明基逐鹿：青山计划成就企业未来

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1、明基逐鹿：青山计划成就企业未来　　“青山计划”意在为公司储备管理人才、骨干人才，构建有层次的人才团队，使公司更有序、健康和高效地发展。　　作为一个拥有卓越研发能力的国际品牌，明基BenQ在计算机、通讯及消费电子等3C产品领域均居领导地位。在管理学界，明基BenQ的企业文化一直被广为称道。明基逐鹿作为集团内从事软件行业的子公司，在集团母文化的框架上，也形成了具有专业精神的子文化。　　逐鹿的专业精神首先是指衡量员工的内在标准。逐鹿是知识密集型企业，衡量的标准只能是技能的高低。在明基逐鹿的决策者看来，技能高就能生产出好产品，技能低产品

2、质量就得不到保障；其次是指员工的工作态度是否尽心尽力，态度的端正与否直接影响工作成果。从这个意义上，明基逐鹿文化管理的重点集中在员工能力的提升和持续学习上，同时，企业尽力为他们提供一个良好的工作平台。　　明基逐鹿始终坚持这样的理念：要想在竞争中立于不败之地，人才是关键。为了保持持续领先的竞争优势，公司非常重视人才储备工作，专门在内部设立了“青山计划”，取意“留得青山在，不怕没柴烧”。“青山计划”意在为公司储备管理人才、骨干人才，构建有层次的人才团队，使公司更有序、健康和高效地发展。

3、　　双元晋升，多出人才　　为确保“青山计划”的实施，公司制定了“多出人才，快出人才”的机制。多出人才的“多”指的是人与事的最佳结合；快出人才的“快”指的是人才培养的速度快。用人才培养的“多”和“快”，弥补人才流动给企业带来的影响。　　为能给人才发展提供肥沃的土壤，明基逐鹿开辟了管理职和专业职“双元晋升”的发展路径，为企业“多出人才”打造坚实基础。“双元

4、晋升”的执行以组织能力的提升为目的，实现员工与企业的共同发展。　　管理职的晋升。管理职的晋升路径是：功能经理—高级经理—部经理—总经理。这一过程塑造了一种从“职业经理人”到“专业经理人”再到“事业经理人”的管理风格。　　专业职的晋升。对企业而言，忠诚度高、素质高的人才是难求的千里马，但如果要两者选其一，明基更青睐前者，因为技能是可以后天培养的。明基人才的标准是“老实的聪明人”。专业职的晋升过程就是实现员工从&l

5、dquo;老实聪明人”到“双元人才”再到“快乐管理大师”的蝶变。专业职的晋升路径，按照不同职类分别设定。　　专业职的晋升体现为职等的晋升，晋升要通过认证机制实现。每次晋升由晋升评委会评审决定，其过程共有六步：第一步，员工晋升报名；第二步，认证资格初审。由HR进行任职时间、绩效积分、其他关键衡量指标等条件的审核；第三步，认证资格复审。通常在初审后一个季度进行，同样由HR审查认证人的知识元素累积情况以及近期绩效达标情况等；第四步，能力评审。认证员工现场答辩，由晋升评委会评定其能力达标情况；第五步，

6、专业认证。通过能力评审的员工，面对总经理和评委会成员做综合答辩；第六步，结果反馈。　　通过这样的专业职晋升过程，一方面，检测员工技能面、知识面、态度面是否符合企业或者岗位的要求；另一方面，在这样的过程中，员工和企业达成了共识，即组织要求、岗位要求与员工个人发展期望合而为一。　　专业职的晋升每年两次，每次会有10%的人员参与认证晋升。凡晋升到高级职称以上的人员，通常可以带1-3个基础层人员。专业人才梯队便这样一层层展开来。　　截至目前，逐鹿已经形成了基本稳定的人才架构，分为四个层级：决策层、管理层、执行层、基础层。经过“双元晋升”

7、，目前四个层级的比例模型犹如一个“菱形”，管理层和执行层比重相对高，决策层和基础层比重相对低。　　岗位跟催，快出人才　　明确了人才的发展路径，HR需承担的一个重要任务便是“岗位跟催”。明基逐鹿HR部门推出的岗位跟催机制，是在事先定义好的岗位养成周期内，有计划地跟进人才养成的各项指标的达成情况。　　在逐鹿，岗位跟催主要围绕两类人员重点推进：一是新人；二是岗位异动员工。岗位跟催的实施时间为每个岗位的标准上岗周期，如销售人员的标准养成周期为两个月，则岗位跟催的时机便是从上岗开始的两个月。　　“岗位跟

8、催”的落点称为“成才五元素”，即发展路径、能力清单、岗位职