渠道和产品策略

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渠道和产品策略市场营销活动所能采収的策略手段被归纳为4P©也就是所谓的产品、价格、渠道和促销策略。本来渠道策略是与产品平行的一个营销手段，在市场营销中对此有详细的分析。本章主要是把产品与渠道两个营销手段的相连接点找出来加以分析。在分析屮尽可能结合实际的案例，对相关的要点加以讲解。本章的内容包括新产品开发和市场开拓M渠道的关系，产品线与渠道的类型关系，产品的生命周期与渠道的关系等问题。、1.新产品开发和市场开拓与渠道的关系1.1新产品的开发新产品的开发主要是金业内部的工作，作为一个市场策略，新产甜开发，主要是在技术和市场变动不居的情况F,保持企业对消费者需求的响应，从阳取得或者保持企业的市场优势。激发企业进行新产品开发的因素很多，技术的进步，消费者需求的变化，竞争者的行为等等。影响新产品开发成功的因素很多，但是，新产品的开发成功的一个最重要索就是渠道成员的参少。渠道成员包括内部的和外部的。内部的渠道成员是指一线的销售人员，公司或者分支机构的市场人员等，外部的主要是公司的产品经销商和代理商。渠道成员参与新产品开发是企业贯彻经营观念(conceptofmarketing)的-个必要的措施。是以营销统领产品开发的一个重要举措。渠道成员虽然大部分不是技术和工艺专家，所以在技术使用和产品工艺质量控制上没冇设计工艺部分的&业人员那样熟悉c但是这些人熟悉市场需求的变化利消费者的要求，因此,他们往往更能反映消费者或者用八的要求。因此，公司在产品开发过程中，根据产品开发的进展，在不同阶段，让渠道成员参与产品创意、功能开发、市场化方案、定价等不同阶段的活动，对于捉高产胡开发的市场适应能力，有极大的价值。凡是冇市场工作经验的人常常发现，虽然那些经销商对于技术不熟悉，但是，他们对于所经营的领域的市场变动存特殊的敏感，这种感觉来源于他们对消费者或者用户的肓接接触。这些经验往往还能使他们対企业开发的产品有不同于企业的特殊理解，这些理解是站在用户的立场上产生的，常常令开发人员感到惊奇：这些经销商或者销售代表不仅能够指出产品存在的问题，而且还能发现产品一些独特的优势。因此，在经销商或者渠道其他成员参与的讨论小，会有一些令人振奋的发现。1.2新产品的市场开拓不仅新产品的开发需要渠道成员的参与，新产品的市场开拓中，渠道成员的参与就更为重要了，因为渠道成员对产品的理解和信心，对产品的市场推广成功冇巨大的影响力，因此,在新产品的上市组织中，渠道成员的积极参与式市场成功的一个基本前提和保证。 案例：TCL音响电视的推广200()年TCL公司推出五大系列彩电产品，其中一款是音响彩电，在线路上作了很多改进，可以达到很好的音响效果。这一款彩电刚刚推出，就在公司内部引起争议。很多人怀疑市场是否接受。理由是这种彩电喜欢音响的人看不上，不喜欢音响的人又会觉得没必要。分公司内部也是意见纷纷。当时李经理是杭州分公司的市场经理，负责市场推广的策划和实施。面对来自各方的疑虑，而公司总部又严令上马，不得讨价还价。于是，他认真考虑后，制定了一个非常详细的推广计划。整个计划分为三个步驟：第一步实施内部推广。李经理认为意见分歧主要是因为大家不熟悉这个产品。对其特点也缺乏清楚的认识。因此，要想要经销商和消费者接受这个产品，首先要公司的业务人员接受这个产品。传统上，新产品上市前，公司内部要对业务员进行培训，讲解产品的特点和市场操作手法。这次，由于意见不统一，因此，李经理决定不使用传统的培训方式，而是召集业务人员进行讨论。把产品放在会场，对照产品说明书，深入了解产品特点。逐项对功能进行分析，通过三天的摸索和讨论，业务人员对产品的功能已经烂熟于心，而且对产品的特点也很熟悉。然后，针对消费者的特点，讨论受众面及其现场销售的买点和展示要点，展示方式等。经过这两轮讨论之后，业务人员对产品及其销售的套路集思广益，不仅增强了信心，而且形成了统一的意见。经过整理后，成为一个大家都接受的完整的销售方案。第二步，召集经销商会议，向经销商推广产品。把主要经销商召集到公司后，把产品向经销商进行了认真推介。使经销商对产品留下了深刻印象，并且增强了经销音响彩电的信心。然后把分公司讨论的现场销售策略交给经销商，并请他们提出意见。经销商根据自己的经验和所处的不同环境，对现场销售方案提出改进意见。通过一天的会议，使经销商增强了信心，统一了认识，为现场销售打下了坚实的基础。第三步，上市推广所有前述环节都要经过消费者这一关。为了造成轰动效应。他们在上市促销这个环节上下了很大的功夫。他们在杭州最大的商场进行上市展示活动。为这次促销活动，他们做了一个档次很高的露天展棚，整个展棚的面积有一百个平米，高六米，是半封闭的，其实就是一个舞台。因为这个东西太大，在运抵现场时，曾引起交通管理部门和市政管理部门的干涉。在作出解释和经过市政府的保证之后，这个展棚才运抵现场因为事前工作做的细，细节考虑周到，又中间这种种周折，使产品的上市不仅引起消费者的嘱目，而且引起了媒体的广泛关注。促销取得了应有的成功。产品很长时间依然是主流产品。在总销量中占60%左右。通过这个案例，可以看到，渠道成员的积极参与对于产品的市场成功推广起到了重要的作用。新产品的市场开拓中，制造商与经销商Z间的配合也是双方面的，一方面，经销商要对新产品做透彻的了解，帮助制造商建立适合市场实际情况的开拓策略，另一方而，制造商要I-办助经销商把新产甜的上市方案落实，并且尽可能的理解经销商的处境，帮助经销商摆脱新产品上市的风险。经销商在新产品上市的问题上，最关心的问题是新产晶上市的支持性措施，例如企业是不是有强有力的广告支持，企业是不是有新产品上市的促销措施。与消费者相比，经销商不仅关注产品的使用状况，而且更关注这些关系到新产品上市成功・否的具体的市场措施。对于中小企业，产品上市时因为财力问题，缺乏强有力的广告和市场促销措施，因此，在与经销商接触时，往往没有手段说服经销商销售和代理产品，因此，很多企业采取代销的方式, 事后结账。从经营上看，这不是一个值得推荐的方法，因为产品的代销，经销商没冇任何压力，随时可以屮断销售，在市场销售过程屮，经销商也会漫不经心，除非产品有特别好的市场反应，凡是需要销售努力来促进产品销售的，这种代销的方法都很难成功。因此，不建议新产品上市采取代销的方法。大的制造商，已经有了稳定的市场地位和品牌形象，因此，产品上市的难度较小，但是经销商依然关心新产品的支持性措施，如果企业采取的是市场扩展的态势，则进一步加大的广告支持和促销力度都是说服和征服经销商的利器，经销商在这种支持下，更愿意服从制造商的安排，按照制造商的意图安排整个产品的上市过程。如果企业只是例行的产品换代更新,也需要有与企业形象和规模相适应的措施。总之，经销商在新产品上市的过程中，对于制造商首先是客户，代表最终消费者或者用户对产品可接受程度做最初的检验。除此Z外，经销商不同于消费者或者最终用户的是，他•消费者的FI的不同，他关注消费者的体验，是因为他要通过产品的市场接受來获利，因此，对于经销商，厂商的所有市场安排最终是看能不能使经销商获利來评价，一个消费者可能欢迎的产品，经销商无利可图，这种产品是很难通过渠道成员进入到最终市场的。从经销商的心态看，一个新产品上市，除了冇力的上市支持Z外，新产品的质量和售后服务最也是他们关注的，所有新产品都有市场风险。一旦产品出现质最问题，首先受到压力的是经销商，因此，厂商有责任帮助经销商了解产品的特点和质量，不仅与经销商一同制定新产品的上市推广方案，而口应该与经销商一同制定服务方案。一旦发现问题，可以按照相应的预案展开工作，避免措手不及。因此，完整的新产品的市场推广方案包括支持性的措施，如广告计划或者促销安排，也要包括售后服务方案等等耍素。2、产品生命周期不同阶段的渠道策略产品生命周期是描述产品在市场上总体命运的一种方式，标准的产品生命周期曲线可以分解为一个或长或短的导入期，这是消费者或者用户对产品的早期接受过程。一旦市场接受了产品，就进入了一个快速增长的时期。这时候产品的销最人增，但是同时，企业也将面临來自竞争对手的竞争，因为被市场接受的产品都会引來其它企业的加入。随着消费者不断的加入和竞争者的加入，销售到了一定阶段，总体市场就不在增长，销售进入一个平台期,这时候的产甜销售很髙，经济激烈。在这个阶段之后，一个产晶会因为各种各样的原因进入衰退期。作为一个制造企业，在进行产品生命周期的不同阶段，要解决的任务非常多，但是，每一个阶段都要与渠道成员密切配合，没冇任何一个阶段能够因为脱离经销商或者其它渠道成员而包打天下的。2.1导入期在产品的导入期，企业的任务主要是寻找适当的代理商或者经销商，同时应该正确的评估市场销量，以便估算经销商的数量和铺货数量。企业如果是第一次进入某一个市场，则创建销售渠道，就是一个必须做的工作，而创建营销渠道的第一步是寻找经销商。一般的说，好的经销商与所有其它资源一样，都具有稀缺性，对于一个市场上己经存在的产站，企业在寻找经销商吋是可以根据已有的产甜的胡牌为线索来寻早经销商，例如，电器市场上可以根据现有的海尔、康佳等品牌来寻找经销商。但 是，这样找到的经销商虽然成熟并且有经验，可他们绝大部分都与原來的厂家有稳定的关系,并且对所代理或者经销的产品品牌有相对成熟的认识和经验，因此，很难说服他们代理自己的品牌。只有在他们与原厂家发生比较激烈的矛盾时，才有可能说服他们替换。即使如此,这些经销商也会提出一些苛刻的条件。好处是，一口他们同意代理白己的产品，凭借他们成熟的经验和广大的商业网络，可以很快的完成产品的铺货和销售网络的建立。如果没冇这样成熟的经销商，企业则只能自己寻找和培养经销商了。可以发掘当地的经销商资源，寻找那些刚刚进入这个行业，尚没有太多经验的经小商人作为自己的代理或者经销商。寻找这种人作为经销商时要注意，第一，要寻找有进取心的人，而且要对他们的以往信用状况或者至少是对于为人做评佔，可靠性是第一位的，经验则是可以培养的。这些经销商的缺点是没有经验，也往往缺乏雄厚的资金，但是，企业的产品如果好的话，这些小商人的进取心和积极性可以帮助企业快速的进入市场，而这些经销商也可以在这个过程中扩大实力，获取经验，与产品一同成长。当然，在投入期，企业也可以考虑自己派遣人员，建立独立的销售网络，但是，这种情况除了适合产业购买者Z外，在消费者市场中，最终是要面对某一层级的经销商的。正确的估计销量对于铺货数量当然重要，对于本书而言，估计销量这一点与发展的经销商数量密切和关，经销商数量与销量之间存在着正相关的关系，销售数量越大，自然就需要更多的经销商，如果早期的销量佔计过大，发展了很多经销商，因为成本鮫高，并几经销商的销作额不足，会影响经销商的积极性。因此，初期进入市场时，毋宁把这个数字估计的保守一点，如果市场发展乐观，可以随后调整市场布局，相对比较从容。但是，如果金业早期发展了很多经销商，但是，市场反应迟钝，则调整经销商，消减数量会面对很多棘手的法律和商业困难。2.2成长期成长期的时候，产品己经被市场所接受，销售进入一个快速增长的阶段。这吋候的渠道工作主要是掌握和控制经销商的行为，一方面通过改进经销商行为来加强与竞争对手的竞争力，另一方面要防止营销渠道成员的内部冲突。成长期的企业和渠道同时面对竞争对手的冲击，而竞争对手的冲击首先施加在渠道成员身上。这些压力包括不断的进行价格竞争，不断的采取其他方法干扰渠道成员的正常经营行为。这时候的经销商已经有了一定的市场经验，但是，而对竟争压力往往表现的敏感和脆弱,在竞争对手的价格和非价格竞争的而前，往往不知所措，并且不断向厂商抱怨，寻求支持。这时候的厂商要理解渠道成员的处境，对他们的要求要认真听取，并且与渠道成员，共同协商，寻找解决办法。同时要鼓励渠道成员，坚持思考，从容不迫，顶住压力，积极进取。在竞争中寻找机会。除了不同厂商之间的渠道间竞争外，随着市场的发展，销售额的增加，渠道内部成员之间也往往出现内部竞争，包括同一型号产品或者品牌代理ZI'可为了争夺客源和市场份额而展开的价格竞争，也包括跨区域销售等被成为“窜货”现象。这些做法威胁企业渠道内部的气氛和合作，往往会引发激烈的渠道成员Z间的竞争，如果不加控制，任由发展，很快就会导致渠道效率下降，严重的会引发渠道的册溃。使市场成片丢失，给企业带来巨人的损失，因此，这吋候，制造商作为渠道的龙头，必须对真个渠道的内部成员行为加以严格的控制，并且建立有力的制度，要求渠道成员以渠道的整体利益为主，建立全局意识。同时对于违反渠道纪律的经销商施加压力，英至加以惩罚，保证渠道运行效率在一个合理的范围内。 2.3成熟期产品进入生命周期的成熟期，意味着市场销售不再继续增长，各个品牌之间也处于一个相对稳定市场地位上，市场占有率与销售额之间的彼消我长成正相关关系，这是与成长期不同的，在成长期时候，各个企业町以在销售额同时增长的时候改变市场占有率，因此，在成氏期各个企业的占冇率变化与销售增氏率相关，只冇那些销售增t率更高的企业才能取得更高的占有率。而那些虽然销售额在增长，但是，销售增长率低的企业，还会损失市场份额。而成熟期则占有率与销售额直接相关。而且甲之所得就是乙之所失。各个企业在固守自己的销售额同时，尽町能的压缩成本，获取较高的利润。这时候，很多制造商愿意评佔经销商的效率，根据经营形势的变化调整渠道结构。保留那些销作效率高的经销商，适当淘汰效率比较低的经销商。2.4衰退期持续经营的金业，产品进入衰退期时，自然考虑以新的产品替代，或者大类产品进入衰退期时，则应该考虑退出渠道问题。3、产品的组合和渠道3.1产品线与渠道•概观多品种生产的企业之间不仅存在着产品纟R合的技术和管理问题，同时存在着产品纽•合的市场运作问题。从渠道上看，一些产品似乎存在着微小的差别，因此似乎是可以共亨销售渠道的，但是，实际运作中，会发现，一些看似微不足道的产品差別最终导致了渠道Z间的不同结构。分析这种现彖是一个涉及经济学、管理学等多方面因素的冇意思的课题。案例：空调和彩电渠道的不同空调和彩电都属于家用电器产品，最终用户都是以家庭为主。虽然在中国的家用电器中，大家习惯称前者为白色家电，后者被称为黑色家电。但是，这两种电器毕竟都是可以用于一室的家用电器。因此，一些企业在产品线扩张的时候，自然想到了利用原来已经建立的营销渠道。例如，TCL就曾经考虑利用自己在电视机经销中建立的覆盖全国的经销网络来推广空调冰箱等白色家电产品。这个想法的产生是自然的：一个能够销售彩电的网络应该可以销僖性质相近的空调。更何况，TCL的销僖网络不同于其他那些电器公司，它的销僖网络中，大区，省级分公司和地区的经营部的经理都是公司委派的，直接受控于公司，因此，这些网络节点是企业收放自如，直接指挥的。但是，实际实施中，很快就遇到了一些困难，这些困难很多是不可克服的，最终导致了企业放弃了采用原来的营销渠道销售白色家电。重新考虑其它公司的经验，采取代理商来代理。这个案例很有意思，一个木应该操控自如的自控渠道，在销售木企业的新产品的时候,居然发现无法承担。造成这个问题的原因是多方面的： 彩电少空调产品的市场特点的差别。彩电和空调的销售都有季节性特征。但是，彩电销售更多的受到社会因素的影响，例如大型的赛事如奥林匹克和世界杯举行前夕，或者国庆庆典等都会导致彩电的销售高峰到來。具它的销售高峰则是与假期如十一长假和春节假期相关的，尤其进入十二月份后，就进入了全年的最旺季。这时，城市居民发了奖金，农村收获示进入农闲季节，而大量的打工人员返乡带来了金钱和消费时尚，这些因素叠加在一起，就导致了彩电销伟的高峰到来。大家购买电视，以在放假期间其乐融融的看节目，享受家庭的天伦之乐。这个高峰一直持续到春节。而经销商节后补货，使公司的销售高峰可以延迟-个月左右。影响彩电销售量的因素除节假日Z外，述和结婚人数，房屋销售量等密切相关。几乎所有因素都是社会因素。而空调的销售淡旺季是随白然因素变化的。很少受到社会因素的影响。随着夏季到來,销售逐步形成高潮，而最热季节过后，销售马上呈骤然下降的趋如高峰的到来和销售量和气温爬升速度及其绝对温高冇密切的相关关系。遇到一个冷夏，空调的销售数量就会大幅度减少，从这里虽然可以看到消费者在空调等产品的消费屮的悄性和季节性，但是，产品性质所决定的渠道特征也可以从屮读出。显然，彩电和空掉销售的影响因索不同，前者受到社会因索的影响，后者受到自然因素的影响，前者的季节性分布在一年中不同阶段，波动较小，后者则分布在一年中较煎的吋I'可段内，并冃•销售随着气温变动冇巨大波动，这些特点导致这两种产品销售的多方面的差别。不能分亨共同的渠道资源。山于彩电销售的季节因素不强烈，渠道成员可以比较准确的估计各季销量，虽有起伏,但是还可以在搭配英他品种的情况下实现可持续经营。而空调则季节性极强，旺季的销量呈爆发性成长，且口期取决于气候，不太好事前把握。因此，经销商必须提前备人量囤货，以应急需，还必须准备一旦气候片常的跌价损失。这种产品经营就不同于彩电，彩电可以小本经营，而空调风险大，所需资金大，通常厂商是选择批发商承担风险。另外，从微观上看，虽然如TCL这样有着牢度的分公司和经营部，可以宜接指挥。但是,这个网络的建立是在彩电经营基础形成的，所有的制度都是围绕着彩电经营展开的。销售人员的收入是与业绩高度相关的。一旦空调纳入到分支机构的经营范围，就需要增加新的人员來承担空调产品的市场开发。但是，空调和彩电的销售季节不同，长度也不同，因此，彩电销售旺季的时候，空调是淡季，但是，空调进入旺季时，彩电又进入了淡季，销售人员Z间的利益平衡是是一个很人的问题。在同一个团队之下，不同的销售模式导致了业务模式的差别，同时直接导致收入的差别，这些会彫响分公司内部的气氛，导致管理的难度人幅度增加,最终会摧毁管理者和业务人员的信心。另外一个影响因素是所谓的规模经济和范围经济的效用问题，在这两种不同销售模式中的作用。规模经济是指随着产量的增加，产品单位成本下降的现象。而在多品种经营的情况下，如果品种的合并为一个单位鮫分解为几个不同单位的总成本较低，就存在范围经济「经营资源的共享是范围经济的主要来源之一。在这方而，人的电辭批发商较金业的销售机构有很大的优势。首先，电器批发商可以利用不同的季节产品搭配平衡库存和•金和销售的人员成木。夏天卖空调，冬天卖电暖气等。而这一点是一般电器企业的销售机构所无法实现的，毕竟电器企业的销售机构受制于本企业的产品品利a显然，闲置生产能力的利用在金业的销售分支机构那里也存在，但是，由于经营品种的限制，不像大的批发商那样容易平衡。这里叨1关丁•范围经济，W.J.Baumol,J.C.Panzar,R.D.Willing,ContestableMarketsandtheTheoryofIndustryStructure(NewYork,1982),Chs3and4中做过分析。其表现形态是C(ql,q2)vC(ql.0)+C(0,q2)关于范围经济的來源，主要是以下儿点：某些经营要素的公共品性质，一□被用于某种产品生产和经营当中，就可以同时无成木的被用于其他产品的生产经营中去。第二是有一种或几种投入品可以被用于不同的生产经营过程。第三是來源于成木的互补性。但是总的讲，范围经济的研究很不充分。参见多纳徳•海和徳里克•莫瑞斯《产业经济学与组织》P61—63。 显的存在范围经济。其次，由于经销商的经营品种繁多，因此，某一类产品的比重较低，可分享的经营资源更多。这被表述为成本的互补性，2在这个案例中，事实上主耍表现为人员成木的互补性：由于经营品种的增加，人员的经营额提高会导致分摊成木下降。但是这种情况只岀现在规模较人的经销商那里，这是因为在企业分支机构屮，人员的规模较小，经营项目的增加反而会导致规模的不经济。由于这些管理和经济学问题的存在，最终导致了彩电销售模式可以冇效的利用分公司，而大型批发商体制更适应空调销售。这个案例不仅说明了产品的差别会导致营销渠道的羌别，而口也说明了渠道结构和特征的交易成本节约的性质，换言之，哪一种渠道结构最节约交易成本，哪一种渠道结构就会自然形成，并且有效运作。3.2产品线的收缩与扩展•渠道成员的配合企业产品线的收缩与扩张中，对渠道成员会产生或大或小的影响。产品线的扩张虽然增加了经销商和企业的经营内容，但是同时提高了经销商的经营成木，会导致经销商的困境。同时，产站线的收缩，也会引发经销商的闲惑。企业收缩产甜线，理由很多，其中一个必不可少的理由是所经营的产品无利可图，企业只得放弃。但是，要知道，金业和经销商面临的需求曲线的性质并不完全相同，企业无利可图的产品，也许是经销商的摇钱树，如果是这样的悄况，企业消减产品，收缩产品线，可能会引发经销商的不满，并会损害他们的实际利.、厶JliO金业的产站线扩张中，扩张的方向非常重要，这不仅影响金业的定位，而且还会引发竞争者的反应，因为金业的扩展会侵入竟争者的地盘。不过，现在我们关心的是产品新扩张对经销商的影响。产品线向高端或者低端扩张，都会引发经销商重新定位的问题。例如，企业进入高端市场，经销商是不是有心理准备适应高端产品的经营，即使他们有这样的准备，他们的经营设施和环境是不是适应高端产品？他们的销售人员是不是需要重新调整销售方式甚至推销的手段，以适应不同的客户群体。这些问题都是需要认真评估的，厂商要对经销商的转型做出必要的指导和培训。同时，厂商向低端市场的扩展，会引发经销商的因惑：经销商一直宣传企业的产品是高端产品，企业也是高端定位，突然有一天企业推出一款低端产品，会使经销商手足无措。因此，企业在产站做这样调整吋实际上就是在调整企业的定位和经销商的定位。4.商标和渠道在西方，近年來企业商标和中间商商标同时销售。在如家乐福这样的商场中，中间商商标占有重要地位。这就使一部分企业而临着双重商标问题，而另一部分企业则会感到在商场中受到中间商同类自有商标产胡的冲击和歧视。美国惠而浦的销售就有口有商标和中间商商标同吋销售，这当然会引起复杂的渠道问题。多重商标和多重渠道往往是相互重叠使用的，这会造成渠道内部的水平冲突，也会因此诱发制造商与经销商的纵向冲突。2同上P62 双璽商标中，企业的产品最好不要在同一地区销售。如果在相同地区销售，相同的产品也要在外观上作显著处理中国的中间商商标不发达，因此，多重商标的冲突不明显。但是，随着中间商势力的增加，这个问题迟早会放在中国企业和经销商面前。4.服务和渠道服务其实有特殊意义。但是，这里服务确实是伴随着产品销伟而产生的问题。企业的服务延伸到最終用户那里，需要强有力的渠道成员配合。如果选择的渠道成员沒有能力完成企业的服务任务，就需耍企业建立口己的完整服务网络。建立服务网络，对于中国企业一直是一个没有很好解决的问题。其中一个最主要因素是市场竞争一直在较低的水平上进行。而销售渠道成员的规模较小，无力承担复杂的销售服务工作。社会化的服务体系不健全，无法独立承担不同企业的销伟服务问题。这些都是影响了企业销售服务问题。为了解决这个问题，最重耍的是提高渠道成员的服务能力和服务意识。并建立适合中国国情和企业实力的渠道服务体系。在最需要售前售后服务的汽车和家电销售屮，目前的主要的服务提供体系虽不相同，但是也有共同之处。以家电为例，我国2010年的家电销伟已经超过了一万亿，家电平均的维修成木为销售额的1.5-3%,《家电服务创造未來新商机》，《时代经贸》，2009年第一期，54-56页向益生《家电服务管理的现状分析及其对策》，《现代营销（学苑版）》2008年第一期，91-95页,这样，维修总费用在150至300亿Z间。我国家电维修和售示服务体制主要采取三种形式，第一种是家电企业自建维修网络，但是，这个网络往往存在诸多弊端，对企业自身，成木高，对用八，反映速度慢；第二种是利用社会上的维修体系，主要是利用各地的家电维修屮心，这种体制的特点是利用社会力量，可以减轻金业维修服务的压力，但是需要对这些社会的服务体系提供强侑力的资金和培训支持，否则就会导致低质量服务，影响企业的声誉。一些专业的外包服务捉供商的成长，为家电企业的售后服务提供了一个对供选择的模式，如上海的华联家维技术服务公司，就是这种提供专业服务的企业,这个服务方式尚在发展中。°第三种就是利用经销商的力量，建立全而的服务体系。这乂分为两种模式，第一刊是与中小型经销商签订经销合同的同吋，同时签订服务条款，由厂商提供培训和配件，由经销商提供服务，但是，这些经销商实力不均，往往比较弱小，服务质最无法满足企业和消费者的需要。笫二种是与大型经销商合作捉供售后服务。最近这些年，随着国美、苏宁等超级巨头的兴起，维修和售后服务也逐渐的转移到了这些经销商那里。这些经销商凭借着强大的实力和高密度的网点分布，可以有效的覆盖相当广大的地区，并且捉供高质量的服务，但是，目前这部分服务的提供数量依然较少，无法全面解决制造企业白少的服务需要，以满足消费者的需求。无论如何，服务问题的解决是与渠道成员利益和能力密切相关的一个问题，必须加以重视，不断探索适当的方式。从西方的发展模式看，必须把这种免费服务提高到一种商业模式中来，不是企业的负担，而是成为企业的一个收入和利润来源，则这种服务就可以捉高到一个新的水平。