长春国信集团投资有限公司发展战略

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1、长春国信集团投资有限公司发展战略第3章长春国信集团投资有限公司战略管理现状分析3.1长春国信集团投资有限公司基本情况国信集团成立于1998年，现已成长为以房地产业、服务业和旅游业三业并举的多元化现代企业集团。现有子公司10余家、员工近千人。对社会的贡献也日渐增大，从2004年起，每年为社会提供就业机会4000余个，年纳税额达6000余万元。公司的发展过程是先有子公司后组建集团，最早的子公司创办于1997年7月，2000年开始组建集团公司。目前，长春国信集团的投资领域为：以房地产综合开发、物业管理、

2、旅游业、药业、供热等产业为主体，以生产制造、影视文化、信息网络、投资咨询、装饰设计等行业为补充的多元化格局。143.2.2市场风险体系的防范以长春国信集团主导产业房地产业分析，随着长春市整个城市服务设施的建设以及房地产市场竞争的加剧，其他房地产公司也将采取纵向整合措施支持房地产发展，这将在一定程度上增加主业及辅助设施领域细分市场的竞争。而随着行业本身市场竞争的形成和发展，消费者将变得更加成熟，房地产支持服务领域的利润率将逐步降低，市场风险大。国信集团的主营业务应控制在一个适当的发展规模，并开展价格

3、领先和差异化战略，而通过主业的发展建立次主业发展基础。通过和长影的合作伙伴关系，将其作为品牌的外景支持，扩大企业品牌知名度。考虑互补性联盟的资本运作策略，兼并和收购市场上的竞争对手，建立品牌，走品牌管理之道。强化服务意识，改善公共关系，提高专业管理水平，推进管理创新，建立一支高效、协作、专业的旅游管理团队。规避风险的方式主要有项目前期保证详细的市场调研和专业策划，实施整合营销，控制开发成本，根据项目特点，集中针对锁定的目标消费群体提供产品与服务。3.2.3经营基本态势国信集团经过原始积累和资本积聚

4、阶段的发展，正进入企业生命周期的成熟期。企业经营规模扩大，产业面拓展迅速，多元化经营格局业已形成。但由于人才、管理和资金等瓶颈，约束和影响了资源的有效利用。目前集团经营业绩增长放缓。3.3长春国信集团投资有限公司战略管理存在的问题3.3.1权力过分集中，公司构架与管理体制不完善国信集团公司自成立以来就存在着诸如权力过分集中，管理跨度大，管理方法单一等发展瓶颈。集权式大包大揽的结果，一是不易发挥甚至束缚其积极性，影响工作效率的提高，二是跨度过宽鞭长莫及，管不过来，管也只能是统死、卡死。海尔等知名企业

5、之所以发展迅速，用制度管人、按制度办事是其成功的一个重要因素。构建跨度适当的母子公司体制，集团公司向决策、投资、财务中心过渡，各专业子公司向利润、成本、产品中心过渡，通过集团公司与专业子公司二级管理15层次的权力与职责的清晰划分，以改变集团公司管得过多、过滥，对企业的具体生产细部插手过多、精力过于分散，无法实现专业管理的难题。以国信集团公司实际情况来说，围绕一个共同的战略目标，母子公司之间各司其职，各子公司和各业务单元在基数增长、资本回报和授权经营的制度架构下运行，就能达到各个管理层次的权责利相适

6、应，这应是国信集团在战略调整上要考虑的首要问题。3.3.2风险管理手段单一，规避风险机制不完善国信集团内部运营面对的风险主要是经营风险，包括本集团的内部管理问题，财务问题，销售问题，报销问题，人员编制问题等。国信集团对风险管理的手段比较单一，以房地产业为例，企业只是简单的利用报表分析的形式发现风险，缺乏系统化，现行的企业管理体制内部各部门相对独立，缺乏有效的沟通机制，再加上此职能部门的缺失，导致整个企业规避风险管理工作处于真空状态；企业管理体制规范化、程序化程度不够，原则要求多，具体的程序控制少，

7、可操作性差，企业的领导层对规避风险重视不够，自我防范意识差。3.3.3营销人员储备不足，缺乏专业性通过了解，国信集团的营销人员大多较年轻，知识结构不合理，缺乏工作经验，创新能力和服务管理市场的能力不强。他们主要是高校毕业生，其中具有2年以下工作经验的人员占营销人员总数的70％。虽然公司制定了员工培训计划，但专业营销经验的缺乏却是工作开展最大的瓶颈。尽管国信集团也有基于物质和精神角度的双重奖励，但相比其他类型的工作，营销人员更换比较频繁，人员流动性大，这就造成了一个问题，即使不带走客户，如果营销人员

8、调离岗位或离开，未来的营销人员接管的就是一个非常困难的事情，因为不清楚整个销售的历史，营销人员之前的承诺，价格是多少，这都可能给公司造成损失。同时，国信集团对销售人员大多是相对温和的评估，考核结果称职的几乎没有，考核和激励对于大多数员工没有多大的约束力和推动力。国信集团的绩效考核制度，应该是评先评优、职务晋升的主要依据，与发放奖金等切身利益挂钩。但有时年底的评优评先，考核尚未开始，考评结果还没有出来，就不可能在此记过的基础上进行奖励，这种奖励措施滞后的局面也很大程度制约了员工积极性