企业核心员工的绩效管理体系建设

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1、太和发现TAIHEDISCOVERY企业核心员工的绩效管理体系建设企业核心员工对于任何一个企业来说都是真正的“宝贝”，管理学中著名的80/20法则显示，企业80%的成就是由20%的员工创造的，那么这20%的员工就是企业的核心员工，是企业竞争的法宝。现在我们天天提的人才竞争，实际上就是核心关键人才的竞争，企业的核心竞争力实际上就是核心员工在市场上的竞争力，所以选拔、培养、激励和保留核心员工是一切人力资源管理工作中的重中之重。绩效管理体系是员工保留和激励的重要手段之一。在核心员工的管理上需要建立起有针对性的绩效管理体系。一、问题的提出A企业是一家处于快速发展期的零配件制造企业，随着的企业快速成长

2、，发展规模的不断扩大，那些与企业一起成长起来、经历过痛苦创业期的骨干员工却一个个先后离开了，骨干员工的离职不仅带走了企业的一些核心技术和工艺机密，同时，那些流失到竞争对手企业去的员工直接增强了竞争对手的竞争实力，相应削弱了企业自身的竞争力。A企业对后备人才培养虽有所准备，但一直跟不上企业的发展速度，骨干员工的流失对所有员工的士气打击很大，曾一度使企业陷入瘫痪。但究其原因其实并不是特别复杂，公司老板凭借自己打江山的豪气，对一起闯天下的兄弟们期望不断提高，使他们承担越来越多的工作，同时并没有建立起有效的具有激励作用的内部绩效评价体系，做的越多，出错的可能性越大，承担的风险也就越大，没有相应的风险

3、补偿机制。这种持续的高压以及付出与所得的严重失衡，使得他们被迫选择离开。二、案例分析对任何一个企业来说，核心员工的选拔和培养都是需要花费大量的心思、时间和精力的，其中人工成本的投入也不是一个小数字。那些曾经帮着老板一起打天下的过程中逐步培养起来的核心人员，是公司真正的财富，也是未来持续发展的基础。激励和保留这些人员是人力资源管理者的重要责任，同时更是老板的第一责任。通过分析，不难看出，A企业骨干员工的流失主要是由于以下三个原因导致的：3587吸引与保留一是企业绩效管理过程中缺乏沟通，出现了常见的“鞭打快牛”现象，同时对任务目标的完成情况缺乏明确的绩效考核标准，做得好了没有人来表扬认可，但一旦

4、出现差错就会惹来很多麻烦。企业的快速发展对员工的要求也必然会越来越高，从老板的角度上来看，把工作交给这些骨干员工是非常放心的，对他们不需要什么绩效沟通，直接下任务就可以了，但如果交给那些普通员工，还需要不断的指导、帮助和跟踪，会让自己很累，这是一种最常见的老板的想法。从员工的角度来看，老板对自己的确青睐有加，提供了很好的施展才能的机会，但所分配的任务考核的标准是什么，完成之后可以得到什么奖励，出现差错之后会有什么样的惩罚，没有明确的界定。面对不断加大的压力，所承担的风险也会不断加大，个人对绩效考核的结果缺乏准确的预测。同时与那些普通员工相比，自己的所得并不比他们好多少。这种严重的不平衡感进一

5、步加大了其心理压力，离职也是在情理之中的。二是缺乏与绩效考核密切相关的薪酬激励配套措施，即过多的注重于员工的付出而缺乏对其付出相符的回报。古话说“重赏之下必有勇夫”，如果说一定要“鞭打快牛”、需要勇夫，也并不是不可以，关键是有没有重赏。如果没有重赏，那就必须有一套相对公平合理的绩效考核标准和与之相对应的薪酬激励制度。如果上面两者都没有的话，要想保留骨干员工几乎是不可能的，他们的离开也就是不可避免的。三是中国传统文化的影响。中国长期以来形成的“可以共患难，不能同富贵”的文化特色，使得核心员工对眼前的利益关注较多。但是企业要不断的做大做强，就需要持续的资本积累，积累和分配是一对矛盾，如何理顺这一

6、矛盾是企业能否保持持续发展的关键。在给予了挑战性的工作之后，如果没有与挑战性工作相对应的薪酬激励目标，要想留住一起打江山的核心员工几乎是不可能的。在这一方面蒙牛集团创始人牛根生提出了一句管理名言“财散人聚、财聚人散”，就是在企业发展期，创业者要把企业获得的大部分利益分给员工，才能使员工聚集在一起共谋大事，同样慧聪集团的创始人郭凡生也提出了类似的“劳动分红论”，承认员工以劳动入股，参加企业利润分红。与此相反的，如果企业创业者一开始就总想着为自己赚钱，那就很难留下人才来促使企业进一步发展了，这样的企业做不大也就是自然而然的。三、核心员工的认定与分类管理关于核心员工的定义在学术界并没有达成一致的意

7、见，不同的学者从不同的角度提出了相应的界定说明。但在实践中，有一种相对得到大家普遍认可的关于核心员工的界定是：核心员工就是能够为企业创造高价值但培养周期长、短时间内难以替代、一旦离职将对企业经营形成不利影响的员工。他们一般占到企业总人数的15%－25%，掌握了企业专门技术、核心业务，控制着企业的关键资源，创造了企业80%以上的财富和利润。核心员工与一般员工在绩效管理中的差异。对一个企业来说，制度设计对所有员工