第群体动力与激励理论.doc

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1、问题?你想从工作中得到什么?(1)(2)(3)…………世界上唯一能够影响对方的方法,就是给他要的东西,而且告诉他,如何才能得到它。――卡耐基为什么愿意有福共享,不愿有难同当?有一个小企业的老板,他视员工如兄弟,强调“有福共享,有难同当”,并把这种思路贯穿于企业的管理工作中。当企业的收入高时,他便多发奖金给大家;一旦企业产品销售状况不好,他就少发甚至不发奖金。一段时间后,却发现大家只是愿意“有福共享",而不愿有难同当。在有难时甚至还有员工离开公司,或将联系到的业务转给别的企业,自己从中拿提成。这位

2、老板有些不解,你认为这是为什么?学习内容简介1、激励概述2、双因素理论3、激励需要理论4、期望理论5、公平理论6、强化理论7、综合激励理论8、激励的原则与方法不能让猴子偷懒山里面住着一群猴子,由猴王管理着整个猴群。猴群中有明确的分工,有些猴子负责哺育小猴,有些负责保护猴群的领地,有些则外出寻找食物。最近一段时间,猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少。仔细一调查,原来是一些猴子在偷懒。这些猴子每次不把找到的食物全部带回来,而是只带回一部分,因为反正有食物拿回来就能交差,带多带少一个样。而

3、不偷懒的猴子发现后,就觉得干多干少差不多,也跟着偷懒了。 于是猴王决定改变这种状况,要在猴群中举行一次评选先进与后进的活动,奖励先进,惩罚后进。但是猴王却为如何评选先进、后进犯了难。到底采取什么样的方式来评选先进呢?猴王想出了几种评价手段:按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。但仔细一想,又都有问题。如果按照是否勤劳进行评价,会发现这种方式很难操作。猴王不可能天天看着每只猴子,这就导致善于在猴王面前表现自己的猴子被选中,而这将严重打击真正辛勤劳动的猴子们的积极性。如果让猴群内

4、互相评价,也存在很多问题,互相评价的结果可能导致猴子们互相照顾,谁也不公正地评价谁;或者互相提意见,影响团结,起不到评价的目的。   如果按照带回食物的数量来评价,可能会出更多的问题:因为猴子有分工,不是所有猴子都要去寻找食物;那么,不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中,但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。另外,如果按照这种评价方式,猴子一定都会争着在猴群附近寻找食物,没有人愿意去远处的村庄――距离远,又有危险,而实际上村庄地里的苞谷对于猴子的生活很重要。    如果两个猴子一组互相比较来进行评

5、价一样会出问题,因为除了猴王对很多猴子不了解之外,这样评价的工作量非常大,并且不同工种的猴子之间如何比较呢?不评价可以吗?干得好的猴子和干得差的待遇都一样,这不是鼓励后进吗?不能让干得好的猴子吃亏。  猴王想来想去也想不出一个很好的解决方案。于是猴王将猴群的长者叫过来,让长者给出个主意。  长者问猴王:“大王,您想要我出个什么样的主意呢?”  “其实也很简单,我要一种能够公平、公正,而且要简单可以操作的评价方法。”猴王说。  长者捋了一把胡子,也犯难了。怎样才能又简单、又公正,而且又要能够操作呢

6、?说起来简单,真正操作起来可就复杂多了。第一节激励概述激励的作用通过激励可以引进大量的、组织需要的优秀人才;通过激励可以充分调动职工的积极性,保证其工作的有效性和高效率;通过激励可以进一步激发职工的创造性和革新精神,从而大大提高工作绩效。研究表明:人类并没有充分运用自己的大脑,普通人只用了5%~10%,即使是爱因斯坦那样的人,也只用了30%。哈佛大学行为科学家威廉??詹姆斯在对职工激励的研究中发现:按时计酬的员工只需运用20%~30%的能力即可胜任工作。人受到激励会迸发出积极性,使能力发挥至80

7、%~90%,其中50%--60%的差距乃激励作用所致。一、激励1、含义词义:激发与鼓励组织行为学中的含义:利用各种手段和方法去调动人的积极性,从而导致期望的行为的出现。注意:科学的激励工作需要奖励和惩罚并举,既要对员工表现出来的符合组织期望的行为进行奖励,又要对不符合期望的行为进行惩罚。二、激励的心理过程三、勒温的群体动力论美籍德裔心理学家勒温(“场论”、“群体动力论”的开创者)在1938年提出,人的行为动向取决于内部力场与情景力场(情境因素)的相互作用。即可把人的行为看成是其自身的特点及其所处

8、的环境的函数,即:BF(P*E)公式中,B代表行为,P代表个人,E代表环境,f为函数。人的行为是个人与环境相互作用的结果。四、群体气氛对群体成员的影响(一)群体风气:群体在工作生活中逐步形成的,约定俗成的行为习惯和精神风貌,是一种非正式的、非强制性的行为标准。人在不同风气的群体中会产生不同的行为。四、群体气氛对群体成员的影响(二)群体的领导方式专制领导方式:领导者一个人作出决策,要求其他人服从,群体工作效率中等,成员之间攻击性言行比民主型群体多得多。成员还表现出对领导的服从,喜欢表现自我。遇到问

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