从机会导向到战略导向：对我国企业多元化战略的再思考

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从机会导向到战略导向：对我国企业多元化战略的再思考——以五粮液集团为例　　《经济与管理研究》2010年第3期　　内容提要：近年来，五粮液集团开展了一系列多元化实践和探索，先后涉足现代制造业、现代工业包装、光电玻璃、现代物流、橡胶制品、现代制药六大产业门类，取得了一定的成绩，但也付出了代价，暴露了问题。本文通过对五粮液集团的多元化战略进行案例研究，剖析其成败得失的深层次原因，力求对我国企业制订有效的发展战略有所启示和借鉴意义。　　关键词：五粮液集团；多元化战略；机会导向；战略导向　　一、研究背景与目标　　多元化战略是企业发展到一定程度后普遍采用的成长方式。国外许多大企业正是通过多元化战略实现规模扩张的，如通用电气、西门子、杜邦、夏普、东芝、松下、佳能、三星，等等。但是，国内外许多研究都发现多元化战略的失败率非常高，迈克尔·波特(1987)追踪调查了美国33家最大的企业在1950—1986年间的多元化业绩，研究显示，这些企业在37年里一共发起了2021宗收购，但其中58.5%的业务又被再次卖掉了，不相关行业的多元化业务的再售率高达74.4%。我国学者李敬(2002)对我国上市公司进行的抽样研究发现，79%的企业实现了多元化经营，然而绝大多数中国企业的多元化都没有取得预期的效果。由此可见，加强在多元化方面的研究，不断总结国内外经验和教训并上升到理论高度，仍然具有非常重要的理论价值和现实意义。　　近年来，我国企业多元化的步伐明显加快，多元化再次成为社会各界关注的焦点。五粮液集团作为一家在国内外具有重要影响的大型国有企业，既有围绕白酒产业开展的相关多元化经营，也有跨行业的多元化探索。在同一母公司背景下，进行不同类型的多元化实践，所产生的结果具有较强的可比性，他们的经验和教训也就具有了更强的典型性。因此，本文希望通过对五粮液集团的多元化进行案例研究，为我国企业的多元化经营提供一些有价值的建议和思考。　　二、文献研究　　1.多元化战略的概念和类型　　最早关注多元化并进行实证研究的学者是安索夫(H.IgorAnsoff)。20世纪50年代，他就提出“多元化是公司发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为”，而开创了对多元化战略的系统研究。Penrose发展了安索夫的定义，他在1959年出版的《企业成长理论》中指出，公司多元化是指公司在不放弃原有的产品线的情况下，从事新产品的生产，包括中间产品的生产，这些新产品与原有产品在生产和营销等方面有较大的差异性；他认为多元化包括各种各样的最终产品的增加、垂直一体化的增加和企业运作的基本领域的增加。Penrose的定义弥补了安索夫多元化定义中的不足，更加接近公司多元化的实质。Gort(1962)认为可以将多元化定义为单个企业服务的市场异质性的增加，但同时他也认为，多元化与市场的异质性并不完全是一回事。Rumeh(1974)将多元化的研究推向了一个新的高度，他认为并不存在一种普遍可以接受的关于多元化的定义或度量，研究者可以根据其研究的目的对多元化进行定义。他认为企业本身就具有多元化的潜质，是企业通过结合有限的资源、技能或目标，与原来活动相关联的一种发展战略。 　　不同学者对多元化分类也各不相同。安索夫(1965)提出了多元化的四种类型：(1)水平型多元化，企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类；(2)垂直一体化，它可进一步细分为：企业向上游延伸的后向一体化，向下游延伸的前向一体化，以及同时向上下游延伸的双向一体化；(3)同心圆型多元化，指以企业原有能力为基础的多元化，又可细分出三类：销售及技术相关型、销售相关型、技术相关型。(4)混合型多元化，指向不相关的多种行业发展。安索夫认为，同心圆型比混合型多元化能有较大的获利性和较低的风险性，他还对当时较盛行的混合型多元化经营提出了批评意见。Wrigley(1970)把企业按其最大的单项经营业务的年销售额的比例及多元化的相关关系将企业分为四种，单一经营、主导型经营、相关多元化和非相关多元化。Rumeh(1974)提出了基于企业历史和行为的主观分类程序，将分类扩大到九类，其中主导型经营分为集约型、扩散型、垂直统一型和主导非相关型；相关多元化又分为集约型和扩散型。总之，目前学术界并没有一个公认的多元化分类标准。　　2.多元化的动因　　安索夫(1965)将多元化发展的原因归纳为四类：(1)企业凭其扩张战略无法达到预定目标；(2)目标能达到前提下，如果公司盈余太多，远超过扩张需要时，可能会尝试多元化；(3)公司遇到比扩张战略有更大获利性的新市场机会，也可能采取多元化；(4)特定情况下，扩张与多元化前景都不明朗时，也可能多元化。安索夫在书中还提出“协同性”的概念，指两事物若有机结合则可超过简单相加的力量，即“1+1>2”的效果。他认为企业多元化发展时要最大限度利用协同性。Penrose(1959)认为企业进行多元化的动因很多，既有企业内部的原因，也有存在于企业外部的原因，她把这些原因称作企业成长的外部诱因和内部诱因。外部诱因是指那些吸引企业进入新的业务领域的外部环境的状态和存在的机会，它们可能是企业合理定位后所追求的富有外部引力的机会，从而呈现出主动性的多元化；也可能是以某种威胁的形式存在，如企业主要市场需求的下降会促使企业涉足其他业务活动来寻求自身的发展，从而呈现出防御性的多元化。内部诱因是指那些存在于企业内部的能够促进多元化的条件，它产生于企业更加充分地利用和开发其现有资源、能力的愿望。比如，在发现自身的技能不能较好地与企业当前从事的经营活动相匹配后，企业很可能会开展防御性的多元化。　　我国学者叶学锋、魏江(2001)认为当前中国企业多元化经营存在着非理性动机；郭听炜、徐康宁(2001)则明确指出，中国企业多元化经营的动机与当前转型期间的特殊发展阶段、企业经营制度和社会文化背景有着密切的联系，体现出当前我国企业多元化与西方企业之间存在着一定的差异。　　3.多元化的绩效　　根据所依据的理论基础、研究方法和所运用的数据的不同，对多元化的绩效认定也存在着很大的差异。Jensen，Ruback(1993)和Luban(1987)的研究发现多元化可能有积极的结果，包括降低系统风险，增加杠杆潜力，创造更稳定的现金流等，但也可能导致业绩差等消极的结果。Gort(1962)对美国111家大型制造业企业1947-1957年多元化发展进行数量分析，发现各行业企业在多元化发展上存在差异，电子化工类企业的多元化程度最高，石油和烟草类最低。多元化战略与经济绩效之间几乎没有显著相关关系。　　我国学者的研究结论也存在较大的差异。刘力(1997)以21家纺织行业的企业和29家家用电器行业的企业为样本对他们的多元化水平同企业效益、企业价值间的关系进行了实证研究。研究结果显示，企业多元化程度与企 业的经营绩效和资产负债率之间基本上不存在相关关系，既看不出多元化经营对企业经营收益明显的削弱作用，也看不到多元化经营对提高企业负债能力的作用。徐康宁(1999)以1998年《中国证券报》公布的沪深两地上市公司中期业绩排序中前24家企业为样本进行实证研究，指出上市企业的经营业绩和多元化经营策略选择的合理性密切相关，突出主营业务和把握适度多元化策略的企业经营业绩较佳，而淡化主营业务和盲目发展多元化的企业业绩较劣。　　尽管学术界对多元化取得的预期收益并没有一致的结论，但普遍认为多元化会降低企业的效率，与专业化的高效率是背道而驰的。鉴于目前对多元化绩效的结论还存在较大的分歧，因而不能简单地、绝对地断言多元化到底是有利还是有害。　　4.多元化的趋势　　对多元化趋势的认识同样也充满着分歧。有一些证据显示，随着20世纪80年代兼并浪潮的失败，多元化的热度下降了。Comment(1995)等人发现：1988年55.7%的上市公司是单一经营的，而这一比例在1979年是38.1%；Denis(1997)等以1985—1989年344家企业为样本，调查了企业多元化程度的变化，得到了类似的结论。对此存在着不同的观点，Lichtenberg(1992)发现，在其研究的美国6505个企业的样本中，从总量上看，实施多元化的企业数量是下降的，但全美前500强的企业的多元化比重实际上是增加了。Montgomery(1994)报告了相似的发现，截至1992年末，全美500强销售的商品与服务的价值达到了所有美国企业总产值的75%，所拥有的SIC(标准工业分类)代码的行业数目是10.9个，且呈逐年上升趋势，而专业化经营的企业只占12.4%，超过69%的企业其经营的SIC代码的行业数量多于5个。1990—1996年，多元化企业提供了美国就业岗位的近50%，拥有60%的总资产。同样的趋势也出现在加拿大、日本、英国和其他的发达国家，在发展中国家也出现了大量的多元化企业。由于学者们对多元化趋势的不同解释源自于对多元化的不同衡量，因此，无法取得一致性的看法也很正常。　　过去的几十年中，在多元化领域出现了一个有趣的现象，即理论界关于多元化的纷争不断，而企业界对多元化探索和实践一刻也没有停息。尽管学术界对多元化的许多研究暂时还没有定论，但多元化企业在许多国家控制着大多数的社会资产，这也是不容置疑的事实。　　三、五粮液集团的多元化实践　　自20世纪末起，五粮液集团的多元化经营涉足现代制造业、现代工业包装、光电玻璃、现代物流、橡胶制品、现代制药等产业，多元化的范围之广、力度之大，在国内尚属少见。　　1.五粮液集团多元化实践的历程与评价　　五粮液集团的多元化主要采取了三种形式：(1)直接股权投资。1998年，计划收购华西证券部分国有股，并获得四川省政府的批准，但后来因为种种原因撤回了收购申请。同年9月，从宜宾市国资局受让了宜宾纸业2000万股国家股，成为宜宾纸业的第二大股东，但五粮液集团一直没有对其进行实质性重组，最终将股权又托管给了其他企业。(2)跨行业多元化，即无关多元化。2002年，五粮液集团宣称进军日化市场，首期投资1亿元人民币，推广其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”，但最终以合资方香港乾宝化工公司撤资告终。不仅五粮液“三五年内成为国内日化十强”的承诺无从兑现，两个日化品牌也早已销声匿迹。 2003年，进入汽车零部件制造领域，2009年3月，与沈阳华晨金杯汽车的合资公司正式拿到了汽车生产许可证。综合各方媒体的报道，从1997年实施多元化战略以来，五粮液集团先后进入了制药、威士忌、果酒、IT等领域，总体效果不佳。(3)相关多元化。在白酒领域，五粮液集团实施了产品多元化和品牌多元化战略，先后开发了五粮春、五粮神、五粮醇、六和液、长三角、两湖春、现代人、金六福、浏阳河、老作坊、京酒等几十种不同档次、不同口味的白酒，形成了满足不同区域、不同文化背景、不同层次消费者需求的系列产品，总体效果较好。　　在多元化战略的指导下，经过十余年的发展，五粮液集团逐步成长为一个下属5个子集团公司、12个子公司、占地10平方公里、职工30000人、年销售收入300.58亿元、利税60.03亿元、出口创汇19776万美元的大型国有集团型企业。其中，五粮液股份有限公司作为集团的核心企业，支撑了普什、丽彩、安吉、环球进出口等公司的相关业务发展，其他公司则是其跨行业多元化的结果。今天，五粮液集团的多元化战略正是由集团公司本身、子公司或者子公司下属的孙公司实施。其组织结构如图1所示。　　回顾五粮液集团十余年的多元化历程，取得了一定的成绩，但也走了不少的弯路。在白酒行业，五粮液集团基本实现了上下游产业链纵向一体化，并且培育出了“浏阳河”、“金六福”等一些新兴品牌，对五粮液集团“中国白酒大王”地位的形成发挥了重要作用。然而，如果对五粮液集团的多元化战略进行深入地观察和分析，就不难发现该集团的多元化战略存在不少问题，主要表现为：主线不够鲜明，机会主义色彩较重。　　一是品牌乱。在酿酒产业内，先后推出了200多个品牌。孤立地看，每个品牌的诞生也许都有其内在合理性，但从总体上看，品牌数量过多、过乱。面对如此众多的品牌，何以保证每个品牌的定位都是清晰的、明确的?事实上，多数品牌定位模糊，一窝蜂的追逐着市场热点，不仅这些品牌之间存在着严重的内耗，而且还损害了“五粮液”的品牌价值，导致今天五粮液集团要花费大量的精力进行品牌整合。更让人担忧是，旧的问题还没有妥善解决，新的问题又将产生。2008年10月，五粮液集团下属的保健酒公司正式与巨人投资有限公司达成协议，共同开发一个新产品——“黄金”牌保健酒。实际上该公司旗下产品已经多达十余种，有雄酒、老虎酒、虫草酒、藏康、银杏酒等，与市场上的劲酒、椰岛鹿龟酒相比，五粮液保健酒的销售并不十分理想。在这样的背景下，何以保证“黄金酒”超越其他的保健酒?如果黄金酒有朝一日真的成功了，是否又会与五粮液其他品牌“打成一片”?　　 二是产业乱。在跨行业的多元化实践中，五粮液集团试图进入一个又一个无关产业。据媒体报道，近年来五粮液已经先后尝试过日化、高分子材料、集成电路、柴油发动机、医药等众多领域。似乎每当市场出现一个投资热点，很快就能看到五粮液集团的身影，给外界留下了“机会主义者”的不良印象。遗憾的是，这些项目的投资绩效大多欠佳、或已经告终。2009年2月，五粮液集团又在外界质疑中，宣布正式进军服装领域，以4.2亿元投资打造号称中国西南最大的服装企业，主攻商务女装和手提袋包装业务。此举让人不得不联想起五粮液集团曾满怀信心投巨资要打造的亚洲一流的制药集团，今天已经无疾而终。面对五粮液集团的一系列激进的多元化举动，社会各界质疑的声浪也越来越强烈。　　2.经验和教训　　正是因为五粮液集团涉足的领域众多，给我们提供了在相同背景下考察企业多元化绩效的鲜活案例。五粮液集团的多元化呈现出一个十分显著的特征，即：围绕白酒行业开展的相关多元化总体上是成功的，无论是上下游企业之间的整合，还是新品牌的打造，多数项目是成功的；与此形成强烈反差的是，跨行业的无关多元化项目多数不太成功、或者已经以失败告终，五粮液集团的案例再次验证了相关多元化绩效优于无关多元化的论断。不过，我们更加关注的是，五粮液集团多元化跨度如此之大、行为如此激进，其背后的根本原因是什么?　　笔者认为，可以从两个方面解释这个现象：(1)从客观上看，白酒行业的成功为五粮液集团积累了大量的资金，使他们具有了多元化的本钱；(2)从主观上看，是五粮液集团管理层思想深处强烈的“机会导向’’意识在起作用。机会导向意识或许曾经支撑了五粮液集团的崛起，但是，时代已经发生了重要的变化，这种意识可能会成为五粮液集团持续健康发展的障碍，具体表现在以下三个方面。　　首先，是泛化“机会导向”思维，甚至将其应用于对主业的把握和判断。五粮液集团认为，随着人民生活水平的提高和对健康的关注，白酒的消费比重有逐步下滑的趋势，即“白酒的机会’’将变小。实际上，这种机会导向的思维模式不仅具有较强的片面性，而且还具有很强的危害性。其片面性体现在：①没有注意到白酒市场的结构优化问题，即随着人民生活水平的提高，中低档的白酒销量会逐步下降，而高档白酒的需求会上升。②我国拥有几千年的饮酒文化，饮用白酒的习惯不会在短短几十年的时间彻底改变，白酒还具有红酒、葡萄酒、啤酒无法取代的功能和情感属性，其销量不可能短期内迅速下降。其危害性体现在：①一旦企业把主业当“机会”去经营，而不是当“事业”去经营，就不会去考虑如何做精、做强、做出世界级的品牌等费力又费心的工作，企业将失去长期持续发展的内在动力。②企业高层不再关注核心能力的培育和提高，为了抓住不断出现的市场机会，企业有可能逐步演变为项目管理公司或者投资公司。面对五粮液集团旗下不断增加的子公司、孙公司，这种担忧绝非杞人忧天。　　其次，不断追逐市场热点，试图抓住每一个重大机会。根据五粮液集团网站披露的信息，该公司先后涉足了现代制造业、现代工业包装、光电玻璃、现代物流、橡胶制品、现代制药等六大产业。为此，笔者分别选取了上述六大产业中规模较大、业绩比较突出的两家企业，将它们近三年来的销售毛利率和主营业务增长率和酿酒业进行对比分析(详见表1)，就不难发现五粮液集团企图抓住的市场机会，其成长空间和赢利能力并不优于酿酒业，在一定程度上就违背了多元化战略的初衷。 　　从表1中可以发现，在五粮液集团进入的这些产业中，尽管半数以上企业的主营收入增长率超过了五粮液，但却没有一家的销售毛利率超过五粮液。换言之，这些产业未来的整体赢利能力并不比白酒行业强。五粮液集团作为这些行业的新进入者，一方面需要学习掌握新的知识和能力，另一方面还要面对当前这些强大的竞争者的威胁，要达到上述的赢利水准，难度系数非常之大。另外，值得注意的是，同属酿酒行业的贵州茅台，其销售毛利率和主营业务增长率均显著领先五粮液，高档白酒的利润空间和成长空间不言而喻。　　第三，容易被眼前的机会挡住全球化思维的视野，妨碍了全球化经营能力的形成。原五粮液集团总裁王国春认为“汽车是消费产品，市场很大，汽车业恐怕是中国经济中的最后一块蛋糕，现在不进去，以后更难进入”。这一思想充分说明了五粮液集团对市场机会的重视程度，也充分暴露出五粮液集团全球化思维能力的不足。从全球范围来看，汽车产业生产利润不足5%，多数企业靠汽车金融服务维持生存；在当前金融危机的背景下，几乎没有一家汽车企业日子好过，通用和克莱斯勒都已陷入破产保护的尴尬局面，其他几家大型汽车企业也都陷入了经营困境。中国汽车行业近年来的高利润和高增长，是由当前我国国情造成的，是暂时的、孤立的现象。尤其是在能源日趋紧张的背景下，我国的汽车产业不可能持续高速发展，甚至很快会进入微利时代。五粮液集团作为汽车行业的新进入者，仅凭为整车厂提供一般配套产品所积累的经验大举进入整车制造业，最终能否免予重蹈奥克斯的覆辙，的确让所有关心五粮液集团的各界人士担忧。　　四、结论与建议　　改革开放为我国企业提供了无穷无尽的好机会，如何面对这些机会，实质上是决策层如何去平衡“机会导向”和“战略导向”二种发展模式之间的关系问题。对于那些处于弱势产业，试图通过多元化进入新兴产业的企业来讲，机会导向无疑是非常合适的战略。但对于像五粮液集团这样占据着垄断资源、拥有知名品牌的企业来讲，最大的机会可能不在于介入新兴产业，而是在“战略导向” 的指导下，像日本企业那样，通过不断的加强管理、提升质量，通过打造世界级品牌达到企业发展的目标。实际上，类似五粮液集团的多元化冒进在我国并非个别现象，海尔集团、联想集团等企业都曾为盲目多元化付出了惨痛的代价。当然，今天它们都又走上了回归主业的道路。这种现象应当引起企业界和学术界的共同反思，“前事不忘、后事之师”，在此，结合五粮液集团的案例，提出如下建议供参考。　　1.回归主业，围绕主业开展专业化经营　　自20世纪90年代以来，许多西方企业发现无法克服在整合多元化业务过程中产生的负效应，多元化战略的失败频频发生，一些企业又纷纷剥离非核心业务，回归专业化经营，这股浪潮一直没有停息，反映出西方企业界对过度多元化的反省。例如，百事可乐公司在20世纪80年代曾一度追求多元化战略的协同效应，除了软饮料、快餐、餐馆三大主营业务以外，还涉足运动用品、货物运输等领域。1996年恩里科担任首席执行官以后，百事做出重大战略调整，将快餐等非核心业务纷纷剥离，集中力度开发软饮料市场，回归主业经营。国内的万科股份有限公司为我国企业从多元化转向专业化树立了一个典型，1993年以前，万科是一个典型的多元化企业，业务涉及进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电器工程等13大类，在不少门类还处于领先地位。然而，各个门类的激烈竞争使万科认识到，必须收缩战线，并且要在市场上树立自己的专业化形象。于是从1993年到2003年间，万科从做加法变成做减法，由多元化“归核”为一个专一的房地产开发商，才造就了今天一个全新的、更强大的万科。　　对五粮液集团来说，应当对自己众多的产业认真检视一下，是否存在着盲目多元化的成分?对于那些不利于打造“中国的五粮液，世界的五粮液”的产业，是否应当做些“减法”?今天，五粮液集团应当在消费者的心目逐步恢复、强化自己的专业形象，使自己成为白酒领域的“万科”，而非进一步稀释、弱化的专业形象。　　2.与时俱进，逐步走上以战略为导向、以能力为基础的全面系统管理　　随着我国市场经济的全面推进和全球经济整合的快速发展，竞争环境发生了重要的变化，中国企业应尽快调整自己的战略以适应变化了的环境。在市场经济的早期，在从计划经济向市场经济的转型过程中，各种机会层出不穷，这时企业选择抓住机会是合适的，经营思路主要是“机会导向”、“资源整合”、“巧妙运作”。然而，今天我国的市场经济体制越来越规范、竞争越来越激烈，昔日成功的法则就渐渐退去了光芒，中国企业必须向“以战略为导向、以能力为基础”的方向转变，逐步走向依靠“全面系统管理”的时代。　　“战略导向”的实质就是让自己的企业与众不同，只要能够为消费者创造与众不同的价值，企业的价值最终就会逐步显现出来。在这样的思路指导下，企业就面临着“做什么，不做什么”的问题，一定要有所取舍，才能达到“与众不同”的目标。因此，选择“归核”是企业转向“战略导向”的第一步，通过“归核”，把不擅长、不熟悉的产业逐步剥离，把决策层、管理层的精力、公司的关键资源集中于核心业务，依靠核心业务的发展带动公司的发展和进步。在此过程中，公司的核心知识和能力得以丰富和发展，反过来，又进一步促进核心业务的发展，从而形成良性循环。　　今天，五粮液集团如果能够适度调整其发展战略，潜心于高档白酒的酿造和品牌塑造，借助我国综合国力不断增强和中华文化复兴的宝贵历史机遇，定位于全球白酒文化的领导者角色，不断总结、凝练、推广中华五千年的酒文化，五粮液集团管理层的工作重心就会发生质的转变，五粮液也许真的很快会成为“世界的五粮液”，而不必担心白酒市场的发展空间等狭隘、短视的问题。 　　吴思武汉大学经济与管理学院