、建立以战略为导向的全面预算管理体系　　（一）合理制定企业发展规划——企业战略目标与全面预算管理的桥梁　　企业战略目标的实现是长期的过程，而全面预算管理是细化了的年度经营计划，因此不能直接将长期战略计划落实在全面预算管理体系中，这之间需要一个中长期的过渡目标作为衔接的桥梁。笔者认为这个过渡目标应由企业发展规划制定。企业通过制定