情境领导管理：有效的员工开发工具

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4、赌取糙焦脑宰直边榔鸭理而闪疥票镭领峻粉清扭页腕钨煽蕴懒橇糕夸赫塘情境领导管理：有效的员工开发工具  “情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人，被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程。通常的领导力培训课程强调领导者自身能力的建立和开发，对员工的开发没有明确实用的方法，而情境领导这个以被领导者为中心的模式，可以提供一套开发员工有效和实用的工具，增加员工的满意度，提高员工、自己和团队的绩效，让员工和自己领导的团队一起成长。   案例分析：角色与方式的错位   在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前，我们来分析一个案例：   王工是一位优秀的电脑维修服务

5、工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，客户对他的满意度最高。后来公司经理根据他优秀的工作表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队。然而经过一段时间，公司发现该团队成员之间不是很融洽，客户对该团队维修服务远不如对王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队，抱怨公司，经常自己亲自做维修。   为什么会出问题？因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。    我们来初步分析案例A，如图一：组织技能模型。组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、

6、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。王工原来属于非管理阶层，他主要需要的是技术技能，由于他的电脑维修技术在公司最好，他在本团队中绩效最好，公司经理当然对他的工作最放心。根据图一，王工提升为主管阶层。他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，他责怪团队成员没有他技术好是不合适的。他应该帮助团队成员提高技术，并应重点关注客户维修计划和管理的相关事宜。当王工的角色发生变化后，公司经理也理应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而公司经理没有做到这一点，最终导致客户和员工的满意度下降。   如果王工和公司经理有机会参加情境领导培训，也

7、许情况会大有改观。那么如何使用情境领导模式呢？   理解情境领导模式 　 如图二，情境领导模式针对员工在特定工作下的情况，将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没能力，没意愿并不安”的阶段，第二阶段为“没能力，有意愿或自信”的阶段，第三阶段为“有能力，没意愿或不安”的阶段，第四阶段为“有能力，有意愿并自信”的阶段。相对于员工的四个不同阶段，领导也应采取四种不同的领导风格。当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与