朝阳烟草公司绩效管理体系

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1、朝阳烟草公司绩效管理体系第三章公司总部绩效管理现状及问题分析朝阳公司于2003年8月6日正式挂牌成立，是行业工商体制分离和区域经济合作的重要成果。在公司成立之初，保留了原有烟草专卖局的一套旧体制和旧的管理办法。然而，由于烟草行业高垄断的特性，缺少忧患竞争意识，企业运行效率低下，使得原有的绩效考核制度形同虚设。3.1朝阳公司概况朝阳公司隶属于国家烟草专卖局，是中国烟草总公司的全资子公司，主要负责卷烟工业烟草制品的生产、销售，兼营烟用物资、卷烟出口、烟叶进口等。公司下辖2家全资子公司及其所属7个卷烟分厂和一家雪茄烟厂，并

2、通过实行生产管理、技术研发、市场营销、物资采购“四统一”，形成了“母子体制、母分运作”模式；公司总部下设14个职能部门和“三个中心”（市场营销中心、技术研发中心、物资供应中心）；公司共有在册职工12000多人，其中在岗员工7500多人，总部员工700多人。图3-1是朝阳公司的组织结构图。根据图可以看出，朝阳公司的总部机关在实际运行中起到了牵头和全面经营管理的作用。随着公司经营规模的进一步扩大，企业自身的改革和发展工作面临更大的压力，如何结合历史和现状，转变经营管理理念，强化员工的竞争意识，建立起一套适合自身生存和发展

3、的绩效考核体系，来推动实现自身跨越式发展，实现生产经营最大化，已经是企业当前急需解决的问题。由于历史和现实原因，朝阳公司总部保留了原省烟草专卖局的机关工作制度，总部职能部门的员工沿袭了“熬年限、看资历”的旧有体制，员工按照进入单位的时间长短来进行工作职称的评定，未设置明确的工作岗位，考核方式也较落后和不具备科学性。笔者主要针对总部现有的绩效考核制度，作了一个优化设计。3.2公司总部绩效管理现状及问题分析朝阳公司总部在2003年成立之初，未实行岗位确定和评价制度，经常会出现一人兼多岗，或是多人任一岗的现象。从2007年

4、起，公司开始进行收入分配制度改革，并成立了公司用工分配制度改革领导小组，公司主要负责人担任组长、分管负责人任副组长，其他领导任小组成员，领导小组下设办公室，并按照“定岗、定员、定编”的工作方案设计、配套制度、宣传报道等分工设立了四个专业小组，确立了“党组负总责、分管领导牵头、职能部门具体实施”的改革工作机制。在紧密结合我司实际的基础上，公司党组研究制定了《朝阳公司关于进一步深化收入分配制度改革的意见》，明确提出“统一制度设计、统一管理平台，尊重历史、平稳过渡，切块包干、相对自主，严格考核、搞活绩效”的基本原则，以及“

5、统筹规划、突出重点、分步实施、逐步完善”的工作思路，推进朝阳公司用工分配制度改革：从2007年3月-7月，在完成了总部员工基本情况摸底、岗位测评及“三定”工作后，制定了改革方案和配套制度，于2007年8月正式实施。同时围绕公司总部职能定位，按照“结合实际、优化流程”的原则，对总部各部门、中心的业务流程进行了细致梳理，对交叉、模糊、缺漏的业务流程进行了明确和完善，规范了部门名称、职能划分，编制了《朝阳公司总部部门（中心）职能说明书》（含中心内设部门）。另一方面，通过开展岗位调查，按照岗位设置与部门职能、业务流程、工作负

6、荷相适应的原则，因事设岗，科学设岗，编制了《朝阳公司总部部门（中心）岗位设置表》。在岗位设置过程中，不存在因人设岗和随意设岗的现象。此外，按照规范的岗位说明书体系，组织编写了总部所有岗位的岗位说明书。21岗位说明书由岗位基本信息、岗位概述、岗位职责说明、岗位任职资格、工作环境、关键业务流程及考核指标等七大部分内容构成。在考核指标和考核方法的设计上，公司在2003年成立之初是沿用了旧有的机关人事考核管理制度。每年年末考核一次，员工的考核均由部门负责人评价完成，分为“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不合格”四个等级。人

7、员考核不设置考核指标，仅凭领导个人印象决定考核结果。2007年实行收入分配制度改革之后，员工考核增加了考核指标的说明，主要由员工根据岗位职责，编写各自岗位的考核业绩指标，员工进行自评之后，部门负责人再进行最终评定。各部门（中心）负责人的评分则由自评和公司分管领导评价完成。在考核实施过程中，公司总部全体员工均按照统一的考核体系进行考核。以上看来，近年来朝阳公司虽然在人力资源建设方面已经取得了很大的成就，具备了较为全面的部门职责说明和岗位说明书，建立了部分相关的人力资源制度，但由于缺乏科学有效的指导，在人力资源部分尤其是

8、绩效考核部分，仍然存在相当多的问题。问题具体看来表现在以下几个方面：（1）缺乏全面、多元化的人员考核范围。绩效考核以年度的形式进行，每年年终考核一次，以员工自评和直接领导最终评价的方式进行。评分范围较小，考核中主观的因素容易占据太多，员工的考核结果主要由直接上级打分完成，这样的考核结果容易受到私人因素的影响，使得员工为了得到高分，私下不惜“拉关