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时间:2019-03-06
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1、www.adfaith.com如何搭建任职资格标准体系-正略咨询任职资格体系,就是把每个人在本职工作上的能力划分为三六九等。然后按照能力、绩效付薪。这是最好的付薪方法。任职资格标准,就是各个岗位上的不同层级的所要达到的能力要求。任职资格体系特别适用于技术序列、职能序列。因为原来没有一个系统的体系,所以很多企业技术序列付薪的标准比较混乱,既不利于队伍稳定,也不利于构建支撑企业发展的人才体系。大多数企业遇到的也是这个困惑,怎么给技术人员进行付薪,怎么激励他们,没有一个标准。员工有很多埋怨(大多数因为
2、没标准),老板/管理者也很头疼。其实任职资格体系同样适用于管理序列和营销序列,但这两个序列就有一些通道,所以标准相对健全一些,但是也不全面。所以,对于企业来讲,构建科学、系统、可操作的任职资格体系是必要的、必须的、紧迫的、重要的、核心的任务之一。如何构建任职资格标准体系才是科学的、系统的、可操作的?任职资格标准体系由哪些部分组成?构建任职资格体系的分几步?有哪些方法?注意哪些环节?首先,我们看任职资格体系包含哪些东西:一般认为,任职资格体系包含三个方面的内容。一是标准体系,二是认证体系,三是配套
3、体系(薪酬、培训、绩效)。标准体系是任职资格体系的核心组成部分。一个科学的、系统的、具有良好导向作用、操作简单的标准体系是企业开展好任职资格管理的重心。标准体系,横向来讲,包括基本条件、知识项、技能项(行为标准)、素质项4个方面。其中基本条件包括:学历、工作年限、行业年限、上一职称获得年限、知识项,包括知识类别、核心知识点等内容项,还包含每个知识类别需要掌握到什么程度的知识标准项。这个需要和技术专家依次讨论出知识类别、每个类别的核心知识点,每个层级在知识点上掌握到什么程度(要可以量化,不能知识“
4、了解”“熟悉”“掌握”“精通”)技能项,与工作密切相关的技能,从工作模块中进行提炼。这里要特别注意一点:工作模块≠技能项。多个工作模块可能包含同一个技能项,同一个技能项可能分布在不同的工作模块中。在这里,技能项不能偷懒,一定要请技术专家一起来进行提炼,提炼出这一组工作的需要的技能项到底是什么。www.adfaith.com不同组重复的技能项可以合并为一个技能项。笔者在一个项目中,就出现了工作模块直接作为技能项来用的错误。结果在认证的时候造成了很大的不便。素质项,就是素质模型,这个主要侧重测试申请
5、者的未来发展潜质。包含一些该岗位比较重视的一般性素质,比如服务意识、主动性、客户导向、沟通能力、团队合作、敬业精神等等。素质项的权重一般不会太大,只作为参考。素质项把需要哪几项素质、素质分级描述交代清楚,然后和技术专家讨论出各个层级需要达到哪个要求。这里需要注意两个问题,第一个,不是层级越高,对素质项的要求也越高,低层级不意味着低素质要求。比如主动性和服务意识,对层级低的员工要求也不低。第二个,素质模型的一个核心问题,到底分级描述中要不要参杂实际工作的东西,因为一项素质,如果参杂了实际工作的东西
6、,就说明:你没到这个任职层级,你根本就做不了这些事情(举个例子,如果对客户导向的级别描述:定期拜访客户,与高层领导结成利益共同体。这一条,基本上低层级根本就干不了,也不可能达到)。这和用素质来预测潜力的设想是完全违背的认证的方法:不同的标准类别用不同的测评/认证方法。基本条件,最好的方法是个人提交材料,评委/人力进行审核;知识项,最好的方法是考试,统一组织考试。但考试又有个问题:试卷的质量(区分度、难度、效度、信度)。如果试卷不能保证难度一致,就不能划定分数线。只有试卷难度出来了,才能确定分数线
7、。似乎只能确定个了解、熟悉、掌握、精通。技能项,最好的方法就是专业面试、技能比武/现场演练。素质项,最好的方法当然是心理测验。有些素质,可以通过专业面试环节予以考察。如何划定合格线划定合格线,一般有两种方式:第一种方式,设置门槛值/及格线,过了就过了,没过就没过。第二种方式,设置通过比例,每年维持一定的通过比例。严格来说,应该用第一种方法,但是限于评分尺度、考核方法的局限,如果划定及格线,反而可能造成更大的不满。通过比例,也有个问题,有些人认为自己具备能力了,但是因为比例控制住了,还是得不到晋升
8、。所以,在实际的认证过程中,第二种方式用的比较多。但是第一种方式在基本条件的认定中比较有用。基本条件:作为门槛值,所有基本条件都通过者,方可进入下一步认证,否则就被淘汰;知识项:只出分数。可先不做判定,与技能项、素质项进行分数合并。www.adfaith.com技能项:只出分数。可先不做判定,与知识项、素质项进行分数合并。素质项:只出分数。可先不做判定,与知识项、技能项进行分数合并。原则上,从科学、规范的角度讲,有两个问题:1、门槛就是要绝对值,每一项素质上,过了就是过了,不过就是不过,不设置通
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