项目管理看法

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1、对目前项目管理的一点看法老大你好！自去年十月份到你项目至今已有六个月，六个月来发现项日存在一些问题，也曾经努力想要改好过，不过我也有心无力。目前项目最大的困难就是执行不力的问题，好多问题往往都是执行一半，后继无力，作为项目的高层管理政策不能执行是很郁闷的事情。我总结一下自己认为存在的几点状况:1、关于做专项方案策划问题，我觉得工长也很卖力想做好一件事情，做出成绩，对你的要求也很在乎，想证明自己。不过他们做完以后要经过杨兴、邹永贵再到你的三级审核,対某些事情的看法或是两个或是三个人都有不同的见解，这也造成了他们的茫然，到底该听那个的意见，三个的都听固

2、然可以，但是方案的执行又必须只选一个。我比较赞同你过年来开会学习砖墙规范的方法，我建议方案做好后定时开会讨论，（会议最好全部管理人员参加,考虑的主要是所有人都能够通过讨论会学到知识，增加项H整体的技术索养，而方案讲解人也会增加成就感，且要创造成就感增加其积极性）先出方案策划人进行方案讲解，自己对方案如何执行，如何控制进行演讲式陈述，特殊及重要部位的控制要在黑板上现场画图解说,等策划人解说完毕后项目在进行方案的讨论，策划好的执行，不足的现场指正，现场确定以后的执行标准，把对一些施工方法的优劣看法讲解出来，使方案策划人明白自己的得失原因,加深印象，同时

3、也让另外的人员感觉到自己的差距。另外策划方案执行时候，一定要多方监督检查，然后召开执行控制讨论会，将执行情况与策划方案进行比较，发现问题，发现差距,找出解决办法，这个仍然以策划人为主，让策划者自己先进行分析，然后补充，定案，观察执行，反复直至达到预期目标。这样的方案策划举行的次数多了，慢慢也就变成项目的学习文化了。2关于图纸等技术交流问题，这次的图纸设计弊病很多，并且设计图纸的施工难度很大，线条多，外立面突出物多，所以如果不能有效的进行技术交流，图纸分析，我想对以后施工每月5层的进度也是个不小的考验。冃前的分析和交流只局限于小范围内，发现问题的工长

4、找杨兴、邹永贵交流解决，没有发现问题的就靠传达了，这样容易出现理解错误，造成不必要的返工情况。比较典型的是1戕二层的圆弧梁位置的钢筋绑扎,梁高出600改成750,后来又改成600高。所以我建议采用3-5层进行一次图纸和技术讨论会，项H高层、中层、主管工长、栋号长、班组长，甚至包括甲方、监理，大家一起进行图纸分析讨论，把三到五层的问题集中起來解决，这样的好处是所有发现的问题部位大家都能够明了，并且知道如何处理，施工队组不会因为某个工长的离岗而茫然，如何施工、甲方和监理如何验收心中有底,主管工长也对完成施工工艺的材料组织心中明了，可以在图纸技术上解放工

5、长，让他们有更多处理其他事情的时间。同时等于向甲方阐明了以后的工作计划安排，对甲方以后的验收和项目材料组织等于达成默契，在尊重甲方，告知甲方后，他们想必也不会好意思对自己认可的事情突然翻牌。艮最后关于执行不力的情况，我的建议是坚持考核，坚持奖罚。具体的执行为中层,监督留在最高层。考核坚持不下去的原因是考核项目笼统，没有量化，考核项目繁多，没有重点，等于用一个完美的框架去套管理人员，人无完人，最终考核变成了不可能完成的形式,大家对考核彻底失望。所以我觉得考核一定要突岀重点，把有限的时间精力用到最需要的地方，把考核细分量化，使管理人员看得到，把握得到。

6、而考核的标准要逐步提高，渐渐引领管理人员走向更高，不能吊一个永远都拿不到的苹果。考核的目的是提高，所以考核必须是能力分数考核，前期可以设定名额进行过渡，最终必须是能力分数的考核，哪怕没有达标,哪怕全部达标，都必须进行考核奖励。考核的奖励如果没有吸引力，就无法拉动积极性，所以我建议考核分月度、季度、年度和项目终结考核，奖励也对应分为月度、季度、年度和项目终结奖励，并且随着时间跨度的增大，奖励的力度同时增大，把项目需求的能力素质放大、延长，把表现好的管理人员聚拢在项H身边。当然只有奖励没有惩罚就不能把不良的积习去除掉，所以惩罚措施是和奖励措施相辅相成的

7、。目前项目目标不能有效执行，我觉得是惩罚力度不够，不严所致，管理人员不执行项冃决策不能得到有效的惩罚鞭策，讲几句话不能起到震慑效果，说过就算等于项目的监督执行不力，所以我觉得项目执行的监督最高执行者必须是老大你自己，你的监督不能草草了事，不然下一级的监督管理更加困难。针对监督我的构想是把资料录入、任务单、用工管理等需要控制的条廿按天量化，任务单、派丁单每天完结，录入按照每月完成量量化到天，明确管理人员执行，明确执行不力的惩罚就是请客吃饭,受惩罚者不只是执行者，还有他的监督者，按照所完成量占应完成量的比率大小，划分不及格人员的请客岀资比率，不吃大锅饭

8、。检查监督应由老大亲自突击检查，并且检查要一查到底，所有人员集屮检查，没有完成坚决执行请吃饭的惩罚活动，使检查落实它应付的