工程项目管理重点

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1.名词解释(1)WBS：项目分解结构按系统工作程序，对整个系统进行分解，将项目范围规定的全部工作分解为较小的、便于管理的独立活动，通过定义这些活动的费用、进度和质量，以及他们之间的内在联系，将完成这些活动的责任赋予相应的部门和人员，建立明确的责任体系，达到控制整个项目的目的。(2)EBS：工程分解结构对工程系统的结构分解，是假设工程已经建成，对已建设完成的工程进行系统分解。EBS的作用就是为了对工程系统（可交付成果）有一更细致的了解，以便于开展各项工作。一个系统工程（工程可交付的成果）就是由许多“功能面”组合起来的综合体。(3)工程项目：工程项目是项目中最重要的一种，它以工程建设为载体，是作为被管理对象的一次性工程建设任务，是建设项目、设计项目和咨询项目等的总称。工程项目是一个集合的概念，它由许多独立要素组成工程项目主体之间有明确的合同关系。工程项目的目的1、改善生存环境，提高物质生活水平2、工程项目为人们认识自然、进行科学研究提供了平台3、人们通过工程项目改造自然、降低自然危害4、工程项目提供社会文化生活，提高精神文明水平5、工程项目是社会发展的强大动.工程项目的使命1、为上层组织服务2、承担社会责任3、承担历史责任(4)项目管理项目管理是以项目作为对象的管理，即通过计划、组织、人事、领导和控制等职能，设计和保持一种良好的环境，使项目参加者在项目组织中高效率地完成既定的项目任务。工程项目管理是指对工程项目进行的规划、组织、控制、协调以取得工程项目的成功。（1）工程项目管理要求程序性、全面性、科学性和规范性。（2）工程项目管理的目标即工程项目的目标。投资一定的情况下，实现质量最优、进度最快、安全最高（3）工程项目管理的目标界定了工程项目管理的内容内容就是：“四控制、四管理、一协调”四管理：现场管理、合同管理、生产要素管理、信息管理2.简答（1）工程项目分类单项工程、单位工程、分部工程、分项工程单项工程是指在一个工程项目中，具有独立的设计文件，竣工后可以独立地发挥生产能力或效益的一组配套齐全的工程项目。比如独立生产的车间、办公楼、教学楼、住宅楼、图书馆。单位工程是指具备独立施工条件并能形成独立使用功能的建筑物及构建物，它是单项工程的组成部分。①按照单项工程的构成，可以将其分为建筑工程和设备安装工程②比如建筑工程、设备安装工程、工业管道工程等。分部工程是单位工程的组成部分，应按专业性质、建筑部位确定①比如地基与基础、主体结构、装饰与装修、给排水工程等②当分部工程较大或较复杂时，可按施工程序、专业系统及类别、施工特点、材料类别等划分：混凝土结构、钢结构、网架、砌体结构等。分项工程是工程项目施工生产活动的基础。它是分部工程的组成部分，一般按主要工种、材料、施工工艺、设备类别划分。比如混凝土结构工程中，还可以分为模板工程、钢筋工程、混凝土工程等。（2）质量管理原则工程项目质量管理原则（8个原则）1.以顾客为中心(1)产品能否为顾客所满意，是企业生存的前提条件；产品能否为顾客所钟爱，是企业发展的前提条件；(2)顾客要求：明确要求,隐含要求;(3)须识别顾客要求；(4)顾客的要求是动态、发展的；(5)要有连续识别、跟踪的规章制度与机制；(6)必须是持续地满足——持续改进的机制。2.领导者作用(1)确定宗旨和方向（经验管理阶段）创造员工充分参与实现目标的内部环境与机制（科学管理阶段）(2)员工充分参与3.全员参与(人力资源管理)A、员工应具备基本素质：质量意识、职业道德、敬业精神、基本职业技能。B、员工基本素质达不到要求，应予培训、教育与督促。C、岗位素质要求：竞争上岗，优化组合；素质要求是动态的。D、处罚与解聘。4.过程方法5.管理的系统方法——PDCA循环6.持续改进持续改进——增强满足要求的能力的循环活动。原因：顾客要求是动态变化的 目的：不断提高满足要求的能力7.基于事实的决策方法(1)决策——针对预期目标，在一定决策条件下，从诸方案中选其中一个的抉择过程。(2)决策的基础——对信息和资料做周全的收集+科学的分析,有效决策是建立在数据和信息分析基础上。(3)不要迷信自己的感受、经验和能力、对收集来的数据和信息应持正确的态度、要有正确的决策方法、对决策进行评价并进行必要的修正。8.与供方互利的关系(1)供方——提供产品的组织或个人。(2)组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。(3)社会越发展，分工越细，组织越觉自身资源不足，应与供方建立互利互惠的伙伴关系。4、计算题1.挣值法计划完成工作的预算成本BCWS=计划工作量×（该工作量）预算定额已完成工作的实际成本ACWP=已完成工作量×实际单位成本已完成工作的预算成本BCWP=已完成工作量×（该工作量）预算定额理想状态下，BCWS、ACWP、BCWP对应着的三条“S型曲线”是重合的，如果不重合，说明成本超支/节支或进度滞后/超前成本偏差CV：CV=BCWP-ACWPA.当CV>0时，说明处于节约B.当CV<0时，说明处于超支C.当CV=0时，实际成本与预算吻合进度偏差SV：SV=BCWP-BCWSA.SV为正值时表示进度提前B.SV为负值表示进度延误C.SV=0，表明进度按计划执行成本执行指数CPI：CPI=BCWP/ACWPA.CPI>1表示低于预算B.CPI<1表示超出预算C.CPI=1,表明项目费用按计划进行进度执行指标SPI=BCWP/BCWSA.当SPI>1表示进度提前B.SPI<1表示进度延误C.SPI=1表示实际进度等于计划进度临界指数=SPI×CPI临界指数>1，是有利的；临界指数<1,是不利的某工程项目总成本为312万元，总工期为150天，现工程已进行36天，按计划项目的计划成本发生额为120万元，已完成的工程计划成本额为110万元，实际成本发生额为116万元，回答：①CV②SV③SPI④CPI⑤对成本执行情况进行分析解：BCWS=120，BCWP=110，ACWP=116则：CV=BCWP-ACWP=110-116=-6SV=BCWP-BCWS=110-120=-10SPI=BCWP/BCWS=110/120=0.921只完成了预算工作量的92.1%CPI=BCWP/ACWP=110/116=0.951成本效率为95.1%因此，该项目处于不利的状态 连环替代法是将某成本项目分解为若干个相互联系的原始因素，并分析各个因素变动对于成本形成的影响程度，进而针对主要因素，查明原因，提出改进措施1.计算步骤(1)确定分析对象，并计算实际数与计划数差异(2)确定各影响因素，并按其相互关系进行排序(3)以计划数为基础，将各个因素的计划数相乘，并作为分析替代的基数(4)将各个因素的实际数按照上述顺序，逐一进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来(5)将每次替换所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异作为该因素对分析对象的影响程度例：某浇捣混凝土工程，商品混凝土的计划成本364,000元，实际成本383,760元，实际超支19,760元，实际对比，如下表所示，现采用连环替代法，计算产量、单价、损耗率3个因素对实际成本的影响程度解：(1)确定因素替代顺序：规则是先替代绝对数，再替代相对数；先替代工程量，再替代价值量产量——单价——损耗率(2)以计划数（500*700*（1+4%=364,000）为基础，按上述顺序进行替代计算①第一次替代，替代产量，则：520*700*（1+4%）=378560与计划数相比，378,560-364000=+14560，这说明由于产量增加20m3，成本增加14560元②第二次替代，替代单价，并保留上述替代值，则：520*720*（1+4%）=389376与前一次计算结果相比，389,376-378,560=+10816，这说明由于单价提高20元，成本增加10816元③第三次替代，替代损耗率，并保留上述替代值，则：520*720*（1+2.5%）=383760与前一次计算结果相比，383,760-389,376=—5616，这说明由于损耗率下降1.5%，成本减少5616元也可以用因素分析表来表示： 5.绘图S曲线 2.排列图法(帕累托图)1.要义(1)排列图由一个横坐标、两个纵坐标、几个直方形和一条曲线组成(2)左侧纵坐标表示频数，右侧纵坐标表示累计频率，横坐标表示影响质量的各个因素，按影响程度从左至右逐渐降低，直方图的高度表示某一因素的影响大小(3)实际中，累计频率划分为（0~80%），（80%~90%）和（90%~100%），分别对应A、B、C三类因素，因此也被称为是ABC分类法注：0~80指的是＞0，≤80%，以次累推例：与女朋友约会失败项目分析如下表所示： (2)当检测项目较多时，可将频数较少的检测项目合并为“其他”项，列于表中末尾如上图中将序号1、7、8分别为1次合并为“其他项”，按频数由大到小排列，同时计算各项目相应的频率和累计频率，如下表所示注：如果“其它”项所占的百分比很大，则分类是不够理想的。出现这种情况，是因为调查项目分类不当，把许多项目归在了一起，需要重新调查分类。(3)画横坐标：按项目（整理后）等分，频数由大到小自左向右排列(4)画纵坐标：左侧为频数，右侧为累计频率，要求总频数与总累计频率（100%）等高(6)画累计频率曲线①从横坐标最左端开始 ②依次连接各项目右端点与所对应的累计频率值的交点3.思考题1、假设某领导视察某地长江大桥，看到大桥上拥挤不堪，则产生在该地建设长江二桥的构思。他翻阅了该地区长江段地图，指示在大桥下游某处建设长江二桥，并指示做可行性研究。该工程项目在构思过程中存在的问题？存在问题：1、具体在什么地方建二桥，应当多方面、多部门采取意见，不应由领导一人说了算；2、进行项目的可行研究应在指示位置之前，包括是否应当建二桥的可行研究。正确的做作：1、看到拥护产生建二桥的想法，说明这位领导关心民生问题；2、能够翻阅地图定位置，说明他不是信口开河；3、最后指示进行可行性研究说明他还比较民主吧。分析题：在某中外合资项目中参加者各方有如下目标因素：外商：投资回报率，增加其产品在中国产品的占有份额；当地政府：发展经济，吸引外资，增加就业，增加当地税收，增加当地政府的收费，改善圾的形象；法律：环境保护法要求的“三废”排放标准，税法，劳动保护法；中方企业：吸引外资，对老产品进行更新改造，提高产品的技术水平，增加产品的市场占有率、产品年产量，充分利用现有的厂房、技术人员和土地。试分析：1、在上述目标中哪些属于期望的目标？哪些属于强制性目标？哪些属于定量目标？哪些属于定性目标？2、在上述目标系统中，哪些目标因素之间存在争执？3、哪些目标因素可以通过项目解决？哪些不能依靠项目解决？（1）期望的目标：外商的目标、当地政府的目标、中方企业的目标（2）强制性目标：法律目标（3）定量目标：投资回报率、市场占有份额、市场占有率、产品年产量、“三废”排放（4）定性目标除定量目标外的目标因素（5）存在目标争执的目标因素：投资回报率与市场占有份额、吸引外资与增加税收、增加当地政府收费与改善地方的形象、提高产品的技术水平与产品的年产量等（6）可通过项目解决的目标因素：投资回报率、市场占有份额、增加就业、增加税收、法律要求的目标因素、对产品进行更新改造、提高产品的技术水平、增加产品的市场占有率、产品年产量、充分利用现有厂房、技术人员、工人和土地。（7）其他的目标因素不能通过项目解决。三、项目管理组织项目管理组织概念：是指由业主委托或指定的负责整个工程项目管理的项目经理部。理解：1.这就是说项目管理组织中不包含业主，采用的管理模式肯定不是业主全权管理模式。2.对于小的项目或者是项目前期（如项目设计阶段）项目经理部就是项目管理小组。对大型的、特大型的项目，设置管理集团的理解：(1)管理集团：项目指挥部、项目经理部 工程项目中常见的组织形式1、直线型优点(1)单线领导、直线职权、不能越级、任务分配明确、责权清晰、便于协调(2)项目经理有指令权，能直接控制资源，对业主负责。(3)信息流通快，（同一线）决策迅速(4)目标分解与责任落实对应，不易遗漏缺点(1)当项目比较多、大时，每个项目都要对应一个独立的组织结构，不能充分利用资源。(2)项目经理全权负责项目，对项目要求较高(3)同一层组织成员之间信息传输速度和质量无保证，合作困难(4)专业化分工太细造成管理层次增加，不符合组织扁平化的原则适用性：适用于规模较小的、独立的项目2、职能型项目组织形式(按专业分工)优点(1)以职能部门为基础进行分类，便于同部门人员进行经验、技术交流，有利于提高组织的专业化水平(2)组织中的资源归职能主管领导，职能主管可以灵活根据工作需要使用，便于降低资源成本缺点(1)多头领导，权力过于分散，协调难度大，容易影响项目整体目标的实现(2)项目成员责任淡化，各成员的组织重心仍在相应的职能部门适用性：适用于工程项目规模大，但子项目又不多的情况，尤其是以技术为重点的项目，不适宜时间限制强或要求对变化快速响应的项目3、矩阵型从企业组织（如工程承包企业）角度描述项目组织形式寄生式项目组织、独立式项目组织、矩阵式项目组织