没有核心竞争力，就没有真正的扩张

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1、没有核心竞争力，就没有真正的扩张　　目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。　　国美最终的目标是成为中国最大的电器连锁经营公司，与国际接轨，建成跨国公司。国美给自己定的战略目标是：用10年左

2、右的时间，国美将发展成为全国最大的家电连锁企业，近期目标则是：2003年，国美将在香港上市；2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。　　以国美这十几年的势头，没人怀疑国美的雄心，但人们更想读懂的是国美老板黄光裕的另一个故事，1996年，黄光裕涉足房地产业，总投资近13亿元的鹏润家园于这一年动工，到2001年，黄光裕以40亿元左右的物业鹏润大厦，估价近20亿元的鹏润家园和遍布全国的庞大的国美电器商城，名列《福布斯》中国内地100富豪排行榜中名列第27位。　　其实，高速发展的公司如何才能

3、持续这一问题，是一个“国际化”问题。著名的德勤会计师事务所对全球500多家持续增长的企业，进行了20年的追踪研究，最后得出了三个结论：一、创业时期的成功因素是企业家独到的思路，独到的策略；二、高速增长的成功因素是独特的战略实施能力；三、持续的关键成功因素是制度规范与独特的成长文化。　　这三个结论很有道理，只不过表述得有点含糊，因为如果不区分比较竞争优势与持续竞争优势，就不太可能理解为什么在不同的时期，关键成功因素会有所不同？也就不容易懂得为什么有很多看起来很好的公司，转眼间就危机四起，烟消云散？　　这里

4、存在的一个基本道理是，比较竞争优势指的是与其他企业相比的优势，而持续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。在我看来，国美到目前为止，获得的不过是比较竞争优势：比如在创业时期利用《北京晚报》中缝打报价广告，使国美电器“所有存货一卖而光”；比如1993年后开始连锁店经营模式，比如在1996年后由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电以及摆脱中间商直接与生产厂家合作，如此等等，国美所取得的胜利，都更多的是相比竞争对手而言的，而这一切并不是战略的胜利，而是企业家对机会把握与业务创新的胜利，说白了，是黄光裕身

5、上企业家精神的胜利，并不是国美公司持续竞争优势、也就是核心竞争力的胜利。　　如果对这一判断有怀疑的话，我们不妨去想黄光裕在房地产的胜利，为什么一个家电经销商可以一转身就成为地产大佬？除了黄光裕个人的“创新才能”与中国房地产特殊的“关系资源”，我们找不到其他任何解释。我们应当记住一个基本的区别，比较竞争优势是那些相比对手而言的外在优势，体现为一系列看得见、摸得着的外在资源，如设备、技术、规模甚至品牌，甚至人际关系等等。而持续竞争优势则体现为企业内部创造这些核心优势的能力，体现为组织内部的集体学习能力。相比

6、而言，外在的比较竞争优势是很容易获得的，比如通过一个好的广告创意（《北京晚报》的报价广告）就可以造成门庭若市，比如通过连锁统购去挤上游厂商的利润就可以获得规模性的低价等等，但内在的核心竞争力却不体现在这类外在资源优势上，而是体现为组织内部集体性的学习能力，体现为部门之间的系统性配合上，这就需要通过制度、组织与文化方面的长期努力才能获得。　　明确这一点对于大多数成功的民营企业十分重要，因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助

7、，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与企业的“职业化经营”，也就是所谓企业家功能与企业的制度与文化建设可能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是战略性的集约化精耕细作。它们之间的结合并不是天然的，实际上往往是冲突与交融并存。　　所以，我们在国美目前所出现的若干振荡（半年来流失14员大将）和努力（黄光裕一年内几次换将，在退居幕后多年后复出）背后，看到的无非是这个有着明显家族色彩的企业在规模扩大、竞争激烈的新形势下，战略选择上出现了某种迷失：外在的优势在对手的模仿下几近消失，上

8、游（供应商）的降价空间也被挤近为零，快速扩张后的资金链愈来愈紧，一句话，国美从外在资源着手的任何努力似乎都走到了尽头。　　　　“国美模式”与“沃尔玛模式”有什么不同：你可以不信，但这是真的　　“国美模式”有着明显模仿“沃尔玛模式”痕迹，国美最重要的承诺就是“低价”——如果其他地方的价格低于你在国美买到的商品价格，国美愿意退回差价。这一点同样是沃尔玛的卖点，可以说从表面上看，沃尔玛就是凭“天天低价”成为全球老大的。　　但所有的人都知道，“低价