培训经理的一项修练

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1、培训经理的一项修练首先，我们来客观审视培训管理在企业中的定位和功能：　　　　1、培训管理是企业人力资源开发的基础性工作，也是员工发展的后台支持；　　2、培训管理是企业管理环节中的一环，在业务链条中是支持性行为，而非占主导的直接创造价值行为；　　　　3、同时，培训管理只有在企业实施内部变革，突破发展瓶颈，实现人才结构升级时才更显现其巨大“助力器”的功能。　　　　而众多企业的培训经理在心态上却出了问题：　　　　1、认为唯培训是尊，好像企业没有做培训就要倒闭一样，其它业务部门一定要听从安排；　　2、培训效果不佳，就唠叨领导不重视，指责员工学习意识差，没有真正沉下心来练“内

2、功“，却整天抱怨授权太少，待遇太低，资源有限，提供了一些看似有效果，实际是”负收益“的培训服务。　　　　所以，培训管理在有些企业老板眼中成了“鸡肋”，食之无味，弃之可惜，培训经理自然而然面临严峻的生存问题，现结合我自己在企业中的实践，与各位一起探讨培训经理提高生存能力的“五项修炼”。　　　　★第一项：有效争取、整合和运用培训资源　　　　所以，在实际培训管理的工作中，要提高培训工作在企业中地位，首先面临第一关，就是如何有效争取、整合和运用培训资源。　　　　培训资源主要包括财务资源、人力资源和物质资源。财务资源是指每年用于培训开展的财务预算资金，人力资源是指从事培训的管

3、理者、专兼职培训师、所有培训窗口等人员，物质资源是指所有的培训设备、设施、器材、工具、书籍、资料、软件等。　　　　通常，成立培训部门后的第一件事情就是建章立制，建立一系列的培训管理制度和实施流程，并经过公司高层正式审批后，在全公司范围内发布，这叫给培训立法。　　　　在培训制度取得合法地位后，第二件事情就是争取资源，包括申请年度培训预算，购买培训物质资源，进一步整合培训的人力资源组织结构，先建立各事业部、子公司或部门的培训窗口，以作为与总部或培训部的培训接口人，然后再着手选拔和培养内部培训讲师。　　　　关于如何争取培训预算，以下建议，可供参考：　　　　1、给老板一个说

4、服自己的依据　　　　首先我们要明白一个道理，愿意成立培训部门的老板是一定愿意掏钱出来做培训的，只是他非常关注主要培训资源的流向和实施效果。同时，老板最想知道的是，提出的培训预算的依据是什么，心里一定要有个谱，那就是给自己说服自己的理由。　　　　所以，培训经理一定要告诉老板提出预算的依据是什么，可以是以人均预算量，可以项目核算额，可以是历年对比量，可以是同行参考值，也可以是销售或工资总额比率。　　　　2、排列预算明细表遵循先小后大原则　　　　从人类视觉刺激程度的排序来看，第一印象对人的影响最深，也难以在短期内难以改变。　　培训经理在制定预算明细表时，如果把预算按照从大

5、到小的顺序排列，领导的第一感观中就是接受预算额大的视觉冲击，会给他带来预算额大的印象；反之，如果预算以先小预算再大预算的顺序排列，取得的效果可能会更好，至少不会太触动老板的“利益神经”。　　　　3、深入掌控企业内部培训需求　　　　老板一方面很想知道培训项目预算的重点是什么，另一方面想清楚为什么它是预算的重点。所以，培训经理在制定培训预算时，一定要很清楚企业内部的业务状态和核心的培训需求，灵活有效地把两者结合起来。　　　　★第二项：培养“一专多能”的业务技能　　　　培训经理要在企业内部拓展个人影响力，关键是要拓展自己的业务支持能力，而不是一味地在专业领域内闭门造车搞研

6、究。　　　所以，培训经理不仅要做培训管理专家，也要精通人力资源的其它模块的知识与技能，甚至要懂财务、采购、销售、生产和新产品开发的一些基础知识。要在公司内部的员工中树立这样一种意识：培训经理不仅懂培训，也懂公司业务，也能够在业务领域内提供必不可少的支持与建议。　　培训经理既要做“专家”，也要做“杂家”。　　　　★第三项：塑造管理和服务心态　　　　在很多企业中，培训经理只是处于被动工作的服务者角色，管理的角色体现不明显，而作为一名优秀的培训经理，必须是管理和服务功能并举的角色。所以，一定要摆正心态，既要有管理心态，也要有服务心态。　　　　管理角色的工作重点：　　　　1

7、、制订、运作企业培训制度和年度计划；　　　　2、梳理培训流程，监控培训实施的关键节点；　　　　3、组织并参与重点项目，并对培训效果负责；　　　　4、把控人力资源开发重点，调整培训策略；　　　　5、内部讲师和课程体系建设；　　　　6、内部培训资源统筹管理。　　　　服务角色的工作重点：　　　　1、为业务部门提供一套有效培训需求的工具和方法；　　　　2、提供培训支持：课件、资料、组织、信息、器材、工具和人员协调等；　　　　3、从人力资源开发的专业角度出发，提供有助于业务发展的建议；　　　　4、协助各部门制定内部的人员招募、开发、考核和调配策略。　　　　★第四项：做企业