组织生命周期.doc

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1、组织生命周期　　世界上没有一个组织能永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾和缺陷而显得效能不高或由于外界环境变化而使得自身难以适应。一个健康的有活力的组织必须时刻评估自己的组织效能，掌握组织自身的发展规律，敏锐地洞察外界环境的变化，扬长避短不断自我完善，有计划地主动的寻求各种变革以求生存和发展。　　（一）组织的生命周期理论　　组织像任何有机体一样有其生命周期。格林纳认为一个组织的成长可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都

2、要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。　　第一为创业阶段。　　这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥。组织的生存与成长取决于创业者的素质与创造力。他创造了市场，掌握整个组织的活动与发展。一般这些创业者属技术业务型，不重视管理。随着组织发展，管理问题日趋复杂，使创业者感到无法以个人的非正式沟通来解决问题，因此到了创业期的后期，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。　　第二为聚合阶段。　　这是组织的青年时期，企业在市场上取得成功，人员迅速增多组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。

3、创业者经过锤炼自己成为了管理者或引进了有经验的专门管理人才。这时为了整顿正陷入混乱状态的组织，必须重新确立发展目标，以铁腕作风与集权和管理方式来指挥各级管理者，这就是“成长经由命令”。在这种管理方式下，日久中下层管理者由于事事都必须请示，听命于上级而感到不满，要求获得较大的自主决定权。但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变从而产生“自主性危机”。　　第三为规范化阶段。　　这是组织的中年时期，这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结

4、构，容许各级管理者由较大的决策权力。这阶段属于“成长经由授权”。但是日久又使高层主管感到由于采取过分分权与自由管理，企业业务发展分散，各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行，使整个组织产生了“失控危机”。　　第四为成熟阶段。　　为了防止“失控危机”，组织又有采取集权管理的必要，将许多原属于中基层管理的决策权重新收归总公司或高层管理者。但是由于组织已采取过分分权的办法，不可能重新恢复到第二阶段的命令式管理。解决问题的办法是在高层主管的监督与加强各部门之间的协调、配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会管理，或实行矩阵式组织。一方面

5、使各部门有所作为，另一方面使高层主管能够掌握控制整个公司的活动与发展。为此就必须拟定许多　　规章制度、工作程序和手续。随着业务的发展和复杂，这些规定、制度成了妨碍效率的官样文章，文牍主义盛行，产生了“官僚主义危机”或“硬化危机”。　　第五是成熟后的阶段。　　此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。为了避免过分的依赖正式规章制度和刻板的手续所形成的文牍主义，必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的，另外要进一步增加组

6、织的弹性，采取新的变革措施，如精简机构，划出核算单位，开拓新的经营项目，更换高级管理人员等。　　一个组织并不一定都按上述的阶段顺序发展，但却说明了组织在不同的时期面临不同的问题需要采用不同的管理方式。任何组织要生存和发展都需要变革。　　（二）组织老化与对策　　1、组织老化的标志　　（1）机构臃肿：机构越设越多，机关管理人员越来越多，人为地生出许多事来，使上级协调工作量大增，忙得团团转，却忙不到点子上。　　（2）反应迟钝：庞大的管理机构失去了对新事物的敏感性，也失去了雷厉风行的作风。一天可办完的事得办十天，一个月可办完的事得办半年。有些

7、事经过漫长的公文旅行，已超过期限，变得毫无意义；有些事一经递到机关，犹如石沉大海。推诿扯皮、效率低下。　　（3）文山会海：机构越多，协调工作量越大，会议越多，文件越多。一个部门若一个月不开会、不发文件，就会受到怀疑。他们是否在工作？于是文山会海汹涌而来，领导人整天在开会和签署文件的包围中痛苦地呻吟。　　（4）模式僵化：经过几十年的延续，组织模式难以改变，刚性很大，只能作加法，不能作减法，“存在即合理”，成了思维定式；思维模式也开始僵化，一些老的管理人员抱残守缺，墨守陈规，难以接受外界的新鲜思路；行为模式同时僵化，几十年一贯制，办事拖拉

8、，你急他不急，互相扯皮，该办也不办„...麻木、守旧、低效，是僵化的典型表现。　　2、组织老化的对策　　防止和克服组织老化，是组织变革的重要课题。事实证明，人返老还童几乎是幻想，但是组织经过变革、增加弹性和活力，返老还童