【经营管理】绩效管理案例

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1、绩效管理案例（一）绿丰食品公司是一家销售额为5亿元人民币、总部设在北方某大城帀的合资食品公司，以生产冰激凌、饼T•筹食品为主，员T总数为700人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。过去4年來，该公司的业务一直以平均每年70%以上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力。其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。如果不降价，该公司产品的平均价格将比本土竞争对手髙出40%o为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。然而，如果仅仅采取降低价格手段,利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率

2、的一种战略选择。但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久Z计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。如果公司能够持续不断地开发出本地竟争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的价格出售产品，维持以往的利润率。可以说，这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标：一是提高运营的效率，具体做法是把现有产品的运营成本降低20%,以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短20%・3（）%,同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%o这实现以上目标，绿丰公司相关部门和人员进

3、行了量化的绩效考核。其中销售部的关键绩效指标（KPI）有销售量及冋款额冇分比。销售人员的KPI是销售量、冋款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量。绿丰食品公司在提出新战略6个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取得多大的成效。运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升。按计划早该推出的新产品，也迟迟不能推出。绩效管理案例（二）龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制Z后必须自负盈亏。如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%,即4.95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。为

4、了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并口塑造一种以业绩为导向的企业文化,公司总经理希望在改制Z前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，龙腾公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起來，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到來之前送到客户手中。如果不能在5月15口前发货，客八就有

5、权取消订单・。然而，几个月來新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原來降低了近50%,远远超过了设立的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。公司的财务兼行政副总裁口子也过得不错。他的绩效考核标准z—是缩短应收账款的账期。他认为缩短客户的付

6、款期限是缩短应收账款期的捷径。原来的付款期限为60天，现在已减少到30天。另外，他还发出通知：超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。其实,他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货款，减少利息成本，因为在新的绩效评佔系统中这才是他的KPL绩效管理案例（三）绿草地公司是向航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品的快餐食品供应商。绿草地公司有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格制作他们所订购的食品，不搞分包供应。罗云在绿草地公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大学学过MBA学位,乂在本公司总

7、部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。供应站主任的主要工作是制定计划、编制预算、监控分管指定客户的销售服务员等。罗云上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务悄况，熟悉各站的所冇工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自信。罗云手下的10名主任中资历最老的是老马。他只念过一年大专，后來进了绿草地公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任，老马很善于和他重视的人,包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年來没一个转向本公司的对手去订货的;他招来的部下，经过他的指点培养，有好儿位