a公司采购流程优化案例研究

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A公司采购流程优化案例研究OptimizationofACompanyPurchasingProcessesCaseStudy作者姓名：王斯婷领域（方向）：企业管理指导教师：苗淑娟副教授类别：工商管理硕士答辩日期：2015年06月03日 摘要A公司采购流程优化案例研究随着国内汽车行业的迅猛发展，世界各大汽车零部件企业也纷纷在国内设立工厂，汽车零部件制造行业竞争日趋激烈。在这样的行业形势下，各大企业都面临着采购成本、产品开发和客户服务的多方压力。A公司也不例外。采购，是企业最重要的核心业务之一。常常有人说，采购部是除销售部外的第二大创收部门。将采购管理做好，在供应链环境下使采购流程得到优化，采购工作效率进一步提高，已经成为各大企业参与行业竞争的重要战略之一。在此背景下，本文选取A公司作为研究案例，从采购管理和采购业务流程现状着手，结合供应链管理的思想，从采购业务流程的优化的角度，为A公司寻求一个实现降低采购成本、优化新品开发、加强供应商管理的有效途径。进而为相同类型企业找到一套相对高效的采购业务流程。供应商选择、评估与关系管理是供应商管理的重要内容。企业通过实现与供应商互通交流，为建立战略伙伴关系创造前提条件。新品开发能力，是评价一个公司活力的重要指标。只有源源不断的新项目，才能够维持企业的生命。本文从采购成本角度，对A公司新产品开发中出现的问题进行了分析，通过与优化采购流程相融合，使新品开发从孕育阶段即能做到成本优化。本文对于A公司及同类型企业的采购及相关业务流程优化，具有一定的参考价值。在理论上对其实现成本有效控制、供应商的科学管理、新项目推进顺利等方面具有借鉴意义。关键词：采购，供应商，成本，采购流程I AbstractOptimizationofACompanyPurchasingProcessesCaseStudyWiththerapiddevelopmentofdomesticautomobileindustry,theworld'smajorautocomponentsenterpriseshavealsosetupfactoriesinChinainquicksuccession.Increasinglyfiercecompetitionappearsinautopartsmanufacturingindustry.Insuchindustryenvironment,everyenterpriseisfacingthevariouspressuressuchaspurchasingcost,newproductdevelopment,customerserviceandetc.Acompanyisalsointhesamesituation.Purchasingisoneofthemostimportantcorebusinessesofanenterprise.Itissaid,besidesalesdepartment,purchasingsectionistheseconddepartmentwhichcanmakeprofitforcompany.Goofpurchasingmanagement,makingpurchaseprocessoptimizedinthesupplychainenvironment,improvementofprocurementworkefficiency,havebecomeoneofthemostimportantstrategiesofeachbigcompanytoparticipateincompetitionintheindustry.Inthisbackground,wetakeAcompanyasacasetostudyandanalyzethestatusofthepurchasingmanagementandprocess.Combinedwiththeprincipleofsupplychainmanagement,lookforaneffectivewayforAcompanytoreduceprocurementcosts,optimizenewproductdevelopment,strengthenthesuppliermanagementfromtheperspectiveofpurchasingprocessoptimization.Furthermore,createasetofrelativelyefficientpurchasingprocessforthesametypeenterprise.Supplierselection,evaluationandrelationshipmanagementisanimportantpartofthesuppliermanagement.Enterprisesaimtocreateapreconditionforestablishstrategicpartnershipbyimplementinginformationexchangesandcommunicationwithsuppliers.Newproductdevelopmentcapabilities,isanimportantindextojudgeacompany‘svitality.Onlyasteadystreamofnewprojectsisabletomaintainthelifeoftheenterprise.Fromtheperspectiveofpurchasingcost,WeanalyzedtheproblemsappearedintheAcompany’snewproductsdevelopment.Byintegratingpurchasingprocessandnewprojectdevelopmentprocess,makenewproductsdevelopmenttoachievecostcontroloptimizationfromconceptionphase.ThispaperhascertainreferencevalueforAcompanyandsametypeenterprises’procurementandrelatedbusinessprocessoptimization.Thereisreferencesignificanceintheoryfortheimplementationofeffectivecostcontrol,scientificmanagementofsuppliers,III thesmoothadvanceofthenewproject,etc.Keywords:Purchasing,Cost,Suppliers,PurchasingProcessIV 目录第1章绪论......................................................................................................11.1案例背景及目的...................................................................................11.2资料收集方法及过程...........................................................................11.3案例内容结构安排...............................................................................2第2章案例正文：A公司采购流程现状分析..............................................42.1企业简介...............................................................................................42.1.1公司概况......................................................................................42.1.2组织机构介绍..............................................................................42.2供应商状况介绍...................................................................................62.2.1主要原材料供应商......................................................................62.2.2辅助材料供应商..........................................................................82.3A公司采购成本现状...........................................................................92.4A公司采购主要工作流程.................................................................112.4.1供应商控制流程........................................................................112.4.2采购控制流程............................................................................132.4.3新产品开发业务流程................................................................14第3章案例分析：A公司采购管理存在的问题及成因...........................163.1理论依据——供应链管理.................................................................163.2A公司采购管理存在的问题.............................................................173.2.1原材料采购资源有限，强势供应商过多...............................173.2.2原材料国产化推进阻力重重...................................................183.2.3新项目开发成忧，前期开发成本失控...................................193.3A公司采购管理问题的成因分析.....................................................20V 3.3.1供应商控制流程中供应商开发及管理中存在的空白...........203.3.2采购控制流程与新项目开发流程间的衔接漏洞...................203.3.3采购控制流程的实施范围过小...............................................22第4章A公司采购业务流程优化对策........................................................234.1基本思路.............................................................................................234.1.1案例实现目标............................................................................234.1.2案例解决思路............................................................................244.2A公司采购业务流程优化.................................................................254.2.1优化供应商控制流程...............................................................254.2.2融合新产品开发业务流程和采购业务流程...........................284.3案例决策实施计划............................................................................324.4案例决策实施顺利的保障措施........................................................324.4.1新的程序文件执行前期注意事项...........................................324.4.2文件执行期间高层管理者注意事项.......................................334.4.3培训注意事项............................................................................344.4.4程序文件执行的考核...............................................................344.5展望.....................................................................................................35第5章结论....................................................................................................36参考文献............................................................................................................37附录....................................................................................................................39附录1《供应商及价格决定申请书》..................................................39附录2《采购申请表》..........................................................................40致谢....................................................................................................................41VI 第1章绪论1.1案例背景及目的2009年中国首次成为世界汽车第一生产大国以来，中国经历了2010之前的迅速发展期，紧随其后的是2011年至今的平稳增长期。汽车零部件产业作为汽车产业的基础，是支撑汽车产业的重要支柱。随着中国国内汽车行业的迅猛发展，世界各大汽车零部件企业也纷纷在国内设立工厂，汽车零部件制造行业竞争日趋激烈。在这样的行业形势下，各大企业都面临着采购成本、产品开发和客户服务的多方压力。A公司也同样遭遇着供应商管理难，成本控制难等诸多问题。在此背景下，本文选取A公司作为研究案例，从采购管理和采购业务流程现状着手，结合供应链管理的思想，从采购业务流程的优化的角度，为A公司寻求一个实现降低采购成本、优化新品开发、加强供应商管理的有效途径。进而为相同类型企业找[23]到一套相对高效的采购业务流程。本案例分析旨在通过对A公司采购及其相关的管理流程现状的分析，从优化与原材料采购相关业务流程的角度着眼，找到影响与制约采购成本控制的相关因素和屏障，分析产生这些因素的原因。对症下药，针对各个原因，找到解决和优化的方法。进而通过业务流程优化，实现消除屏障，实现成本控制及供应商管理优化的顺利推进。最[17]终目的是实现A公司的原材料采购成本及供应商管理优化，实现成本控制的目标。1.2资料收集方法及过程本案例分析的原始资料主要来自A公司近年来的材料采购报表以及公司的供应链部的各项规章制度，主要数据来源有：(1)采购科月报从2014年1月份开始，GJ集团采购新总监卡洛正式兼任A公司采购部长职务，随后更新了部门月度报表的格式及内容。因此本案例数据资料亦从2014年1月份开始，以供应链部管理月报作为数据基础，提取采购科提供的采购金额数据，记录生产计划科提供的销售金额数据，截止至2014年12月，总计12个月的数据。采购科提供的采购数据是ERP系统中筛选而得，表中分为材料类别代码，供应商代码，数量，金额，入库时间等，便于数据筛选和分类汇总。仅需利用Excel表格的分1 类汇总方法，即可得出某种原材料采购总金额，某供应商供货总金额。报表结构如图1.1：图1.1采购科月报结构图(2)计划科月报生产计划科提供公司产成品相关数据。数据表中含有产品代码，产品类别代码，销售价格，数量，客户代码等。收到数据后，仅需根据产品类别代码，即可筛选出各种油封产品的销售金额，便于后续分析，如图1.2所示：图1.2计划科月报结构图1.3案例内容结构安排本案例分析主要分为五部分，具体有：第一部分，绪论。主要包括本案例分析的具体背景、案例资料收集的方法和过程。第二部分，作为案例正文，以具体公司事件为实例，首先进行A公司简介，包括各部门职能以及他们在采购成本控制环节中起到的作用。详细介绍A公司现行采购状2 态，包括其主要原材料供应商状态，采购成本状态以及与成本控制相关的三大业务流程(供应商管理控制流程，采购控制流程，新产品开发控制流程)现行管理办法。第三部分，主要分析A公司采购业务中主要出现的影响成本控制的问题，主要集中在供应商控制问题，原材料采购国产化问题，新产品开发成本控制问题。并从业务流程角度分析出现以上三大问题的主要原因。第四部分，针对主要问题，究其原因，“对症下药”，从业务流程方面入手，提出解决问题方案。优化供应商控制流程，实现公司与供应商共赢，削弱强势供应商势头。融合采购控制流程和新产品开发控制流程，使两个流程相互支持，相互制约，使国产化项目推进顺畅，新产品开发成本得到有效控制。第五部分，对于更新后的业务流程，预测问题，设计实施注意事项，拟定业务流程实施的考核标准。以及对未来的展望。3 第2章案例正文：A公司采购流程现状分析2.1企业简介2.1.1公司概况A公司是德国G集团和日本J集团均等出资的外商独资GJ集团下的长春工厂。其中，G集团是世界型企业，分公司遍布世界多国，如法国、西班牙、巴西、印度、新加坡等国，涉足行业有汽车零部件、生活用品、化工用品、3D打印等。而J集团亦为世界型企业，建厂于日本、新加坡、德国等。G、J两大集团于1988年合资成立GJ集团，并在美国、巴西投资建厂，事业迅速发展壮大。到1992年，GJ(中国)集团在中国成立，分别于1992年、1995年和2005年，在长春、无锡及太仓建立A公司、W公司及T公司三个生产基地。A公司是一个典型的制造型企业，在汽车密封件行业中名列前茅。A公司的主要产品为汽车及相关机械用密封件，俗称油封。密封件在机械各个部件之间起到来连接密封的作用。它存在于汽车各个部件边界之间，可将机油等液态物质阻隔在机械的某一区域内。通常，A公司生产的最常见的密封件类型为O形圈油封，如图2.1所示为常规油封效果图及产品剖面图。其机械构造包括一个橡胶包裹的金属骨架，和套在密封唇部的一根弹簧。弹簧确保了橡胶和轴之间的适当抱紧力，所谓橡胶密封唇，它可以有效地隔离外界杂质。密封件一般可安装在机械类的轴上，隔离机油或者燃油等，使其免受空气、灰尘雨水等杂质的损坏。图2.1A公司主要产品——油封2.1.2组织机构介绍A公司目前拥有646名员工，五个部门，具体见图2.2公司组织机构图，其中采购4 科隶属供应链管理部，平时由供应链部长直接管理，但GJ集团采购总监可直接领导与管理采购科所有工作，职级高于供应链部长，与总经理平级。图2.2A公司组织机构简图图2.2中，集团下的四家公司，A公司，W公司，T公司均为集团下的生产工厂。这三家公司均没有销售部门。整个集团的销售业务由sales公司完成。三家工厂按产品报价的一定百分比分配给Sales公司作为销售利润，或者说是分成。工厂也只针对Sales公司进行销售结算。事实上，A公司产品开发技术支持主要来源于G、J两集团的技术指导中心。与其它制造型企业的最大区别在于，不论是在世界范围，还是在中国区，从客户资源、技术资源、到采购资源、再到管理理念，A公司都有强大的两大集团做后盾。理论上，A公司的运营应该是顺风顺水的。但就是在这样一个优势条件下，A公司供应链部采购科却正面临着重重危机，采购成本居高不下，节约率连连下降……，为此，新上任的集团采购总监卡洛到岗的第一件事就是兼任A公司采购总管，直接指导采购经理及其采购员的工作。在分析之前，我们先根据组织机构图，简单介绍一下与本文内容相关的各个部门的职责，并对采购管理进行概述，便于后续对相关业务流程的理解。采购科主要负责除后勤保障品以外的公司的采购活动，包括原材料、设备和辅助材料等的采购，参与供应商的选择与联络，同时制定与采购有关的流程。5 新品设计科隶属技术部，主导新产品开发，向采购科提供原材料图纸、规格表，申请采购新产品所用原材料，是开发初期原材料决定的主导部门。原材料品质科主要负责原材料质量控制工作。可以看出，这三个部门的工作与原材料采购业务环环相扣，缺一不可。所以，既然要从业务流程角度分析和优化采购成本，那么这三个部门主导的业务流程也都要进行分析与研究。为了后续更加容易了解采购在A公司整个产品生产过程中所占的地位，下图2.3以及2.4以量产品和新开发产品为例，简单描绘了从Sales公司销售人员下单到原材料采购完成的总体流程框架。图2.3量产品采购业务图2.4新开发产品采购业务2.2供应商状况介绍2.2.1主要原材料供应商如表2.1所示：A公司生产用的主要原材料金属冲压件和橡胶，除设备投资外，6 这两种原材料占原材料总采购金额比例达到69%。所以我们必然先从这两种原材料采购状态入手，逐一分析现状。表2.1原材料采购金额及比例材料名称金额（KRMB)比例骨架3828533%化学品4177836%弹簧58475%PTFE106629%塑料制品51454%其它1508613%合计116803100%(1)骨架骨架(metalinsert)，是一种金属冲压件，在密封件行业亦称为铁壳。占A公司原材料采购总金额33%。A公司金属冲压件采购来源分为国产和进口。进口部分占7%左右，分布在意大利和西班牙。国产占93%。其中有55%为兄弟公司W公司供货，33%为长春本地一家中型企业FTN供货，剩下的份额为一家长春小型企业占有。其中：W公司，地处无锡市，建厂于1995年。主要业务：金属冲压件，成品橡胶，塑料制品，机械密封件等。表2.2概括了W公司为A公司供应金属冲压件的状况。作为A的兄弟公司，理应给到A公司一个最优惠待遇，可情况恰恰相反，态度强硬，降价困难。并且，W公司曾多次表示，由于技术难度大，质量控制成本高，不愿接受A公司欧系产品的询价，属于典型的强势供应商。表2.2W公司供应概况评估项概括数据欧系产品开发能力落后、日系研发能力日系产品工程师13名，欧系产品工程师2名相对先进质量状态质量稳定2014产品不合格率百万分之0.01，投诉1次交期不灵活，但准时率高，到交付准时率2014年交付准时率99.99%，延迟2次货时间稳定价格降价困难2014全年涨价11个产品，降价0个产能状态接近饱和2014年1月产能调查报告显示设备饱和率80%FTN公司，拥有良好的地理优势，与A公司同处一城。与A公司有着15年的合作关系。其优势在于可以帮助A公司部分产品实现JIT[1][18]，且服务态度良好，但劣势7 在于技术力量不足，质量控制状态差，投诉率高，交货延迟率高。价格优势不明显，降价困难。具体供应情况如表2.3所示。表2.3FTN公司供应概况评估项概括数据开发能力有限、相对善于研发能力产品工程师2名，技术总监1名欧系产品质量状态质量不稳定2014产品不合格率百万分之310，投诉8次交付准时率交期灵活，但准时率低2014年交付准时率91%，延迟7次，严重延迟2次价格降价困难2014全年降价产品0个。2014年1月产能调查报告显示设备饱和率95%，全年加产能状态产能不足班110天(2)化学品化学品是密封件的另外一大主材，占原材料采购总金额的36%。分为橡胶原料化学品和成品橡胶。A公司采购原料化学品自制橡胶，简称自混炼，需要控制的成本环节主要为化学品采购。成品橡胶，即不需要A公司自己制作的橡胶，被A公司分类为外购化学品的一种。A公司的成品胶料均来自集团内部其它工厂，集团价，在成本控制上相对合理。所以，这里我们主要讨论自混炼橡胶用的化学品采购。化学品进口量惊人，达到了86.7%。如图2.5所示，可较直观的看出化学品具体采购分部状况。图2.5化学品采购状态2.2.2辅助材料供应商辅助材料，即生产产品直接相关，但最终不会出现在产品中的材料。例如，包装材料，质量控制材料，模具保护剂等。辅助材料的供应商多达179家。这179家中仅有4家是国外的兄弟公司，但这仅8 仅是表象。深入计算，进口辅助材料量占辅助材料的总采购量的比例，达到了78%。其中，这4家国外兄弟公司处采购额，占56%的份额。另外的22%是贸易商代为进口。只有22%是国内采购材料。那么这22%的国内材料都有什么呢？其中12%为技术含量极低的包装材料。2.3A公司采购成本现状(1)2010-2014年年度采购金额随着国内汽车行业的迅猛发展，A公司的销售业绩也是逐年攀升，采购金额自然也是水涨船高。如表2.4我们可以看出，从2010年开始，A公司的采购额每年都在上涨，2011年尤为明显，达到了22.95%。随后的三年，也都不同程度有所增长。可见，国内汽车行业发展的速度是多么惊人，也正因为这样，采购节约的任务也就尤为的重要。同样，表2.4所示，来分析公司利润率。很明显，销售金额上涨，采购金额上涨，可利润率居然出现了负增长。所以我们就要探究A公司的生产成本投入是否有问题了。表2.4销售&采购状况利润率变销售额销售增采购额采购增长利润利润率年份化速率(KRMB)长率(%)(KRMB)率(%)(KRMB)(%)(%)2010298175806005192417.41%20112999050.58%9910022.95%5328517.77%2.03%20123115063.87%1003001.21%5343717.15%-3.45%201338620223.98%1102009.87%6536516.93%-1.34%20143873760.30%1168035.99%6766017.47%3.20%(2)节约金额根据以下图表“销售&采购趋势图”可以看出，A公司销售业绩逐年增长，但与对应的采购金额的对比，两者的趋势就截然不同了，前者是稳步攀升，而后者可以说是骤增。为了更清晰的透视采购状态，我们在从另外一个方面看一看采购成本。根据下图“采购金额趋势”，虽然节约金也是逐年上涨的趋势，但是上涨比率远不及采购金额的上涨。实际上，相对的，采购节约金是变相下滑的。如图2.6：9 图2.6A公司采购状态趋势图(3)节约目标达成率A公司每年的年末都会为下一年制作节约计划，以作为节约实际的标杆，作为衡量全年采购工作的一项重要指标，简称达成率，达成率计算公式如下：达成率=实际节约金额÷计划节约金额*100%通过图2.7不难看出，节约目标的达成率不会很高。确实，达成率是在逐年递减的。如图2.8：图2.7实际节约与计划目标对比图2.8节约金达成率状态10 2.4A公司采购主要工作流程2.4.1供应商控制流程(1)潜在供应商的列入A公司采购科负责根据公司实际需求，收集有能力供应原材料和承做本公司材料的制造厂商，填写”供应商调查表”。其中，合格供应商的选择条件有(符合下列其中一项资格)：客户指定供应商供应商已通过ISO9001：2000或QS9000或VDA6.1或TS16949的认证其它特殊情况，经考核有实际供货能力，限期通过至少ISO9001：2000的认证，经公司决定可列入。(2)评估A公司的评估分为初级评估，实地评估和样品评估，三个层级的评估是逐级推进，任何一级无法通过，均无法进入下一级别。第一级别为初级评估，由原材料品质科对潜在的供应商进行质量能力评估和样品评估。主要依据供应商现有人员设备素质和现供品做判定要素。第二级别为实地评估，适用于国内潜在的供应商。国外潜在的供应商以其第三方的认证证书复印件和样品评估为决定的依据。由采购科及原材料品质科对潜在的供应商进行实地的管理水平/供货能力给供应商评级，B级以上方可成为本公司合格的供应商。第三级别为样品评估：按《供应商首批样品认可控制程序》执行。评估合格后，采购科以“供应商质量能力审核报告”和“供应商调查表”为依据呈总经理批准后，列入合格的供应商名单中，并通知供应商。不合格时，由采购科通知供应商限期整改，改善后再向本公司申请评估。(3)供应商信息列入ERP系统(4)特殊情况要求所有供应商均符合A公司的标准是不现实的。遇到经评估判定不合格，但符合下列情况的厂商，通常由采购部门申请通融列入为合格供应商：客户指定供应商；卖方独占市场；11 校验机构为国家机构；(5)日常考核原材料品质科协助，负责供应商交付质量成绩考核，向采购科提供交付质量结果资料。采购科负责供应商供货业绩考核及呈报，并要求供应商确认评价结果，如供应商对结果存有异议及时反馈评价科室。(6)供应商考核方式采购科主导考核每个原材料供应商的表现，对供应商表现的考核建立在每次交货的基础上。质量能力：质量体系(10分)+过程审核(10分)实物质量：投诉次数(15分)+供货PPM(15分)交付能力：产品交付准时率(10分)+产品负荷状态(5分)+文件资料提交准时性(5分)交付能力取决于实收货物量与订单量的百分比(交付率以批次为计算基数)和数量差错率以及包装标识错误率。新品开发：样品交付准时率(5分)+报价积极合理性(5分)物流质量：运输符合度(5分)+交付数量及包装准确度(5分)顾客满意：质量问题整改及时性(4分)+不合格品和客户抱怨处理速度和态度(3分)+不合格品处理和售后服务及时性(3分)采购科与检查科每月会对供应商表现进行一次评估，采购科最终评分：算出最终得分(质量能力+实物质量+交付能力+新品开发+物流质量+顾客满意)采购科根据供应商综合评价表上的最终得分决定采取的措施。供应商考核记录及管理质量：每个月根据原材料品质科提供的数据，由采购部门统计后填入"供应商综合评价表"。交期和数量：由采购担当每个月按交货记录通过电脑系统统计交期和数量分数。评估总成绩：每个月由采购科和原材料品质科共同填写"供应商综合评价表"后，复印一份分发给供应商。(7)对供应商产品验证(8)品质管理部人员亦可根据采购合同质量要求或《进货检验控制程序》到供应商12 处验证产品(9)原材料品质科会对供应商质量能力按照计划每年至少评审一次(10)计划科的采购员对供应商交付进行主导管理(11)供应商改进措施及验证主要有以下几方面的内容：1)供货商供货质量改进2)供货业绩改进3)供货商综合业绩的改进4)供应商物流质量改进5)现场审核的改进项目……供货商自行改进项目供货商在生产运行过程中进行改善的事项，如果变更影响到产品/过程质量，必须提交A公司批准。A公司要求供应商的改进项目第一，供货质量发生问题第二，供货业绩的改进第三，供货商综合考核的改进第四，供货商现场审核的改进第五，其他特殊事项的改进，参照以往实例进行会议决议。2.4.2采购控制流程《采购控制程序》为对公司采购相关工作制作的流程文件，其目的为对采购流程进行控制，确保所采购的物品符合需求部门的要求并且符合政府安全环保要求，适时、适价、符合质量要求，供应生产所需。流程适用范围为用于产品生产的各种材料，半成品，包装材料，及模具的采购作业。办公用品等非生产使用的物品不包括在此文件要求中。涉及到各个部门的职责划分如下：采购科负责询价，价格谈判，订单发行，交期管理，付款申请。原材料品质科负责质量控制。采购控制流程概述(如图2.9)：13 采市申下供购场请单检验付应批准款策分采跟接收商采购略析购踪评价不合格品NOTOKNOTOK控制程序图2.9采购控制流程图(1)根据产品设计师的要求，选定采购策略。如决定进口/国产，集团内借调型采购/直接供应商采购。(2)市场调研分析，寻求最佳货源。(3)根据市场分析结果，申请采购。包括确定供应商，确定价格，确定商务条款等。(4)如申请驳回，则重新寻找货源。如申请通过，下订单或签合同采购材料，并跟踪订单。(5)货到，仓库接货并邮件通知材料检查科检验。如不合格，根据不合格品控制流程处理。如合格，系统检查科邮件发送材料接收批号，仓库管理科在ERP系统中操作入库。(6)采购根据ERP系统出据的入库单及供应商发票申请付款。(7)供应综合评价。有害和危险品：在采购有毒有害和危险物品时，采购员和供应商需要遵循法律法规并提供所需资料授权。采用顾客选定的供应商也不能免除公司对确保分供方的零件、材料及服务质量的责任。顾客提供物品的管理，按《顾客财产控制流程》执行。2.4.3新产品开发业务流程《新产品开发控制程序》是A公司规定新产品开发业务流程的书面文件。其目的在于明确新产品开发步骤，以合理的成本即使开发出满足客户需求的产品。使新产品开发流程满足A公司盈利和质量体系的要求。该文件主要适用与A公司所有新产品开发项目。并且产品更改试制的项目也可以参照此文件执行。在介绍主要流程前，先对其中主要名词做一下定义：项目，即新产品开发项目全过程的控制，包括从报价到量产开始。14 项目小组，每个项目都要成立一个跨部门的项目小组，有负责的产品工程师担任项目组长。工作流程概述：(1)收到销售新品开发委托。(2)工程师组织成立项目小组。组员包括试制科，模具设计科，成本核算科。(3)分析技术可行性。(4)工程师组织项目启动会，提供产品设计方案(包括产品材料清单BOM)。(5)成本核算部门按照BOM向采购部寻求原材料价格，核算成本，完成报价。(6)若客户由于某些原因决定不在A公司定点，则项目结束。若客户定点A公司并向A公司发送正式提名信，工程师组织样件试制启动会。(7)收到销售样件委托，准备原材料(8)样件制作，内部认可后，提交客户认可。(9)客户认可后，销售根据客户订单发布量产委托书。工程师依次准备量试启动会。(10)PPAP启动会，传递客户审核要求。(11)客户批准量产，量产移交。(12)量产初期监控。其中：(1)~(5)为报价阶段，(6)~(9)样品试制，(10)~(11)量产准备阶段15 第3章案例分析：A公司采购管理存在的问题及成因3.1理论依据——供应链管理接下来，本文会本着供应链管理核心思想，从业务流程管理视角，分析A公司采购管理相关流程所显现的问题，进而探究其产生原因。MIT斯隆管理学院的查尔斯·法思教授根据他的案例研究成果和调查即得出了这样的结论：在今天比拼的竞争力的市场上，一家企业最根本、最核心的竞争力在于供[21]应链的设计。供应链管理思想中曾提到通过流程再造和信息平台的建立，企业实现了信息合成并行处理，使产品设计和采购设计通过物料需求平台实现一体化运作，大大提高来计划调整的效率，从而使整个供应链可适时的对市场需求变化进行响应。[2][11]基于以上原因，本文会主要从业务流程着手，优化采购管理，进而使A公司采购[27]业务操作模式更加靠近供应链管理理念的模式。供应商管理是供应链管理中一个很重要的环节，所以，下文我们会本着供应链管理推崇的双赢模式理念，进行供应商管理流程的分析，查找问题原因。同时，供应链管理理念中提到了供应链设计中要实现的包括新产品上市时间段，采购成本降低，用户满意度增加等优化。[2]基于以上标准的要求，进行后续供应商管理优化。我们还找到了另外两个影响采购成本的业务进行了详细分析，即采购业务流程和新产品开发业务流程。业务流程就是为了实现组织目标和任务的工作路径，它表现来各类工作间的顺序关系。实现组织目标和任务的业务流程往往是多种多样的，最佳的业务流程是实现来目标、技术、人员间的动态均衡。美国管理学者迈克尔哈默和詹姆斯钱比首先提出来业务流程再造的思想(BPR)，它强调流程导向来代替传统的职能导向的组织形式，它追求于流程的改造和创新，为组织的创新工作提供了全新的思路[3]。业务流程再造的目的在于让企业实现以最快的速度反应以及满足业务需求方不断变化的需求的运行状态，并要求在业务流程中建立有效的控制程序，以求尽可能大范围地消除旧版控制程序各环节之间存在的矛盾及漏洞。达到降低管理成本，减少不必要损失，提高对需求方响应的效率。业务流程优化绝对不仅仅是企业内部治理的问题，它是企业整体实力的核心部件。因此，本人很推崇Loewenthad对于业务流程再造的观16 点。Loewenthad认为对业务流程和组织结构进行根本性的再思考和彻底性的再设计，要以企业核心竞争为重点，提升企业竞争能力[5]。3.2A公司采购管理存在的问题3.2.1原材料采购资源有限，强势供应商过多生产原材料资源十分有限，80%的供应商的状态均属于独家供货。这就使A公司的商务谈判资本大打折扣。故此，也就生成了一大批的强势供应商。(1)金属冲压件供应从金属冲压件说起，之前提到过的W公司，A公司的兄弟公司，其技术偏重于日系的产品，所以欧系的设计就只能由本地的FTN来承担供应。致使FTN近乎成为了该类产品的垄断者。2014年1月份采购总监卡洛第一次与FTN进行了价格谈判。谈判之前，A公司内部做了充分的数据准备。包括产品剖析，工艺流程梳理，人员成本调研核算，以及产品生产节拍评估等。根据这些数据测算，FTN公司至少可以为三分之一的产品进行至少5%的降价。采购总监带领着采购部负责金属冲压件的采购经理来到FTN公司，实地验证了FTN的生产节拍与前期评估基本相符后。与FTN总经理进行了第一轮的商务谈判。而谈判结果令所有人都觉得意外，面对如此有利的证据，谈判结果居然是无法降价。理由是：产品在报价阶段FTN已经表示产品由于难度较大，质量成本高，FTN不愿尝试生产。但如果一定要FTN协助制作，由于产品质量不稳定，价格十年内都会较高，且不可更改，需要A公司确认同意。报价单已有A公司项目工程师签字确认，且开发的订单也有采购经理签字认可了。有了这张王牌，FTN十年内开发的产品都有权利和正当理由拒绝降价。采购总监看到那些签字认可的报价单和订单后表示十分气愤，是什么样的一个新品开发流程，能允许项目工程师对供应商做出这样的认可和承诺？对于这个采购经验13年的采购总监来说，这简直是不可思议的事情。总监，决定返回公司，先完成两件事情。第一，找到这些项目工程师，了解历史背景。第二，找出现行的所有相关业务流程，要求全公司各个相关部门重新分析与审核业务流程，对相关业务流程进行全面整改。(2)化学品供应与此同时，在研讨一下化学品供应商状态。除了从母公司进口，有大部分供应来17 自于贸易商。通常贸易商拿到商品时，就会与厂家形成一个协议，厂家不允许直接向终端客户销售。这就促成了贸易商的独家供货状态。卡洛在来到A公司之前，就已经与G公司德国总部沟通好，要求G公司给予全力协助，帮助推动原材料厂家形成为A公司直接供货的渠道。逐步代替贸易商。至于过去，为什么A公司有如此多的原材料来源于贸易商这样的垄断者，卡洛也进行了深入的调查。问题还是来自于前期开发。由于每次项目经理都是紧急催促采购部尽快提供原材料，致使采购员为了达到需求部门交期上的要求，往往直接找贸易商询价，不做其他渠道尝试，只要找到货源，就算工作完成。造成了现在的垄断局面。贸易商和厂家有了长时间的合作后，自然形成了相互保护的默契，后期，在想找厂家直接供货，终端客户已经失去了先机。这么看来，问题还是出于新品开发流程和采购流程中的开发阶段。基于骨架和化学品这两种重要原材料凸显出的采购问题，我不难发现，要想从根本上控制采购成本，更新和优化采购相关流程和新产品开发流程刻不容缓。3.2.2原材料国产化推进阻力重重从本文1.1供应商的供货状态来看，如此大比例的进口量，不难分析出，如果A公司国产化推进获得成功，采购成本节约项目势必会得到一个惊人的突破。A公司的采购总监也早就在推进国产化项目，但进度缓慢。问题出在，直接使用部门担心使用效果，不愿意改变现状。由于验证实验繁琐，周期长，技术部门不愿配合进行实验验证。即使技术部门配合进行实验，由于要承担产品的生产，质量等风险，他们也不愿轻易给出判定结果。如果涉及到客户方面的变更申请，客户方面的采购，质保，技术也会设置重重关卡，以使他们的风险降低。往往原材料国产化项目，要组织大大小小的会议数十个，也得不到相关部门明确的认可与支持。以A公司进口的一个金属冲压件(零件号0005070)为例。开发前期2010年12月份，客户不同意使用国产材料，由于当时国内还没有普及欧洲的这一材料标准，很多城市的钢材厂家拒绝为客户出具标有这一材料标准的合格证书。由于项目紧急，A公司沿用欧洲开发的供应商，从西班牙进口金属骨架。随着时间推移，截止到2012年下半年，国内很多厂家已经可以生产这类钢材并可以出具全面的材料报告。2013年12月，在国内材料市场稳定的情况下，采购科发起国产化开发会议，至今，该产品还未实现国产18 化。开发节拍详见图3.1：图3.10005070国产化进度3.2.3新项目开发成忧，前期开发成本失控一个公司是否能够经久不衰的运作下去，新项目开发能力是最关键因素。新项目的报价阶段有着特殊地位。对于新项目成本估算，A公司现在的状态是，所有原材料的规定都由设计部门决定，成本部门和采购部门没有任何参与，而设计部门成本意识淡薄，在指定原材料规格书时，往往忽视成本控制的重要性，以至于在产品报价阶段，就失去了价格优势，从而失去很多新项目。即使拿到新的项目，产品开发部门也很少考虑成本控制。例如，原材料需求无提前量，导致原材料超额运费高昂；一味追求进口原材料，拒绝使用国产材料等。前期开发成本经常远远高于成本核算部门的预期，说得直接一些就是在新产品开发阶段，A公司是处于亏损状态。从下表3.1中我可以看出，A公司三种不同类型的产品，原材料成本大概占产品的25%-45%。但开发前期的运费就占总销售额的25%。如果算是开发时间内的设备占用成本，人工费用等，新产品开发肯定是亏本的。如此高昂的运费在量产后是绝对不会出现的。主要愿意在于项目经理成本意识不强，经常产生不必要的空运费，加急费等。表3.1新品开发状态表产品编号样件销售额原材料投入成本运费历时H510195400235022505010个月Z5030121300475632780013个月C490110013545502300058个月19 3.3A公司采购管理问题的成因分析3.3.1供应商控制流程中供应商开发及管理中存在的空白业务控制流程文件中存在规定盲区，实际业务中遇到后，由于没有标准规定做参考，只能相关部门组织会议进行讨论，做出临时性的规定。整个项目遭到延误的情况也时有发生。根据A公司存在的问题，分析如下：第一，可见A公司供应商控制流程中很少涉及到技术部门。从新供应商的引进，到产品开发，供应商审核，再到异常处理。唯一能看见技术部门的地方只有出现质量违例申请时，由技术部来判断是否可接受。这是远远不足以控制供应商的。技术部门是掌握公司产品灵魂的部门，技术人员是最了解他们的产品需要什么样的原材料，生产这样的原材料需要什么资质的供应商。所以，不论是开发，还是管理，没有技术人[22]员的参与，是必然要出问题的。第二，供应商控制流程中，对于供应商的质量控制规定过于笼统，缺少对供应商质量成本的关注。所谓质量成本又称质量费用。ISO9000国际标准中对质量成本所做的定义为：将产品质量保持在规定的质量水平上所需的有关费用。质量成本是企业生产总成本的一个组成部分。[3]由此见得，供应商的质量成本直接关系到供货成本。供应商能否做到阶梯型年降，绝大部分取决于其质量成本的控制。通常一个成熟稳定的供应商，他的供货随着时间的推移，技术稳定性愈来愈强，产品报废率低，技术成本降低，质量成本降低，供货成本随之降低。这样的状态下，供应商自然很乐意配合客[30]户做到至少3年的阶梯型年降。第三，对供应商的评价与考核项目有规定，但评价和考核后的奖惩制度却未做明确。没有激励，也没有惩罚，供应商的积极性也会日趋下降。供应商管理中最重要的一项——管理，作用大打折扣。维护好与供应商的关系，建立长期合作型的伙伴关系，首先就应该明确一个公平公正的奖惩标准。3.3.2采购控制流程与新项目开发流程间的衔接漏洞A公司作为一个生产型企业，尤其是具有一定开发能力的，其新产品开发工作与采购的工作联系是相当紧密的，新产品的设计必然要涉及到新材料的开发，所以我们不得不从这个两个业务流程入手，以分析其间的配合度。以之前提到的FTN为例，我们抽出其拒绝降价的产品，对供应商生产现场，质保文件开发文件等做了详细的分析，如表3.2：20 表3.2产品分析表开发初期是产品编号模具寿命模具费用产品报废率产品单价否有A公司技术人员支持同行业同类10万-15万8000-9000<5%//型标准回00031003万回78007%0.745否00040505万回650011%0.539否00032303万回65003%0.818是00056693万回77005%1.023否00060773万回78008%1.200否00060745万回65004.5%0.133否00059275万回190007%0.227否由上表可见，供应商难以降价的原因在于产品难度大，不仅产品报废率高，模具寿命也相对较短。产品单价极低，利润空间较小。还要考虑修理模具的费用，对于供应商来说，确实很难降价。稍微不小心就可能亏损。而最有可能导致这些结果的因素有两种：一是采购不够了解产品要求，选错的供应商。换句话说，供应商并不擅长此种类型产品，所以从前期模具设计，解决方案，控制计划等均做得不够合理。导致质量成本过高，无法实现年降。二是供应商也许擅长该类产品，但A公司的技术人员与供应商沟通不够顺畅，导致供应商没有充分理解产品的性能要求，没有抓住技术要点。无论是上述两种因素中的哪种，我们都可以得出这样一个结论：导致供应商质量成本居高不下的主要原因在于“采购策略制定”及“市场分析”步骤脱离新项目开发流程。采购策略的制定是在新产品图纸，原材料规格等均已成定局后才开始。导致采购在制定采购策略时十分被动，几乎没有选择权。这就导致原材料采购过程中很难施行多家对比的方法。采购资源局限性过大，使得采购员在商务谈判上失去了最重要的“筹码”——可选择性。可以看出，新项目开发流程中，忽略了采购的工作流程，导致整个新材料开发流程本末倒置。两个流程中均缺乏信息共享。很多时候，设计师并不了解某些材料的市场状态，导致设计时选料成本失控。例如，一种欧标的钢板在中国国内早已经有对应的生产技术，完全可以在国内采购到符合标准的国标产品。但由于设计师不了解市场状态，在发行设计图纸时，要求采购欧洲的钢板。这就是缺乏和供应商沟通而产生的恶果。新产品生产阶段，缺少原材料采购成本公示。不论是成本核算部门，还是项目小21 组，均不知道为这个项目投入多少成本。新产品开发业务流程中无对应采购流程中“采购申请”的部分。导致项目组只知道提出原材料需求，却不了解原材料投入成本状态如何。3.3.3采购控制流程的实施范围过小在A公司，采购业务流程文件仅仅采购员能够熟练掌握、运用、并在工作中严格施行。这就导致了原材料或其他产品的需求部门不了解采购流程，进而不配合采购提供相应信息，或是提出一些延误采购业务的要求。往往采购员需要进行详细的解释，才能够得到其他部门的配合。这不仅会使采购工作变得繁琐，而且还会因需求部门成本意识淡薄而导致采购成本上升。采购行为实际上是全公司的业务，各个需求部门均应了解采购业务流程的宗旨。所有可能向采购部门提出需求的部门，均应该掌握其要领与思想。这样不仅可以简化采购工作流程，提高采购效率，还能够加强全公司的成[26]本意识，从而达到成本节约的目的。我们在前文中提及到的问题，主要就是因为其它部门对采购流程和精髓了解过少而造成的。如果一个新项目的任何一个相关参与者都能够了解一些必要的采购常识，那么他在制作开发计划时，就会充分计算好需求量，需求节点，打好提前量，为采购争取到更多的时间去寻找更加合适且经济的原材料货源，也不至于造成如此多的超额成本和附加费用了。22 第4章A公司采购业务流程优化对策4.1基本思路根据前述A公司采购业务流程中存在的问题及原因分析，可以看出A公司的采购管理方面缺乏有效的业务流程来起到指导及约束作用，在采购控制程序文件的关键环节上存在着大片的空白。随着同产业中供应链管理的大环境改变，采购成本、原材料质量、响应速度等因素已成为衡量企业核心竞争力的重要标准。在现代企业，尤其是生产型企业的经营中，采购部门在降低公司生产成本，提高生产及经营效率方面具有至关重要的作用。在对公司釆购业务流程优化工作中，必须重视企业供应链中合作伙伴的维护、业务增值、节约时间和削减资源浪费等方面，以此配合公司实现其采购战[28]略目标。4.1.1案例实现目标采购业务作为供应链管理的关键部分，传统的采购控制流程已经无法适用于现在企业的发展，面对A公司现有的采购管理体系中发现的问题，其采购业务流程优化，制定以下三点目标：(1)实现更加科学的业务流程实现更加科学的采购业务流程，即需要建立科学的采购管理体系。这样能够使A公司的采购管理水平得到提升，原材料品质提升，进而间接的带动生产工作效率提升，降低采购成本，保证公司生产物料的稳定供应。(2)完善供应商选择评价体系科学完整的供应商选择评价方法，得益于建立一套完整的考核标准。要得到供应商选择评价方面的优化，就需要完善供应商信息库，细化供应商考评标准。为实现供应商产品质量与管理水平的提升，要做到严格按照供应商评价与选择流程对供应商实力进行评估与选择。把供应商录入企业管理系统中，实现协助与督促供应商管理，达[19]成战略合作伙伴关系，实现共赢。依照评价与考核结果，加强对供应商的监管，不断地对供应商群体进行优胜劣汰型筛选，提高供应商的竞争意识，让供应商自觉提升自身核心竞争力，从而与供应商[20][29]之间实现共赢目标。23 (3)提高工作效率本着增值性原则，增加各关键环节的有效内容，使业务指导内容标准化，提升采购工作效率，在保障公司的正常生产经营前提下，缩减业务操作时间。[6]4.1.2案例解决思路在现代化供应链管理环境下，建立适合企业本身实际发展需求的新业务流程，需围绕以下几方面：(1)增值性。供应链管理的初衷即在完成业务的前提下，把影响成本的元素都进行具体分析，通过调整融合，本着提高总体效率的目标，保障业务流程中每一个步骤的增值性。(2)信息化。现代化业务流程优化中的另一个重要环节就是充分利用信息化技术，提高管理效率。或者说现代企业整条供应链的管控都离不开现代先进的信息技术。管理者是否能够充分利用自动化的信息系统，已经成为评价一个企业业务流程的参考标准了。自动化信息技术开发的一个重要的目的就是能实现一些人工无法完全无误的完成的功能，如突破时间及空间限制，准时的将信息转达给目标(使用者)，保持信息流的畅通及准确。信息共享程度将大幅度提高，减少了时间及人力物力等资源的浪费。A公司使用的是现代企业常用的ERP系统，其信息化程度属于同行业中较成熟的水平，只需在细节中稍加优化填补，即可使采购流程得到进一步优化提高。后续我们会更详细的讨论优化方案。(3)简洁性。简洁性是业务流程优化的一个重要原则。为了让采购业务具有更加灵活快速的响应能力，釆购流程之中每一个步骤都是优化目标。需要尽量确保每个环节的操作都是简洁的、灵活的、便于实施的，可以实现业务流程的快速多样的组合。例如：供应商的选择评估与管理，就应该是以少而精为原则，通过与少数重点培养对象(供应商)建立良好稳固的战略合作关系，从而实现精细化采购，现代化供应商管理。(4)协调性。通过供应商的评估，选择与维护的效果，可以直观的看出一个企业采购采购部门的业绩，企业与供应商形成的长期共赢的关系是实现供应链管理环境下采购部门需要达到到最佳的状态。24 除此之外，一个采购项目能否顺利完成，还要看采购部门与其他各相关部门是否能达到协调与合作。因此，不论是对外还是对内，协调性是优化业务流程过程中必须考虑的要点。在A公司，供应链被视为公司的核心部门。供应链控制流程优化是评价供应链管理的重要指标，其最终优化目标是提高供应链在同行业的核心竞争力。核心竞争力具有的不可抄袭性，需要公司多年的经营与培养，不能够被转让等性质。因此，在此再次强调Loewenthad对于业务流程再造的观点“对业务流程和组织结构进行根本性的再思考和彻底性的再设计，要以企业核心竞争为重点，提升企业竞争能力”。[4]4.2A公司采购业务流程优化4.2.1优化供应商控制流程1)供应商开发阶段流程优化在现代的供应链管理理念中主要强调的就是企业与供应商之间形成一种共赢的合[12]作关系。供应商的评估与选择是企业与供应商建立合作关系的关键一步。通过评估选择良好的合作伙伴，是企业实现现代化供应链管理的重要手段。这样供需方的友好关系，直接决定了企业能否实现长期低成本，稳定的供应，良好品质，柔性生产等优化目标。(1)供应商评估优化将技术部门列为必须的评估组成员，进而从原材料开发的初始，就有技术人员进行把关，使供应商及原材料开发工作效率得到提高，品质保障方面也得到优化。优化前后的供应商评估优化流程对比如表4.1所示：表4.1供应商流程优化对比现有流程优化后流程备注实地评估：适用于国内潜在的实地评估：适用于国内潜在的供应将技术部纳入供应商评供应商。国外潜在的供应商以商。国外潜在的供应商以其第三方估团队，有助于A公司内其第三方的认证证书复印件和的认证证书复印件和样品评估为部判断，从产品类型、技样品评估为决定的依据。由采决定的依据。由采购科协同原材料术要求、产能要求等各方购部门及质量部门对潜在的供品质科，对于供应原辅材料的生产面评价供应商的技能是应商进行实地的管理水平/供性企业应当邀请技术部门，组成现否适用于其所设计的产货能力给供应商评级，B级以场评估小组对潜在的供应商进行品要求。可有效降低后期上方可成为本公司合格的供应实地的管理水平/供货能力给供应产品的质量风险和质量商。商评级，B级以上方可成为本公司成本。合格的供应商。25 (2)应明确供应商评估现场标准需要增加明确的内容分为两方面：第一、对内，现场评估小组内，要在评估前，统一意见，组员需熟悉完整的现场评估流程与内容。第二、对外，与供应商明确评估要求及评估体系，双方对审核标准及审核要求达成一致意见，以求与供应商在初始阶段即建立平等和谐的合作关系。2)供应商综合评价优化想要更好的激励供应商，我们就需要不断优化评价体系，以实现公平公正，客观，科学的评价目标。这样才能对供应商的合作态度，配合度等有一个正确的认识。便于后续的供应商管理工作。供应商评价指标设置要合理，符合公司实际需求，着重抓住公司关注的主要问题，以符合这样六条原则：真实性原则，全面性原则，互动性原则，差异性原则，多样性原则，独立性原则。[6][7]供应商综合评价增加关注供应商成本控制的项目。包括质量成本，超额运费，成本优化。每年，由供应商自己设定质量成本目标。每月进行综合评价前，先对供应商的质量成本进行调查。所得调查结果同年初设定的目标相比，低于目标则得满分。超出目标则不得分。强化物流评价项目。货物发出跟踪及紧急情况处理能力的评估。强调了对供应商的督促作用。使供应商形成一种防患于未然的积极状态。表4.2对优化后的文件内容做[14]了具体的对比。表4.2供应商绩效评价优化对比现有流程优化后流程采购科有责任考核每个供应商的表现，对供应采购科有责任考核每个供应商的表现，对供应商表现的考核应建立在每次交货的基础上。商表现的考核应建立在每次交货的基础上。质量能力：质量体系(10分)+过程审核(10分)质量能力：质量体系(10分)+过程审核(10分)实物质量：投诉次数(15分)+供货PPM(10分)实物质量：投诉次数(15分)+供货PPM(15分)交付能力：产品交付准时率(5分)+产品负荷状交付能力：产品交付准时率(10分)+产品负荷态(3分)+文件资料提交准时性(2分)状态(5分)+文件资料提交准时性(5分)新品开发：样品交付准时率(5分)+报价积极合新品开发：样品交付准时率(5分)+报价积极合理性(5分)理性(5分)物流质量：CNF运输要求执行符合性(2分)+物流质量：运输符合度(5分)+交付数量及包装运输货物包装完好性(3分)+运输及交付货物数准确度(5分)量准确率(4分)+货物发出跟踪情况(3分)+紧急26 续表4.2供应商绩效评价优化对比现有流程优化后流程情况处理(3分)顾客满意：质量问题整改及时性(4分)+不合格顾客满意：质量问题整改及时性(4分)+不合品和客户抱怨处理速度和态度(3分)+不合格品格品和客户抱怨处理速度和态度(3分)+不合处理和售后服务及时性(3分)格品处理和售后服务及时性(3分)每月采购科对供应商的内部质量损失率和超额运费进行评估，对其是否达成目标相应打分。成本：质量成本(3分)+超额运费(3分)+成本优化(4分)注：下划线部分为新增及更改部分。3)供应商的激励与惩罚标准化(1)供应商年度过程审核后，对其结果增加明确的奖惩方式。修改细节：检查部门需对供应商的质量能力按照计划每年至少评审一次，以促进供方的质量改善和对其制造过程业绩的监视，如果审核结果为A级，则无条件供货和增加新品定点份额；B级则需要制定冲"A"计划，并选择性给与新品定点，若冲“A”连续两年失败，则需减少其新品定点份额，C级则完全取消新品定点，直到升级为止。国内供应商到生产场地做现场审核，国外供应商、集团内供应商以及顾客指定供应商可以提供自审报告或者顾客对其的审核报告替代现场审核结果，每年年末之前提交。(2)对供应商的综合评价结果，需要每半年汇总一次，对其结果增设奖惩方法。采购部门与检查部门应每月对供应商的表现进行一次评估采购部门评估供应商的方式：算出最终得分(质量能力+实物质量+交付能力+新品开发+成本+物流质量+顾客满意)采购部门根据供应商综合评价表上的最终得分决定采取下表4.3中所示的对应措施：表4.3必要措施最终得分标准必要举措≥92~100A无≥82~91AB无≥72~81B要求定期纠正措施，并反馈纠正结果＜72C供应商公司领导来A公司汇报整改情况27 若连续3次或以上得到B或以下分数，则年度过程审核分数自动降1级，并且需要接受A公司的重新审核，支付全部审核费用。若扣分项导致A公司利益损失(如客户投诉，产品大批量报废)，需首先依照《供应商质量保证协议》中规定进行索赔工作。其次，依照以上必要举措要求进行管理。(3)增加与供应商信息交流相关规定。为了避免在出现3.2中提及的技术信息流通不畅导致的供应商质量成本过高，增加了与供应商信息交流的控制规定：若供应商为提升A公司货物品质，申请A公司对其进行技术解答或培训，可以书面形式提交，由A公司质保部门，技术部门，采购部门领导汇签，以判断可行性。如果各个部门一致通过，A公司相关部门可免费为供应商提供技术培训，信息共享等支持。书面申请单需包含以下信息：供应商的相关人员概况，需交流项目，计划交流时间，A公司审批者签字，A公司确认交流时间，A公司可交流项目。4.2.2融合新产品开发业务流程和采购业务流程(1)在新项目开发控制流程中融合融入采购控制流程相关内容在A公司许多设计工程师为追求稳妥，首先会注重能够轻松解决他们所面临技术问题的高端材料、高新部件，而不注意其成本。一旦这些高端材料或高新部件通过了可行性测试，工程师就草率决定采用这种材料或零部件。当采购得到产品消息的时候，客户批准的正式图纸已经下发出来了。一切都几乎已成定局，采购工作十分被动。如果采购部门在产品开发初始阶段就加入项目评估队伍，他们会从采购职责的角度出发，希望原材料设计能够通用化，“平民化”，这样可以在物料供应市场中找到多家货源，避免受到特定材料供应商的垄断制约。因此，采购会适时的依照产品的性能要求来选择和推荐合适的规格，以实现多家供应商比较和竞争的效果。原材料成本会因此在项目摇篮阶段就得到有效的控制。即使在开发初期需要进行更换供应商，也不会因为资源有限而找不到合适的备选对象。更改难度也会低得多。因此，采购部门的前期参与，对优化项目开发成本和产品生产成本都具有重要影响。[8][13]依照以上理论，对于A公司新项目开发流程，需融合部分采购业务内容，让采购部门与项目组共同评估原材料选择，设计策略。28 《新产品开发控制程序》是A公司规定新产品开发业务流程的书面文件。优化后对比详见表4.4(2)在采购控制流程中融入新项目开发流程优化主要着眼于增值性，操作简洁性，协调性，并能巧妙的利用现在信息化技术。这里，我们添加了一些采购条款，但并不是增加步骤，而是使每一环节可能发生的情况更细化，以完善管理体系，使实际操作更有据可依。同时，采购流程优化中，利用现有ERP系统与原材料品质科的检查系统串联，实现供应链与质保部门的联通。原材料接货，检验，入库环节达到一体化效果，实现了[15]材料信息实时共享，工作效率得到了提高。针对之前提及的“原材料国产化推进困难重重”的问题，将采购所做的原材料国产化开发工作，定义为公司的新项目，参照新品开发流程启动开发流程，使得原材料国产化工作有据可依，有章可循，职责明确，流程清晰。优化后的流程图见图4.1优化后对比详见表4.5下供应采市申付款按需批单接货，检商评购场请/成准采购跟验价策分采本统踪略析购不合格品控制程NOTOKNOTOK图4.1采购控制流程。29 表4.4新产品开发控制程序优化对比现有流程优化后流程备注适用此程序适用于所有新产品开发项目。并且产品更改试适用范围：此程序适用于所有新产品开发项目。产品设计或原材料资源更改试制增加内容便于国产化推荐工范围制的项目可以参照此文件执行。的项目可以参照此文件执行。作，使得有据可依。项目，即新产品开发项目全过程的控制，包括从报价项目，即新产品开发项目全过程的控制，包括从报价到量产开始。到量产开始。明确国产化推进发起者可为采定义项目小组，每个项目都要成立一个跨部门的项目小组，项目小组，每个项目都要成立一个跨部门的项目小组，由负责的产品工程师担任购。有负责的产品工程师担任项目组长。项目组长。若开发项目为原材料供应资源转换，则由采购工程师担任项目组长。(1)收到销售新品开发委托。(1)收到销售新品开发委托。(2)工程师组织成立项目小组。组员包括试制科，模具(2)工程师组织成立项目小组。组员包括试制科，模具设计科，成本核算科，采购明确采购需参加项目前期评设计科，成本核算科。科。估。(3)分析技术要求，共享原材料技术要求。确定原材料采购策略。例如，选择国产还是进口。采购负责根据原材料要求，进行市场分析，筛选符合条件的供应商(至少3家)。将所有资料(包括初步避免之前过于被动的采购状(3)分析技术可行性。估价)提交给项目组其他成员进行评估与筛选。如遇新供应商，需参照《供应商控制程序》执行选态。工作定工作。(4)工程师组织项目启动会，根据采购策略提供产品最终设计方案(包括产品材料清单BOM)。采购流程(4)工程师组织项目启动会，提供产品设计方案(包括产明确了备选供应商数量，可尽向最终选定的供应商(至少2家)提供终版图纸或原材料规格，得到供应商最终报价。择优选择确定品材料清单BOM)。量避免垄断供应商的产生。供应商。(5)成本核算部门按照BOM向采购部寻求原材料价格，(5)成本核算部门按照采购工程师寻得的原材料价格，核算成本，完成报价。核算成本，完成报价。(6)若客户由于某些原因决定不在A公司定点，则项目(6)若客户由于某些原因决定不在A公司定点，则项目结束。若客户定点A公司并向A公司发送明确了关键原材料需增加与供应商正式提名信，工程师组织样件试制启动会。的交流，减少质量风险，降低供应商结束。若客户定点A公司并向A公司发送正式提名信，对于关键部件的供应商，工程师提出技术交流的要求，采购工程师负责联络供应商进行会面或电质量成本，进而可节约A公司原材工程师组织样件试制启动会。话会议，由设计工程师和试制工程师与供应商进行技术交流，共享原材料特殊特性要求等信息。料采购成本。(7)收到销售样件委托，准备原材料。原材料采购需由项目组长提交采购申请单，采购申请单除注开发成本透明化，增加开发者(7)收到销售样件委托，准备原材料。明采购原材料相关信息，还需表明开发部门预算代码，项目完成后总结项目开发成本。成本意识[16](8)样件制作，内部认可后，提交客户认可。若样件制作出现问题由原材料导致，采购科负责联络增加供应商的参与度，使供求关系紧(8)样件制作，内部认可后，提交客户认可。供应商，与技术人员共同分析原因直至解决。密化。(9)客户认可后，销售根据客户订单发布量产委托工作(9)客户认可后，销售根据客户订单发布量产委托书。工程师依次准备量试启动会。书。工程师依次准备量试启动会。流程(10)PPAP启动会，传递客户审核要求。(10)PPAP启动会，传递客户审核要求。(11)客户批准量产，量产移交。(11)客户批准量产，量产移交。(12)量产初期监控。(12)量产初期监控。其中：(1)~(5)为报价阶段，(6)~(9)样品试制，(10)~(11)量产准备(1)~(7)为报价阶段，(8)~(13)样品试制，(14)~(15)量产准备阶段。阶段新品原材料采购参照《采购控制流程》30 表4.5采购控制流程优化后对比现有流程优化后流程备注采购科：采购策略，市场分析，按需采购，下单跟踪，付款，供应商评价采购科负责询价，价格谈判，订单发行，交期管技术部门，财务部门，原材料品质科：检验，不合格品控制，供应商评价。职责理，付款申请。物流部门被明确写入技术部门：采购策略，申请采购，不合格品控制。原材料品质科负责质量控制。流程文件财务部：付款/成本统计物流科：原材料接货及仓储。如图2.4如图5.1(1)根据产品设计师的要求，选定采购策略。如(1)确定采购策略，选择备选供应商(至少3家)。如遇新供应商，参决定进口/国产，集团内借调型采购/直接供应商照《供应商控制流程》执行。明确供应商选择数采购。量，避免垄断型供应(2)分析市场状态初步估价。选定报价供应商(至少2家)，正式询价(2)市场调研分析，寻求最佳货源。商或强势供应商形及谈判。成。(3)根据市场分析结果，申请采购。包括确定供(3)选择最优供应商，提出申请，概述应商，确定价格，确定商务条款等。注①确定选定供应商信息，包括价格，商务条款。(4)如果申请被驳回，则返回步骤(2)。如果申请通过，由材料需求部采购成本可通过各级(4)如申请驳回，则重新寻找货源。如申请通过，门提交《采购申请表》注②，指示采购科下订单或签合同采购材料，主管审批的过程得到下订单或签合同采购材料，并跟踪订单。并跟踪订单。采购申请单如附表。第一步的控制。(5)货到，仓库接货并邮件通知材料检查科检验。(5)货到，仓库接货，通知材料检查科ERP系统中所到货物的系统订提高了采购，入库方如不合格，根据不合格品控制流程处理。如合格，单号，进行系统报验。如合格，材料检查科在检查系统中输入合格面的供应链条的工作系统检查科邮件发送材料接收批号，仓库管理科批号，并将检查信息导入ERP系统。库房根据系统提示，操作入库，[25]效率。在ERP系统中操作入库。打印入库单。(6)如不合格，根据《不合格品控制流程》处理。(6)采购根据ERP系统出据的入库单及供应商发(7)采购科根据库房管理科提供的入库单及供应商发票申请付款。依提高项目组成本意票申请付款。照采购申请单向财务部汇报费用预算代码。财务部负责统计项目或识，成本情况透明化。工程成本。成本按月汇报各部门部长。概述(7)供应商综合评价。有害和危险品：在采购有毒有害和危险物品时，采购员和供应商需(8)物流部，采购科，质保部联合做出供应商综合评价。明确采购科可发起原要遵循法律法规并提供所需资料授权。原材料资源变更或新增工作，依照《新项目开发业务控制程序》，采购科发行材料变更委托，为国采用顾客选定的供应商也不能免除公司对确保分供方的零件、材料新品开发委托书，技术部主导，进行原材料试制，验证工作。最总结论需有生产化项目提供书面的及服务质量的责任。顾客提供物品的管理，按《顾客财产控制流程》产单元，质量单元，供应链单元联合签署转量产认可书。执行。保障和依据。31 4.3案例决策实施计划由于同时优化了三个业务流程，几乎涉及到了全公司的各个部门，所以如果想同时实施三个新流程会存在困难。一是各个部门配合度成问题，二是后期效果考察时会有所混淆。所以，我们建议从相对独立的供应商控制流程入手，进行优化。计划在2015年下半年进行可行性评估，各个部门领导审核后，会推出新业务流程试行版本。试行期限在3-6个月。试行期满，如无异议，将转为正式文件。如有相关部门提出修改意见，仍需进一步研究与修订。项目时间节点：2015-7月：高层讨论认可。2015-7月至11月：公司内试运行，绩效考核。2015-12月：问题汇总，修订方案认可。2016-1月：正式版《供应商控制程序》发行4.4案例决策实施顺利的保障措施优化后的业务流程，必然需要相关程序文件的更新与下发。这是提高公司业务绩效的先决条件，而后续的关键还在于对于新程序文件，公司各个相关部门对业务流程的执行力。对于企业员工而言，执行力就是把预期转换为成功实现的能力。而对于业务流程(程序文件)的执行力，则是程序文件中每一步骤在企业内的落实能力。执行力是确保达成业务流程所设的前期目标的前提。有了规定，有了文件，但是没有人去落实与执行，那么程序文件则成为了一纸空文。如果各个部门执行了程序文件，但是执行程度低，落实力度小，那么所达成的效果必然也要小于预期目标。由此看出，程序文件的执行力与新的业务流程绩效是成正比的。提高强化程序文件的执行力是业务流程优化工作中重要的一步。4.4.1新的程序文件执行前期注意事项管理者的管理控制不是机械地对公司员工进行教育与压制。在任何新的程序规定出台前，管理者都需事先考虑到员工的反应。做到未雨绸缪，会让新的工总流程在施行过程中，相对更顺畅。通常员工表现会有以下三种：机械的程序行为。公司员工为了避免不必要的麻烦，有可能百分之百的，只照做程序32 文件规定的工作，这样的员工行为就变成了一种机械性的，缺乏灵活度的程序行为。后面我们就会讨论到针对这样行为的，管理者需要注意的弹性控制。策略型行为。员工会发现控制程序中存在各种空隙，恶意利用这些空隙或漏洞使控制程序变得在某些层面上失效。例如，公司月末统计各个部门绩效时，部门之间出于相互保护而串通，在ERP系统中输入虚假生产数据。从数据表面看不出任何异常，而实际上，某些部门的绩效为虚假编造的。抵制的行为。不论是公司，或者是社会公共秩序。一个新的程序出台，总会有一些相关成员有相当一段时间的抵制情绪。原因在于，新的控制程序很可能降低他们的自主性，威胁到某些人的工作利益和地位；新的控制程序可能改变相关专家的权力，从而会使得那些已有的专家或者权威人士头衔受到威胁；新的控制程序还可能改变一些组织机构，例如将“集体所有制”改为“竞争机制”。[4]4.4.2文件执行期间高层管理者注意事项公司的高层管理者是提高程序文件执行力的重要因素。高层管理者是基层员工的指导者，是基层员工的监督者。在程序文件发行后，管理者需以身作则，身体力行，贯彻执行程序文件，熟知新的业务流程，并向员工传达文件思想内容，使全体员工能够积极地全面地理解新的业务流程优势，认识到新旧程序文件的区别和文件执行力的重要性，并在生产工作过程中落实。高级管理层可结合公司自身实际的发展前景出发，指导和督促部门内各个岗位的人员重点掌握文件中相关流程和步骤。管理学中有一种观点叫做“有效控制的艺术”。第一、适时控制。发现问题，及时发现，及时纠正。防止错误信息或行为扩散，导致整体偏差过大。第二、要求适度控制。首先，适度可以理解为改变控制过度或不足。其次，各个部门管理者需要掌握好本部门主抓的重点在哪里。应当结合部门业务的实际，“量体裁衣”。第三、客观控制。有效的控制必须是客观的，符合企业实际的。包含客观的检讨，客观的评判标准，客观的处理态度等。所以，后面我们也将进一步讨论程序文件实施时需要制定的客观的培训方法和客观的绩效判断标准。第四、弹性控制。一般地说，弹性控制要求公司企业拥有或制定弹性的计划和弹性的衡量标准。因为，一个公司的运营中，会遇到这样或那样的突发情况，一纸程序文件不可能将方方面面的情况都涵盖在内，这就需要一个弹性的控制理念来处理突发事件。所以在33 程序文件中应尽量为弹性控制留有一席之地，让管理者和员工都能在突发事件时，第一时间，及时的采取救济措施且不违反公司业务流程的主要精神。[4]4.4.3培训注意事项执行力不强或执行力度不够，大部分原因在于员工对于程序文件的理解度不足。员工由于不知道文件规定应该如何执行甚至未意识到文件规定的内容适用于自己的工作岗位。或者是员工对程序文件的理解有误导致其认为已经在按章执行，而其实是相差甚远。因此，程序文件的发行方一定要在程序文件完成的同时就做好相应的培训计划及日程，做到对程序文件层层剖析，能让企业员工明确新的业务流程要达到的预期目标，了解自己在业务流程中所处的位置，对应自己的岗位职责，针对性的学习。另外，要想使培训结果达标，只靠硬性规定，恐怕还不够。一个团队的执行力的强化，高效的沟通与交流是不可或缺的。高效的沟通交流体现决定着一个部门甚至一个企业内人员之间的理解、规章制度的贯彻、落实是否能达到良好效果。要想使程序文件的执行力达到满意效果，团队协作力不可忽视。如果每个员工对程序文件的执行都很到位，但不能相互交流，其团队的执行结果往往很差。所以，有效沟通与交流是团队培训结果提高的基础。通过沟通和交流，可以在实地工作执行中明确个人对应的职责和团体相应的权限领域，发现问题可以及时被管理者发现，促进业务流程的进一步改善，使公司业务更加顺畅。所以，各个岗位的人员熟练掌握自己职责对应流程后，仍需了解其他关联岗位的工作要求，以便于其实际工作中的交流与配合，做到岗位之间相互了解，高效沟通，提高团队凝聚力。[6]对于A公司，为了提高其执行力，需在文件中明确规定执行部门，及需要执行的程度。同时，借用人力资源部的公司内部培训记录表，我们编制了一份程序文件培训记录表，各个对应部门按照培训记录，逐项完成培训任务，即可满足新程序文件主要要求，实现文件预期的目标。[10]4.4.4程序文件执行的考核根据之前所述的有效的控制应做到适时，适度，客观和弹性的控制原则来指导执行力控制。我们所谓的执行力的考核，也正应当遵循“以客观控制为基础，以弹性控制为调剂”[24]的原则。有些业务步骤只需相关部门了解即可的，管理者就没有必要强制要求所有员工都熟练掌握，避免影响工作效率，也降低产生抵制行为的可能性。所以，对于本次优化三个业务流程，我们都应制作对应的执行对照清单，便于不同部门落实业务。这里，我们以采购业务流程为例，制作执行清单如表4.6：34 表4.6《采购控制程序执行考察标准》U=理解含义；R=熟练掌握并执行步骤部门采购科财务部物流科质保部技术部IT业务部生产部设备部采购策略RUURRRRRR市场分析RUUUUUUUU申请采购RURRRRRRR按需批准RURRRRRRR下单跟踪RRUUUUUUU接货检验UURRURUUU付款，成本统计RRUUUUUUU供应商评价RURRUUUUU4.5展望首先，我们研究企业对外发展趋势。基于现代供应链管理思想，汽车零部件生产企业的采购管理更趋于价值链为主导。例如，供应商管理方面，现今大部分零部件生产企业对于供应商管理还处于采购份额分配，竞争为主导的供应模式。未来，本着供应链管理经营模式中主张的供需方双赢模式，供应商在制造商新产品开发阶段的参与度会越来越高。而企业反向的，也会除了内部人员物资提升外增加对供应商素质的提升。达到相互扶持，互利互惠的效果。有了供需双方共赢的局面，接下来的会是更多的进口原材料转为国产化。国内相关材料行业也将会迎来一次复兴规模的发展。其次，我们在研究一下企业内部的发展趋势。企业内部业务流程的发展趋势将迎合供应链这条价值链条，形成一个一体化的，全程贯通的管理模式。现行的企业采购业务流程相对独立，这样便忽视了很多影响和制约采购业务的其它因素。例如我们上文提到的新产品开发业务流程。但如果本着供应链管理的思想，各个相关业务流程应该是贯穿在整个价值链条中的，达到一个真正的适用于现代供应链思想的全新全面的业务流程。有了这样一个一体化的指导方针——供应链业务流程，企业各个部门除了分工明确以外，部门配合度将更加紧密，进而工作绩效有效提升，企业核心竞争力自然会有一个崭新的面貌。35 第5章结论本文主要以实际案例出发，从A企业的采购成本管理现状入手，按照分析问题，剖析原因，选择从业务流程再造的角度，为A公司提供一个解决成本控制的方法。分别对供应商管理，采购管理，新产品开发管理三方面的业务流程进行了调整，修补工作。本文创新之一是，一改以往案例分析的习惯，并没有投入大量的现有理论分析及对号入座。而是直入主题，将大量的工作投入在实际操作中。这样做的原因是，A公司在华建厂已有20年的历史，其各项业务流程是比较完整的。在结构和体系上并不是普通的业务流程再造案例。只是由于旧的业务流程制定时间比较久，大多是在5年前修订的。基于供应市场形态变革，仅仅有个别条款或规定不够适用于实际市场需求。所以，在本文对各项控制流程的优化过程中，只需要在细节处加以调整，即可达到很好的效果。笔者认为，我们也不必投入大量的工作去研究其它已经比较完备的条款。创新之二是，以往大多业务流程再造基本都是针对某一个业务，独立完成整套的业务流程分析及优化调整。相对来讲，与其它相关业务相互独立。本文的独特之处在于，从公司的成本控制问题入手，将与成本控制相关的三个业务流程同时进行分析与改造。改造后的业务流程又进行了相互融合。让三个业务流程形成相互支持，又相互制约的形态。对于A公司，这份业务流程优化建议，具有较大的参考及借鉴意义。同时，A公司的管理者已经接到本人关于本文议题的建议，并已进入了可行性分析阶段中的内部调研阶段。如果建议被A公司采纳，相信不久后，A公司的成本控制工作会因此而变得更加顺畅，原材料国产化项目也将更加高效。本人认为，业务流程再造是一个动态的，可持续性的永久性的研究项目。不论是什么类型的企业，没有任何一个公司能够达到百分之百完善的业务流程。原因在于，市场环境是动态的，它时时刻刻都在改变。这样，我们的业务流程也应与时俱进的随之改变。今后，对于业务流程的优化研究也将更具挑战性。在今后的业务流程研究工作中，本人也将继续以实际案例研究为主，实地操作为先，进行业务流程优化研究。36 参考文献[1]门田安弘.丰田现场管理方式[M].上海:东方出版社,2005:2-6.[2]李全喜.生产运作管理[M].北京:北京大学出版社,2011:189-220.[3]杨文培.现代质量成本管理[M].北京:中国计量出版社,2006:3-8.[4]杨传明,周小虎.管理学[M].北京:清华大学出版社,2003:237-294.[5]JNLoewenthal.ReengineeringtheOrganization:AStep-to-stepApproachtheCorporateRevitalization[J].QualityProcess,1994,(1):25-42.[6]刘殷.基于供应链管理下H企业采购流程优化[D].保定.华北电力大学,2012.[7]许莲凤,陈翠燕.供应商评价选择准则及指标体系研究综述[Jl.湖北财经高等专科学校学报,2009,(04):15-15.[8]韩庆元.基于改进AHI的供应商模糊综合评价模型研究[J].机械制造,2009,(09):50-51.[9]陈勇强.项目采购管理[M].北京:机械工业出版社,2002:13-23.[10]孙丹宇.质量管理中的质量策划和程序文件的执行力[J].核动力工程.2008,29(4):74-79.[11]威廉·J·史蒂文森.运营管理[M].北京：机械工业出版社，2005.[12]李连英,陈至发.企业战略联盟对管理提出的挑战与对策[J].江苏商论.2004(01)[13]兰国营.R公司供应链的设计实践[D].厦门大学2008[14]C.C.LI,Y.P.FUN,J.S.HUNG.Anewmeasureforsupplierperformanceevaluation[J].IIETransactions.1997(9)[15]胡从旭.福特汽车公司采购流程再造[J].物流科技.2006(02)[16]刘静.企业采购流程再造的方法研究[D].天津师范大学2006[17]范学谦.对加强采购成本管理的思考[J].武汉科技学院学报.2007(11)[18]RenéGélinas,RéalJacob.Just-in-timepurchasingandthepartnershipstrategy[J].EuropeanJournalofPurchasingandSupplyManagement.1996(1)[19]马丽娟.基于供应链管理的供应商选择问题初探[J].工业工程与管理.2002(06)[20]栗少钦.供应商选择的几个原则[J].内蒙古科技与经济.2007(12)[21]K.L.Choy,W.B.Lee.Agenericsuppliermanagementtoolforoutsourcingmanufacturing[J].SupplyChainManagement:AnInternationalJournal.2003(2)37 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