并购后整合方案

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1、公司并购重组后的整合方案的设计与实施“中注协会计师事务所管理咨询业务研讨班”报告人：陈珉管理学博士2005年5月26日PMI概述PMI的方法论PMI中的文化因素PMI项目工具研讨议题PMI概述PMI的方法论PMI中的文化因素PMI案例分析第一部分推动并购活动的力量资金利率低资本充盈融资便利政策放宽/私有化全球化/自由贸易协定法律监管变化利润压力跨地域性竞争全球性巨头的进入竞争环境需要大量投资规模经济成本交付方式的多样化技术进步一站式服务和产品提供新价值来源的压力相关性的消费偏好不断变化的客户需求预期的并购收益常常无法实现自1990年以来的主要并购案例中的50%侵

2、蚀了股东受益17%贡献出了非凡的价值33%取得平均收益77%未能弥补或超过资本成本23%弥补或超出了资本的成本在500起最近的公司并购案例中，50%未能实现预期的目标,50%报告在并购发生48个月内存在生产力的全面性降低以及61%无法弥补资本成本。125家公司中，66%在并购以后未取得财务上的成功。三分之一被收购的公司在5年内又重新被出售且90%从未达到既定的并购期望目标(M.Leofke,WhySoManyMergers为何并购如此之多)NewMarkets58%Marketing66%CustomerServicesandbackup68%NewProduc

3、ts71%SalesForceEfficiency74%AccesstoNewDistributionChannels68%34%HeadCountReductionNewProductDevelopment66%40%SupplyChainManufacturing65%Outsourcing75%R&D76%Procurement52%Warehousing/Distribution68%成本降低相互协同40%Buying&Merchandizing68%NewProductDevelopment诸多专家估计，发生在去年的75%并购交易将无法达到原先预期的结

4、果–华尔街日报1/16/01CrossSelling75%NewCustomers55%Source:TheDailyDeal,publishedstudy,1999兼并和收购未能取得应有收益的频率资本成本股东回报根据毕博的调查，只有66%的企业购并成功毕博管理咨询对部分进行购并的企业进行了问卷调查。结果表明66%的企业认为达到或超过了原有的目标。0%12%15%20%12%27%12%0%2%66%34%超过达到失败战略目标财务目标达到失败超过调查反映出购并失败的原因主要有八点……调查同时发现，34%的购并失败的主要原因有：危险严重关注选择该原因的CEO人数比

5、例购并失败的原因包括...购并后整合期间……调查显示购并后整合是购并成功的关键因素而多数成功的企业认为，购并成功的要素之一在于整合购并策略购并交易购并后整合认为购并过程中的主要步骤是?认为整合对购并成功至关重要?否是66%14%20%9%91%如何进行成功的并购整合？资源、时间、措施战略目标选择谈判整合现实情况理想情况只有28%的公司清楚公司的目标只有32%的公司实施积极的风险管理只有14%的公司与新同盟作充分的沟通不足20%的公司考虑整合需要的阶段方案成功的并购后整合措施能够通过整个流程增加投入资源，并明确地定义、沟通整合的目的和风险值得学习的关键经验：员工持

6、续地、经常地并且真诚地与员工和客户交流并解除他们的顾虑把购并工作任务和日常的企业运营暂时分离。尽可能地避免把并购相关的工作和维持日常运营的平稳性同时分配给众多的一线员工在并购交易正式达成的100天以内，尽早地实施有效的员工保持计划准备向部分关键员工支付奖励用以在并购开始直至整个并购后重组过程中能够将他们保留在企业当中员工是第一位的资产；识别和保留关键员工是支持并购的必要措施值得学习的关键经验:财务管理建立关键绩效指标体系用以确认失败点。对标应包括财务、客户、运营和组织学习能力等方面在购并的整个过程中的绩效和收益的试算必须得以监控保证每一位员工都已经与适当的成本中

7、心相匹配（尽管可能错误）先于将成本基础和并为一个系统在100天内必须清晰地界定管理责任以坚守财务底限该底限须经由企业高层设定截止以便核算并购收益冰箱资本市场公告制定并坚持一个财务底限是支持合并后资本市场协同效应的关键值得学习的关键经验:管理确保一线管理者们能参与100天计划的制定和实施运用资产管理技巧来保证业务组合能够反映合并各方的需求分支机构/整体业务的整合可能导致收入的降低需要整合与裁员管理方面的专才不要低估合并所需的努力和时间水平值得学习的关键经验:信息系统确保定期更新你的灾难性事件救护方案在整合期间系统安全会减弱整合期间系统使用者培训需要重复进行加强内部

8、风险管理服务及/或内部审