工程项目管理概论

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工程项目管理概论杨雪管理科学与工程 关系什么是工程管理？什么是工程项目管理？工程项目管理与项目管理的关系？ 什么是工程管理？工程管理=项目前期的开发管理+项目管理+设施管理=DM+PM+FM工程管理的核心任务：为工程建设增值&为工程使用增值 工程项目全过程管理 业主方和代表业主利益的工程管理施工阶段工程建设监理设计阶段项目管理项目全寿命管理使用阶段设施管理项目建设的全过程管理决策阶段项目前期策划与管理 绪论本次课内容项目管理的发展历程工程管理专业的历史沿革和学科定位工程管理专业的培养模式《工程项目管理概论》教学方式和主要内容工程管理人才 项目管理的发展历程传统项目管理（20’s50-80） 项目管理的时代背景现代项目管理（20’s80-90）信息产业 项目管理的时代背景最新项目管理（20’s90-） 工程管理专业历史沿革工程管理1998年教育部1999年正式招生目前多数院校设置工管专业房地产经营管理国际工程管理管理工程涉外建筑工程和营造与管理 学科定位管理学管理科学与工程工商管理农林经济管理学公共管理图书馆、情报与档案学信息管理与信息系统工业工程管理科学工程管理 培养目标培养具有实战能力的工程管理人才实现能力就业 “学·做·悟”培养模式学校企业项目管理认识实习土木工程工程经济等课程设计专业实习实战型课程管理知识技术知识 “学·做·悟”培养模式学生通过“学”与“做”的过程，逐步到“悟”，再通过“悟”来指导自己去“学”和“做”。教师主导型学生主导型 课程学习和教学方式课堂教学实践教学共64学时，采用“讲课＋讨论”的方式课后小组活动，课上安排实训 考核方式最终成绩平时成绩（20％）考勤、课堂表现小组活动和汇报实践成绩（10％）报告撰写格式5分（标题、编号、图表号、段落格式、整体格式）实践报告10分考试成绩（70％）期末闭卷考试 参考书叶枫.工程项目管理.清华大学出版社，2010郭汉丁.工程项目管理概论.电子工业出版社，2010骆珣.项目管理教程.机械工业出版社，2007 项目管理知识体系新的知识项目管理的知识体系一般管理知识应用领域知识常规专门知识CPM、PERT、WBS 工程项目管理概论的主要内容绪论（2学时）工程项目管理的概述（6学时）工程项目组织（6学时）工程项目管理过程（6学时）工程项目范围管理（6学时）工程项目时间管理（8学时）工程项目成本管理（6学时）工程项目质量管理（6学时）工程项目采购管理（2学时）工程项目风险管理（6学时）工程管理的发展前沿（2学时） 工程管理人才工程管理人才工程管理研究人才工程管理教育人才工程实施管理层项目管理层高层战略管理层大专院校和科研院所从事工程管理学理论、方法和实践活动研究 工程管理人才工程管理人才工程管理研究人才工程管理教育人才项目实施管理层项目管理层高层战略管理层大专院校、企业传授工程管理知识和技能主要职责是根据社会对工程管理人才的需求，培养新的工程管理人才，并对原有工程管理人才进行继续教育 工程管理人才工程管理人才工程管理研究人才工程管理教育人才工程实施管理层项目管理层高层战略管理层企业、政府等从事项目生产管理、技术管理工程项目现场管理、生产要素管理、建设工程施工监理等主要进行以工程项目目标为中心，以合同管理为主要方式，为实现用户满意的工程项目期望目标而开展的贯穿于工程建设全过程的全面管理活动。 工程管理人才工程管理人才工程管理研究人才工程管理教育人才工程实施管理层项目管理层高层战略管理层业主和工程项目管理公司企业的职能部门从事其职能部门的合同，计划，质量等管理。对组织中的各项目进行有效的监控及资源支持，确保总项目目标的有效完成。 工程管理人才工程管理人才工程管理研究人才工程管理教育人才项目实施管理层项目管理层高层战略管理层负责一个公司或企业管理的高级官员偏向战略管理，资本管理，企业管理，项目群管理 工程管理者第一职业分布业主总承包（项目管理）供应商1承包商2设计单位承包商1供应商2质量项目经理合同计划安全项目经理环卫结构建筑设备造价工程师招标代理咨询工程师 工程管理人才１）工程管理专业可以从事项目管理、造价、计划、合同管理、资源管理、信息管理等工作。２）工程管理专业学生的职业岗位建造师；监理工程师；造价工程师；房地产评估师；咨询工程师。 学生可以从事其他领域的工作可能有：1．在政府建设管理部门工作；2．在建筑业和建筑经济相关的研究所工作；3．在银行从事投资管理工作；4．在工程相关的软件开发公司工作；5．在高等院校、职业技术学校作为工程和工程管理专业教师；6．其他领域的项目管理或工程管理工作。３）学生就业的主要领域选择1．工程承包企业；2．工程造价咨询企业；3．设计单位；4．监理公司和工程项目管理公司；5．投资咨询公司；6．房地产公司和物业管理公司等；7．业主单位，也就是建设单位。这与上述在工程中的职业定位有一致性。 工程管理人才的主要能力观察判断与分析能力较强的文字表达能力良好的口头表达能力很强的人际沟通能力组织管理与决策能力现场解决实际工程问题的能力 企业对工程管理学生实践和操作能力的要求工程技术要求：规划、建筑学、工程结构、材料、施工技术。对工程项目实施和运作过程有成熟的思维。工程管理技能要求：工程估价（预算）；施工组织设计：制定方案，编制项目管理规划；招标文件和合同分析；投标文件编制；对相关工程管理软件的操作；外语等。03年北京中建、中土、中水等老总的意见 现场能力是什么？工程管理的动手能力是什么？1）做标、施工组织、计划（规划）、写合同；2）技术问题：施工方案提出和安排；3）工程现场组织（平面布置、工作安排）（要掌握工程活动的逻辑关系、劳动效率、劳动组合等）；4）现场工程问题的即兴处理，包括对技术、经济、合同、安全、质量问题，以及它们综合问题的处理。现场的工程问题不仅仅需要技术，更需要自信、综合性能力、勇气、悟性、探索精神、亲和力。 工程管理专业学生培养要求1）本专业的优势必须加强商务方面：成本、合同、经济分析等方面。专业的核心课程：工程项目管理、工程造价、合同管理、工程经济学、建设法规。2）重视技术课程的学习应该与土木工程的学生一样进入技术课程的学习状态。 本次课小结工管专业的培养模式本门课程的教学模式和考核方式工程管理人才 第一章工程项目管理概述ProjectManagementOutline 本章主要内容主要内容1.1项目与项目管理1.2工程项目的含义与特点1.3工程项目管理含义1.4工程项目管理知识体系 1.1项目与项目管理1.1.1项目的含义及特征1.1.2项目利益关系人1.1.3项目可交付成果和里程碑1.1.4项目生命期1.1.5项目管理的含义及特征 三甲结果终揭晓－2005年超女比赛1.1.1项目的含义及特征 情绪激动的歌迷－2005年超女比赛1.1.1项目的含义及特征 前来加油助威的60位大众评审1.1.1项目的含义及特征 现场气氛空前热烈1.1.1项目的含义及特征 超女拉票战白热化1.1.1项目的含义及特征 问题超女“超女”有什么特点呢？时限：4月－9月范围：长沙、杭州、成都、沈阳和广州计划、使用资源（资金、场地、媒体等）主体：湖南卫视天娱电信移动互联网运营商......群体－涉及到很多公司和行业1.1.1项目的含义及特征 问题超女“超女”是项目吗？1.1.1项目的含义及特征 什么是项目？谁能举几个项目的例子？1.1.1项目的含义及特征 建一座大桥、大厦、修高速公路开发一个软件制定一个信息化规划开发研制一个产品上班是项目吗？会计报账是项目吗？老师上课呢？什么是项目呢？1.1.1项目的含义及特征 项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。项目是一项有待完成的任务或努力，有特定的环境与要求在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成的任务或努力任务或努力要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求1.1.1项目的含义及特征 现代项目管理定义项目的典型类别：新产品或新服务的开发项目新型家用电器研制开发项目新型旅游服务开发项目技术改造与技术革新项目现有生产线的改造、生产场地的更新改造、生产工艺技术的革新项目建筑、体育比赛项目、新经营项目、各种服务项目等1.1.1项目的含义及特征 项目基本特征一次性（最主要）有完全相同的产品，批量生产；但不能有完全相同的项目，可以批量实施目的性日常生活中的下棋、跳舞等，目的很明确，也有起止时间，但不清楚目标不确定性建造房屋过程中，施工天气、材料价格变动、意外情况等不确定因素的存在。整体性项目活动之间有着内在的联系，，不是相互孤立的。制约性受到资源、环境等方面的限制寿命周期性任何项目都有其开始和结束项目的基本特征 问题超女“超女”是项目吗？一次性？目的性？不确定性？完整的生命周期？各活动是有机的集合？ 谁能说出项目利益关系人有哪几个？1.1.2项目利益关系人 项目利益关系人（Stakeholder）是指积极参与项目、其利益受到项目成败影响的个人或组织项目经理负责管理项目的个人客户使用项目成果的个人或组织项目承约商承接项目满足客户需求的个人或组织项目发起人执行组织内部或外部的个人或团体，以现金或实物为项目提供资金来源组织内的参与者组织内部与项目有关的人或部门供应商1.1.2项目利益关系人 项目主要的相关利益主体一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：1．项目的业主2．项目的客户3．项目经理4．项目实施组织5．项目团队6．其他相关利益主体例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。1.1.2项目利益关系人 项目主要的相关利益主体－－讨论三峡工程项目中的移民与项目的关系？根据长江委和库区各级政府1991年至1992年进行的淹没实物指标调查，三峡水库达到175米的正常蓄水位，淹没涉及湖北省、重庆市的20个县（市、区），84.75万人和1599家工矿企业需要迁移，考虑到自然增长等因素，最终需要迁移的人口将达到113万人。 项目相关利益主体之间的利益关系项目业主与项目实施组织之间的利益关系双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。其他人相关利益主体之间的利益关系其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（PartneringManagement）等方法解决。1.1.2项目利益关系人 1.1.3项目可交付物和里程碑可交付成果：可度量的、可核实的工作成果。里程碑：项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成。（不占用时间、资源）项目生命周期各阶段的标志 1.1.4项目生命周期项目启动项目计划项目执行项目控制项目收尾 1.1.4项目生命期资源投入水平需求识别阶段制定方案阶段实施阶段收尾阶段项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图最简单的项目生命周期描述下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型。启动规划执行收尾 1.1.4项目生命期一般工程建设项目生命周期描述阶段1阶段2阶段3阶段4做出建设项目的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究－项目建议书－可行性研究－初步设计－项目批准计划与设计－技术设计－造价预算－计划安排－合同订立－详细计划实施－构件制运－土建工程－安装工程－试车交付使用－最终试车完毕－进入使用阶段完成程度100%里程碑？可交付成果？ 美国新药开发项目生命周期描述临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程临床前开发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻至少十年专利形成过程毒理研究药理研究临床实验3临床实验2临床实验11.1.4项目生命期 1.1.4项目生命期 1.1.4项目生命期 1.1.4项目生命期 1.1.4项目生命期 1.1.4项目生命期 1.1.5项目管理的含义及特征概念：以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。理论基础：系统工程的理论与方法目的：实现项目的目标主体：项目经理 特征：项目管理具有创造性项目管理是一项复杂的工作项目管理建立专门的组织项目经理在项目管理中起着非常重要的作用1.1.5项目管理的含义及特征 1.1.5项目管理的含义及特征有谁能说出项目管理和日常管理有什么不同吗？ 日常管理大多是常规性、不断重复的工作或活动。工作性质与内容的不同项目中多存在较多的创新性、一次性的工作或活动日常管理的环境是相对封闭和相对确定的工作环境与方式的不同项目的环境是相对开放和相对不稳定的日常管理的组织相对不变，组织形式是分部门成体系的组织与管理上的不同项目的组织是相对变化的和临时性的，多为团队项目管理和日常管理 项目管理要素项目管理的三要素（铁三角）~四要素~~五要素~~~六要素核心为客户满意度范围组织客户满意度 1.2工程项目的含义项目—工程项目—建设工程项目1）概念：通常是以建筑物或构筑物为目标产出物的、有开工时间和竣工时间的相互关联的活动所组成的特定过程。从立项决策开始，经过勘察设计、建筑施工、试运行等，直至竣工验收交付使用的完整过程。房屋建筑物公路、铁路、桥梁、水塔等 2）特殊性明确的建设任务明确的质量、进度、费用目标建设成果和建设过程固定在某一地点建设产品具有唯一性建设产品具有整体性管理复杂性：单位多、技术难、规模大、社会、政治、经济环境影响1.2工程项目的含义 1.3工程项目管理的含义1）概念CIOB的表述：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。CIOB——英国皇家特许建造学会 CIOB的表述：“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期项目管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。1.3工程项目管理的含义 工程项目管理：是指为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对工程项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等一系列工作的总称。1.3工程项目管理的含义 基本特征：面向工程以实现工程项目目标为目的运用系统管理的观点、理论、方法对工程项目实施的全过程进行高效率、全方位的管理。1.3工程项目管理的含义 1.3工程项目管理的含义项目全寿命周期有建设意图项目决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告项目评估项目立项项目实施阶段设计准备阶段编制设计任务书设计阶段方案设计扩初设计施工图设计施工施工阶段动用前准备阶段保修期项目正式动用项目使用阶段项目拆除开发管理(DM)物业管理(FM)项目管理(PM)全寿命管理(LCM) 1.3工程项目管理的含义业主方的PM——OPM设计方的PM——DPM承包方的PM——CPM供货方的PM——SPM项目总承包方的ＰＭ——EPCPM2）工程项目管理的类型和任务 OPMDPMCPMSPMEPCPM1.3工程项目管理的含义 工程项目管理的任务设计前的准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修期安全管理投资控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织与协调 工程项目管理知识体系是指在现代工程项目管理中所要开展的各种管理活动、所要使用的各种管理理论、方法与工具，以及所涉及的各种角色的职责和他们之间的相互关系等一系列项目管理理论与知识总称。1.4工程项目管理知识体系 PMBOK项目管理知识体系(PMBOK-ProjectManagementBodyofKnowledge）项目管理知识领域项目管理团队需要的专业知识领域1.4工程项目管理知识体系 项目管理知识领域项目整体管理项目章程、范围、计划、执行、变更、收尾项目费用管理费用估算费用预算费用控制项目沟通管理沟通规划信息发布绩效报告客户关系管理项目范围管理规划、定义、工作分解、范围核实、范围控制项目质量管理质量规划实施质量保证实施质量控制项目风险管理规划、风险识别、定性和定量风险分析、应对规划、风险监控项目时间管理活动定义、排序、资源估算、进度估算人力资源管理人力资源规划项目团队组建、建设、管理项目采购管理采购和发包规划询价卖方选择合同管理和收尾 项目成本管理项目工期管理项目质量管理项目风险管理项目集成管理项目范围管理项目采购管理项目人力资源管理项目沟通管理 项目团队需要的专业知识领域项目管理知识体系处理人际关系技能应用领域知识、标准与规章制度通用管理知识与技能理解项目环境 项目管理知识体系面向职能面向对象面向流程进度管理造价管理质量管理合同管理财务管理采购管理文档管理风险管理人力资源概念设计总体设计组织实施收尾与后评价烟草行业项目管理教育行业项目管理地质行业项目管理有色行业项目管理金融行业项目管理石化、交通……行业项目管理 ProjectOrganizationChapter2工程项目组织 本章主要内容2.1工程项目组织机构2.2工程项目经理2.3项目团队 2.1工程项目组织机构2.1.1工程项目组织的含义1）工程项目组织项目组织——是为完成特定的项目任务建立起来的从事项目具体工作的组织。工程项目组织——是为完成工程项目任务，由工程项目的参加者、合作者按一定的规则或规律构成的整体，是由工程项目行为主体构成的系统。2）意义适应建设环境的需要；协调主体关系的纽带；资源调配与优化的桥梁3）特点：临时性灵活性目的性系统性 2.1工程项目组织机构2.1.2项目组织设计流程见教材16页——项目组织设计流程图 2.1工程项目组织机构2.1.3工程项目管理方式1）施工总包2）分项直接发包3）设计——施工总包4）CM（ConstructionManagement）模式5）项目管理模式6）一体化管理模式7）工程项目总包8）Partnering模式（伙伴模式） 1）施工总包 1）施工总包在施工总包中，业主只选择一个总承包商，要求总承包商用自身力量承担其中主体工程或其中一部分工程的施工任务。总承包商向业主承担整个工程的施工责任，并接受监理工程师的监督管理。其中，经业主同意，总承包商可以将其中的部分专业工程或子项目分包给分包商，分包商与总承包商签订合同，与业主没有直接经济关系。 1）施工总包国际上最早出现的，目前广泛采用的工程项目承包方式咨询、设计单位整个工程项目的施工详图可行性研究、工程设计业主施工招标签订施工总包合同施工总承包商监理单位/工程师签订委托合同严格监督施工过程 1）施工总包特点：施工合同单一，业主的协调管理工作量小；建设周期长；设计与施工互相脱节，设计变更多；对设计深度要求高（要求施工详图设计全部完成，能正确计算工程量和投标报价）。 2）分项直接发包指业主将整个工程项目按子项目或专业项目工程分期分批，以公开或邀请招标的方式，分别直接发包给承包商，每一个子工程或专业工程的发包均有发包合同。特点：施工合同多，业主的协调管理工作量大；利用竞争机制，降低合同价；可以缩短建设周期（分项招标，初步设计后开始招）；设计变更多。 2）分项直接发包特点：可以缩短建设周期——分项招标，初步设计后开始组织招标，以招标项目为单元组织设计、招标、施工流水作业，使设计、招标、施工活动充分搭接，从而可以缩短工期。 3）设计——施工总包在设计——施工总包中，总承包商既承担工程设计、又承担施工任务，与业主签订设计——施工总包合同，向业主负责整个工程项目的设计和施工。总承包商可以部分或全部设计/施工任务分包出去，总承包商具有很强的总承包能力，拥有大量的施工机械和经验丰富的技术、经济、管理人才。 3）设计——施工总包特点：总承包商一般是智力密集型企业（如科研设计单位或设计、施工单位联营体）；设计与施工紧密地结合在一起，能加快进度、节省费用，加快设计施工的流水作业；承包商同时有设计及施工职能，使二者不能相互制约把关，加大了监理工程师的监督管理难度。 4）CM（ConstructionManagement）模式就是在采用快速路径法进行施工进，从开始阶段就选择具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议以及随后负责管理施工过程。CM模式与施工总包的不同：①由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。②采取分阶段发包，不用等全部设计完成后才开始施工招标，而是在初步设计完成后，在工程详细设计进行过程中就可以分阶段完成施工图纸。 CM模式适用：设计变更可能性较大的建设工程；时间因素最为重要的建设工程；因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。4）CM（ConstructionManagement）模式 5）项目管理模式（ProjectManagementApproach）它是近年来国际上流行的建设管理模式，该模式是项目管理公司（一般是具备相当实力的工程公司或咨询公司）受工程项目业主委托，根据合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。CM模式与项目管理模式的最大不同：CM模式虽然在设计阶段提前介入，给设计单位提供合理化建议，但重点在施工阶段的管理；项目管理模式中，项目管理公司的工作任务可能会涉及整个工程项目的建设过程，从规划直到竣工。 6）一体化管理模式它是指业主与项目管理公司在组织结构上、工程项目程序上，以及工程项目设计、采购、施工等各个环节上都实行一体化运作，以实现业主和项目管理公司的资源优化配置。实际运作，常常是工程项目业主和项目管理公司共同派出人员组成一体化项目联合管理组，负责整个工程项目的管理工作。项目联合管理组中成员只有职责之分，而不究其来自何方。我国石油化工行业开始探索这一模式。 7）工程项目总包又称一揽子承包，或叫“交钥匙”承包。这种承包方式，业主对拟建工程项目的要求和条件，只概略地提出一般意向，而主要由承包商对工程项目进行可行性研究，并对工程项目建设的计划、设计、采购、施工和竣工等全部建设活动实行总承包。 8）Partnering模式（伙伴模式）又称伙伴模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。要求各方相互信任、资源共享的基础上达成短或长期协议，通过建立工作小组进行相互合作，共担风险，共享利益。 8）Partnering模式（伙伴模式）特点：效率高、官僚作风少、成本确定、施工速度快、质量好；合作各方自愿性强；高层管理的参与；信息的开放性。适用：业主长期有投资活动的建设项目；不宜分开招标的~；复杂的，不确定因素较多的~国际金融组织贷款的~； 2.1工程项目组织机构2.1.4工程项目组织分类工程项目管理组织业主方承包方咨询者供货商总承包设计分包商施工分包商监理者完全自管式、完全托管式、混合式内部设置：直接管理机构、服务支持管理机构业主自身 工程项目内部管理组织一般职能分工 2.1工程项目组织机构2.1.5工程项目结构类型职能型组织结构项目项组织结构矩阵型组织结构弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型 FunctionalOrganizationStaffStaffStaffFunctionalManagerStaffStaffStaffFunctionalManagerStaffStaffStaffFunctionalManagerChiefExecutiveProjectCoordination 1）职能型组织主要针对：公司内部项目；项目团队来源：各个职能部门抽调人员组成；团队成员职能：从事职能部门工作为主，兼职项目工作；项目经理：起协调作用，对项目及团队成员没有足够的控制权力；职能经理：保留对分配到项目中的他的手下人员的行政和技术权力。 1）职能型组织优点：资源共享；知识共享；事业连续性。缺点：忽视项目和客户的利益，工作方式有缺陷；责任不明确；各职能部门之间缺乏交流 Acme电子产品公司总裁人力资源部副总裁财务部副总裁市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术文件记录经理采购部经理收货及检验部经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划部经理装运部经理客户服务部经理内销部经理进出口部经理职能型组织机构 2）项目型组织结构项目型组织结构：完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目,专门为这个项目服务。项目团队成员：都是专职于项目工作的项目经理：对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力适用：一些涉及大型项目的公司 ProjectileOrganizationStaffStaffStaffProjectManagerStaffStaffStaffProjectManagerStaffStaffStaffProjectManagerChiefExecutiveProjectCoordination 2）项目型组织结构优点：项目团队成员全职；充分发挥团队精神；项目经理全权负责项目，享有最大限度的决策管理自主权；沟通途径简洁；命令协调一致。缺点：资源配置重复；知识难以共享；项目成员缺乏事业上的保障。 Ajax快速运输项目公司总裁市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁项目A项目经理项目B项目经理制造部经理供应部经理工程部经理承包商工程部经理顾问制造经理供应经理制造组装检测系统硬件软件系统电气机械软件设计评审培训子承包商X子承包商Y设备安装培训组装检测图7-2项目型组织结构 矩阵型组织结构——由职能型组织结构和项目型组织结构构成的混合体。由项目经理与职能经理权限大小分为弱、平衡、强矩阵项目经理与有关职能经理协商,从各个职能部门中为项目分配工作人员项目经理对项目的结果负责,职能经理负责为项目成功提供所需资源 WeakMatrixOrganizationStaffStaffStaffFunctionalManagerStaffStaffStaffFunctionalManagerStaffStaffStaffFunctionalManagerChiefExecutiveProjectCoordination BalancedMatrixOrganizationStaffStaffStaffFunctionalManagerStaffStaffProjectManagerFunctionalManagerStaffStaffStaffFunctionalManagerChiefExecutiveProjectCoordination StrongMatrixOrganizationStaffStaffStaffFunctionalManagerStaffStaffStaffFunctionalManagerChiefExecutiveStaffStaffStaffFunctionalManagerProjectCoordinationProjectManagerManagerofProjectManagersProjectManagerProjectManager 矩阵型组织结构优点：项目是工作的焦点；资源、知识共享；平衡资源，保证多个项目的完成；增加决策层对项目的信任；减少项目团队成员的忧虑。缺点：违反了命令单一性的原则；项目与职能部门责权不清。适用：同时承担多个需要进行项目管理工程的企业；大型、复杂的工程项目。 广州(新)白云国际机场工程飞行区工程航站区工程航管工程航油工程货运、食品工程邮电通讯系统信息系统航空公司基地工程配套系统设施工程其它工程平行滑行道主跑道快速出口滑行道站坪机位平行滑行道跑道助航灯光其它设施停车场旅客航站楼站坪调度中心进场路环境水池、绿化其它设施航管楼、塔台航管雷达终端系统其它设施雷达工程站坪自动加油系统机场使用油库航空加油站其它设施仓储设施机务维修行政办公设施其它设施其它设施货运站航空配餐楼航运业务楼机务维修设施场务设施绿化生态系统防汛处淤设施供冷供热供气系统供水供电系统排水系统道路桥梁行政生活设施其它设施广州(新)白云国际机场项目组织结构图 2.1工程项目组织机构2.1.6工程项目结构的选择（1） 2.1.6工程项目结构的选择（2）关键因素 2.2项目经理2.2.1项目经理的含义2.2.2项目经理的职责2.2.3工程项目经理的能力与培养2.2.4工程项目经理的选聘 2.2.1项目经理的含义1）项目经理的定义项目经理是工程项目承担单位的法定代表在工程项目上的全权委托代理人；是负责项目组织、计划及实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人。2）项目经理的地位项目中最高责任人、组织者、管理者项目的直接领导与组织者3）项目经理的作用领导、激励、社交、协调、管理、决策 2.2.2项目经理的职责项目经理应确保全部工作在预算范围内按时优质地完成，从而使客户满意。项目经理的基本职责：计划组织控制指导 2.2.3项目经理的能力与素质⑴领导能力⑵人员管理能力⑶沟通技能⑷人际关系技能⑸处理压力的能力⑹解决问题的能力1）项目经理的能力 ⑴领导能力项目经理为团队描绘项目结果和利益的蓝图,激励项目成员齐心协力工作,以完成计划实现目标；采取参与和顾问式的领导方式；适当的授权；创造出一种富于支持和鼓励的工作环境,使大家在这种环境下成为一个表现杰出的团队；竭力避免出现使大家沮丧的局面。 ⑴领导能力避免大材小用；运用适当的方法对出色的成员进行奖赏和鼓励；建立一种互相信任、充满乐趣，又有远大前程的工作环境，为项目团队的工作确立基调；项目经理应该信心十足，为项目团队树立良好的榜样。 ⑵人员管理能力项目经理应该创造一种学习环境，使员工能从他们所从事的工作中、从他们所经历或观察的情势下获得知识；鼓励成员进行创新，承担风险，做出决定，创造机会，扩展他们的能力和知识要求经验丰富的员工带领阅历不足的员工；让员工参加正式培训；就员工的自我完善与员工讨论。 ⑶沟通技能与项目团队、承包商、客户及公司高层管理人员定期交流沟通。通过多种渠道进行沟通与客户建立一种随时的沟通，使客户能即使了解情况，并了解客户期望的变化。沟通应及时、真实、明确为团队和客户提供及时反馈。 ⑷人际关系技能与团队中的每一位成员都要建立一种良好的关系，项目经理在了解成员的个人兴趣时，尽量避免引起反感；对项目成员表示诚挚的关怀并提供帮助；处理好团队成员之间的不和与分歧。 ⑸处理压力的能力对意外情况导致的突然震荡，项目经理要保持镇定，使团队、客户和公司上层管理层不要因惊慌和挫折而陷入困境；在某些情况下，项目经理要在项目团队与客户或团队与上层管理层之间起缓冲作用；项目经理要有幽默感；项目经理应经常锻炼身体，增加营养，保持健康体魄。 ⑹解决问题的能力首先要尽量及早发现问题或发现潜在问题，项目经理要鼓励项目团队成员及早发现问题并独立将其解决；对于很严重的问题，项目经理要与团队成员共同分析，并提出最佳的解决方案；项目经理要具有洞察全局的能力，能观察到解决方案对项目其他部分的影响。 2.2.3项目经理的能力与素质2）项目经理能力培养获取经验从事多种类型的项目工作在不同的项目中从事不同的工作虚心向他人学习寻求别人的反应自我批评总结,改正错误 2.2.4工程项目经理的选聘工程项目经理的选聘方式：竞争招聘制领导委任制基层推荐，内部协调制 2.3.1项目团队概念2.3.2项目团队的发展阶段2.3.3项目团队建设2.3项目团队 2.3.1项目团队概念1）项目团队2）项目团队特征：针对特定项目而设立的专门组织；临时性、灵活性、渐进性；强调团队合作精神；3）项目团队精神：成员间相互信任和相互依赖；成员对团队有着强烈的归属感和一体感；成员具有统一的共同目标。表现在成员关系平等，积极参与团队各项工作，自我激励和自我约束。 2.3.1项目团队概念高效的项目团队：对项目目标的清晰理解对每位成员角色和职责的明确期望目标导向高度的合作互助高度信任 工作群体与工作团队信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能工作群体工作团队 2.3.2项目团队的发展阶段项目团队发展成长的阶段Forming形成Storming磨合Norming规范Performing表现Adjourning休止 团队工作绩效团队发展各个阶段的功能水平高低形成磨合规范表现团队精神团队绩效和团队精神发展阶段 2.3.3项目团队建设1）项目团队人员配备2）项目团队人员培训3）团队有效工作的障碍4）项目中的工作冲突 2.3.3项目团队建设1）项目团队人员配备通过谈判、事先指定、招聘、甄选2）项目团队人员培训培训需求分析确立培训目标选择适当的培训方式评价培训效果 3）团队有效工作的障碍目标不明确角色和职责不明确项目结构不健全缺乏工作投入缺乏沟通领导工作不力项目团队成员的流动不良行为(Destructivepersonality)2.3.3项目团队建设 ProjectteammemberresponsibilitiesHelpplantheproject.SupportsteamdecisionsTakesdirectionfromtheprojectleaderOfferscreativeideasAcceptsresponsibilityandtakesownershipHelpsotherteammembersTracksownactivitiesStaysonscheduleKeepsprojectleaderinformedMaintainsapositivecan-doattitudeEnjoystheexperience FormingacoreprojectteamNumber4-7peopleQualitiesthatmakeforagoodcoreteamGoodteamplayersPossessskillsandknowledgecriticaltospecificprojectsuccessGoodcoordinatingskillsWillingtoacceptresponsibilityfortasksoutsidetheirareaofexpertiseGoodcommunicatorsWillingtosurfaceissuesOnegeneralist 4）项目中的工作冲突冲突来源：工作内容资源分配进度计划成本先后次序组织问题个体差异 冲突处理回避或撤退竞争或逼迫调停或消除妥协合作、正视和解决问题4）项目中的工作冲突 处理冲突的措施及早让项目团队参与制定计划；明确说明每个成员的角色和职责；开放、坦诚和及时的沟通；明确的工作规程；以及项目经理和项目团队对团队建设的真诚努力； 5）项目团队人员的激励激励原则：目标原则、公平原则、按需激励原则激励方式：物质、精神、参与、挫折、榜样、环境 第三章工程项目管理过程ProjectManagementProcess 本章主要内容3.1工程项目管理过程的含义13.2工程项目管理基本过程23.3工程项目生命周期管理过程33.4工程项目过程管理4 3.1工程项目管理过程的含义工程项目管理过程的两层含义：一是每一个管理阶段的基本管理过程；二是每一个工程项目生命周期过程。 3.1工程项目管理过程的含义工程项目管理过程——是每一个管理阶段的基本管理过程。即：每一个工程项目的每一个管理阶段或每一个管理目标均具有五个基本管理过程——启动、计划、执行、控制和收尾。(具有可重复性) 3.1工程项目管理过程的含义工程项目管理过程——是每一个工程项目生命周期过程。即：一项工程从设想提出，经过决策论证、设计规划、工程施工到验收投产使用的全过程的各阶段、各环节以及各主要工作内容之间必须遵守的先后次序。（不可重复，一次性的） 3.2工程项目基本管理过程3.2.1工程项目启动过程3.2.2工程项目计划过程3.2.3工程项目执行与控制过程3.2.4工程项目收尾过程3.2.5工程项目基本管理过程关系 3.2工程项目基本管理过程项目启动项目计划项目执行项目控制项目收尾 项目启动定义了一个项目或阶段的工作与活动，决策其起始与否，并决定是否有意向后推进的过程由一系列决策性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程事业环境因素组织文化PMIS后备人力资源组织过程资产方针程序标准原则确定的过程历史信息项目发起人或赞助商工作说明书项目章程初步范围说明书 启动阶段的基本概念需求建议书(RFP)——是客户向项目组织发出的用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全部工作的书面文件；项目建议书——对投资项目进行描述，提出拟建项目的设想，分析项目建设的必要性，说明在技术上、市场上、工程上、和经济上可行性的书面文件。 启动阶段的基本概念可行性研究报告——是在投资前对拟建项目进行全面的、综合的技术经济调查研究和分析评价等工作的结果性文件。项目章程——是正式批准项目文件，是由项目组织外部具有一定权限、并为项目出资的项目发起人颁布的，是一个授权的初始过程。它正式承认项目的存在并对工程项目提供一个概览。确定项目章程——定义阶段、确定执行条件、确定资源需求、确定预算、制定正式文档 启动阶段的基本概念项目建议书与可行性研究的区别（1）研究任务不同项目建议书是初步选择项目方案，决定是否进行下一步工作；可行性研究需进行全面深入的技术经济分析论证，作多方案比较，推荐最佳方案或否定该方案并提出充分理由，为最终决策提供可靠依据。 启动阶段的基本概念项目建议书与可行性研究的区别（2）基础资料依据不同前者为国家、地区、行业相关政策及批文；后者需详细的技术经济数据信息资料；（3）内容繁简程度不同前者重定性，后重定量（4）投资估算的精度要求不同前者误差允许在±20%后者则是±10% 项目计划拟定、编制并改进一个项目或项目工作阶段的目标、工作计划方案、资源计划、成本预算等方面的工作，从各种备选方案中选择最好的方案，以实现所承担项目目标的过程由一系列计划性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程项目管理计划 项目启动阶段项目启动项目计划项目执行项目控制项目收尾项目管理过程组织和协调各项任务与工作、人员和其他资源，激励项目团队完成既定的工作计划，形成项目可交付成果的过程由一系列组织性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程 项目启动阶段项目启动项目计划项目执行项目控制项目收尾项目管理过程制定标准、定期监控和测量项目进展，确定实际情况与计划存在的偏差，采取纠正措施等活动的过程由一系列控制性的项目管理工作过程与活动所构成的项目管理工作过程 项目启动阶段项目启动项目计划项目执行项目控制项目收尾项目管理过程制定一个项目或项目阶段移交的文件，对项目或项目阶段正式接收，进而使项目顺利结束的过程由一系列文档化和移交性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程 项目启动阶段项目启动项目是如何启动的呢？ 项目启动阶段项目启动项目启动1项目识别2项目构思3项目选择4可行性研究见P38图3-2 项目启动项目识别当承约商得到客户发来的需求建议书时，项目识别过程就开始了项目识别：根据客户的需求识别，在若干个备选项目方案中，承约商对一些能够满足客户需求的方案所进行的选择过程项目识别与需求识别以承约商为主体的行为以客户为主体的一种行为项目识别以需求识别为基础，是用来回应需求识别的以承约商为主体的行为以客户为主体的一种行为项目识别以需求识别为基础，是用来回应需求识别的以承约商为主体的行为以客户为主体的一种行为 项目启动项目识别客户往往在产生需求的同时，就开始与承约商联系。他们向承约商了解各种备选方案的优缺点、经济合理性和技术可行性，甚至还邀请承约商进行实地考察这样就能使承约商帮助客户更好地识别需求，了解客户的意愿，有针对性地提出解决方案识别项目时需要考虑的因素客户的预算能否满足其易识别的需求客户识别的需求经济上是否合理客户识别的需求在技术上是否可行客户的预算能否满足其易识别的需求客户识别的需求经济上是否合理客户识别的需求在技术上是否可行客户的预算能否满足其易识别的需求客户识别的需求经济上是否合理 项目启动项目构思项目构思又称为项目的创意，是指承约商在需求建议书规定的条件和实际情况下，提出各种实施方案来满足客户的需求为了保证客户的需求得到满足，承约商经常会针对一种需求提出多种解决方案，每种解决方案都会有各自的特点，以便使客户根据自己的偏好和实际情况进行选择项目构思方法头脑风暴法让所有相关人员发挥自己的想像力，提出尽可能多的解决方案，注重的是数量而不是质量，任何人不得对其他人提出的方案发表意见或质疑，否则会阻碍一些新奇、有创意的想法产生。 项目启动项目选择项目方案选择是指在各备选方案中，经过初步的分析和比较，选择出那些技术上可行、投入少及效益大的方案的过程在项目方案选择中，需要考虑的因素生产因素项目选择中，要考虑项目在生产上是否具有可行性，生产因素一般包括生产设备的安全性、设备的生产能力、单位产量的生产成本和生产时间的变动、所需原料的供应情况、产品质量的稳定性和技术的适宜性等 项目启动项目选择在项目方案选择中，需要考虑的因素生产因素市场因素潜在的市场占有率、达到目标市场占有率所需的时间、竞争对手的状况、互补产品和替代产品的市场状况以及客户的满意程度等财务因素进行项目选择时，还要考虑项目是否具有经济可行性。一般包括项目的预算、净现值、客户的资信状况、投资回收期、内部收益率、现金需求量和财务风险水平等员工因素员工的技能水平、员工能够承受的劳动强度、工作条件、员工参加的培训等其他因素国家的有关法律法规、项目的社会影响、对项目的管理能力和交通状况等 项目启动可行性研究在运用了项目方案选择方法对项目进行初选后，就可以开展可行性研究对项目进行最后的选择。可行性研究主要是对项目的经济、技术、进度、运营和规章制度等方面的可行性进行全面的调查和分析，以探讨项目是否可以实施可行性研究过程机会研究初步可行性研究详细可行性研究 项目启动可行性研究可行性研究过程机会研究初步可行性研究详细可行性研究可行性研究的初始阶段，它确定了项目发展机会的大小，机会研究比较粗略，对投资额的估算精确度可以在(+/-)30%左右地区研究：通过分析项目的地理位置及其相关因素，例如人文习俗、地区经济结构、经济发展状况等，来选择投资或发展方向行业研究：通过分析行业的特征，选择项目发展方向资源研究：通过分析资源的分布状况以及投资者的资源占有情况，来进行选择 项目启动可行性研究可行性研究过程机会研究初步可行性研究详细可行性研究判断机会研究所提出的项目发展方向是否可行的过程。对投资额的估算精确度可以在(+/-)20%左右机会研究得出的结论是否可信对项目的投入和产出做出初步的估算，判断经济上是否合理判断项目能否及时、足额地筹措到所需资金项目所需要的生产设备和原材料是否能够充足地供应项目的进度安排是否得当，项目能否在规定时间内完成 项目启动可行性研究可行性研究过程机会研究初步可行性研究详细可行性研究最终可行性研究，是项目可行性研究中最重要的工作。它根据项目机会研究和初步可行性研究的结果，对项目的技术性和经济性进行详细、深入的研究，确定各方案是否可行，并选择出一个最佳方案。对投资额的估算精确度可以在(+/-)10%左右技术上的先进性经济上的合理性社会上的有效性 项目启动可行性研究报告可行性研究报告是可行性研究的结果，也称为项目评价报告，是对项目是否可行做出评定的文件。可行性研究必须在国家有关政策、法规的指导下完成，还要有相应的各种技术资料可行性研究报告既为向上级有关部门提供的报告，又是为客户和管理人员服务的，同时也是为写给项目团队成员的因此，可行性研究报告应尽量通俗易懂，并足够详细 可行性研究报告总论项目背景和发展状况市场分析与建设规模建设条件与地址选择技术方案环境保护与劳动安全企业组织和劳动定员项目实施进度安排投资估算与资金措施经济、社会效益评价项目背景、可行性研究结论、主要技术经济指标、存在的问题及建议项目提出的背景、项目发展概况、投资的必要性市场调查、市场预测、市场推销战略、产品方案和建设规模、产品销售收入预测资源和原材料、建议地区的选择、地址选择项目组成、生产技术方案、总平面布置和运输、土建工程及其他工程结论与建议附件和附图 污染源和污染物、环境保护标准、治理方案、监测制度、投资预算、评估结论、劳动保护和安全卫生企业组织、劳动定员和人员培训项目实施各阶段、项目实施进度表、项目实施费用项目总投资估算、资金筹措、投资使用计划生成成本和销售收入的估算、财务评价、国民经济评价、风险分析、社会效益和社会影响分析可行性研究报告总论项目背景和发展状况市场分析与建设规模建设条件与地址选择技术方案环境保护与劳动安全企业组织和劳动定员项目实施进度安排投资估算与资金措施经济、社会效益评价结论与建议附件和附图 项目是否可以立即执行需要等待某些条件成熟之后项目才能执行某些目标需要修改后项目才能进行项目不能或没有必要执行可行性研究报告总论项目背景和发展状况市场分析与建设规模建设条件与地址选择技术方案环境保护与劳动安全企业组织和劳动定员项目实施进度安排投资估算与资金措施经济、社会效益评价结论与建议附件和附图项目需要增加哪些资源才能进行 项目启动步骤项目发起项目核准项目启动让项目干系人充分认识到项目实施的必要性，并承担起自己的相应责任。项目发起人可以是投资者、项目产品或服务的用户或者提供者、项目客户、实施项目的组织项目核准是指由项目实施组织的最高决策者正式承认项目的必要性，把完成项目的全部权力授权给项目组织的过程任命项目经理，开始组建项目团队颁发项目章程。项目章程正式授权一个项目的存在并向项目经理提供在项目活动中使用资源的权力，通常是由项目组织以外的负责人或者高级管理层颁发，如签署合同 项目启动案例银蓝系统集成公司森楠公司卖方：方案（产品/服务）提供方买方：方案（产品/服务）接受方项目：新租办公大楼建立信息化基础平台投标成立项目组，争取把项目拿下来项目立项过程：起点项目立项，终点签定合同 项目启动：案例项目背景森楠公司现状新租办公大楼新大楼租赁在9月底最终谈妥计划：12月15日开始搬家搬家前，希望新大楼的信息化基础平台（包括综合布线系统、局域网系统、计算机机房系统、多媒体综合系统等）建设好目前租用的办公大楼12月31日到期如果到期不能搬出，就需要支付双倍的罚金项目计划10月8日开始招标，客户希望10月15日前能提交项目建议书 项目启动：案例项目背景森楠公司新大楼信息化基础平台项目项目招标开始10.8项目建议书10.15项目立项签定合同10.18搬家开始12.15项目执行、控制、验收搬家结束12.31安装调试、综合验收项目完成… 项目启动：案例投标过程银蓝系统集成公司项目投标开始10.8组建项目组，编制项目建议书项目投标完成10.15签定项目合同10.18合同谈判搬家结束12.31项目执行、控制、验收项目完成… 项目启动：案例项目银蓝系统集成公司森楠项目组项目经理张岩银蓝公司高级项目经理项目成员刘越银蓝公司销售经理项目成员陈露西银蓝公司采购部门成员项目成员李东银蓝公司项目经理项目组根据经验，制定了初步进度计划 初步进度计划：甘特图 一般情况是：合同签定时，客户为了稳妥，对进度总是寸步不让。合同中承诺一个月交付，但是根据公司的项目经验，从设计方案编写、方案一轮一轮会审、到订货、收货、安装、调试等工作最起码也需要3个月项目启动：案例分歧 项目启动：案例分歧项目经理：张岩通过对初步进度计划分析预测，张岩认为，客户对进度的要求是很难达到的，而且客户在合同中将规定要对进度延误处以罚金。销售员：刘越急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出硬性的进度保证，得到合同再说。分歧刘越埋怨张岩阻碍他签定合同张岩埋怨刘越对以后的实施不负责任 项目启动：案例项目经理的策略项目经理的任务成功地、高效地实现项目目标销售人员的任务实现销售目标经过仔细考虑之后，张岩决定采取积极措施，帮助刘越赢取合同，展示项目经理的价值 项目启动：案例问题项目目标本身不可能实现。朝着这样一个不可实现的目标努力，即使再辛苦，也只能注定失败！ 项目启动：案例对策若项目经理得到委派，参与合同签定前的活动了解项目背景参与项目技术方案可行性的评估根据项目范围估算项目成本，为项目定价提供依据根据项目方案和客户要求，估算项目进度客观估计项目进度保证项目进度的现实性积极的、科学的方法使项目进度在合同谈判中具竞争性识别项目实施风险，制定项目初始计划参与项目合同谈判，支持销售经理 项目启动：案例张岩的做法项目启动过程的步骤确定客户需求项目方案项目WBS项目进度成本估算其他计划报价商务谈判签定合同 项目启动：案例张岩的做法网络结构分析把网络图画出，分析网络图对网络图重新进行确认区分出哪些是硬逻辑关系，哪些是软逻辑关系？找出关键路径 初步网络图 客户开始招标提交项目建议书合同签定网络系统详细设计订货到货安装测试单项验收具备搬家条件综合布线系统详细设计订货到货安装测试单项验收计算机房详细设计订货到货安装测试单项验收多媒体综合系统详细设计订货到货安装测试单项验收网络系统综合布线系统计算机房多媒体综合系统综合验收初步网络图 项目启动：案例张岩的做法网络结构分析结果要缩短项目周期，就要缩短关键路径的长度。关键路径网络系统详细设计订货到货安装测试单项验收7个工作日60个自然天15个工作日2个工作日包括设计方案的出稿、审查、修改、确认等，无法压缩从美国采购，包括下订单、工厂生产、出货、运输、清关等，最少45个自然天，对外承诺60天协商，加班可以7个自然天完成，需要加班费 项目启动：案例张岩的做法软逻辑关系网络系统详细设计订货到货安装测试单项验收软逻辑关系合同签定之前，已经具有了整体设计方案，主要的设备清单已经整理出来，并写到合同中，因此合同签定之后，马上就可以下订单软逻辑关系以前，到货之后，工程师才去现场验货、检查环境，需要一天时间。这样，在货没有到之前，工程师先到现场，节省一天时间经过调整之后，进度计划如下图 调整后的进度计划 客户开始招标提交项目建议书合同签定网络系统详细设计订货到货安装测试单项验收具备搬家条件综合布线系统详细设计订货到货安装测试单项验收计算机房详细设计订货到货安装测试单项验收多媒体综合系统详细设计订货到货安装测试单项验收网络系统综合布线系统计算机房多媒体综合系统综合验收调整后的网络图12月25日 项目启动：案例张岩的做法调整后的关键路径网络系统详细设计订货到货安装测试单项验收7个工作日（10.19－10.27）60个自然天（10.18－12.17）7个自然天（12.17－12.24）2个工作日（12.24－12.25）仍然不能满足客户12.15前的要求 项目启动：案例张岩的做法考虑到项目对公司的重要性，张岩决定在公司内部组织召开项目讨论会议，期望得到各方面的支持张岩邀请了采购部门、设计部门、安装部门、服务部门、商务部门和销售部门的人员参加张岩发了会议通知 森楠项目临时会议通知日期：2002年10月12日发自：张岩（项目经理）发往：采购经理、设计经理、安装经理、服务经理、商务经理、销售经理关于：讨论满足森楠公司时间进度要求的方法我公司现在正在准备森楠公司IT系统集成项目的项目建议书。建议书的递交日期是10月15日。该项目是为森楠公司新的办公大楼建立IT基础平台，包括综合布线系统、局域网系统、计算机机房系统、多媒体综合系统等多个子系统。森楠公司对项目的时间进度提出了严格要求，即要求在12月15日前项目验收。此进度要求超出了我公司常规进度估算。项目非常重要，公司管理层希望能够集思广益，尽最大的力量赢取此单。由于时间紧迫，现决定召开特别会议。会议时间：2002年10月13日上午9:00－11:00会议地点：公司5层5号会议室会议议题：讨论满足森楠公司时间进度要求的方法请各部门务必派代表准时参加会议，成功地赢取合同需要大家的全力配合和支持。预先感谢您的支持！张岩（森楠项目项目经理）2002年10月12日 项目启动：案例张岩的做法会议会议如期举行，采用头脑风暴法张岩主持会议收集了十几条建议对各条建议的利弊和成本进行了分析 建议分析1.延长安装工作时间成本增加，需额外预算，可采用2.增加项目的人力资源成本增加，需额外预算，可采用3.采用快速跟进法压缩进度风险增加，有可能成本增加，可采用4.争取内部管理层支持，提高项目的优先级别，以获得人力、物力等各方面的支持可以采用5.如实呈告客户为了满足进度要求所做出的努力，争取客户的理解和信任可以采用6.让公司领导告诉采购部提高对货物的重视程度，使货物以最快的速度运到可以采用7.分批发货，先到的先装人力资源成本增加，可以采用8.对发货情况进行密切跟踪，减少中间延误可以采用森楠项目临时会议建议收集表 建议分析9.看看可否通过外包的方式，争取进度，前提是一定要保证公司有足够的预算成本增加，可采用10.对不能及时到货的产品，使用一些低性能的产品进行暂时替代，等正式货物到达之后，再利用晚上的时间进行替换需进行技术评估并得到客户同意后，可采用11.在实施过程中，增加项目审查会议，保证严格按照项目进度计划执行可采用12.对关键路径的任务进行密切关注，确保没有任何延迟可以采用13.把给别的项目订的货物用于此项目慎用，不要牺牲别的项目为代价，可以采用14.同客户沟通，看看是否可以缩小项目范围来满足进度要求可以采用森楠项目临时会议建议收集表（续一） 建议分析15.可以给客户提供一个临时办公的环境，供客户在12月31日之后到新楼具备办公条件之日使用需要估算租赁成本和简介费用，还需客户同意，备选16.如果实在做不到，同项目管理总监一起同销售人员及销售总监沟通，说明情况，并如实呈告客户，劝说客户在时间要求方面让步慎用，备选17.使用新技术或机制来提高生产率不可选，时间不足18.放弃项目最后的选择森楠项目临时会议建议收集表（续二） 项目启动：案例张岩的做法会议之后整个项目引起了全公司的重视，各部门开始讨论森楠项目接到张岩的会议纪要之后，采购部门的陈露西回复了一封电子邮件，表示尽最大力量使货物在45天内到达，还附了跟踪计划表负责另一个项目的项目经理李东来信说，他手上还有货物，如果现场没有准备好，可以先用上 第一次调整的网络图 项目启动：案例张岩的做法张岩再次调整项目级别由原来的级别3升到级别4考查了李东的货物，确实可以用上。但是有一些李东没有。和技术人员协商之后，可以考虑用低性能的产品暂时替代非常感谢采购部门做出的额外努力，决定给采购部门写一封感谢信请刘越告诉客户我们为了压缩进度所采取的方法，让客户了解我们诚恳的态度和认真的作风，以增加其选择我们的信心 张岩的新项目计划法关键时间点计划日期实际日期备注下订单10.18确认美国工厂收到订单10.19确认美国工厂将订单加入生产计划10.19工厂上线10.21工厂下线10.25工厂测试10.30出厂，到货代理10.31装船，发运11.2到韩国口岸11.15韩国转运11.17到天津港口11.22清关11.25到北京11.27到客户现场11.27承诺到客户现场日期12月2日 第二次调整的进度计划 第二次调整的网络图 作业内容:以小组为单位,了解我国工程建筑项目的项目启动过程,说明其在启动阶段的特殊性.(可以以具体工程项目为例);上交成果:课堂汇报演示(5分钟)纸制分析报告报告要求:格式规范;内容有具体流程图绘制;字数1500左右;要有明确的结论。 项目启动：案例结果项目成功签约其他公司没有对项目进度做出特别的说明，有的厂商附了一张经不起推却的进度表客户按原计划顺利开始搬家客户的表扬信发到公司，所有的项目成员得到了表扬 项目计划过程举例结婚：人们结婚收了多少礼物呢？怎么收的呢？中国人结婚70年代：送脸盆，有人收了26个脸盆！80年代：送床单、被罩现在呢？美国人结婚把需要的物品列出清单，让准备送礼物的朋友在礼物清单上打钩结婚收礼计划 项目计划举例早上起床－上班：父母是怎么做的呢？程序一起床－穿衣服－叫孩子起床－帮孩子穿衣服－催促孩子洗脸－自己洗脸－做饭－孩子吃饭－大人吃饭－收拾家－孩子上学－锁门－上班程序改进起床－穿衣服－烧水－叫孩子起床－做饭－帮孩子穿衣服－催促孩子洗脸（自己洗脸）－孩子吃饭（大人吃饭）－收拾家－锁门－孩子上学（大人上班）工作程序会影响项目工期 项目计划举例华罗庚的“烧水泡茶”故事程序一第一步：烧水；第二步：水烧开后，洗刷茶具；第三步：沏茶。程序二第一步：烧水；第二步：烧水过程中，洗刷茶具；第三步：水烧开后沏茶。工作程序会影响项目效率 3.2.2工程项目计划过程项目计划过程的目的项目计划过程的依据及问题项目计划过程的程序（步骤）项目计划过程的工具项目规划过程结果（总体计划、分项计划） （1）确定完成项目目标的努力范围；（2）确定负责执行项目各项任务的全部人员；（3）增进项目利益关系人之间的相互沟通和理解；（4）协调项目各项任务活动，确定关键活动；（5）为项目实施和控制提供基准计划。项目计划过程目的 项目相关计划资料历史资料数据组织政策制约因素假设条件项目计划过程编制依据 What——何事？项目的技术目标When——何时？项目的进度表Who——何人？项目的人员使用计划How——如何做？项目工作分解Howmuch——多少钱？项目的预算项目计划过程基本问题 （1）清晰地定义项目目标（客户与执行者间达成一致）；（2）把项目范围分解为大的“部分”或工作包；（3）界定各个工作包所必需的具体活动；（4）估算完成各项活动所需时间；（5）以网络图的形式描绘活动间的次序和相互依赖性；（6）进行项目各活动的成本估算；（7）编制项目进度计划和成本基准计划；（8）确定相关资源计划；（9）汇总、编制成计划文档项目计划过程程序（步骤） （1）目标设计确定总体计划工程项目规模、产能、建设期、运营期、资源及资金来源与使用按排；（2）可行性研究论证计划针对销售计划、生产计划、工程项目建设计划、投资计划、筹资计划方案等，可行性研究的批准是对一套计划的认可；（3）设计阶段细化计划设计与计划平行进行，计划随着工程设计不断细化、具体化；（4）实施中完善计划每一阶段都必须研究、修改、调整原计划，计划期较粗，实施中需用滚动法详细安排近期工作。工程项目计划过程渐近性 （1）工作分解结构图（2）责任分配矩阵（3）项目行动计划表（4）里程碑事件表项目计划过程工具 工作分解结构图：WBS——WorkBreakdownStructure是按照项目的内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解所开成的结构示意图。——将项目分解至相对独立、内容单一、易于进行成本核算与检查的工作单元（工作包）项目计划过程WBS 房屋建筑的WBS图建筑物选址砖石建筑配管配电空调设备安装装修砖石建筑砖石建筑砖石建筑支模搅拌混凝土件捣制混凝土件扫尾拆模0级1级2级3级 项目计划过程结果项目计划制定过程是对项目实施的一次排练项目范围计划进度管理计划质量管理计划人力资源计划成本管理计划风险管理计划项目沟通计划变更管理计划 项目计划项目范围计划定义项目工作的范围进度管理计划可实施的进度管理计划质量管理计划成熟的质量管理体系人力资源计划项目团队成员管理计划成本管理计划各阶段成本的预先分配风险管理计划对计划外事件的管理项目沟通计划与项目干系人沟通管理变更管理计划项目计划变更管理体系项目计划过程结果 制定项目范围计划项目范围计划项目合同项目范围说明书定义项目范围粗略的细化项目工作分解WBS制定项目范围计划 制定项目范围计划方法方法以项目交付物为导向客户交付物合同交付物外部交付物内部交付物 项目计划项目范围计划进度管理计划质量管理计划人力资源计划成本管理计划风险管理计划项目沟通计划项目变更计划项目活动的界定项目活动的排序项目活动工期估算项目工期计划制定项目工期计划控制制定项目进度计划 项目组织的规划人员获得与配备项目团队开发工作设计内部招聘岗位分析团队成员外部招聘项目团队团队人员的开发团队建设人员培训人员激励人员评估团队精神问题解决冲突协调项目人力资源管理工作的主要内容项目组织的设计制定人力资源计划主要内容 制定人力资源计划制定方式项目工作分解项目团队 小组作业二以小组为单位,自选一个项目活动1讨论后绘制WBS图2拟定项目参与人员名称,形成项目责任分配矩阵表3依据以上内容及项目内在结构顺序形成工作计划表注:项目的目标要在最前面说明. 3.2.3项目执行与控制过程计划与执行良好的计划是成功的一半那么另一半就是按照计划去执行！ 3.2.3项目执行与控制过程项目经理项目经理在项目执行阶段的职责：及时识别环境的变化，迅速做出实施战略和计划。通过专业的、科学的方式检查项目工作的进展、进度、范围、成本、质量等。先知先觉、面对、处理、跟踪项目实施过程中出现的问题。为项目团队营造积极的、高效的工作环境，为项目成功奠定基础。 3.2.3项目执行与控制过程项目管理活动项目执行阶段的主要项目管理活动跟踪项目进展状况识别项目进度、成本、范围、质量等方面的偏差，并针对偏差采取措施进行项目风险监控，管理项目中出现的问题管理项目变更编制项目报告为项目团队营造积极的工作氛围创造并维持良好健康的客户关系管理项目验收 1）跟踪项目进展情况项目管理活动“任何问题都有解决的办法，但关键的是你要知道这些问题。如果你根本就不知道这些问题，那何谈解决”－－一位项目经理的工作日志在项目实施过程中，项目工作执行状况的信息应在项目团队中从下到上逐层核实并传递。项目经理根据收集上的信息，了解项目进展，及时发现偏差和问题，并及时采取纠正或预防措施。 1）跟踪项目进展情况信息沟通渠道项目团队内部信息沟通渠道定期项目内部报告项目例会电话/电子邮件现场检查面谈项目管理信息系统 1）跟踪项目进展情况定期项目内部报告项目内部报告是在项目团队中传递项目执行情况的比较正规的方式。通常，任务负责人每周向项目经理汇报一次。对进度要求严格的项目，需要日报。对时间跨度大，进展缓慢的项目则采用双周报或月报。项目内部报告尽量简单明了，易于填写，易于阅读。 表1项目执行状况日报表项目编号YL9826SI-SQ项目经理张岩（13303333333）填报人王涛、子项目-1组长填报日期发往张岩发出日期项目名称：森桥公司系统集成项目文件编号：YL9826SI-SQ4-1(第12期)一、当日计划完成工作见前日日报表中第四项：次日计划完成工作（共三项）补充：4.测试多功能厅的系统；5.应客户要求，提供1小时的现场技术培训二、当日实际完成工作1.完成2.未完成3.未完成4.完成5.完成三、为完成工作原因分析，及需要采取的行动1.无2.………四、次日计划完成工作1.在公司内试装软件并调试；2.向××公司要目前的硬件设备信息五、其他问题无 表2项目执行状况周报表项目编号YL9826SI-SQ项目经理张岩（13303333333）填报人张岩填报日期发往关键项目干系人发出日期项目名称：××公司系统集成项目文件编号：YL9826SI-SQ4-2(第3期)项目关键里程碑计划1998.12.121999.2.101999.3.251999.5.11999.8.1开始设计方案完成到货安装调试完成终验当前进展项目进度状况轻微延误项目总体表现项目成本状况符合红项目范围状况轻微超出黄项目质量状况符合绿V一、本周工作总结：子项目1序号本周计划工作编号责任人完成情况未完成情况纠正措施12 子项目2序号本周计划工作编号责任人完成情况未完成情况纠正措施12二、主要项目风险和问题分析（略）三、来自客户的意见（略）四、下周计划（略）五、其他事项（略） 1）跟踪项目进展情况项目例会召开项目例会的目的是了解项目执行状况，协调执行过程中出现的矛盾，随时发现偏差并及时采取纠正措施，以保证项目能够按照计划顺利进行。项目例会定期举行，采用例会制度，由项目经理召集。参与人员包括各分项目经理、项目质量保证人员、技术负责人、各分包代表、客户方的项目经理等。项目例会一般有固定地点和时间，可以安排在项目现场。项目例会的主要内容是检查项目进展、识别偏差和问题、讨论偏差和问题的解决方法，让客户知悉项目状况，同时了解客户对项目进展的看法。 1）跟踪项目进展情况项目例会项目例会主要议程：项目经理根据项目进度计划检查各子项目进展情况；各子项目组长陈述实施过程中出现的问题以及下一阶段的工作计划，其中包括出现的变更请求；项目经理带领团队整理出现的问题和变更要求，并逐项分析讨论，制定解决措施，或决定是否需要问题升级；项目经理带领团队进行项目风险讨论，检查风险清单，更新风险应对措施；若邀请了客户，请其发表对项目执行状况的看法和期望。 1）跟踪项目进展情况电话/电子邮件项目经理通常通过电话或电子邮件等简单的方式从项目团队中的分项目经理或任务负责人处获取项目进展的信息。 1）跟踪项目进展情况现场检查经常听说这样的一个典型的案例：项目的选址在某县一个地处偏僻、交通非常不便的农村。项目经理住在县城的招待所里进行远程指挥，竟然从来没有去过现场。在我们的项目中，经常会发生这样的情况：某个任务延期了，今天应该全部完成，但实际上只完成了90％，还有10％没有完成。任务责任人很有信心在明天可以赶工追回耽搁的进度，所以在今天的日报上，任务负责人写了100％完成。另一种情况是任务负责人认为他的任务100％完成了，但是他可能是无意中有一定的疏忽，导致任务中10％没有完成。项目经理不应该把项目报告当成唯一的信息来源，同时也要去现场进行实地勘查 1）跟踪项目进展情况PMIS在很多以项目为主要业务形式的公司，都建立了项目管理信息系统(PMIS)。利用PMIS跟踪项目进展情况 2）管理项目执行情况管理项目范围管理项目进度管理项目质量管理项目人力资源管理项目成本 管理项目执行情况管理项目范围项目人力资源管理项目进度管理项目质量分析范围偏差原因管理项目成本外部分包或采购成本管理管理项目执行情况确定对既发范围偏差的态度对项目范围计划的调整分析进度偏差原因确定对既发进度偏差的态度关注进度正偏差对项目进度计划的调整对项目质量计划的检查对项目质量计划的调整人力不足项目关键人员流动计划调整内部分包或采购成本管理按时付费人员的成本管理风险预留成本的使用管理总成本管理客户回收款 2）管理项目执行情况管理项目范围项目经理和团队成员应随时关注项目范围的执行状况并做记录。当项目某项交付物不能按照原定的验收标准得到验收时，则意味着该项交付物出现了偏差。出现范围偏差的原因：不同项目干系人对工作范围的定义和期望存在歧义实施过程中的调整只得到了部分干系人的认可由于实施过程中的困难，导致项目部分工作不能按原计划完成客户需求增加 2）管理项目执行情况管理项目范围确定对既发范围偏差的态度：如果偏差在关键项目干系人的容忍范围内，而且得到了他们的批准，则范围偏差可以接受；否则，根据偏差形成的原因，迅速制定纠偏措施并贯彻执行。根据态度，决定采用的纠偏措施。 2）管理项目执行情况管理项目范围对项目范围计划的调整：由于客户方面的变化导致对项目范围的影响。由客户提出，经过项目团队的评估批准之后，需要对项目范围计划进行调整由于项目团队方面的原因，由项目团队提出申请，经过项目关键干系人评估批准之后，进行调整单个交付物出现范围偏差，在关键项目干系人之间协商，决定接受偏差之后，可以调整计划由于项目进度或成本方面出现偏差，当项目干系人同意，进行调整由于项目不断细化，增加新的内容时，需要对计划进行调整 2）管理项目执行情况管理项目进度项目进度偏差是衡量项目执行表现的重要指标之一。如果不能对进度偏差进行及时有效的管理，可能会造成比偏差本身更加严重的影响。分析原因：项目团队内部原因、项目执行组织中的原因、客户原因、外部原因确定态度：对于可以接受的偏差，采取保守而稳健的态度；对于不可接受的偏差，及时制定纠正措施关注进度正偏差：对于进度超前的现象，并非都是积极的信号，要仔细分析原因，揭示潜在的风险，采取必要的措施对计划进行调整：客户申请、客观条件的变化、计划存在的缺陷、项目进度出现偏差等 2）管理项目执行情况管理项目进度分析原因项目团队内部原因进度计划本身存在问题，如计划不周、存在漏洞、计划不切合实际等人员不力，技能水平欠佳团队协作欠缺，成员之间配合不力团队士气不高，消极怠工团队内部沟通不畅、有信息阻碍项目经理指挥不力、协调不力项目技术不成熟项目中有难以实现的空头许诺 2）管理项目执行情况管理项目进度项目执行组织中的原因管理层支持不力、对项目经理授权不明朗、其他职能部门支持不力、项目成员多个项目之间发生时间冲突、项目管理流程烦琐等客户原因客户准备没有按期完成、客户关系管理不善、客户需求事前确定不彻底、没有明确授权的客户方项目经理、客户配合不力等外部原因没有考虑政府职能部门批复事项、合同中第三方擅自为其承诺、租赁方问题、分包商的配合问题等 表2-1项目进度管理一览表项目编号YL9826SI-SQ项目经理张岩（13303333333）本文件所依据计划基准文件名称及编号：项目进度计划YL9826SI-SQ3-8版本2.0发布人张岩发布日期项目名称：森桥公司系统集成项目文件编号：YL9826SI-SQ4-4(第5期)任务编号任务名称计划日期实际日期进度偏差偏差原因影响偏差是否可以接受？若不接受，提供纠正措施计划解决日期实际解决日期责任人关键路径上任务近关键路径上任务非关键路径上任务备注：1.此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布；2.项目经理应该对此表进行持续跟踪。 2）管理项目执行情况管理项目质量项目实施过程中，在项目质量保证专员的带领下，根据项目质量管理计划进行定期检查。安排太多烦琐的质量检查会影响项目的进程，但是过于疏简的质量检查可能会留下质量隐患。需要根据项目的具体情况和项目实施的熟练水平，进行适当调整。 表2-2项目质量管理一览表项目编号YL9826SI-SQ项目经理张岩（13303333333）所依据计划基准文件名称及编号：项目质量计划YL9826SI-SQ3-10版本2.0发布人张岩发布日期项目名称：森桥公司系统集成项目文件编号：YL9826SI-SQ4-6(第6期)检查内容采用质量标准检查方式检查日期检查人员偏差描述影响偏差是否可以接受？若不接受，提供纠正措施计划解决日期实际解决日期责任人备注：1.如果项目中设置了项目质量保证专员，则此表由质量保证专员负责发布；否则由项目经理发布，通常在项目例会结束之后发布；2.项目质量保证专员或项目经理应该对此表进行持续跟踪。 2）管理项目执行情况管理项目人力资源项目人力资源投入的变动对项目的执行状况有明显的影响。人力资源的过多投入可能引起项目预算的增加，人力资源的技能水平低于预期值可能导致项目质量出现问题，而人力资源不能及时到位可能使项目工作延误或者停滞。在项目实施过程中，项目经理必须主动管理项目的人力资源状况。 表2-3项目人力资源偏差管理一览表项目编号YL9826SI-SQ项目经理张岩（13303333333）本文件所依据计划基准文件名称及编号：项目人力资源计划YL9826SI-SQ3-9版本2.0发布人张岩发布日期项目名称：森桥公司系统集成项目文件编号：YL9826SI-SQ4-5(第5期)序号岗位编号计划总工时实际投入工时尚需投入工时工时偏差技能偏差其他偏差原因分析纠正措施计划解决日期实际解决日期责任人备注：1.此表由项目经理发布，通常在项目例会结束之后发布；2.项目经理应该对此表进行持续跟踪。 2）管理项目执行情况管理项目成本关于项目成本的管理，很多项目经理都有一定的困惑。有的项目经理从管理者得到的指示是：要保证项目成功，保证客户满意度，要不遗余力，调动一切可以调动的资源这样做的结果是：公司的大部分项目都得以成功实施，大部分客户对项目的实施交口称赞，但是当年底算帐的时候，却发现公司的损益表所显示的信息并不乐观，公司的利润没有和客户满意度呈正比增长。 表2-5项目风险预留成本使用管理表项目编号YL9826SI-SQ项目经理张岩（13303333333）所依据计划基准文件名称及编号：项目总成本计划YL9826SI-SQ3-11版本2.0发布人张岩发布日期项目名称：森桥公司系统集成项目文件编号：YL9826SI-SQ4-7风险预留金额：目前已支出金额：剩余金额：风险预留申请表编号使用原因申请人批准人使用金额备注：1.此表由项目经理发布，通常在项目例会结束之后发布；2.项目经理应该对此表进行持续跟踪。 表2-6项目总成本管理一览表项目编号YL9826SI-SQ项目经理张岩（13303333333）所依据计划基准文件名称及编号：项目总成本计划YL9826SI-SQ3-11版本2.0发布人张岩发布日期项目名称：××公司系统集成项目文件编号：YL9826SI-SQ4-7序号成本分类计划总金额到目前计划金额到目前实际金额成本偏差金额1项目外部分包或采购成本2项目内部分包或采购成本3项目按时付费人员成本4其他计划成本5风险预留成本6合计1.总成本管理一览表 表2-6项目总成本管理一览表(续）2.项目外包国采购成本管理一览表3.项目内包国采购成本管理一览表4.项目按时付费人员成本管理一览表 3）管理项目风险和项目问题当某个问题还没有发生而有可能发生的时候，称其为风险。当某个问题真的发生的时候，称其为问题。项目经理的职责就是要尽早地识别项目风险，采取措施使这个风险不要发生；如果不能阻止，就需要事先制定好应对计划，避免风险发生时束手无策面对问题，项目经理采取预先制定的应对措施，或者重新制定应对措施，解决出现的问题现在你们的风险有哪些？其应当计划是什么呢？ 出现问题问题真的发生了记录问题填写项目问题处理记录单问题分析和判断判断问题是否和风险应对计划中的某个风险事件相同在计划中判断措施是否有效调整措施不在计划中分析问题制定措施问题升级如果需要的话涉及到客户分析问题制定措施客户批准重新审视分析和调整应对计划图3-1项目问题解决流程 表3-1项目问题处理记录单项目编号YL9826SI-SQ项目经理张岩（13303333333）填报人王涛、子项目-1组长填报日期关注问题(小组负责）主要问题(项目经理负责）显著问题(升级管理层）问题发现人解决问题的负责人发现日期：计划解决日期：实际解决日期：当前状况正在解决 已经解决 其他：项目名称：森桥公司系统集成项目文件编号：YL9826SI-SQ4-11问题分类：问题编号：技术问题管理问题商务问题客户问题系统集成软件开发网络计算机基础设施客户需求进度问题范围问题质量问题成本问题人力资源问题采购问题沟通问题 问题描述：问题造成的影响评估：低 中 高问题原因分析：纠正措施：解决情况：教训总结： 4）管理和控制项目变更客户发起的变更客户实施环境没有准备好；客户业务流程变化；客户资金、人事等原因变化实施方发起的变更实施方的技术、人员等原因外界条件的变化引起的变更政策法规变化等 4）管理和控制项目变更当变更申请出现时，项目经理要严格遵守项目变更控制流程，填写项目变更审批表，进行变更评估。责任问题 5）项目沟通管理营造积极的团队工作氛围办公环境管理风格团队协作工作本身人事制度举行高效的会议有效地和管理层进行沟通客户关系管理 图5-1客户关系管理合同签定项目经理项目结束项目中正规客户活动项目中松散型客户活动锦上添花型客户活动会前拜访客户邀请客户参与新产品发布会项目启动大会项目例会里程碑会议里程碑会议项目例会项目验收过程交付物审查交付物审查客户满意度调查定期拜访客户听取客户意见定期致电客户听取客户意见邀请客户参与公司内部培训为客户提供免费培训举办主题技术交流会一起举行野营活动持续的客户管理活动 6）编制项目报告项目经理对三组项目干系人负责项目客户管理层团队成员项目实施对项目干系人来说不再是一个只知开始和结束而不知过程的“黑盒”项目经理应当向相关项目干系人汇报项目状况，使项目干系人及时获取项目真实信息并及时做出正确的反应。 6）编制项目报告编制依据项目交付物管理一览表项目进度管理一览表项目质量管理一览表项目人力资源管理一览表项目成本管理一览表项目问题管理一览表项目变更申请和审批汇总表 6）编制项目报告需要产生的项目报告给客户的项目简报项目进度状况、交付物检验结果、项目问题、对完成项目尚需成本和时间估算、需客户配合事项等给项目管理层的简报目前预算情况、进度状况、客户满意度情况、项目利润情况等给项目团队的报告进一步明确目标，促进配合，互享项目经验教训等项目阶段性报告 7）管理项目验收项目验收不是项目结束时要做的工作，要从项目一开始就着手准备。项目验收方案应和设计方案捆绑在一起。项目实施接近尾声时，项目经理要正式提出验收申请，是书面的、正规的。 制定验收计划收集整理项目验收所需文件收集整理项目阶段成果，签署文件提出项目验收申请验收审查双方签署验收证书列出验收问题清单并制定限时解决方案整改图7-1项目验收过程 主要活动项目文件整理归档项目团队内部总结（经验教训）客户满意度调查项目后评估项目总结大会颁布项目结束通知书，项目团队解散3.2.4项目收尾阶段 3.2.4项目收尾阶段等客户验收就举杯同庆，项目活动随之谢幕收场。当投入新项目中时，面对纷至沓来的项目问题时，我们不仅一遍一遍地感叹：其实这个问题我以前也遇到过。问题：为什么同样的问题不断重复出现呢？为什么项目风险分析形同虚设呢？项目总结 文件归档手工整理归档计算机管理系统注意：文件资料的代码设计3.2.4项目收尾阶段 团队内部总结项目团队进行此项工作，不仅对项目团队成员来说是一次自身学习和提高的机会，同时也是有利于帮助公司提高项目管理水平项目总结是公司内提高项目管理绩效的简单易行、立竿见影的有效方法3.2.4项目收尾阶段 团队内部总结对项目资料数据的总结，形成对新项目进行估算的依据总结项目实施过程中出现的问题总结项目流程是否对项目实施起作用总结关键的成功因素3.2.4项目收尾阶段 客户满意度调查调查前明确目的，要向客户致谢问卷及问题评分系统力求做到正确的、合适的客户信息答卷过程和方式要简单如果要寄回公司，要有信封并贴好邮票3.2.4项目收尾阶段 项目后评估对项目完成情况的评估是否达到了公司管理层对项目的预期目标？包括范围、进度、质量、成本等方面的评估对项目经理和项目团队的绩效评估团队成员的反馈、其他部门（涉及到的部门）反馈调查成员的技能水平3.2.4项目收尾阶段 项目内部交接团队成员名单及联系方式（售后服务用）项目销售人员名单及联系方式客户名单及联系方式分包名单及联系方式项目概况介绍项目验收测试结果报告项目验收证书、试运行起始日期和终止日期项目遗留问题，承诺解决日期和负责人对客户的口头承诺交待3.2.4项目收尾阶段 项目客户报告大会项目客户启动大会项目客户报告大会在项目结束之后，项目经理要组织正式的项目客户报告会议，向客户报告项目的实施过程和结果项目最后一次正式沟通3.2.4项目收尾阶段 颁布项目结束通知书公司高层正式颁布项目结束通知书解散项目团队项目结束！3.2.4项目收尾阶段 3.2.5工程项目基本管理过程关系1）工程项目管理过程的特性2）工程项目各管理过程之间关系（1）一组经过策划和相互配合的过程共同实现工程项目产品；（2）工程项目启动组织的管理者通过总结经验，不断地寻求改进其过程质量的机会并将总结经验作为工程项目管理的一个过程，建立、收集和分析项目进行过程中获取信息的体系，以便持续改进过程； 2）工程项目各管理过程之间关系（3）无论是每一阶段的基本管理过程，还是工程项目生命周期过程，其前一过程的工作结果都将直接影响后续过程的工作结果，而后续过程的工作又是前续工作过程的工作为基础的。 项目管理过程不是独立的一次性事件，而是贯穿于工程项目每一个阶段，按一定顺序发生，工作强度有所变化，并互有重叠的活动。 回顾项目管理项目启动项目计划项目执行项目控制项目收尾 3.3工程项目生命周期管理过程项目生命期（ProjectLifeCycle）：一般指创造项目的可交付成果而开展的各种活动所形成的过程（即项目阶段）。项目生命期的阶段最为经典的四阶段的划分法(如下表) 项目生命期的阶段 3.4工程项目过程管理3.4.1过程动态管理3.4.2流程管理3.4.3工程项目管理流程的编制 3.4.1过程动态管理3.4.1过程动态管理——即全面质量控制PDCA循环方法在工程项目管理中的实践应用。工程项目管理过程不断往复循环的过程就是不进行“计划——实施——检查——处理与改进”的递进过程。 3.4.1过程动态管理计划（Plan）：针对工程项目或过程目标制定相关目标、程序、方法和详细的计划。实施（Do）：从资源投入到成果实现，协调各方及资源以执行计划。检查（Check）：不断监测和分析工作进展，预防工程项目目标发生偏离。处理与改进（Act）：对可能出现的偏差进行分析，采取持续改进管理工作，通过变更协调计划的处理措施。 3.4.2流程管理3.4.2流程管理——就是理清工程项目各阶段（各领域）过程和活动之间的逻辑关系，优化管理协调关系，并将其格式化、图表化，制成相应工程项目过程主要管理任务的流程图，并提供给工程项目管理团队的全体成员共同遵照运用。 3.4.3工程项目管理流程的编制3.4.3工程项目管理流程的编制——基于对有关工程项目活动间逻辑关体系的准确理解，运用必要的管理工具和技术（甘特图与关键线路法），使一套预定的输入得到预定的输出，能够帮助管理理者更好地理解工程项目的动态环境，为工程项目各个阶段的决策提供支持。1）瀑布式管理流程2)网络式管理流程 第四章工程项目范围管理Chapter4ProjectScopeManagement 本章主要内容4.1工程项目启动4.2工程项目范围规划4.3工程项目范围定义4.4工程项目范围核实4.5工程项目范围变更控制 概述 工程项目范围含义概念工程项目范围——指为了成功地实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作。包括：产品范围——（确定）产品或服务的特征或功能；项目范围——（为了产品）必须完成的各项工作。 工程项目范围管理工程项目范围管理——全面识别、确认和控制项目可交付成果范围和工作范围的管理工作。工作内容：工程项目启动、~范围规划~范围定义、~范围核实~范围变理控制 建设主体与工程项目范围项目管理按主体分：1）业主方工程项目管理2）监理方工程项目管理3）承包方工程项目管理（施工方、设计方、工程总承包方等） 建设主体与工程项目范围1）业主方工程项目管理范围启动阶段：项目前期策划、可行性分析；实施阶段：资金筹集、设计管理、工程项目招标、采购管理、施工管理、试运行等；全过程：与工程项目各利益关系人沟通、协调。 建设主体与工程项目范围2）监理方工程项目管理范围控制工程建设投资建设工期和工程质量工程建设合同管理协调有关单位间的工作关系其管理范围依据工程监理合同规定范围 建设主体与工程项目范围3）承包方工程项目管理范围涉及从投标到交工为止的全部生产活动管理及售后服务管理（维修）。包括：参加招投标、中标签订合同、施工准备、施工实施、竣工验收、售后服务 建设主体与工程项目范围4）设计方工程项目管理范围产品范围：设计图纸、说明书项目活动范围：设计投标、签订设计合同、设计条件准备、设计计划、设计实施阶段的目标控制、设计文件验收与归档、设计工作总结、编制工程设计概（预）算、控制造价、施工中的设计控制与监督、竣工验收。 4.1工程项目启动 4.1工程项目启动工程项目策划工程项目章程确定项目经理 4.2工程项目范围规划 4.2工程项目范围规划4.2.1项目范围规划4.2.2项目范围规划工具及方法4.2.3项目范围规划结果 4.2.1项目范围规划概念——一个以项目实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的管理过程。 4.2.2项目范围规划工具及方法项目成果分析法(系统工程、价值工程、功能分析)提出项目范围计划方案的方法专家判断法 4.2.3项目范围规划结果工程项目范围计划：——定义了项目目标、标准和可交付成果，确定了工程项目的工作边界和管理方法。包括：范围说明书、辅助性细节范围管理计划具体步骤与举例 4.3工程项目范围定义 4.3工程项目范围定义4.3.1项目范围定义含义4.3.2项目范围定义工具和方法4.3.3项目范围定义结果 4.3.1项目范围定义含义项目范围定义——将项目最终可交付成果进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分，以及通过这种分解定义出项目全部工作的一种项目管理活动。其目的——明确界定项目产出物和工作。 1）工作分解结构（新WBS）思路：项目最终成果——全部工作包（工作包：是WBS的最底层，内容单一，便于一负责人管理）项目最终成果任务工作包子项目必须完成哪些活动？完成活动必须哪些具体子任务？项目最终成果子项目项目最终成果子项目项目最终成果 4.3.2项目范围定义工具和方法1）工作分解结构（新WBS）2）工作分解结构模板（旧WBS） 1）工作分解结构（新WBS）Ⅰ建立有效工作包的原则：（1）工作包应该是可确定的、特定的、可交付的独立单元；（2）~中的工作责任应落实到具体的单位或个人；（3）~就与特定的单元直接相关，并作为其扩延；（4）~周期应是最短周期；（5）应确切本工作包与其他工作包之间的关系；（6）~应能确定实际的预算和资源需求。为完成项目，现在分解出的工作包是必要的、充分的吗？ 1）工作分解结构（新WBS）ⅡWBS编码数字编码（见书P65）注：项目分解结构越详细、项目就会越容易管理，要求的项目管理能力就会相对低一些。 2）工作分解结构模板（旧WBS）工作分解结构模板——指某种项目的示准化或者半标准化的WBS，指经过删改的某个历史项目使用过的WBS。 4.3.3项目范围定义结果Ⅰ.WBSⅡ.WBS字典WBS字典:是对WBS的详细说明，是将WBS中的各要素者逐个划成词条并进行较为全面的描述。WBS字典具体内容：项目要素、工作包描述、项目工期、成本预算、人员安排等。 4.4工程项目范围核实 4.4工程项目范围核实Ⅰ.项目范围核实——项目利益关系人对项目范围进行最终的确认和接受的过程。Ⅱ.项目范围核实的对象——项目范围定义所生成的主要文件和结果（项目说明书、项目范围说明书、WBS和WBS字典）Ⅲ.项目范围核实的方法——核查表Ⅳ.项目相关单位对项目范围定义正式认可。 4.5工程项目范围变更控制 4.5工程项目范围变更控制项目范围变更——在项目建设的计划、执行等各个阶段，对项目范围的变化采取变更、纠正等措施。包括：建设单位提出的变更设计变更、计划变更 4.5工程项目范围变更控制Ⅰ.项目范围变更控制所要考虑的问题：（1）分析确定影响项目范围变更的主要因素和环境条件；（2）管理控制那些引起项目范围变更的主要因素和条件；（3）分析确认项目相关利益主件各方提出的项目变更要求的合理性和必要性；（4）分析确认项目范围变更是否已实际发生及其风险和内容；（5）对变更进行严密的控制，使项目变更朝着有益的方向发展或努力消除其不利影响。 4.5工程项目范围变更控制Ⅱ.项目范围变更控制依据项目工作分解结构项目实施情况报告项目范围变更请求项目范围计划原因：外部事件；项目范围定义出现错误或疏漏；增加项目价值。 4.5工程项目范围变更控制Ⅲ.项目范围变更工具和方法项目范围变更控制系统项目实施情况的度量追加计划法Ⅳ.项目范围变更控制结果项目变更控制文件(新生成文件的总称，双方认可)项目范围变更控制行动方案经验与教训关键：发现项目范围变更控制出现问题后，立即缩短原有度量周期。 制定项目范围计划项目范围计划项目合同项目范围说明书定义项目范围粗略的细化项目工作分解WBS制定项目范围计划 制定项目范围计划方法方法以项目交付物为导向客户交付物合同交付物外部交付物内部交付物 制定项目范围计划交付物客户交付物在项目实施过程中完成的交付物接受对象：客户验收标准：必须经过客户预先批准验收方：由客户参与验收并发表最终验收意见举例：项目软件产品 制定项目范围计划交付物合同交付物在合同中明确规定的交付物，是客户交付物的组成部分接受对象：客户验收标准：必须按照合同规定的批准验收方：由合同规定的验收方验收变更：将导致合同的变更，按照合同变更方式进行处罚：延期或不符合要求，按照合同规定处罚 制定项目范围计划交付物外部交付物在项目实施过程中完成的交付物接受对象：非客户的第三方，如监理公司、政府管理部门、软件测评中心等组织验收标准：按照第三方定义的验收批准验收方：第三方说明：不能按期按要求交付，可能会阻碍项目的正常进展 制定项目范围计划交付物内部交付物在项目实施过程中完成的交付物接受对象：项目执行组织内部的部门举例：设计部门在对系统进行设计之后，形成系统组装图。将其交付给生产部门，指导生产说明：有些内部交付物中包括了项目执行组织内部的机密信息或专利信息，要谨慎 制定项目范围计划步骤对项目进行分解分辨交付物类型按照项目工作层次分解客户、合同、内部、外部编写底层交付物属性描述、验收标准、验收方式、验收组织、验收人编写上一层交付物属性描述、验收标准、验收方式、验收组织、验收人编写项目交付物属性描述、验收标准、验收方式、验收组织、验收人汇编项目交付物辞典汇总所有交付物属性，以编号为索引编制辞典讨论、定稿项目范围计划书 制定项目范围计划举例第一层整个项目－森桥公司系统集成项目第二层项目可拆分为三个相对独立的子系统和系统集成1.0MANU-SYS子系统2.0AMDIN-SYS子系统3.0基础设施系统4.0系统集成 制定项目范围计划举例第三层根据项目类型，选择合适的项目周期模板划分各系统的阶段。1.0MANU-SYS子系统1.1客户业务分析评估1.2客户需求确认1.3系统设计1.4编码1.5测试与验收1.6交付和培训 制定项目范围计划举例2.0AMDIN-SYS子系统2.1客户业务分析评估2.2客户需求确认2.3系统设计2.4编码2.5测试与验收2.6交付和培训 制定项目范围计划举例3.0基础设施系统3.1客户需求确认3.2设计方案细化3.3材料采购3.4现场安装3.5测试与演示3.6割接3.7试运行3.8该系统验收 制定项目范围计划举例4.0系统集成4.1需求阶段各系统间相容性检查4.2设计阶段各系统间相容性检查4.3建造阶段各系统间相容性检查4.4安装阶段各系统间相容性检查4.5系统整体测试验收 制定项目范围计划举例第四层各阶段的主要交付物（以基础设施系统为例）3.0基础设施系统3.1客户需求确认3.1.1客户需求问卷及答案3.1.2客户访谈记录3.1.3经过客户签字的验收方案3.2设计方案细化3.2.1经过客户签字的设计方案3.2.2经过客户签字的验收测试方案 制定项目范围计划举例3.3材料采购3.3.1合同中的产品清单3.3.2材料订单3.3.3装箱单3.3.4经过客户签字的材料接收确认书3.3.5材料差异清单3.4现场安装3.4.1经过客户签字的安装报告 制定项目范围计划举例3.5测试与演示3.5.1测试与演示计划和申请3.5.2经过客户签字的测试演示结果报告3.6割接3.6.1经过客户签字的割接计划3.6.2经过客户签字的割接完成测试报告3.7试运行3.7.1试运行记录和报告 制定项目范围计划举例3.8该系统验收3.8.1竣工文档3.8.2用户手册3.8.3经过用户签字的系统验收报告第五层如果有必要，把主要交付物进一步分解成为小交付物注：注明客户交付物（斜体） 制定项目范围计划项目范围管理总计划项目范围管理总计划包括：项目章程项目合同、协议项目范围说明书WBS及WBS辞典项目交付物管理计划 第五章工程项目时间管理Chapter5ProjectTimeManagement 本章主要内容5.1项目活动定义5.2项目活动排序5.3项目活动时间估算5.4项目进度计划编制5.6项目进度控制重点难点：网络计划方法、项目活动时间估算（PERT） 工程项目进度管理工程项目时间管理也称为工程项目进度管理；工程项目进度管理——以工程建设总目标为基础进行工程项目的进度分析、进度计划及资源优化配置并进行进度控制管理的全过程，直至工程项目竣工验收交付使用。现代工程项目进度管理将工程项目的任务、工期、成本有机地结合起来，全面地反映工程项目的实施状况。工程项目进度管理过程（见书P76） 5.1项目活动定义5.1.1项目活动定义概念5.1.2项目活动定义的依据5.1.3项目活动定义的工具5.1.4项目活动定义的结果 工程项目进度目标工程项目管理的最终目标是确保按预定的时间或提前交付使用，工程项目进度管理的主要对象是建设工期。工程项目进度目标的确立：1）进度目标确立受项目总目标的制约（服从、服务于）；2）进度目标确立必须综合考虑成本、质量等目标（整体优化）；3）进度目标确立需充分考虑外部环境系统的影响（技术、风险） 5.1.1项目活动定义概念项目活动定义——是为了保障项目目标的实现而开展的对已确认的项目工作包的进一步分解和界定，从中识别为生成项目产出物所必需的各种项目活动。 5.1.3项目活动定义的工具1）项目活动分解技术2）项目活动定义模板 5.1.2项目活动定义的依据1）项目目标2）项目范围说明书3）历史资料4）各种约束条件及假设前提5）WBS 5.1.4项目活动定义的结果1）项目活动清单（不多不少）2）相关支持信息（附件）3）更新WBS 5.2项目活动排序5.2.1活动排序依据5.2.2项目活动排序工具5.2.3项目活动排序结果 5.2.1活动排序依据1）项目活动清单及相关支持信息2）项目成果说明3）项目活动的各种关系4）项目的约束条件及假设前提 5.2.1活动排序依据3）项目活动的各种关系ⅰ项目活动之间的必然依存关系（内在关系，较明确）；ⅱ项目活动之间的组织关系（人为确定，较难）；Iii项目活动的外部制约关系（来自项目以外的影响）。 5.2.2项目活动排序工具1）双代号网络图（AOA）2）单代号网络图(AON)3）网络模板法 网络计划技术概述20世纪50年代后期计划管理和系统分析方法双代号网络计划单代号搭接网络计划 网络计划技术的起源与发展1956年，美国杜邦化学公司开发了关键线路法(CriticalPathMethod，简称CPM)。1958年，美国海军军械局开发了计划评审技术(ProgramEvaluationandReviewTechnique，简称PERT)。20世纪60年代初期，网络计划技术在美国得到了推广。1965年，著名数学家华罗庚教授应用统筹法。 网络计划技术的分类肯定型网络计划非肯定型网络计划工作之间逻辑关系和持续时间的确定程度分类 网络计划技术的分类按网络计划的基本元素──节点和箭线所表示的含义分类：双代号网络计划(工作箭线网络计划)单代号搭接网络计划、单代号网络计划(工作节点网络计划)事件节点网络计划 利用网络图模型，明确表达各项工作的逻辑关系通过网络图时间参数计算，确定关键工作和关键线路掌握机动时间，进行资源合理分配运用计算机辅助手段，方便网络计划的调整与控制网络计划技术的特点特点 5.2.2项目活动排序工具1）双代号网络图（AOA——ActivityOnArrow）网络图的构成a.活动（或作业或工序）b.事项（或事件或节点）c.路线/路径465378DEFGH12ABC5108159663 5.2.2项目活动排序工具1）双代号网络图（AOA——ActivityOnArrow）网络图绘制的规则a.箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。b.任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点编号；整个网络图中的编号不能重复；编号可以不连续。c.两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项123AB平行活动，则应用虚箭线保证此规则不被破坏。d.箭线不可交叉。见P80图5-4图5-5123AB 5.2.2项目活动排序工具1）双代号网络图（AOA——ActivityOnArrow）活动关系表达FTSFTFSTSSTF见P80图5-65-7 1）双代号网络图（AOA——ActivityOnArrow）AOA绘制ⅰ项目分解——一定数量的独立活动；ii活动关系分析——确定活动间的逻辑关系(紧前紧后关系，形成项目活动列表)；见P81表5-1iii估计活动的基本参数。（时间、资源）P81例5-1 AOA练习活动ABCDEFGHIJK持续时间d541024684222紧前活动-----AAABBCCDDEFGHFIJ活动ABCDEFGHIJK紧后活动BCDEFFGGHIIJJJKK----- AOA练习 2）单代号网络图（AON——ActivityOnNode）CDEBGHStA 2）单代号网络图（AON——ActivityOnNode）开始ABC结束DEF 软件中的AON表示 2）单代号网络图（AON——ActivityOnNode）AON绘制规则1）单代号网络图必须正确表述已定的逻辑关系。2)单代号网络图中，严禁出现循环回路。3)单代号网络图中，严禁出现双向箭头或无箭头的连线。4)单代号网络图中，严禁出现没有箭尾节点的箭线和没有箭头节点的箭线。5)绘制网络图时，箭线不宜交叉。当交叉不可避免时，可采用过桥法和指向法绘制。6)单代号网络图只应有一个起点节点和一个终点节点。当网络图中有多项起点节点或多项终点节点时，应在网络图的两端分别设置一项虚工作，作为该网络图的起点节点(St)和终点节点(Fin) 2）单代号网络图（AON——ActivityOnNode）AON绘图示例见P83例5-2 5.2.3项目活动排序结果1）项目网络图2）更新后的项目活动清单 5.3项目活动时间估算5.3.1项目活动时间依据5.3.2项目活动时间估算工具和方法5.3.3项目活动时间估算结果 5.3.1项目活动时间依据项目活动清单项目资源要求项目睥约束条件和假设前提历史资料 5.3.2项目活动时间估算工具和方法专家评估法（新技术或不熟悉的领域）类推估算（过去类似的项目活动）模拟法（三点法） 模拟法（三点法）对于那些存在高度不确定因素项目，在假定三个估计均服从概率分布的基础上，由每个活动的三个时间P86例5-3——在任何事情都进行得很面利，没有遇到任何困难的情况下，完成某项活动所需的时间；——指在正常情况下完成某活动最经常出现的时间；——指在某活动的最不利的情况下能够完成的时间。 5.3.3项目活动时间估算结果估算出的项目活动时间工作持续时间定量估计，如4周2天，表示18~22天，超出4周的概率为15%表示，在4周内为85%项目活动时间估算依据（必须存档保留，作为备查资料）更新后的项目活动清单 5.4项目进度计划编制为确保项目按时完成，项目团队应在工作分解结构的基础上，对项目活动进行一系列的时间安排，明确项目活动必须何时开始以及完成项目活动所需要的时间，这就是项目进度计划的编制过程。 5.4.1项目进度计划编制依据项目网络图（主要顺序依据）项目活动时间估算资源要求（保时需要何种资源，平衡资源）项目作业制度安排（一周工作日）项目作业的各种制约因素（如时限）项目活动提前及滞后的时间 5.4.2项目进度计划编制的工具和方法横道图计划评审技术法图形评审技术法关键路径法资源平衡试探法项目管理软件法 1）横道图法地（GC,GanttChart）GC——通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。 GanttChart-BarChart：甘特图或条形图TaskNamewk1wk2wk3wk4wk5wk6task1task2task3task4 1）横道图法地（GC,GanttChart）GC优点：简单、明了、直观、易于编制；缺点：不能系统地表示活动间的复杂关系；难以定量分析计算；不能指出关键所在。 2）关键路径法（CPM，CriticalPathMethod）CPM——一种运用特定的有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可以确定项目各项活动最早、最迟的开始和结束时间。 2）关键路径法（CPM，CriticalPathMethod）相关定义ⅰ工作持续时间——一项工作（活动）从开始到完成的时间，双代号图中表示为；ⅱ工期——泛指完成一项任务所需要的时间。计算工期（网络图由时间参数计算）要求工期（任务委托人所提出的指令工期）计划工期（依据上两项所做的实施工期）注：不特别说明，计划工期即等于计算工期。 2）关键路径法（CPM，CriticalPathMethod）相关定义iii节点相关参数——最早开始时间——最迟开始时间——最早结束时间——最迟结束时间——总时差——自由时差 2）关键路径法（CPM，CriticalPathMethod）相关定义ⅲ节点相关参数计算双代号CPM见P89例5-4 2）关键路径法（CPM，CriticalPathMethod）双代号图上的计算法（六时标注法） 2）关键路径法（CPM，CriticalPathMethod）单代号 第六章工程项目成本（费用）管理Chapter6ProjectCostManagement 工程项目费用工程项目费用——是工程项目建设过程中各种消耗的货币表现。相关术语——工程项目投资、工程造价、工程项目成本、施工成本等 工程项目费用管理工程项目费用管理——在工程建设的各个阶段，对工程项目费用进行预测、计划、执行、检查、协调、控制等的总称。 工程项目费用管理阶段投资框算投资估算概算(修正概算)施工图预算标底投标价合同价结算竣工决算投资规划编制项目建议书编制可行性研究报告项目评估设计准备阶段编制设计任务书设计阶段方案设计扩初设计施工图设计施工施工阶段动用前准备阶段保修期时间有建设意图项目立项项目正式动用施工招标、投标项目决策阶段工程投资计价 工程项目投资（工程造价）的计价——是一个复杂的过程，是一个多元组合的综合价格，不仅包括基本的成本费用税金，而且其基价由于阶段、专业、行业、地区不同都会有许多差别，是一个完全独立的计价体系。计价过程的特点：（1）工程项目总投资是一个综合价格；（2）工程项目投资是一个多次计价过程；（3）建设工程是一个组合计价过程。 （2）工程项目投资是一个多次计价过程 （3）建设工程是一个组合计价过程 本章主要内容6.1工程项目费用构成6.2工程项目费用估算6.3工程项目费用计划6.4工程项目费用控制 6.1工程项目费用构成 6.1工程项目费用构成6.1.1建筑安装工程费6.1.2设备及工器具购置费6.1.3工程建设其他费用 6.1.1建筑安装工程费（我国现行） （1）直接工程费——在施工过程中耗费的、构成工程实体的各项费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费人工费：直接从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用，包括：基本工资、生产工人劳动保护费等；材料费：施工过程中耗用的、构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件等的费用和周转使用材料的摊销（或租赁）费用，如：材料原价、材料运杂费、运输损耗费、采购及保管费、检验试验费等 （1）直接工程费施工机械使用费：使用施工机械作业所发生的机械使用费以及机械安、拆和进出场费用，主要包括：折旧费、大修理费、经常修理费、安装拆卸费等； （2）措施费——为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。一般包括：环境保护费、文明施工费安全施工费、临时设施费二次搬运费、夜间施工增加费大型机械设备进出场及安拆费混凝土、钢筋混凝土模板及支架费脚手架费、已完工程及设备保护费施工排水、降水费 （3）规费——政府和有关权力部门规定的必须缴纳的费用；包括：工程排污费、工程定额测定费、社会保障费、住房公积金、危险作业意外伤害保险 （4）企业管理费——建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需费用。包括：管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费工具用具使用费、劳动保险费工会经费、职工教育经费、财保险费、财务费、税金等 （5）利润——施工企业完成所承包工程获得的赢利。计算公式：计算基数可采用：直接费和间接费合计；人工费和机械费合计；人工费 （6）税金（建筑安装工程税金）——国家税法规定的应计入建筑安装工程造价的营业税、城市维护建设税及教育费附加。 6.1.2设备及工器具购置费 （1）设备购置费——建设项目购置或自制的，达到固定资产标准的各种国产或进口设备、工器具的购置费用，由设备原价和设备运杂费组成。运杂费：运费、装卸费、包装费、设备供销部门的手续费等。 （2）工器具及生产家具购置费——新建或扩建项目初步设计规定的、保证初期正常生产必须购置的没有达到构成固定资产标准的设备、仪器、器具等购置费。 6.1.3工程建设其他费用——从工程筹建起到工程竣工验收交付使用止的整个建设期间，除设备及工器具购置费以外的，为保证工程建设顺利完成和交付使用后能够正常发挥效用而发生的各种费用。一般包括：土地征用和安置补偿费业主单位管理费、生产准备费科研勘察设计费等 预备费包括：基本预备费、涨价预备费基本预备费——在项目实施中可能发生难以预料的支出，需要预先预留的费用；主要指设计变更及施工过程中可能增加工程量的费用。涨价预备费——工程项目在建设期内由于价格等变化引起投资增加，需要事先预留费用。 6.2工程项目费用估算6.2.1工程项目费用估算的含义6.2.2工程项目费用估算的过程6.2.3工程项目费用估算的方法 6.2.1工程项目费用估算的含义（1）工程项目费用估算概念——对完成工程项目各活动所必需资源成本的估算。——是项目决策、资金筹集、评标定标的依据；是承包商报价的基础；是工程项目进度计划编制的依据；是工程项目资源安排的依据；是费用控制，即工程项目绩效考评的依据。 6.2.1工程项目费用估算的含义（2）工程项目费用估算分类1）投资估算2）设计概算3）施工图预算 建设程序和各阶段投资费用的确定 工程项目费用估算投资框算投资估算概算(修正概算)施工图预算标底投标价合同价结算竣工决算投资规划设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修期时间有建设意图项目立项项目正式动用-30%30%25%-25%-15%15%10%-10%-5%5%项目决策阶段 1）投资估算——在投资决策阶段，对项目从前期准备工作开始到项目全部建成投产为止所发生费用的估计。 2）设计概算——在初步设计阶段，由设计单位根据初步设计图纸预先计算和确定项目从筹建到竣工验收、交付使用的全部建设费用。当设计阶段包括技术设计时，则需编制修正概算。 3）施工图预算——也称为设计预算，是指在施工图设计阶段依据施工图设计确定的建筑安装工程费用。 6.2.2工程项目费用估算的过程 6.2.3工程项目费用估算的方法（1）类比估算——自上而下法（2）累计估算——自下而上法（3）参数模型（4）专家估算（5）工程项目管理软件 （1）类比估算——自上而下法基础是收集上层和中层管理人员经验判断，及可以获得的相类似的工程项目历史数据。适用于项目信息详细程度有限，如项目早期阶段、项目建议书阶段、可行性研究阶段；对象一般为整个项目或子项目估算，精度较差。与自上而下预算区别：费用估算只在WBS中上层,而预算是费用由上而下依次分配，要进行到WBS的最底层。 （2）累计估算——自下而上法作法：先估各个工作单元的费用，然后自下而上将各个估算结果汇总，算出项目费用总和。前提：项目信息详细到WBS分解的每一个工作包分解的工作任务，到较小的活动单元能做出较准确的估算。适用：项目详细设计完成后采用，如设计概算的编制。详细估算，也称工程估算法 （3）参数模型作法：把工程项目的一些特征作为参数，通过建立数学模型预测项目总费用。可靠性前提：用来建模是的历史数据是精确的；用来建模的参数容易定量化；模型对大型项目适用，对小型项目也适用。例：线性回归 （4）专家估算专家个人判断法专家会议法德尔菲法 6.3工程项目费用计划6.3.1工程项目费用计划含义6.3.2工程项目费用计划编制过程6.3.3工程项目费用计划编制工具6.3.4工程项目费用计划结果 6.3.1工程项目费用计划含义工程项目费用计划——是一项制定费用控制标准的工程项目管理活动。它是将批准的项目总的费用估算分配到工程项目各项具体的工作与活动，进而确定、测量工程项目实际执行情况的费用基准。 6.3.2工程项目费用计划编制过程 6.3.3工程项目费用计划编制工具编制工程项目费用计划与工程项目费用估算所采用的工具和技术是相同的。工程项目费用计划编制要以费用估算值为限制，需要综合采用相关工具和技术并多次调整。 6.3.4工程项目费用计划结果项目各项工作或活动的成本费用预算费用预算单费用预算表成本基准计划成本管理计划（更新的）项目资金需求计划 费用预算表 6.4工程项目费用控制6.4.1工程项目费用控制的过程6.4.2工程项目费用控制方法与技术 6.4.1工程项目费用控制的过程（1）监控费用执行情况（进展报告），查明与预算的偏差；（2）确保所有适宜的更改已经在费用基线中准确地记录下来；（3）把已批准的更改通知相关部门（更改申请）；（4）进行控制。 6.4.2工程项目费用控制方法与技术（1）成本费用变更控制系统（2）偏差分析法——挣值法（3）预测技术 （2）偏差分析法——挣值法基本参数及计算:(1)计划工作量的预算费用（BudgetedCostforWorkScheduled）(2)已完工作量的实际费用(ActualCostforWorkPerformed) （2）偏差分析法——挣值法基本参数及计算:(3)已完工作量的预算费用(BudgetedCostforWorkPerformed) （2）偏差分析法——挣值法偏差分析（1）费用偏差（CostVariance）（2）进度偏差（ScheduleVariance）分析见P113图6-6、图6-7 （2）偏差分析法——挣值法指数分析：（1）费用执行指数（CostPerformanceIndex）（2）进度执行指数（SchedulePerformanceIndex） （2）偏差分析法——挣值法临界指数计算临界指数由梅瑞狄斯和曼特尔于1985年提出有利不利P114例6-1见P114图6-8 （3）预测技术——根据已知的项目执行过程中获得的工作绩效信息，对项目未来状况得新发布估算和预测的一种方法。参数完成时预算BAC（BudgetedAtCompletion）实际已发生费用ACWP（ActualCostofWorkPerformed）挣值BCWP、费用执行指数CPI完工估算EAC（EstimateatComplete） （3）预测技术完工估算EAC——完成某项工程或者某个工作包的预计总成本，是截止到某一个时刻直接费用和间接费用的总和再加上所有确认的剩余工作的估算成本。 分阶段设置的投资控制目标 （3）预测技术预测EAC：①数学推算EAC（CPI=1）②CPI推算EAC③剩余成本重估的EAC 项目费用控制的结果项目成本费用估算项目成本费用预算纠正措施完工估算经验教训 第七章工程项目质量管理Chapter7ProjectQualityManagement 本章内容7.1工程项目质量管理概述7.2工程项目质量管理控制 7.1工程项目质量管理概述7.1.1质量管理的发展历程7.1.2工程项目质量7.1.3工程项目质量管理7.1.4质量管理体系 7.1.1质量管理的发展历程 7.1.2工程项目质量（1）质量（2）工程项目质量概念、特点、形成阶段、影响因素 （1）质量2000版GB/T19000-ISO9000标准中质量的意义是：一组固有特性满足要求的程度。几个方面内涵：1）质量不仅是产品质量，也可以是某项活动或过程的工作质量，还可以是质量管理体系运行的质量。2）质量特征是固有的特征，并通过产品，过程或体系设计和开发及其后之实现过程形成的属性。固有的意思是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。 （1）质量几个方面内涵：3）满足要求就是应满足明示的如合同、规范、技术、标准、文件、图纸中明确规定的，通常隐含的如组织的惯例、一般习惯或必须履行的如法律、法规、行业规则的需要和期望。4）顾客和其他相关方对产品过程或体系的质量要求是动态的、发展的和相对的、可比的。 （2）工程项目质量1）概念工程项目质量是国家现行的有关法律、法规、技术标准和设计文件及工程项目合同中对建设项目的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。~包含工序质量、分项工程质量、分部工程质量和单位工程质量。~不仅包括工程实物质量，而且也包含工作质量。 工程项目质量可用性可靠性经济性与环境的协调业主要求的其它特殊功能与建设地区工程设施的协调造型与美感与生态环境协调与社区环境协调建筑物理功能(采光、通风、隔声、隔热)生产和生活使用功能空间布置的合理性平面布置的合理性质量效益质量成本可维修性有效性保证强度要求保证稳定要求保证防火要求安全性保证抗震要求满足使用寿命要求满足抗腐蚀性要求工程项目质量综合要求 （2）工程项目质量2）特点①影响因素多②质量波动大③质量变异大④质量隐蔽性⑤最终检验局限大 3）工程项目各阶段的质量内涵（2）工程项目质量 （2）工程项目质量4)影响建设项目质量的因素①人的因素②材料的因素③方法的因素④施工机械设备的因素⑤环境的因素 4)影响建设项目质量的因素 7.1.3工程项目质量管理（1）质量管理（2）工程项目质量管理概念、过程、基础工作（3）工程项目质量管理方法ⅰ全面质量管理概念ⅱ全面质量管理基本观点iii全面质量管理基本方法 7.1.3工程项目质量管理（1）质量管理——指导和控制某组织与质量有关的彼此协调的活动。(ISO9000:2000—3.2.8)——组织围绕使产品质量满足不断更新的质量要求而开展的策划、组织、计划、实施检查和监督审核等所有管理活动的总和，是组织管理的一个中心环节。 7.1.3工程项目质量管理（2）工程项目质量管理ⅰ概念——为保证工程项目质量满足工程合同、设计文件、规范标准所采取的一系列措施、方法和手段。目的：以尽可能低的成本，按既定的工期完成一定数量的达到质量标准的建设项目。任务：建立和健全质量管理体系，用企业的工作质量来保证建设项目实物质量。内容：质量规划、质量保证、质量控制、质量改进 7.1.3工程项目质量管理（2）工程项目质量管理ⅱ过程模式目前我国对建设工程质量管理，是按照建设工程质量的形成过程，分阶段对建设工程质量进行管理的。过程如下图（依据我国《建设工程质量管理条例》责任主体划分） 7.1.3工程项目质量管理 7.1.3工程项目质量管理（2）工程项目质量管理ⅲ建设项目质量管理的基础工作①质量教育②质量管理的标准化③质量管理的计量工作④质量信息⑤建立健全质量责任制⑥开展质量管理小组活动 7.1.3工程项目质量管理（3）工程项目质量管理方法原理：全面质量管理工程（施工）项目质量管理常用方法 全面质量管理ⅰ全面质量管理概念ⅱ全面质量管理基本观点ⅲ全面质量管理基本方法 全面质量管理ⅰ概念为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究设计，制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。 全面质量管理ⅰ概念（建筑工程企业）把有关建筑企业的行政管理、生产管理、成本管理、技术管理和统计方法密切结合起来，建立起一整套完善的质量体系，对生产全过程进行控制，从而施工建成适用、经济、可靠、安全的工程。 全面质量管理ⅱ基本观点一、全面质量的观点:是指除了要重视产品本身的质量特征外，还要特别重视数量(工程量)，交货期(工期)，成本(造价)和服务(回访保修)的质量以及各部门各环节的工作质量。二、为用户服务的观点：把用户的需要放在第一位；施工过程中，明确提出“下道工序就是用户”的口号。 全面质量管理ⅱ基本观点三、预防为主的观点四、用数据说话的观点：把管理工作定量化，对质量进行动态控制。五、持续改进的观点特点：以预防改进为主；从‘管结果’转变为‘管因素”；以分工为主转变为以协调为主全面的、全过程的、全员参与； 全面质量管理ⅲ全面质量管理基本方法全面质量管理的基本方法为PDCA循环法。日本称为“戴明”环。即：按计划－实施－检查－处理四个阶段周而复始地进行质量管理，”这四个阶段不断循环下去，故称PDCA循环。 PDCA循环法 工程（施工）项目质量管理常用方法（1）一般技术方法，如图纸会审，施工组织设计，技术交底，技术复核。（2）试验方法，如材料试验，施工试验，构件结构试验等。（3）检查验收方法，如隐蔽工程验收，结构工程验收，单位工程验收等。（4）管理技术方法，如PDAC方法、数理统计法、图表法等。（5）多单位控制法，由施工、设计、监理、建设、监督等单位共同控制。（6）贯标方法，如TQM、国家标准和规范。 7.1.4质量管理体系1.勘察设计施工单位的工程质量保证体系2.监理单位的工程质量检查体系监理工作的一套完整的组织机构、工作制度、工作程序和工作方法，构成了建设工程项目的质量检查体系，对保证工程质量起到了关键性的作用。3.政府部门的工程质量监督体系各级工程质量监督体系，主要由各级工程质量监督站代表政府行使职能，对工程建设实施第三方的强制性监督，其工作具有一定的强制性。 7.2工程项目质量管理控制7.2.1工程项目质量控制过程7.2.2工程项目质量控制原则7.2.3工程项目质量控制方法及措施7.2.4工程项目质量评价标准 7.2.1工程项目质量控制过程 7.1.2工程项目质量（1）工程项目质量及特性（2）工程项目质量的影响因素 7.1.3工程项目质量管理（1）工程项目质量管理概念（2）