马云的战略上下三路详解

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1、本文基于湖畔三板斧课程核心内容总结，附有个人观点，质疑，延伸思考及补充；原课程请于喜玛拉雅购买，支持正版任何战争，都不能奢望仅靠优秀的士兵获胜。一个普通企业由一千万（年利润）做到两千万可以靠极强的销售团队，但由一千万做到十亿就必须要有好战略。16年4月14晚，雕爷推送了＜战略孤独＞一文，提及马云把战略分成上三路与下三路，可是文內没谈，网络上也没有流传；此文视野之高让我感到"Veryhungry,Veryfoolish"自此开始关注湖畔，总想知道马云的战略上下三路。还没等到我考上湖畔的那天，湖畔就把刪減版课程放到网上，作为一名尤为热衷战略的商业爱好者兼湖畔N期同学，毫不犹疑地奉献

2、了毛爷爷。0910的课就是马云谈战略上下三路，我相信这一次听到的不会是鸡汤。战略上三路"使命愿景价值观"战略下三路"组织流程KPI"　 虽然"组织流程KPI"是接地气的管理范畴，但还是要个別情況个別具体讨论；不过，上三路对于我这个把技能点加在"忽悠"的正直奸商来说並不新鲜。多见分析战略如何为企业赢得市场，但作为战略的"上三路"，少见系统地分析一个企业如何凭借"使命愿景价值观"赢得市场，毕竟"如何赢得市场"这类商业分析更多的是在说市场，而上下三路更多的是在说管理。那么是否意味著"使命愿景价值观"对于一般企业而言，对于在动态商业环境战胜对手並夺得市场而言不重要呢？到底企业的实际市场

3、表现，又受使命愿景价值观影响多少呢？一个商业项目在不同的市场阶段，不同的行业性质，不同的商业模式，不同的生命周期，不同的价值主张下，所使用的方法论，工具以及规则不同。马校长既然拿这个老掉牙的上三路在各位顶尖企业家面前说教，上下三路对于企业战略的意义和重要性，答案显然不是那么简单。这让我重新思考上三路除了忽悠外有哪些接地气的意义。那么本文就"虚题实写"：－使命、愿景、价值观是什么？－和组织流程KPI有什么联系？－其中的战略意义是什么？－这些东西能产出什么？－会有弊病吗？－如何实际影响市场表现（对大小公司分別的影响）信念決定思想，思想決定言语，言语指导行为，行为构成习惯，习惯決定价

4、值观，价值观決定命运。－甘地战略，一千个人一千种理解；成功，一千个人一千种定义。"企业做大不一定快乐，做小不一定不幸福"使命三个问题：你有什么？你要什么？你能放弃什么？对应即想明白你有（能搞到）的资源，你用这些资源做什么事，然后必须围绕着这个事情不分散投放资源。这三个问题定义了你的企业，也回答了你要做什么事，代表了企业存在的价值。使命＝企业的正面社会价值　＝要解決的社会问题＝企业的社会责任取舍企业家和商人在商机抓取上的根本区別，就是企业家並不会追逐所有的机会，很多时候肥肉放到眼前也只能让他溜走。企业家是为了实现某种价值观而顺便赚钱的人，而商人就是纯粹为了赚钱的人，企业家拼的也是

5、一种"战略孤独"。企业家最难的是："耐得住寂寞，抵得住诱惑"战略最重要也是最困难的一点就是"取舍"，因为资源有稀缺性，企业就需要在各环节的平衡中不断妥协，同时为了集中资源把事情做得更出色，需要放弃其他机会。如果事情做得不出色，用戶或消费者就容易投入竞争者的怀抱。某程度上，作出一个决策意味着你要放弃其他N个机会。当一个企业需要一个決策流程时，決策流程的指导原则就是企业的使命愿景价值观。以现今的市场竞争压力下，不太可能一开始分散资源也能把企业发展好。任何创业及商业项目的早期阶段，都应聚焦于某个细分市场，这时候，与別不同的使命愿景价值观所构成的"取舍原则"就发挥效果。物以类聚、人以群

6、分因事找人，而非因人设事。组织就是一群人在一起完成一件一个人完成不了的事情（使命）。在一家优秀公司内，各人日常协作劳动的结果就是为了实现使命，向愿景更靠近，一切工作都是围绕共同的使命展开。所以一家使命是"要赚钱"的公司无法用使命指导任何经营行为，要赚钱本来就是所有企业的默认值，远远未高尚到成为使命。任何一个企业无论创始人讲的多好，重要的是他身边的人到底相不相信他讲的东西，愿不愿意拥戴这个使命。创始人真正相信企业的使命，才会有其他人相信。马云说一个组织只要能长期生存，就必定有坚定的使命。但黑色灰色产业长期存在，比如国外有家很有名气专门靠快速抄袭的公司，每年都利润可观，是否意味著这

7、些组织也有坚定的使命？人家一年比无数有坚定使命的小公司整个生命周期赚的还要多呢！好吧不讲黑色灰色产业，讲上市公司总行了吗！你看香烟这种摧残使用者和路人呼吸道的產品，奥驰亚（万宝路母公司）的历史股价多牛B？1968年投资这只股票，到2015年你得到6638倍回报，同期标准普尔只有87倍。如果你在1900年买入1美元烟草公司股票，那么2010年你就赚了630万美元。回报率是普通行业的165倍！你看过从上市到现在有哪个企业有这么漂亮的K线吗？如果照马爸爸的说法，奧驰亚的使命应该是什么呢？作为一名极