民营林企业的人力资源管理

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1、民营林企业的人力资源管理民营林企业的人力资源管理从企业的规模来看，民营林企业往往是中小型企业，即员工人数通常在100人以下，中层以上管理者的人数往往不超过10人。从企业的经营模式来看，往往采取典型的人治的家长制管理模式，创业者或创业元老在企业中有异乎寻常的个人影响，制度在企业中的影响力甚微。突出表现在企业中部门岗位设置不合理、职责不明确、关键业务环节专业人才缺位、员工的薪酬管理不科学、员工培训方式单一、员工流动频繁等。这些问题是民营林企业人力资源管理上存在的主要问题。人力资源是企业的第一战略资源，而人力资源

2、管理和开发的观念淡薄严重制约了民营林企业的发展。　　一、民营林企业人力资源管理问题　　1.民营林企业家的问题。①民营林企业家的家长制管理。第一，民营林企业在发展过程中往往存在一个桎梏个人专权的家长式管理模式。企业家的专权使得整个企业处在一人控制之下，有时好的建议由于企业家的保守思想而得不到实施，制约了企业的发展。第二，分工不明确，无章可循使得企业管理处于混乱之中，员工身兼数职，办公效率低下。第三，任人为亲，因人设位。使企业的组织结构臃肿，影响企业的前进。逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容

3、易造成决策的盲目。管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。②民营林企业家的素质和观念问题。中小型企业的管理人才学历偏低。许多企业的老板不追求自身能力的不断提高，如有的技术出身的老板不愿意系统学习管理、营销、资本运营的知识，原来只有初中、高中文化的老板往往片面强调自身的丰富经验而不愿意加强理论和系统的学习。民营企业家的素质不提高，则会大大地影响人力资源的发展。对于培育人才缺乏信心。担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。民营企业家的素质和观念决定了整个民营林企业的管理，因此他们用人观念

4、上的落后，专业知识的不丰富，使得企业的进程赶不上时代的步伐，企业的发展处于竞争劣势。　　2.民营林企业的薪酬管理误区。首先，推崇个人英雄主义，引发红眼病，忽视体制，制度作用和普遍原因。只注重个人的作用，失去了企业的团队精神。其次，与员工的需要不相称。即实施报酬奖励方案时，忽视员工的需求结构，需要程度，所奖非所需。只注重员工物质的奖励，忽视精神的鼓励。据有关方面调查，有56%的人工作是为了精神的需要。所以在薪酬管理上，这样只注重物质的奖励方式，是单一的，是不注重员工的个人需要的。再其次，企业的管理者认为员工得

5、到的取决于付出的程度，高工资一定可以吸引并留住人才，有的由企业家一个人来制定本企业的薪酬制度。　　3.民营林企业的人力资源开发观念淡薄。决策层对开发持有不正确的态度。多数创业者是不轻易服人的，在他们眼中，现在社会上的培训班都是骗钱的，这受制于他们急功近利的思想，因为任何短期的独立培训是不会取得立竿见影的效果的。　　4.人力资源规划不够合理。岗位职务规划不明确。招聘来的员工没有具体的职责，往往是身兼数职。使企业的员工不能安心做自己擅长的工作，个人的潜力没有得到真正的发挥。员工职业发展规划上不完善。企业员工的个

6、体职业生涯发展不良好，没有一个实现自我机会，不能将自己由一个自然人变成一个职业人的过程。企业员工觉得自己在这里没有前途，造成人才的流失。　　5.员工培训搞一刀切，培训内容不丰富，培训方式单一。不遵循一定的原则，搞一刀切的培训。员工的个性化差异要求企业的管理者，在遵循政治业务结合的原则，按需施教的原则，讲求实效的原则，分级管理的原则等基础上进行培训。　　6.缺乏高级专业人员。难以招纳高级人才的现象上到公司的决策层，下到公司的基层管理。公司缺乏专业的管理人员、专业的技术人员、专业的市场推广人员。这种难招人状况，

7、又进一步直接制约了这类公司的发展和资源积累的速度。即便是在已经发展得相对比较成熟的民营林企业，真正愿意在人力资源方面投入相当资源的，可以说是凤毛麟角。而这些高级的人力资源社会企业的骨干，他们会给企业带来意想不到的利益。　　7.民营林企业的人员流失与控制问题。在民营林企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。有的民营林企业家认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，

8、因此不在乎员工的高流失率，他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。　　二、民营林企业人力资源管理对策　　1.摒弃管理方式，提升企业家的专业领导水平。摒弃家长制的管理方式。要明确分工，明确职权等级。企业的内部管理采用分权管理，即设定专门部门负责专门的