企业跨国经营案例分析

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从跨国经营向全球经营的战略转变上个世纪90年代以来全球政治、经济以及科学技术的发展改变了全球范围内企业竞争的环境。冷战结束后两个对立的阵营不复存在，真正的全球市场开始出现。面对迅速形成的全球市场以及经济全球化潮流，跨国公司在全球范围调整企业发展战略。他们从过去以母国为中心的跨国经营转向全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场。他们吸纳整合全球各国或各地区的各种最优资源，包括资金、市场、原材料、技术、人才，打造全球产业链，以全球资源参与全球市场的竞争。战略调整之一，从跨国经营转向全球经营。随着全球市场的出现，跨国公司首先把营销及服务网点撒向全球。随后把制造组装业务转移到新兴市场或者最适宜加工组装的地区。无论是主动发起还是被动应对别人的全球市场挑战，跨国公司都不得不根据全球市场制定全球战略，从而保持现有竞争优势和开发新的竞争优势。全球经营成为跨国公司发展的常态。战略调整之二，打造全球产业链。跨国公司通过在全球设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。随着中国在上世纪80年代对外开放以及90年代东欧和俄国经济体制转型，越来越多的跨国公司把制造组装业务转移到这些资源和劳动力低成本的国家，在这些国家和地区建立制造组装基地。在低成本国家建立制造基地极大地降低了产品成本，提高了跨国公司的竞争力。随着制造业务的转移，跨国公司也开始把研发设计业务向全球转移。近年来，跨国公司研发出现了从国内到国外，从发达国家到发展中国家转移的趋势。通过在全球范围设立营销服务、制造组装和研发设计中心，跨国公司建立了自己的全球产业链。现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链的竞争。因此，跨国公司建立全球产业链对于其参与全球竞争具有极其重要的意义。战略调整之三，通过外包吸纳整合全球人力资源。由于全球市场迅速形成和急剧扩大，跨国公司为迅速占领全球市场，必然要从外部获得资源，特别是人力资源的支持。在这样的背景下，跨国公司把产业链各个环节转移到这些环节最适宜的国家和地区。与此同时，外包应运而生。跨国公司根据全球产业链发展的需要，往往把经营重点转向服务环节，退出某些制造环节，把零部件生产，甚至最终产品生产按照自己的标准发包给经过认证的海外企业。开始是制造外包，后来则是服务外包。现在，连财务管理、信息系统管理、产品设计等过去完全由企业自己完成的服务业务也都开始外包给其他企业进行。战略调整之四，通过并购快速成长。从跨国公司向全球公司转型意味着全球范围内企业的分化与重组。跨国公司为加强企业核心竞争力，往往放弃或退出某些业务领域，与此同时通过与其他企业建立战略联盟或通过收购兼并其他企业来强化那些需要加强的业务领域。并购也是企业的一种增长模式。过去，企业比较注重“有机增长”,即主要依靠自身生产能力扩大而取得发展。现在，仅仅依靠有机增长已难以适应迅速变化和扩大的市场。通过并购其他企业获得增长的的方式被广泛应用。从上个世纪90年代中期起，全球企业间的并购兼并规模越来越大。近年来，并购也成为跨国公司在中国成长的重要方式。外资并购有利于我国产业重组，有利于盘活原有资产，也有利于投资者迅速进入当地市场，因此得到国内政府部门、企业和国际跨国公司的共同关注。从母公司文化中心向多元文化和全球责任转型　　为适应全球竞争与合作，跨国公司还调整了企业经营理念文化。过去，跨国公司往往以母国文化为中心整合各国雇员带来的不同文化。现在全球公司则通过全球各地分支机构吸纳当地人才，从而吸纳人类多种文化成果，形成能够吸纳多元文化的企业文化。这种转变被学者称为从“我族文化中心战略”转向“多中心战略”。在形成多元文化过程中，跨国公司的责任理念得到提升。全球公司承担的责任从过去的股东价值最大化提升到强化包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。在现代工商文明新时期，他们不仅为公司股东负责，而且为企业所处的社会和环境负责。全球公司被要求承担全球责任。　跨国公司强化公司责任在全球范围形成潮流是在本世纪初开始的。2000年联合国秘书长办公厅推进全球契约。全球契约提倡企业承担人权、劳工、环境和反腐败四个方面10项原则。开始仅有几十家全球知名企业加盟，短短的六年多时间目前已经有约4000家全球著名企业加盟。全球契约被全球企业广泛接受标志着全球公司责任理念的形成。承担全球责任意味着全球公司理念和文化的更新，也标志着跨国公司向全球公司转型的完成。中国企业跨国经营案例分析格兰仕集团公司发展概况格兰仕前身为桂州羽绒制品厂，成立于1978年，1992年生产出属于自己的第一台“格兰仕”微波炉。经过20多年的发展，格兰仕已形成以微波炉、空调为主导产业，豪华电饭堡、电磁炉等小家电为辅助产业的“全球名牌家电专业化制造中心”，目前已是微波炉制造世界第一、光波炉制造世界第一；空调产业发展势头迅猛，正朝着成为格兰仕第三个“世界第一”的方向高速扩张，2002年实现产值90亿元人民币。至1999年底，格兰仕品牌无形资产价值高达101．74亿元。从市场占有率看，微波炉国内市场1995年25．1％，1996年34．5％，1997年47．6％，1998年61．4％，2001达到70％；国际市场占有率1998年15％(其中阿根廷30％)，出口量占中国全行业85％以上。2000年国际市场占有率达到30％以上(其中非洲突破70％)，2001年全球市场占有率超过35％，其中欧洲市场占有率达40％以上(法国超过45％)，2002年全球市场占有率超过40％，其中欧洲突破45％o2001年出口创汇突破2亿美元，2002年约3亿美元。2002年微波炉70％的产品销往海外市场，空调的内外销比例达到3：2。12 格兰仕国际化的发展过程格兰仕从一个普通的乡镇企业，发展为世界最大规模的微波炉生产企业，是其实施国际化发展战略的结果。从1996年开始，格兰仕微波炉取得国际标准认可，并获得欧美各国的“出国护照“1998年，格兰仕欧洲分公司成立，并全面实行全球战略。格兰仕的发展说明．对外国技术的引进、利用、消化、吸收，充分利用生产制造的比较优势，加上营销战略的成功运用，对于企业提高竞争力，占领国内外市场起到关键作用。格兰仕的国际化发展经历了三步曲：①高起点引进外国技术、设备，在拿来主义的基础上实现技术创新；②充分发挥生产制造的比较优势；③贴牌生产与刨品牌并重，争夺国内和国际市场。（1）拿来主义与技术创新并置格兰仕在将生产转向电器行业以前，就有了与外商合资建厂，利用国外设备，成功地占领国内市场和国外市场的经验。可以说，格兰仕的内向国际化是从20世纪80年代初与外商合资建厂开始。近10年的经验积累，为90年代的技术引进和技术合作奠定了基础。1991年，公司总经理梁庆德等人经过市场调查，发现国内市场上的微波炉几乎被洋货垄断，而市场又有诱人的发展前景。公司决定进行产业结构调整，从纺织业转向家电业，由劳动密集型产业向技术密集型产业转变。这种转变是飞跃性的，但充满了风险。格兰仕转向家电业生产，从一开始就面对着激烈的国际竞争，也决定了格兰仕从战略转移一开始必须走国际化的发展道路。20世纪90年代初，中国的微波伊市场挑战与机会并存。一方面，微波炉在中国处于引入阶段，有庞大的市场潜力。当时微波炉在发达国家已相当普及，每百户拥有率在美国为80台左右，日本、韩国在50一60台左右，欧洲在40—50台左右。而中国城镇每百户拥有率只有3—4台。1992年，国内的市场容量还不到l00万台。另一方面，许多国际知名的电气公司已经脑准了中国市场，纷纷以独资、控股、合资的方式进人中国。其中，有美国惠而浦收购钡华65％的股份、中国台湾的富士宝及广州创力、美国的安宝路、法国的威柏、上海松下、上海夏普、上菱、韩国的三星等都在国内建立了微波炉的合资企业，每家的生产能力都达100万台，国内也有不少企业生产微波炉。另外，在国内市场销售的微波炉还有从国外直接进口的国际知名品牌微波炉。正是看到了国内巨大的市场潜力，凭借多年的外贸、合资与技术合作的经验，格兰仕决定上马微波炉。从立项、设备引进到投产，仅仅用了半年时间。为确保产品迅速赶超国际先进技术水平，格兰仕不借血本拿出14年的所有积累，从美国、日本、意大利和德国引进全套具有90年代国际先进水乎的生产设备，然后，择优采用了日本东芝集团的技术及部件．使格兰仕微波炉一投产就在技术上接近国际高水准。格兰仕高层管理人员看清了在中国市场面临国际竞争环境，提出“以名牌加规模经济的”竞争战略。他们认为国外名牌的优势在于质量，我们要与其竞争，就要在质量上赶上他们，在价格、服务上超过他们，创造自己的优势c“强化管理意识，提高产品质量”是格兰仕创名牌的关镶环节。经考察论证，格兰仕采用国际上最先进、最优秀的元器件和原材料组织生产；严格实行操作员工培训上岗制度，原料、计量、质量检测均实行计算机监控；严格按照iso9000国际标准规范和组织生产，每一个生产环节均严格把关，对每一个员工不断强化本环节质量观念。为在生产技术上与国际同行企业同步发展，格不满足于模仿，而是以他人的技术、经验为基础进行创新和突破。及时追踪和掌控国际上微波炉技术的最新动态，先后从美国、日本、欧洲购买了技术专利和关键零部件与设备，使产品质量和产品开发始终处于世界前列.烧烤技术是目前微波炉技术开发中最难的一关，格兰仕采取买回国外厂家的产品，进行分析，同时外派技术人员到国外培训，很快研制生产出烧烤型微波炉。目前，格兰仕已经走过了引进技术和消化吸收阶段，进人了技术自主开发时期。格兰仕微波炉投产后不久，就有机械型、电脑型和不锈钢型等系列40多个品种的微波炉相继投放市场。该公司在最近的4年中开发了6大系列18个品种，同时拥有外观设计、升降功能等多项专利。1998年12月，格兰仕在美国硅谷成立了科研中心，集中研制智能化家用电器和新材料。旨在利用海外的科研实力和灵便的信息，占领产品研究与开发的制高点。至2001年，格兰仕技术开发总投入超十亿元，掌控了微波炉核心技术和核心部件制造能力。到2002年12月，该公司获得专有专利技术达到600多项，其中约300项已经申报国家专利。2002年，格兰仕首创高新技术专利产品数码光波微波炉占出口总量的50％以上。2003年．格兰仕微波炉年产能达1500万台的“光波炉世界工厂”全面启动，意味着格兰仕今后的市场重心将进一步向国外倾斜。(2)充分发探生产制造的比较优势格兰仕经营者认识到，在企业竞争资源相对有限的前提下，必须是专做，在一个领域里做世界最大的、最好的、最便宜的。格兰仕从1993年转行生产家电起，紧紧抓住发展家电的三大比较优势——巨大的市场需求，廉价而丰富的劳动力以及顺德特有的家电产业配套优势，集中精力只做微波炉。对引进的技术和市场等资源进行整合，进一步强化自己的制造能力。压缩成本空间成了他们争夺市场的利器。格兰仕副总经理俞尧昌算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日的每周开工时间一般为24—30小时，而在格兰仕，工人三班倒，每周开工时间高达156小时。这样，单位产品的生产成本就降低了5—8倍。最初，微波炉核心部件从法国进口要38美元，格兰仕人说：“把技术和设备搬到格兰仕生产，我们5美元一个实给你。”法国人毫不犹豫签了宇。格兰仕人在比较中找到了优势。12 格兰仕的竞争战略是规模化、专业化、集约化加技术进步。具体反映在市场策略上是薄利多销，以价格优势占领市场。当微波炉生产能力足够大时，就掌握了市场的主动权，通过价格战把竞争对手挤出市场。从1996年开始，格兰仕与100来家微波炉生产企业打价格战。在150万台产能的时候，格兰仕用80万台保本定价在产能达到400万台时，用250万台保本定价；到产能800万台时，以500万台保本定价。不到几年的时间，格兰仕将1000多元的微波炉价格降到300一400元。2000年9月宣布进军空调业，通过在全球产业链中的强强合作，迅速建立起国际一流的高度自动化生产线。2001年度内销实现40万台，2002年产能扩张至300万台。而作为空调业的一匹黑马，凭着在微波炉方面积累的经验，格兰仕仅用两年的时间将空调器的价格削减了一半。(3)贴牌生产与创品牌并重关于做品牌还是做工厂，学界和商界一直有争论。格兰仕采取两条躇走路的办法：一条腿为自有品牌生产，满足国内和部分国外市场的需求：另一条腿是为国际知名品牌做高级“代工生产”。格兰仕认为，现在还没有走到单纯做品牌的地步。格兰仕将企业发展战略定位于“要做全球最大的家电生产制造中心”这样一个模式，超越了先期为跨国公司简单OEM生产的做法，而是将这些跨国公司的生产线搬过来，实现对全球家电制造生产力的整合．成功实现了资源配置效率。目前，几乎所有世界名牌的光波沪都将在格兰仕集中生产。格兰仕不仅使用自有的品牌，还将打着200多家跨国公司的品牌把首创的数码光波微波炉推向世界100多个国家。格兰仕国际化发展点评[1)企业要做强，必须充分发挥比较优势在家电产业链中，研发、设计、采购、生产、营销、运输等各个环节，缺一不可。任何一企业都不可能在所有环节上同时做到最具有竞争力。格兰仕正是看到自身在全球大工业化产业链中的制造优势，充分发挥已有的规模化、集约化、生产力水平和劳动力成本等比较优势，确保产品总成本领先；另外有意识地加强核心技术的创新，掌控核心部件的制造能力，提升企业的核心竞争力。虽家电业属于劳动力密集型产业，但格兰仕的家电生产制造中心不同于一般的组装、拼装企业，除了成本上的优势，由于多年来注重在消化、吸收引进的先进技术的基础上近行自主创新，使其产品的质量、技术含量得以达到甚至超过国际同类产品。所以，格兰仕的比较优势不仅体现在成本上，更表现在技术上。(2)“引进来。与“走出去”相结合具有重要意义格兰仕从一个名不见经传的小厂成长为具有国际竞争力的“世界工厂”，仅仅用了十年的时间。与大跨国公司相比，中国企业在资金、品牌、营销等方面部还远不是对方的对手。为了适应国际经营环境的变化，格兰仕创出一套独特的“优势互补、强强联合”做法：一方面，将跨国公司成熟的生产线、先进的设备和技术“拿进来”．进一步扩大自己在全球产业链分工中的制造成本优势；另一方圆，通过自营品牌与高级的OEM贴牌相结合再“走出去”，利用跨国公司的品牌、销售及服务网络等资源．把自己的产品成功地订入国际市场。格兰仕国际化发展过程中，内向国际化与外向国际化的有机结合，以最快的速度和最有效的方式提升了企业的国际竞争能力。北京同仁堂集团同仁堂发展概况北京同仁堂是中医药行业的老字号，至今已有332年的历史，是中华传统医药文化的象征。清雍正元年(公元1723年)，它开始供奉宫廷用药，成为皇家药铺。1949年新中国成立后，经历了从家族式作坊到公私合营企业再到全民所有制企业的转变。我国实行改革开放政策以来，同仁堂事业发展迅速，1992年7月经北京市政府批准，以北京市药材公司所属18家工、商、科研单位为基础，组建了中国北京同仁堂集团公司；1993年，同仁堂集团公司被授予自营进出口权；1995年，又被授予国有资产经营权，成为集生产经营与资产经营于一体的企业法人实体；1997年成立北京同仁堂股份有限公司，并在上海证券交易所成功上市；2000年成立同仁堂科技发展股份有限公司，并成功在香港联交所创业版成功上市。目前，同仁全集团总资产已达31亿元，有18个所属企业，拥有24个剂型800多个品种的生产能力。2000年销售收人达25．2亿元，实现利税2．1亿元。1993年以来，同仁堂集团一直是全国500家最大的工业企业之一，名列全国中药企业50强之首。同仁堂的国际化发展过程从20世纪90年代初起，公司就制定了“站稳亚洲，开辟大洋洲．进入美洲，开发欧洲，让同仁堂产品走向全世界”的战略方针，为同仁堂与国际市场迅速接轨莫定了基础。[1)国际化战略第一阶段：顺应改革开放，建立现代公司制企业；利用品牌和技术优势，初步尝试海外扩张1)建立现代公司制企业。1989年同家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。1991年同仁堂制药厂晋升为国家一级企业。1992年在改革开放的新形势下，为了充分发挥同仁堂及其产品优势，经北京市政府批难，成立了同仁堂集团公司，为同仁堂的快速发展创造了良好的条件。1997年．国务院确定20家大型企业集团为现代化企业制度试点单位，同仁堂作为全国惟一一家中医药企业名列其中。1997年5月由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司。同年7月，同仁堂股票在上海证券交易所上市，开始建立现代企业制度．从单纯的产品经营转向产品经营和资本运营并行。这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐。12 2001年7月．由北京市政府授权的中国北京同仁堂(集团)有限责任公司正式揭牌。表明同仁堂已经建成现代公司制企业，建立规范的法人治理结构，由股东大会、董事会、经理层和监事会依法决策运行。这标志着同仁堂实现了规范化的公司制的转变相体制上的重大变革。通过以上一系列的步骤，同仁堂解决了发展壮大的基本问题，使同仁堂成为一家完全意义上的现代企业。2)初步尝试海外扩张。1993年同仁堂在香港开设第一家分店，把它作为传播中医中药精髓的窗口。随着改革开放的深入和经济的突飞猛进，来香港观光旅游以及进行商贸往来的国际友人越来越多，同仁堂以其悠久的历史、良好的信营、独特的文化吸引着众多的顾客。1999年10月，同仁堂继在香港尖沙咀、西环、跑马地开了3家分店之后，又在中环皇后大道开设了第四家分店。在这些店中都有坐堂中医，在把脉诊病的同时，把同仁堂的中成药制品、参茸制品和中药饮片介绍绘香港市民。300多年来，同仁堂一直遵循“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”的古训，保持着“配方独特、选料上乘、工艺精浴、疗效显著”的制药特色。因此，同仁堂在香港的分店深受当地群众欢迎，经营实现了当年投资、次年收益。经营的同仁堂中药品种也由最初的40种发展到现在的138种。“同仁堂”作为中国策一个驰名商标享脊梅内外，其品牌优势得天独厚。1989年国家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。“同仁堂”商标还是中国第一个申请马德里国际注册的商标，也是大陆第一个在台湾申请注册的商标。同仁堂作为驰名商标，已在加拿大、泰国、澳大利亚、马德里协约国以及巴黎公约国等50多个国家和地区注册，受到国际组织的保护。这为同仁堂向国际化发展．向跨国公司迈进创造了极为有利的条件。194年北京同仁堂制药二厂在香港台资成立了同仁堂御膳有限公司，初步尝试海外投资。在香港形成西环、中环、广东道的分区经营格局；又相继在马来酉亚开办了北京同仁堂(马来西亚)有限公司；在澳大利亚开办了北京同仁堂(澳大利亚)有限公司；在英国开办了北京同仁堂＜英国)有限公司。1997年集团公司所属企业八条主要生产线通过懊大利亚GPA认证，为同仁堂产品进一步走向世界奠定了基础。这些合资公司有几个特点：一是均以“同仁堂”品牌作为无形资产的形式人股，在合资公司投资总额中占一定份额。二是“同仁堂”品牌的无形资产蕴合在企业经营的各个方面，最突出的表现就是技术的精湛与独到之处。三是名医名药结合。合资公司有条件开设药店，选派北京名老中医作为坐堂医生，为当地病人诊病，介绍并销售同仁堂产品，便当地居民对“同仁堂”老字号有了深刻的认识。四是各合资公司经营的产品都是以贸易的方式从公司进口的产品，扩大了公司的出口。从目前中国医药行业海外市场拓展的情况来看，以独资形式打拼的非常少，基本上都是以“合资、合作”方式进入的。以这种方式进入海外市场具有一系列的优势。首先，这是一种最简单也最安全的方式，在全新的市场里经营风险较小。其次，药品市场的准人涉及很多当地的相关法律、法规，必须要找一个熟悉市场规则的人领路。再次，与当地医药企业，不论是销售领域还是生产领域合作，可以借用它原来的网络拓展业务。通过这些合资公司的开办，使同仁堂在20世纪90年代逐步摸索出一条以“品牌、技术“投资为主，部分资金投资为辅，具有行业特点，品牌优势的对外投资之路，为日后海外扩张奠定了基础。(2)国际化战暗第二阶段：利用优势规避风险，积极开拓国际市场1)规避风险。中国的传统中药企业向海外扩张，遭遇到的风险也将是前所未有的．稍有不慎就会全军覆灭，该怎样规迎风险成为业界关注的焦点。同仁堂在海外投资中始终坚持：情况不熟悉的不投，政策环境不好的不投，合作伙伴不讲信誉的不投，没有前景预期也不投。同仁堂充分利用自身优势如品脾优势、产品优势、技术优势和规模优势来参与国际合作，来规避风险。在向海外市场迈进过程中，同仁堂充分利用金子招牌优势，以品牌作为无形资产人股，与国外企业合资办公司，加快了同仁堂产品进入国际市场的进程。同仁堂在香港地区、马来西亚、涣大利亚、英国、泰国等国家或地区开办了同仁堂合资公司，其中同仁堂与英国和香港地区合作中，同仁堂仅以励牌参段，占了25％的股份。通过这些公司的运作增加同仁堂产品在海外的市场占有率，使出口产品数量由原来的20多个增加到现在的130多个，出口创汇金额也由1993年的186万美元增加到目前的1000多万美元。同时，同仁堂充分利用自己的技术优势．在国外搞技术深加工，以在更大范围内实现弘扬民族精髓、开辟国际市场的目标。如澳大利亚的鹿茸资源非常丰富，但那里的加工技术比较落后，同仁堂在以品牌入股的前提下，还以鹿茸加工技术作为人资，使同仁堂的鹿茸加工技术与当地的鹿茸资源相结合，生产出的鹿茸产品销往韩国、日本等地。这个合资项目不仅得到澳大利亚政府的热情支持和鼓励，也使合资双方受益匪浅，在实现同仁堂全球性市场战略过程中开拓了新的更为广阔的领域和前景。2)开拓国际市场。1998年后，北京同仁堂加快向海内外市场扩张，打破了传统思维方式与业务运作模式，对一切有利于海外市场发展的要求都尽力积极促成，开展多种灵活贸易方式，尽快抢占国际市场。12 按照同仁堂的发展计划，同仁堂科技未来发展的重要内容之一就是进军生物制药。中药现代化需要传统技术与现代科技有机结合，同仁堂要立足自身优势，选择生物制药技术。2000年5月，同仁堂科技与德国麦尔海生物技术公司总投资500万美元，合资组建同仁堂麦尔海生物技术有限公司。公司首先以脂质体技术为突破，该技术是一种定向药物载体技术，适合对特定药品的改良，改变剂型，增强疗效，在中药的新产品开发方面大有可为，获得经验后再不断将其他生物技术应用于中药现代化。这次合作境补丁国内开发生物工程药品的空白，也使同仁堂实现了从传统型企业向高科技知识型企业的飞联。2000年10月，北京同仁堂股份有限公司与美国安荣贸易有限公司签订了北京同仁堂(美国)有限公司合资合同，以北京同仁堂股份公司控股在美国成立北京同仁堂(美国)有限公司，北京同仁堂股份有限公司占投资总额的70％，美国安荣贸易有限公司占30％。由同仁堂派人出任合资公司董事长和总经理．直接经营。这样，市场需要什么剂型、什么品种、什么样的包装，同仁堂可以很全面地掌握。为此同仁堂迅速开展市场调研以及产品的通关和销售网络的建设。早在1999年8月，北京同仁堂的胰复康胶囊、参芍片、板蓝根颗粒、坤宝丸4个产品就已经顺利完成美国FDA通关工作，正式按饮食补充剂合法进入美国市场销售，填补丁同仁堂北美市场经营的空白。目前还有9个品种正在办理之中，为同仁堂产品进一步打入美国市场辐射加拿大市场奠定了基础。2000年10月，北京同仁堂股份有限公司与香港泉昌有限公司签订了北京同仁堂泉昌企业管理咨询有限公司合资合同，成立北京同仁堂泉昌企业管理咨询有限公司。其中，北京同仁堂股份有限公司占投资总额的60％，香港泉昌有限公司占40％，主要从事药店管理服务。通过该公司的运作，提升了公司药店经营效益，提高了医药零售利润率。同时，它也已经注意到要取得在海外市场的大发展，就必须实施本土化策略。目前，已在香港地区有5家药店，在英国、泰国、美国、澳大利亚、马来西亚等多个国家或地区成立了合资公司，而且将从单纯的产品出口，商业合资向当地化生产拓展。目前，同仁堂正在探索经营当地化、生产当地化以及“以医带药、以学带药”的中药发展新模式．向国际大型中医药集团的方向迈进。[3)国际化战略第三阶段：资本和产品市场同行。加大资本运作和产品创新；积极应对国际市场壁垒，加速海外扩张1)加大资本运作和产品创新。同仁堂在加速海外扩张的同时也加大了在资本市场的运作力度。北京同仁堂A股于1997年7月在沪上市，几年来该股业绩不俗，在销售力度加强的同时，主营业务收人和净利润逐年增长，平均每股收益达到了0。58元左右。作为我国最大的中成药生产经营企业，同仁堂在中药行业中具有权强的品牌优势。2000年3月，北京同仁堂股份有限公司下沉部分资金，以北京同仁堂股份有限公司为主要发起人，联合集团公司及其他六家有相当实力的发起人共同组建成立了北京同仁堂科技发展股份有限公司。同年10月，同仁堂科技发展股份有限公司在香港创业板成功上市，获得20多倍的超额认购，成为中国资本市场1000多家上市公司中的分拆上市第一股，开创中国A股分拆境外上市之先河。同仁堂不断加速产品的开发与创新以顺利进入国际药品市场。中药国际市场的准人，一直是困扰中药占领海外市场的最大障碍。人世后，随着贸易壁垒的削弱，技术壁垒会日益加强。目前，各国对中药成分的禁忌规定、重金届含量及农药残留量的要求日趋严格。面对这种严峻的形势，同仁堂认真研究了各进口国的中药准人标准，在确保药品疗效的基础上，积极进行了成分替换及产品剂型、包装的改进工作，以满足市场需要。同时为适应国际市场．为严格控制重金属和农药残量，从产品的源头抓起，建立了自己的药材种植基地，对农药残留量、重金属含量进行严格的控制，确保成药产品的稳定性与绿色性，推动现代中药进入国际医药主流市场。2)加速海外扩张。隶承开拓国际市场的原则，2001年3月，北京问仁堂股份有限公司在泰国相对控股成立了北京同仁堂(泰国)有限公司，一改过去谨小慎微求稳怕乱的传统作风，开始加快向国际市场迈进，从单纯的过去零打纫卖向规模化发展。泰国卫生部以北京同仁堂(泰国)有限公司开办为样板和契机，大力宣传中医中药，使中医行医合法化以法律形式固定下来。在泰国，相信中医中药、了解同仁堂的人很多，使同仁堂的发展潜力增大。这也为同仁堂进一步开发泰国市场打下了基础。同仁堂努力加快中药现代化和中药国际化，突破传统的发展模式，在一些国家或地区办特许经营连锁店、建立中药分装加工厂、设立办事处等，使国粹中药更加贴近国际医药主流市场。此外，同仁堂还将在海外合作建立集生产、科研和销售为一体的牛产、科研基地，为同仁堂以高科技含量、高附加值产品开发海外市场奠定基础。随着电子商务的兴起，网络新经济时代的来临，同仁堂也集中了一批网络人才，积极介人电子商务领域，全方位、多角度面向国际市场，充分利用网络高速度传杨信息的特点，发挥同仁堂的传统优势。目前，公司确定了新的目标，到2005年在海外成立30家合资公司，并在此基础上以多种合作方式建立100家药店。积极利用国外当地的优势搞生产领域的合作，产品分装等，统开技术壁垒，同时加快研制、开发高科技产品的步伐，抢占国际市场。同仁堂计划在未来几年内，分别再在日本、韩国、新加坡、印尼、德国、秘鲁等国开办合资公司，为真正实现同仁堂跨国经营而努力。同仁堂跨国经营发展点评t1)由传统国有企业向现代公司制企业的过度是同仁堂发展的基础[2)秉承德、诚、信的服务宗旨，以市场需求为导向的产品生产及开发是同仁堂稳固国内市场扩展海外市场的有效保证要想招生意做大，将公司做强必须要有长远的战略眼光。注重质量，保持良好的信誉对一个有着长远目标的企业来说非常关键。同仁堂的堂训“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”深刻地体现了其经营之道。同仁堂抱着“同修仁德，济世养生”12 的思想，根据市场需求的变化，不断开发新品种，已经拥有了乌鸡白凤丸、牛黄清心九、大活络丹、安宫牛黄九等许多优秀的药品，另外还涉足营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械等相关领域并提供有关的技术咨询、技术服务等等。目前“同仁堂”已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的4个城市设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。为了适应国外的习惯，问仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。面向市场，开发出有竞争力的拳头产品，打开市场销路对一个企业的发展壮大起着主要的推动作用。现在我们面对的是一个开放的市场济环境，在这个市场中商品的需求主导着商品的供给进而决定商品的生产，消费者主权理论在市场经济体系中发挥着越来超重要的作用。开发符合市场消费音需要的现代产品，保证良好的产品及服务质量是企业在国内国际市场中立足的根本。(3)严格同仁堂商标的使用和管理，树立现代商标保护意识，充分利用品牌优势开拓国际市场是同仁堂国际化经营中的雷要战略同仁堂深知品牌优势对公司的重要意义，一直以来都很重视对品牌的保护，使同仁堂品牌历经几百年更显活力。公司坚持在国内外进行商标注册以保护同仁堂300多年积淀下来的显赫声誉。1989年同仁堂”就被认定为驰名商标，到目前为止同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及28个马镕里协约国注册或申请注册。同仁堂品牌枷多年的历史成为其最雄厚的无形资产．也是其最大的竞争优势。可以说品牌优势是同仁堂海外扩张的关键推动力，同仁堂积极充分利用自己的品牌效应开拓海外市场。同仁堂品牌的无形资产员突出的表现就是技术的精湛与独到。北京同仁堂核心进选技术人员派往海外各个合资公司，并选派北京名老中医作为坐堂医生问诊开药，博大精探的中医药文化加上同仁堂产品可靠的疗效使“老字号”北京同仁堂品牌逐渐国际化，也使同仁堂在海外逐步站稳了脚跟。全球化已成为当前经济发展的一大特点．而品牌的国际化扩张则是经济全球化的一个重要标志。换句话说，在经济全球化趋势下，要塑造强势品牌企业必须首先实现品牌经营的国际化。(4)积极利用资本市场融通资金为同仁堂开拓海外市场提供了坚实的物质保障15)开展相关领域的多元化经营，进行品牌扩张是同仁堂发展的另一个成功经验它除了大力发展中药领域的产业外还兼营药用动植物的饲养、种植；购销西药、医疗器械、卫生保健用品2货物储运；出租汽车业务；经营所属企业自产产品及相关技术的出口业务；经营生产所需原捕材料、机械设备及技术的进口业务，开展对外合资经营、合作生产、来料加工、采样加工及补偿贸易业务；经营经贸部批难的其他商品的进出口业务；组建北京同仁堂祟文中医医院，在实现中医中药有机结合方面进行有益探索。多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营．指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1＞2的效果。同仁堂充分利用自身在医药领域的绝对优势，在医药相关领域实施多元化经营战略，使企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，为企业创造了更多的财富。但在进行多元化经营的时候，要清楚核心竞争力是企业多元化经营的根本依托，比较稳定并且具有相当竞争优势的主营业务是公司进行多元化经营的基础。通过多元化经营使公司资本在特定的市场环境中获得资本的最大增值。(6)加强在国际市场上的经营运作，积极开拓海外市场促进了同仁堂向国际性大型跨国企业集团的迈进本土差异化经营策略的竞争优势本土化经营是跨国公司根据目标市场所在地的实际情况实行的差异化经营战略，采用差异性战略不仅可以满足各个当地市场特定的需求。而且能维持企业的差异化竞争优势，实现企业的赢利。具体来说，相较于标准化的经营策略，本土差异化的经营有这样的一些特征：1．有利于融入当地文化，更好地满足当地消费者需求。文化是一个地区特有的精神财富，是历史形成的特定价值观，消费行为往往在很大程度上取决于文化。本土化一方面避免了外来文化的特质差异，尤其是文化差异所形成的隔阂，以及这种文化的强制和侵略。另一方面，经营本土化根据不同市场的状况，从消费者实际需求出发制定经营战略。这不仅符合以消费者为中心的经营理念，而且更容易满足消费者不断改变的市场需求。2．有利于企业进行全球资源的有效配置。本土化意味着企业高度融入了当地。能充分享受当地市场生产成本和制造成本的优势，同时还可以充分利用东道国的资金。技术和人力资源等，企业通过全球范围内对各类资源进行调配，减少总成本，提高总效益，以至于在曰趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。3．准确把握当地市场需求，获得当地竞争优势。本土化的市场经营策略使跨国公司具备了了解各个市场的能力，从市场角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，所以消费需求的变化必然潜藏商机，跨国公司将世界市场按照国家细分，将市场经营计划的权限下放到各个分公司，根据各个市场中的消费需求情况定制经营计划，所有的行动和手段都合乎当地的需要和偏好，这可以使各国市场中商机得到最大利用。但本土差异化经营也存在其特有的劣势。首先，实施差异化经营的公司往往很难形成成本优势。由于差异化经营要求公司根据差异化需求，制定差异化经营组合，所以公司无法在产品的设计、生产等方面实现规模效应和利用区位优势。12 其次，本土差异化经营易于导致品牌认知偏差。在不同细分市场中，公司的产品定位、价格策略，分销策略和促销方式等方面的不同容易导致消费者对品牌认知的模糊。最后，本土差异化经营不利于企业在全球的协调控制。为进行差异化经营，分公司需要有较大的自主权。这虽然有利于发挥分支机构的创造性。但同时也面临着全球协调控制的难度。国际企业人力资源管理概述当将人力资源管理的功能应用于国际环境时，传统意义上的人力资源管理就变成丁国际企业人力资源。当一个公司进入国际舞台时．尽管所有人力资源管理的基本活动仍然保留，但它们却以更复杂、更多变的形式出现。对国际企业而言，导致这种复杂性的因素主要有两个：首先，国际企业的雇员包括不同国籍的雇员组合；其次，国际企业必须决定调整公司的人力资源管理政策，以适应公司经营所在国的国家文化、商业文化和社会制度等多元化环境。1、国际企业人力资源管理的概念纵观当今世界上各大国际企业或跨国公司，凡是能脐身于国际市场并在全球竞争中处于有利地位的，无一不十分重视其自身的人员素质。国际企业的管理人员，除必须解决一般的国内企业所面临的问题外，还必须从事更复杂的、全球范围的组织和协调工作。在国外任职的管理人员必须能不依靠总部的指导，并根据当地的具体情况独立的进行分析和决策。在本书中，国际企业人力资源管理是指是在一个国际企业内获得、分配和有效使用人力资源，以实现国际企业总体经营战略目标的过程。2、国际企业人力资源管理的特点对人力资源管理问题的日益重视和人力资源在现实生活中的重要作用使得国际企业在近几十年来在人力资源的开发与使用上进行了不断的创新与变革。从二战以来西方企业对人员使用的分析中可以发现这样一种变革的趋势：1945—1955年10年间，由于二战导致商品极度匿乏．所以企业大多注重从设计和生产人员中选拔高层主管；1955-1965年10年间，由于卖方市场转入买方市场，所以企业大多注重从营销人员中选拔高层主管；1965—1975年10年间，由于合资经营、跨国经营导致的公司财务日益复杂，所以企业大多从财务主管中选拔高层主管；1975—1980年5年间，由于市场竞争加剧，人才问题越来越成为各种竞争的关键，企业选拔高层主管的注意力也开始转向人力资源主管；1980年以来，由于劳动力供求，企业自身都发生了巨变，导致员工流失率高。对员工素质的要求高，同时企业之间的竞争趋于白热化，西方企业逐渐把人力资源管理上升到了战略管理的层次。特别是进人到20世纪90年代后，国际企业的人力资源管理有了比以往更为彻底的改观，具体表现在以下四个基本特征上：（1）人力资源管理的地位定位于战略性的高度日前国际企业为了让人力资源管理为企业发展、企业变革服务，都很注重将人力资源管理的诸要素首先建立在由企业管理层共同确立的、符合企业内外各方面利益的、得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标以及企业远景规划的基础上。同时基本上实现了招聘录用、报酬分配以及人力资源开发这三个人力资源管理主要组成部分之间的一体化。随着知识经济向广度、深度发展，企业对高素质知识工人的需求将更加迫切，企业之间为争夺人才的竞争将更加激烈，无疑会强化人力资源管理向战略化发展。（2）人力资源管理的目标定位于营造“自我实现人”资本主义初期的企业，把员工视为受雇人，采取比较残酷的手段管理员工；19世纪未20世纪初，西方企业把员工看做“经济人”，采取经济手段管理员工：20世纪30年代，西方企业把员工视为“社会人”，采用行为科学管理员工；1958年，西蒙和马奇提出了“决策人”的假设，提倡分权。于是企业纷纷给予了员工一定的决策权。当代随着人们生活水平的普遍提高，人们不再仅仅满足于其生理、安全、社交、尊重等基本需要得到满足，而是去努力追求自我实现的需要。我们可以假定其为“自我实现人”。因此国际企业将员工视为管理工作的核心和动力，是企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的决定性保证。Motorola—认为公司最宝贵的资源就是人才，并提出“摩托罗拉是一个向员工提供均等发展机会的公司”。这句话已经深深地融入了摩托罗拉的文化，并成为其人力资源管理的一条始终不渝的准则。又如美国久兴不衰的ibM公司，也提出了“尊重个人”的公司信念。（3）人力资源管理的开发手段呈现立体化发展随着公利组织结构扁平化的发展以及人们价值观的改变越来越多的国际企业管理人员的事业发展目标已经不好局限于传统的职位晋升。因此，国际企业进行人力资源管理的手段也呈现多样化发展趋势：通过引入建设性的人力资源管理机制，不断地位员工的工作更富有挑战性；工作丰富化z2作轮换；人力资源规划等。（4）特别注重企业文化和团队建设著名国际企业都非常注重企业文化，把企业文化视为公司宝贵资产。哈佛商学院经典著作《企业文化与经营业绩》指出，企业文化在当今已经成为决定企业兴衰的关键因素。企业应当通过与员工的真诚合作来增加公司的价值，创造员工在企业发展的机会，努力培训员工对企业的归属意识，把个人的发展与企业的命运紧密地联系在一起。二战后ibm公司的企业形象设计和日本企业的理念设计等都使企业文化的地位日益重要。3、国际企业人力资源管理的主要内容12 Morgan(1986)年发展了一个国际企业人力资源管理的模式。该模式包含了三个主要的要素：即人力资源功能，包括了员工的招募、配置、使用等；国家，是指国际企业人力资源管理的各项活动，牵涉到许多不同的国家，如母国、东道国和第三国等等；员工种类，是指在国际企业中的员工型态，包括东道国人员、母国人员以及第三国人员等等.与国内HRM有以下不同之处：（1）IHRM具有更多的职能国内的HRM所从事的工作不外乎人力资源规划、工资及薪酬的行政工作、员工福利、训练及管理发展、劳工关系、工作安全、人事系统及政策、公平的就业机会等等。然而IHRM还考虑了课税及驻外人员的重配置问题。A驻外人员的课税问题：如何使同一国家在不同东道国的驻外人员，所负担的租税公平，以及减少驻外人员的租税负担等。B驻外人员的重配置问题：包括驻外事前训练、移民、配偶子女问题、薪资报酬问题、回任问题等等。（2）IHRM具有更多的异质性功能国内HRM讨论的是母国国民在同一地区、统一报酬政策及政治经济环境的管理问题。然而IHRM却牵涉到母国人员(PARENTCOUNTRYNATIONAL，PCN)、东道国人员([HOSTCOUNTRYNATIONAL，HCN)和第三国人员(THIRDCOUNTRYNATIONAL,TCN)，这些员工可能在同样的地区上作，却可能面临不同的报酬制度、不同的税赋计算、福利沛贴等等。因此，在单一组织内如何使来自不同地区的员工的薪酬、福利计算是否公平，是IHRM的一大议题。（3）IHRM涉及员工的私人生活驻外人员从选派、训练、到派任、省亲、回任等过程中，都牵涉到员工的个人生活；因此IHRM部门必须和员工有较深层的互动，甚至包括员工的家庭说服，让员工能广解所有驻外可能的相关信息(包当地情形、公司支援、薪酬计算、回任期限)（4）目标对象有所不同HRM的施行重点均为国内的员工，而IHRM会随着企业涉人困际化程度的增加，所考虑的对象逐渐由母国人员而扩及东道国人员以及第三国人员等等，（5）更多的外界环境压力由于IHRM牵涉到多国环境，故较国内HRM需处理更多来来自外界的压力以及不同国家所诉求的不同议题。如除了不同东道国的政治经济环境之外，发达国家较重视劳资关系与福利，和发展中国家较强调就业率、劳工管理等方面的考虑也有所不同。4、跨文化管理跨国公司进行全球化经营，必然要涉及到不同国家的环境，从而对跨国管理的原则和方法造成一些实质性影响。其中，一个国家的文化环境是最重要的因素，广义来说，所有国家的社会制度(如末教信念、教育、家庭、政治、法律和环境)都与国家文化紧密相关。跨国公司可以了解并且接受一种文化，也可以驾驭和化解文化差异或者冲突，从而在异国环境中求得生存。但是，如果跨国公司没有意识到文化差异或无法解决文化冲突的话，那么国际化经营是不可能的。（1）跨国公司管理具有环境适应性现在管理学理论以及社会对管理有两种看法，一种称之为管理万能论，认为管理对组织的成败负有直接的责任；另种是管理象征论，认为管理对组织的成败起有限的作用。管理成果的好坏在很大程度上归因于无法控制的外部力量。管理万能赋予了管理者至高无上的地位，它假设一个组织中管理者的素质决定了这个组织本身的素质。好的管理者就像是童话中的魔术师一样能够点石成金。相反，素质差的管理者只能把企业带到破产的边缘。组织外部的因素在这里基本不予考虑，即在一个企业中被证明是有效的管理方法，在另外一个企业中也一定能够成功；在一个国家中适用的管理原则，到另一个国家中无需进行过多改动就可以同样运用。也就是说，跨国公司完全可以将母公司复制到东道国，用相近的管理手段就可以在东道国大行其道。管理象征论假定管理对组织成果的影响是受到很大约束的，期望管理者对一个组织绩效有重大影响是不合情理的。一个组织要受到大量管理当局无法控制的影响，这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的实力、特定产业状况、国家文化及组织文化等。管理者真正能够影响的大部分是象征性的成果，如公司的利润分配、股票价格等。但实际上，在现实中管理既不是软弱无能的也不是全能的，每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量，同时外部约束也冲击着组织并限制着管理自由。各种约束力量对管理自由决策的制约，组织文化与环境对管理构成压力。然而，尽管存在各种约束，但管理者也并非无能为力，在一个相当大的范围内，管理者能够对组织的绩效施加重大影响。组织文化是一个组织长期形成的特有的价值观、基本信念等，但同时组织文化受国家文化的制约和影响、虽然一个国家内部不同公司会有各自不同的公司文化，但他们会共同体现出国家文化的某些特征。如日本索尼公司和松下公司各自的公司文化并不完全相同，但他们都体现出日本文化所特有的集体主义精神、年功序列制等特征，这和祟尚个人主义的美国文化是截然个同的。（2）企业战略与跨文化变革文化因素对不同经营活动的影响程度不同。与公众直接相互作用的活动受影响最大，而与公众不直接发生相互作用的活动则受影响较小。例如，财务和会计受影响小；而营销活动则受影响最大。同时，文化对跨国经营的影响也取决于企业自身的战略类型。下面介绍一种由加拿大的跨文化组织管理学者南希·爱榴勒提出的企业跨文化变革模式。此模型研究了跨国公司企业发展模式，提出了文化差异变化与世界范围的人力资源管理变化相同的观点。12 当企业只在一个国家经营时，他的假设是国内市场是最重要的，人力资源战略是一种种族优越感。企业战略的主要支柱是独一无二、高质量的产品或服务，主要在国内市场销售，即使该产品有所出口，也并不根据外国消费习惯对其进行调整。从某种意义上说，传递给外国人的潜在信息是“我们允许你们购买我们的产品”当然，其前提是外国人想要购头*在这最初阶段，母国国民性和哲学文化支配着管理。第二阶段，可能由于种种原因，如国内市场不断饱和、原材料的国外供应或规模经济的影响，企业开始重视国外市场。但这时的战略重点主要在于对各国巾场的开拓，其他国家的市场被认为是单个的、相互分割的独立部分，各市场间的个性大于其共性。在这一阶段，出于各地市场重要性的提升，文化敏感件变得非常重要。这时，人力资源战略也相应的改变，文化差异也主要体现在所雇用东道国工人以及最终的客户。第一阶段的独特技术与种族优越为中心的最优营销方案相反，第二阶段企业开始假设有许多种良好的经营方案，这些方案的差异取决于各国的市场：成功的企业不冉期望外国的买卖双力“吸收文化差异，相反，母国企业管理人员必须调整其经营方式以适应外国市场上的客户要求和同行竞争。第三阶段，公司J实现了真正的跨国经营。这时，由于规模经济在竞争中的作用明显加剧，成本／价格因素成了竞争战略中的重要因素，无论是分摊高额的研究开发费用、固定资产的巨额投资，还足因为利用已有的分销渠道，总之跨国经营一体化是这个阶段众多公司采用的战略模式。价值链的各个环节在世界上最有利的地方配置，也许研究开发部门在欧洲，生产部门在劳动力价格低廉的东南亚，而产品最终在非洲销售。这时出于对各个环节工厂和工人的协调管理，文化敏感皮在共种程度上是重要的，这是不仅是工人与客户的文化差异，公司的经理也必须参与到这个问题中来。由于企业只能从加工工程和全球的角度来考虑重要资源要素以取得竞争优势，并从规模经济中获益，价格竞争在很大程度上削弱了文化的影响。第四阶段，高质量、低成本的产品成为竞争的基础，成为可以接受的最基本的标准。竞争优势来源于战略性的思考和大量的顾客化。产品的构思是从世界范围的资源来考虑的，要素的配置和厂址的选择也是如此。然而，公司生产出最终产品并推销给世界各地，文化再次成为这种市场分割的至关重要的要素之一。第四阶段的成功企业必须懂得如何理解他们潜在顾客的需求．并把这种需求迅速转化为产品和服务，在最低成本价格的基础上生产出这种产品和提供服务；然后以一种易于接受的方式将产品和服务提供给客户。到这一阶段，过去几个阶段中那种独一无二的产品、销售或价格倾向几乎完全消失，取而代之的是适合新市场要求的快速的低成本的生产机制。不言而喻，文化成为这一阶段的生死他关的重要因素。同样，管理跨文化的沟通、跨国人员队伍和全球性联盟成为基本要求。在过去几个阶段，有效的国际人力资源管理战略从毫不相关变为甚为有用，而在第四阶段，则变为必不可少，成为组织生存、发展和成功的最基本要素。综述，在多个国家进行经营的跨国公司虽然管理原则和技术能力有可能相同，但管理是否有效还在于他们能否具备文化环境的适应能力。要使跨国公司的人力资源战略能够有效，管理者必须理解各种文化差异并能够逐渐适应各种文化。同时随着跨国购并案件的不断兴起，不同公司的组织文化也是购并后能否成功的关键因素。跨国公司经理面临着躲过环境，这对他们的管理能力提出挑战。4.1跨文化管理的含义跨文化管理是20世纪70年代后期在美国逐步形成和发展起来的一门新兴的边缘学科。它研究的是在跨文化条件下如何克服一支文化的冲突，进行卓有成效的管理。管理学的跨文化管理不同于人类学的跨文化研究，它的目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理的配置企业资源，特别是最大限度的挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化的提高企业的综合效益。跨文化管理在美国兴起不是偶然的。长期以来，美国公司一直认为是他们在创造管理学，许多管理学的重要思想和实践也是在美国首先出现的。因此：似乎美国的管理理论和管理实践是普遍适用的。但在20世纪50年代后期，跨国公司跨国经营及在其他国家合资经营的实践证明，在其他国家运用没有管理模式有很多困难。而同期日本的企业管理成功也导致人们对文化作用的重要性重新认识。这时，一系列研究日本文化和企业管理的书籍出现．其中最具有代表性的包括：埃兹拉·沃格尔于1979牛发表的《独占鳌头的日本——美国的教训》、理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿素斯198l牛发表的日本企业的管理艺术》及威廉·大内于1981年出版的《z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》o美国对日本企业管理的研究，最初发现的是日本一些具体的管理办法不同于美国，如终身雇用制、年工序列工资制、企业工会、决策制等。这些具体的管理办法同日本的民族传统和社会习惯有很紧密的联系，美国人很难借鉴。美国人从中得出一个结论：管理同国情、同民族文化有很密切的联系。因此，美国人就对日本企业管理进行深入研究，结果发现美日管理的根本差异并不在于表面的一些具体做法，而在于对管理因素的任职有所不同。美国过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织机构、财务分析这些“硬”因素，日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、价值准则等“软”国素。日本管理的关键在于通过对全部职工的教育和包括领导者的身体力行，树立起大家共同遵守的信念、目标和价值观，产生一种“大家同心协力共赴目标”的精神状态。4.2文化冲击和文化适应12 人类学家卡尔韦罗·突伯格子1990午在其《国际企业的文化维度》一书中使用文化冲击一词形容“突然发现自己生活和工作的文化环境中的人所经历的心理失序”。他指出：”文化冲击时突然陷入一种因失去我们所熟悉的让会交往鼓号和象征而产业的优虑状念。这些指导我们日常生活的武术符合和象征包括：何时和怎样同别人握手寒暄，何时和怎样付小费，怎仟向仆人下指令，怎样采购，何时结受和拒绝邀请，何时语气严肃、何时语气轻松。这些符号和象征可以是词语、首饰、面部表情、习俗、我们每个人的成长模式以及作为我们文化的一部分的话言和宗教。我们所有人都因我们要保持心态平和与提高效率而依赖这些符号与象征。最重要的是我们总是下意识的去使用这些符号和象征的。”文化冲击往往是难以预测和控制，不同的人对文化冲击会有不同的反应。根据奥伯格的研究，文化冲击通常经历以下几个阶段：1．蜜月阶段：当大多数人带着明确的态度开始到国外时，这个时期就开始了，主要特征是新奇和令人兴奋的。这时对东道国的态度可能是盲目的自信。（外国的月亮都比中国圆）2冲击阶段：赴任一段时间后，发现国内认为想当然的事情在这里可能成为不可逾越的障碍。当你突然意识到这是文化差异问题时，失望、烦躁、恐惧就会逐渐增大。这一阶段能否适应影响着海外派遣的成功与否3适应阶段：这是一个经历过危机并逐渐恢复的阶段。随着对新文化的逐渐理解．—些文化事件开始变得有意义。行为方式逐渐变得适应并可预期，语言也不再难于理解，在第二阶段难于应付的生活琐事也能够解决。简言之，一切都开始变得自然和有条不紊。同时，适应的好的人开始对自己的处境进行自嘲。4．稳定阶段：这意味看一个人完全或接近完全的恢复了两种不向文化中有效工作和生活的能力。几个月前还难于理解的当地习俗现在不但能够理解而且能够欣赏，在异文化中因工作和生活引起的高度焦虑消失了。在跨国公司经营中，会有大量的外派人员，因此文化冲击将是外派能否成功的关键。那么，应该如何应对文化冲击呢?下面是一些管理学家给出的建议：·发展跨文化技巧。包括忍受模糊、处事灵活具冉耐心、移情能力和获取资源的能力等。·避免与世隔绝，主动与东道国居民交流、沟通；“具有冒险精神。把海外派遣看成是一种颇具刺激性的尝试或实验；·设法使整个家庭投入到新文化环境中等等。4．3国家文化差异国家文化是一个国家政治边界内占主导地位的文化，其他的各种亚文化如组织文化、宗教文化、企业文化等都受国家文化的影响。下面介绍。一种研究国家文化的模型——霍夫斯蒂德的国家文化模型，给出跨国经营处理国家文化差别的一些案例。著名管理学者霍夫斯蒂德通过对IBM遍稍全球的39家子公司基于在工作目的上存在的价值观和信念差异研究，建立了基于权力化程度、个人主义、男性主义、不确定性规避及长期取向等五个方面的文化研究模型。1．权力化程度考虑的是文化如何解决不平等问题。它强调：(1)指导上司决定下属行为程度的准则；(2)认为上司与下属在本质上各属不同类人的价值观和信念。因此，高权力化程度的国家认为不平等从根本上讲是好的、权力者被授予特权、应依赖于某—特定领导。2．不确定性规避与有关容忍含糊的难则、价值观和信念有关。高不确定性规避的文化寻求建立那些命令与可预期性至上的社会体制(政治的、教育的和商业的)，其中规章制度占主导地位。在这种文化中，风险会使人们紧张和不安，因此，人仍力图避免诸如变换工作这样的行为。因此，高不确定性规避的国家认为人们应该避免冲突、专家和权威通常是正确的、统一思想是最重要的，并且不能容忍不正常的人与思想。3．与个人主义相联系的价值观、准则和信念强调个人与群体之间的关系。个人主义将每个人都视为独一无二的。人们对白已的评价主要依据自己的成就、地位以及其他特征。通常，与个人主义价值联系在一起讨沦的是与其相反的价值观，称为集体主义。集体主义文化主要依据人们所属的群体加以评价。家庭、社会阶层、组织和团队等社会群体皆优先于个人。因此，高个人主义的国家认为个人成就是理想、人们只需为自己负责，对组织和群体的依赖性较小。4男性主义代表文化支持传统男性取向的整体趋势。那就是，程度越高的男性主义就意味着一个社会的企业文化体现越多的传统男性主义价值．如强调发展和盈利。然而，每一种文化在价值观和态度上都存在着性别差异。因此，高度男性主义认为：应该严格区别性别角色、男人是专断占支配地位的、男人应该是决策性的，并由此认为工作是由于其他职责的，成就、成功和金钱是非常重要的。5．长期(儒家)取向的国家认为储蓄应该丰裕、节俭是重要的，它们对社会关系和等级关系敏感；愿意为将来投资；重实效的传统和准则以适应现代关系i能够接受缓慢的结果。12 该模型的五个方面对跨国公司管理都有重要影响，以权力化程度为例：权力化程度的国家组织采用体现强烈的等级关系的管理体制和程序。拉丁美洲、欧洲和亚洲国家有最高的权力化程度。这种强调权威和等级制度来源于这些国家强烈的教育风格：在高权力化程度的文化中，人们期望小孩对父母和长辈的服从。小孩入学后，老师占据主导地位，孩子们必须非常尊敬老师，极少挑战老师的权威。此后的生活中，组织承担很多父母和老师的角色。在高权力化程度的国家，从事管理工作的理想人选来自社会上层和(或)毕业于名牌大学。这些特点注定他们具有先天的或内在的领导素质。评判你是什么样的人，你所在的名流团体比你过去的表现更重要。领导和下属希望管理人员和工人的工资有较大的差别。在高权力化程度的国家，基本的激励假设是人们不喜欢工作并尽量避免工作。因此，管理人员相信他们必须采用x理论的管理风格，也就是，他们必须成为权力主义者，必须强迫工人去劳动、必须密切监视他们的下属。类似地，雇员的培训强调服从(听命令)和可信赖。组织结构和制度应与领导方式和激励的假设相匹配。决策是集权化的，那些最顶层的管理人员做出大多数的决策。要密切监视员工需要一个监督者和一个高的组织金字塔。高权力化程度的国家，战略决策受维护和支持那些掌权人士的需要的影响。跨国公司人力资源战略模式跨国公司人力资源战略模式的研究直到20世纪70—80年代才开始。美国学者勃尔姆持将跨国公司分为以人为中心、以技术为中心和全球性跨国公司三种类型，从而就有了三种人力资源战略模式：以人为中心的跨国公司往往采取民族中心的人力资源战略；以技术为中心的跨国公司可能会顺应所在国家或地区的要求，采用多中心的人力资源战略；而全球性跨国公司可能更倾向于采用全球性人力资源战略。之后，有些学者又进一步细化分类，把多中心人力资源战略分为多中心和地区中心两种模式。1．民族中心人力资源战略民族中心人力资源战略认为，在雇员人力管理的各个方面，公司都倾向于保持与公司母国相同的人力资源管理习惯。在招聘中，重要的管理雇员和技术来自母同，当地雇员占据低层次和辅助性职位。在采用民族中心的公司中，过去在母国的业绩和技术专长决定了海外任职的选拔标准。与在管理和技术方面使用母国公民一样，评价和晋升也采用母国标准。公司采用与母国单位相同的标准和手段来评价经理的业绩。然而，由于国别开环境的差异，在对东道国当地经理进行评价和晋升时，公司可能不得不采用不同的方法。但是．在民族中心的公司中进行这种当地调整，对于低层雇员的晋升程序常没有多大的影响。因此，由于所在国生产机构和机会的局限，东道国公民在公司中的发展通常面临着一个上限或障碍。当采用民族中心国际人力资源管理模式的公司利用外派人员时，由国际任职得来的教训常常是有限的或根本就没有。除了高层的国家级或地区级的职位外，大多数的国际任职都是短期的，常常是为了营销和签订销售合同。使用母公司的评价和晋升标准、缺乏培训以及海外任职的短期性都限制和阻碍了外派人员的文化调整。例如，来自母国的外派经理很少懂得当地国家的语言。在民族中心的公司中，当出现国际职位时，通常对经理和技术专业人员的‘职业生涯产生负面影响。因为，民族中心的组织通常将重要决策集中在母国，海外经理常常感到他们难以就当地的需要成功地与总部进行沟通。此外．外派人员还常常感到孤独，感到被排斥在圈子之外，几乎没有什么机会与高层管理者联络。民族中心的国际人力资源管理方法并不一定是好的也不一定是坏的。比较而言实行民族中心的人力资源战略仍有很多好处①母国雇员更大的可控性和忠诚。母国雇员知道，母国文化支配着他们的职业生涯，他们很少与当地国家的子公司保持一致⑦母国雇员很少需要培训。经理求助总部进行人员配备和考核，从而遵循总部的政策和程序③重要决策集中化。人事决策权掌提在总部手中。代价①在高层管理职位很少需要招聘东道国公民。当地雇员将只占据较低层次的职位或中层管理职位，通常存在着一种限制东道国雇员发展的“透明的天花板”，可能限制丁东道国雇员的职业生涯发展。⑧东道国雇员可能无法与母公司保持一致。东道国雇员受当地人力资源管理习惯所支配，他们常常意识到无形限制的存在。因此，他们常常是对当地公司比对母公司更忠诚③限制了外派人员的职业生涯发展。国际任职常被视为有害于职业生涯的发展，因此通常无法吸引最优秀的人才。2．地区中心和多中心的国际人力资源管理导向采取地区中心或多中心国际人力资源战略的公司，对东道国在人力资源管理习惯上差异的反应比较强烈。这些导向在强调适应各国文化与制度差异方面具右相似件，它们的差别仅表现为多中心的公司按国家调整国际人力资源管理方式，而地区中心的公司则按地区调整。考虑到它们在国际人力资源管理哲学上的相似性，所以将它们结合起来讨论。多中心国际人力资源管理导向的公司在人力资源管理方而分别对待每一国家层次的组织，母公司总部一般让各国子公司遵循当地人力资源管理习惯，地区中心的组织则采用地区范围的人力资源管理政策。与这些导向相—‘致，公司主要从东道国或地区招聘和选拔经理，地区中心的公司也可能从母公司物色已掌握丁该地区的国家文化和语言的重要人选，来自东道国经理的选拔标准则遵循当地或地区惯例。然而，为增强与跨国公司总部的沟通，东道国经理通常需要具备利用母公司国家语言的说写能力。多中心和地区中心的跨国公司在高层管理职位和技术职位上通常使用母国公民，运用母国经理控制海外经营，或将技术转让给海外生产机构。与民族中心的国际人力资源管理公司一样，对母国外派人员的人力资源管理仍保留在总部。此外，除非总部重视国家和地区持有的国际经验，否则，国际任职依旧会对母国公民的管理职业生涯有负面影响。12 与采用民族中心国际人力资源管理的公司不同，采用多中心国际人力资源管理的公司对于大多数东道国籍经理的考核和晋升，倾向于采用当地的程序和标准。来自总部的权利下放，允许国家和地区经理们估价他们自己的人力资源需求，并建立当地的考核和晋升标准。不同于母公司的当地组织文化也影响组织用以考核和晋升雇员的程序。采用地区中心国际人力资源管理的公司与多中心的公司相似，但在考核和晋升方面定有地区标准。多中心和地区中心的好处包括：(1)主要使用东道国公民和地区内的第三国公民，可以减少从总部外派经理的培训成本。成功的外派任职，特别是当存在巨大文化差异时，常常需要大量的培训投资。(2)更多的使用东道国公民和第三国公民，减少了面临着语言障碍和调整问题的母国外派人员的数量。当地经理讲本地语言，该地区第三国籍经理通常来自于相似的文化背景，很可能有当地语言的能力，因此，无需对语言培训进行投资。跨国公司在管理外派人员对当地文化的适应性调整以及重新将公司外派人员调回总部方面，所面临的问题也大大减少了。(3)东道国籍雇员和地区内的第三国籍雇员常比母公司外派人员费用低，外派人员的成本常常很高。(4)东道国公民能在本地长期工作，从而使国外子公司的管理有连续性。代价：(1)由文化、语言和忠诚方面的差别带来了与总部协调的问题。即使当东道国经理说跨国公司总部所在目的语言时，沟通仍存在困难，仍会产生误解。东道国经理可能对当地子公司比对跨国公司母公司更忠诚。(2)东道国经理与地区经理职业生涯发展的机会官限。与采用民族中心人力资源管理的公司情况相似，东道国经理或地区经理会在晋升时遇到无形的限制，他们的晋升与发展可能被限制在一国或地区内。(3)母国经理有限的国际经验。由于国际经历并不被看重或被奖励，因此，它并不能吸引最优秀的经理。如果公司所在行业更加具有全球性，要求更高水平的国际经营时，那些在国际经营方面管理人才有限的公司常常会面临困境。(4)东道国经理所面临的挫折和职业生涯障碍会损害当地人才的发展。3．全球国际人力资源管理导向具有真正全球国际人力资源管理导向的组织将其最优秀的国际经理委以国际任职，并在世界范围内任何可能发现优秀合格雇员的国家开展招聘和选拔，更注重经理是否适合职位要求，面谈化任何对个人国籍或任职国家的考虑。因此，精干的经理能够轻而易举地进行调整以充分适应不同的文化，这些经理通常精通两种或多种语言。此外，在全球导向的公司中，国际任职是一个成功的管理职业生涯的先决条件。在全球导向的公司中，选拔和培训经理来适应公司内外的文化差异。组织内雇员具有不问的文化背景，而且，跨国公司区位配置还导致了存有文化差别的顾客、供应商等。除了不同文化的冲突问题，全球经理还必须满足公司总部对协调和控制的要求。为了成功地应付这些挑战，经理需要在文化适应方面不断培训，并开发平衡当地需求与公司整体目标的技能。好处：①更大的人才库。可获得的经理和技术专业人才库不受国籍和地理限制。②积累国际专门知识。跨国公司发展了大批有经验的国际经理。③有助于建立跨国组织文化。经理更多的与组织文化而不是国家文化保持一致。代价：①有时难以引进管理和技术人员。东道国都制定了移民法，限制外籍雇员的使用或增加了使用成本。⑦其他费用。培训和歪新分配的成本很高，外派人员的报酬通常高于东道国籍的雇员。每一种国际人力资源管理导向都有其优点和缺点，跨国公司对国际人力资源管理导向的选择在很大程度上取决于跨国公司所采取的战略模式。四种国际人力资源管理的导向是民族中心导向、多中心导向、地区导向和全球导向。这些导向反映了公司在协调其对经理和技术雇员的国际人力资源管理活动上的基本战术和哲学。12