系统论视角下的供应链协调机制

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1、系统论视角下的供应链协调机制研究【摘要】在供应链竞争日益激烈的市场环境下，为取得竞争优势，全球各大企业悄然进行着全球资源整合，通过建立有效的供应链协调机制，控制着整条供应链。本文在系统论视角下，探讨了企业建立全球供应链协调机制的动因、协调机制的建立，以期为我国企业有效参与全球竞争提供指导。【关键词】系统供应链协调机制一、引言当前商业竞争已经由单个企业间的竞争转变为供应链间的竞争，这一观点已经为广大企业所认识。为了增强供应链的竞争力，供应链核心企业开始在供应链上进行势力扩张，在许多领域出现了大规模企业，甚至是超大规模企业。比如零售行业的沃尔玛、饮料行业的

2、两大可乐，民用航空行业的波音与空客等等。这些企业通过协调其供应链，实际上变相控制着其供应链，另外由于其占据巨大的市场份额，在其产业的产品定价上起到了标杆作用，从一定程度上说，这些企业主导着整个产业。然而，主流观点认为，由某一家或者几家公司来主导整个产业部门的情况是不可能的。因为根据科斯的交易成本理论，当公司规模发展到一定程度，就会出现“管理负规模经济”，公司协调和管理经济活动的功能的边际收益会逐步减小，因为不断扩大的行政机构会使得公司做到资源的最优化配置。可是主流观点在时间的推进中，逐渐失去了其对问题的解释能力。加贝尔和布鲁纳的研究证明，过去的几十年来

3、，大型公司的规模和业务范围几乎呈现出指数级增长的态势，许多大型公司已经成为令人惊骇的庞然大物，他们从“人类的创造力深处”浮现出来，并逐渐开始挑战国家的影响力。在纺织、汽车、半导体、金融、分销产业的供应链中，所有这些产业都呈现出集中的趋势。供应链上核心企业怎样突破了“管理负规模经济”，发展成为产业领域的“庞然大物”呢？它们如何从一个单纯的企业扩张成供应链的协调者，或者是控制者呢？本文尝试在系统论视角下，分析企业建立全球供应链协调机制的原因、方法，以期为我国企业的发展提供指导。二、供应链协调的动因——马太效应马太效应是指强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于

4、社会心理学、教育、金融以及管理等等众多领域。一般情况下我们认为长期来看，在有稳定的评价机制，并且竞争对手存在差异的情况下，马太效应就会应验。当前对于供应链上的核心企业而言，长期战略发展始终是企业发展中的第一要务。为了比竞争对手提供更加低成本、高质量的产品和服务，供应链上的核心企业意识到，只有供应链上的最终产品和服务具有竞争力才能在供应链的竞争中淘汰对手。因此，进行供应链协调，成为核心企业的主要任务，甚至是首要任务。供应链协调的最终目的是追求长远利益，在马太效应之下，企业越来越重视供应链在竞争中的地位。然而，全球商业环境的复杂性，为了使供应链上各个部件组

5、合起来的产品达到低成本、高质量，核心企业需要对诸多商业活动进行高度协调。比如可口可乐的供应链涉及诸多企业，包括钢铁、玻璃、人工甜味剂、包装线装备、吹瓶设备、运输物流、分销、金融等等企业。可口可乐公司必须有能力推动供应链上成本节约和技术进步，从而提高其产品在全球的整体竞争力。协调这一庞大的供应链所需要的技术不亚于生产一些高度的技术密集产品。一定意义上说，协调出来的最终的供应链是一种松散而有序的组织。三、供应链协调机制的建立——系统集成系统集成指的是设计、协调和管理包括制造流程、生产设施与设备、多种技术专业以及众多参与方的能力。系统集成者必须能够准确把握环

6、境对整个系统的需求，并且准确无误地协调系统内各个相关参与方的行动，使大系统内的小系统的技术能力得以运用，并最终优化整个复杂系统的产出效率。这些供应链系统集成者一般拥有一系列核心优势，包括融资的能力，技术领先的能力，建立全球品牌的能力，对关键信息技术的投资能力，对分销渠道的控制能力，超大规模带来的规模效应，以及吸引最佳人才的能力等等。它管理协调着整个供应链上各个公司的错综复杂的相互关系。从地理位置、数据平台、合作研发、产品设计、产品配送等等各个方面进行全面协调，保证所需材料及时到达，同时确保供应链上的库存达到最低。系统集成者协调供应链系统中各个企业，使其

7、目标一致，它实际上充当了供应链经理或者供应链领导者的角色。整个供应链系统也形成了一种松散的组织结构，供应链经理协调整体工艺流程，管理的职能超越了核心企业的边界，深入到供应链各个角落，供应链其他每个成员迫于市场竞争形式，有意愿加入高效的供应链系统，完成工艺流程上某一个环节。但是随着管理规模的不断扩大，核心企业必须降低管理协调成本，突破管理的负规模经济。有两个主要因素促成了这一突破：一是核心企业建立了长效的运营机制，自身企业的管理上已经规范化，低成本高效率的管理使其有足够的财力、精力去完成供应链的管理。二是信息技术的高速发展，信息技术的发展扁平化了核心企业

8、的组织结构，加速了供应链企业间的信息传递。核心企业的“指令”，能够快速传达给其他企业，甚至是无