物流论文范文

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上诲打敘丈曇毕业设计（论文、作业）毕业设计（论文、作业）题目：银茂公司的库存管理研究分校（站、点）:浦东东校年级、专业：12秋物流管理教育层次：型学生姓名：冷红珏学号：1231001256394指导教师：颜江完成日期：2011年12月 内容摘要和关键词IAbstractandKeywordsII文献综述Ill一、绪论1（一）研究目的和意义1（二）国内外研究现状1二、库存管理理论概述2（一）库存概述21、库存的定义22、库存的分类23、库存的作用2（二）库存管理概述21、库存管理的概念22、库存管理的目的2三、银茂公司的库存管理现状3（一）公司简介3（二）公司的库存管理现状3四、银茂公司库存管理存在的问题4（一）部门间的协调机制不健全4（二）采购流程不规范，釆购批量设置不合理5（三）库存管理方法存在弊端 5（四）未使用科学合理的采购方法5五、改进银茂公司库存管理的对策6（一）建立明确的考核与激励机制6（二）采购流程的优化6（三）加强对物料的盘点与清理7（四）ABC分类法的应用71、根据价格进行ABC分类72、A类物料的管理方案93、B类物料的管理方案94、C类物料的管理方案11六、全文总结12参考文献12致谢13内容摘要库存管理是现代企业生产管理与经营管理中的一个重要环节，库存管理是物流管理的核心，是物流管理的灵魂，现代库存管理不仅仅是对企业内部自身资源的管理，同时述包括供应链上节点企业的资源管理。因此，若能通过库存管理使库存节约即使很小的百分比，对企业来讲，其经济效益也是-|•分可观的，由于市场竞争激烈，降低库存成本已经成为企业的“第三利润源泉”。本文以库存管理理论为依据，结合银茂公司的库存管理实际情况，研究了银茂公司库存管理存在的若干问题。从库存管理的角度对银茂公司存在的问题进行了较为细致的分析。然后针对这些问题，提出了库存管理优化的一系列具体解决方案。 关键词：库存管理库存控制ABC分类法经济订货批量 AbstractInventorymanagementisanimportantlinkinproductonmanagementofmodementerprises,whichisthesouloflogicsmanagement.Moderninventorymanagementshouldnotonlysupervisestockintheownenterprise,butalsofocusonthewasteintheprocessofthesupplychain.Sotheenterprisewillgetmucheconomybenefitifsmallpercentageofinventorycapitalissavedthroughgoodinventorymanagement.Asthemarketcompetitionissharperandsharper,reducinginventorycostisbecomingthethirdprofitheadspringofenterprise.BasesontheinventorymanagementtheoriesandconsideringwiththeinventorymanagementsituationofYinMaoCompany,inthisthesiswestudyonsomeinventorymanagementissuesofYinMaoCompany.Frominventorymanagementperspective,weanalyzetheYinMaoCompany'sproblemindetail.Accordingtheinventorymanagementtheories,weprovideaseriesofspecificsolutionstotheproblems.Keywords:inventorymanagement;inventorycontrol;ABCclassification;EOQ 文献综述库存管理是现代企业生产管理与经营管理中的一个重要环节，库存管理是物流管理的核心，是物流管理的灵魂。关于库存管理的研究成果如下：马士华在《基于缩短多阶响应周期的库存管理体系》对供应链屮的库存管理问题、和VMI联合库存管理进行了详细阐述，同时还提出了基于缩短多阶响应周期的库存管理体系，从而真正地实现有效的库存管理。王剑，曹立树在《企业库存管理模型的计算机仿真》一文中用计算机仿真的方法就企业被动库存管理和主动库存管理进行了研究和阐述，并得岀相关的结论。何炎祥，李峰何在《神经网络技术在库存管理中的应用》一文中，分析了传统的库存管理技术存在的不足，在此基础上，提岀运用基于最新的神经网络技术来解决库存问题，并进行了相应的实证研究。刘炜在《一种有效的成品库存管理预测方法一聚焦预测法》一文中认为成品库存管理的科学预测非常重要，在分析传统的预测方法在产成品库存、在制品库存和原料库存管理屮作用及存在问题的基础上，提出将聚焦预测法运用到库存管理的预测方法屮去，并就应用的方法和预期效呆进行了分析。林财兴在《供需链管理环境下的库存量控制与采购策略研究》一文中提出近年來库存管理越來越为企业所重视，如何有效控制库存、降低库存成本是库存管理的关键，并分析和探讨了供应链管理坏境下进口零部件采购策略和库存控制方法。张莉在《ABC分析法在库存管理中的应用》一文中，运用ABC分类方法与模糊评判法相结合的方式，应用到企业库存分类屮，建立合理的库存分类模型，实现货物的分类管理，最终实现降低库存成木、保证生产流畅通的目的。周永务、王圣东在《库存控制理论与方法》中系统介绍了库存管理的和关理论和方法，并分析了我国企业在库存管理中主要存在的问题，并结合制造企业库存管理的特点,捉出了制造企业库存管理信息化的解决方案。上述文献对库存管理做了不同的解析和理解，说明库存管理在企业运营过程小的重要性，在今后的H子里，如何结合企业实际，针对性的采取科学的库存管理方法，以提高企业的竞争优势是今后的一个研究方向。 银茂公司的库存管理研究一、绪论（一）研究目的和意义在现代制造企业管理中，库存被视为一个企业的第三生命源泉，库存是影响企业收益的关键因索。由于金业无法精确预测未來商品的需求状况，不得不维持一定量的库存來调节商品的需求和供给，从而保证销售活动的顺利进行，使企业能够及时满足顾客需求，避免商品缺货现象的发生;另外,库存的设置还有利于降低商品订货成本。同吋企业也注意到库存商品耍占用资金，发生库存维持费用，并口存在库存积压而产生损失的可能性。因此，企业若想在当今激烈的市场竞争中立于不败Z地，必须对企业的库存状况进行合理冇效地控制。而建立冇效的库存控制方法是库存管理的重要内容之一，也是企业控制成本的关键环节之一。目前，我国汽车零部件金业大多数都存在着库存成本高、库存压力大的现状。因此，提高库存管理水平，降低库存成本，对于我国汽车零部件企业的生存和发展有着重耍的意义。银茂公司是一家生产汽车零部件的民营企业，木文分析了银茂公司库存管理的现状和存在的问题，并从银茂公司库存管理的角度寻找一•种冇效途径帮助企业有-效减少库存，缩短资金占用率的同时达到客户满意度最大化，以提高金业的核心竞争力。（二）国内外研究现状库存管理研究是伴随着工业化进程发展的。在经历了一百多年的发展后，库存管理的理论和实践也达到相当成熟的程度，许多学者和企业为此做出了贡献。马士华对供应链中的库存管理问题、和VM［联介库存管理进行了详细阐述，同时还提出了基于缩短多阶响应周期的库存管理体系，从而真正地实现有效的库存管理；王剑，陣立树用计算机仿真的方法就企业被动库存管理和主动库存管理进行了研究和阐述，并得出相关的结论；何炎祥，李峰何分析了传统的库存管理技术存在的不足，在此基础上，提出运用基于最新的神经网络技术来解决库存问题,并进行了相应的实证研究。刘炜认为成品库存管理的科学预测非常重要,在分析传统的预测方法在产成品库存、在制品库存和原料库存管理屮作用及存在问题的基础上，提岀将聚焦预测法运川到库存管理的预测方法屮去，并就应用的方法和预期效果进行了分析。林财兴提出近年來库存管理越來越为金业所重视，如何有效控制库存、降低库存成本是库存管理的关键，并分析和探讨了供应链管理环境下进口零部件采购策略和库存控制方法；张莉运用ABC分类方法与模糊评判法相结合的方式，M用到企业库存分类屮，建立合理的库存分类模型，实现货物的分类管理，最终实现降低库存成本、保证牛产流畅通的目的；周永务、王圣东系统介绍了库存管理的相关理论和方法，并分析了我国企业在库存管理中主要存在的问题，并结合制造金业库存管理的特点，提出了制造企业库存管理信息化的解决方案。随着供应链管理思想的传播，库存管理问题的研究视角逐渐扩散到库存管理模烈与管理技术的研究内容上来，并希望能够通过库存管理问题的研究成果的商业化來捉高企业资源配證的合理化、科学化与髙效化，在供应链管理过程中，库存管理之所以这么重要的原因是其库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本，还会对企业整条供应链的性能起到制约的作用。 库存管理理论概述(-)库存概述1、库存的定义库存(Inventory)是金业为了支持牛产、维护、操作和客户服务而存储的各种物料。这些物料包括原材料、在制品、半成品、维护件和生产消耗品等。从物流的角度來看，库存是为了满足未來需要而材时闲置的资源。他包含两大类:一类是静态库存，往往存放于物流节点的仓库中。另一类是动态库存，也叫在途库存，通常用于汽车、轮船、飞机等交通工具的运输过程中。2、库存的分类库存是-项代价很高的投资，无论是对生产企业还是物流企业，正确认识和建立一个有效的库存管理计划都是很有必要的。库存的种类很多，可以从不同角度进行分类，根据作用于在主产过程所处的位置的不同，库存冇四种不同类型:原材料库存；在制品库存；维护/修理/日常补给库存；成品库存。3、库存的作用库存的存在是有利有弊的，一方面占用了大屋的资金，减少了企业利润，甚至导致企业亏损；另一方而它能防止短缺，有效的缓解供需才盾，使得牛产尽可能的均衡进行。库存不可避免会增加企业的开支，那么为何所有公同都要保持一定的库存，这是因为库存有其特定的作用。归纳起来，库存有以下积极的作用:缩短订货提前期;降低采购成本;稳定生产;防止生产中断。库存的作用十分重要，但是库存同吋也是一把“双刃剑”，合理的库存能缓冲供需才盾;连接不同工序、部门；调节生产负荷;提高服务水平;形成规模效益而降低成本;增加了企业的柔性。欠妥的库存造成库存费川增加导致成木增加;山据大量资金流;报废几率增大;库存过少造成缺货导致失去销售机会;企业信誉下降;生产回报率过低。(二)库存管理概述1、库存管理的概念库存管理又称库存控制，是在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货;减少库存空间占用，降低库存总成木；控制库存资金占用，加速资金周转。库存管理应该特別考虑两个问题：①按计划生产的商品在市场上流通时，要考虑在什么地方，存放多少；②从服务水平和经济效益出发來确定库存量以及如何保证补充的问题。2、库存管理的目的成本竞争和服务竞争是现代竞争最冇效的手段z—,由于库存资产在各企业的资产总额中所占的比率较大，降低库存成本己成为“企业第三利润源”，因此降低库存总成本，提高服务水平也就成为库存管理的目的。库存总成本通常包括以下三种成本。订购成本，指补货吋采购商站的相关成木，其中包括采购成木、请购于•续成木、进货验收成木、 进库成本等，如果由企业内部供货，订购成本就反映为生产调整成本，一般地，订购成本与订购次数有关，与订货数量无关。保管成本，该成本是因一段时间内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存最成正比，包括存储设施成木、搬运费、保险费、盗窃损失、过时损失、折扣费、税金及资金的机会成本;缺货成本，当客户卜-达订单，但所订购的货物无法由平常所指定的仓库供货时，就产牛了缺货成木。缺货成木包括丢单成木和保留订单成木。通常保管成本随着订购批虽增加而增加，缺货成本和订购成本随订购批虽增加而减少，库存总成木会降低到最小值后上升。库存管理的冃的是在低库存成本和高服务水平Z间找到一个最佳点。三、银茂公司的库存管理现状（一）公司简介上海银茂公司是1977年成立的一家制造汽车零部件的民营企业，注册资本1000万元，公司现有生产厂房面积10000多平方米，现在册职工198名，高级工程师3名，高级技师3名，技工80名。公司下设拉索、软轴、换档器三个生产车间，专业生产汽车控制拉索、推拉索、变速换档器、调节踏板软轴、园林机械拉索、摩托车控制拉索及软轴。在国内为上海通用、上海人众、北京吉普、北汽福皿、东风悦达、吉利集团等汽车整厂配套，同时还有50%以上地产品出口北美、欧洲、口本、韩国等国家和地区。经过十多年的发展，公司以汽车轴承、拉索和换挡器为主导的汽配产品在整车配套领域取得了优秀的业绩，产品在市场上的竞争优势主要是依靠企业产品的高质虽、优质的服务以及拥有覆盖全国的营销网络和在本行业中长期形成的良好信誉。（二）公司的库存管理现状银茂公司作为一家专业生产汽配零部件的企业，以软轴、拉索和换挡器为主要产品，但每家公司对产品在型号和参数有不同的要求，交货期和纶产批量也各不相同，其中软轴有三十儿个站种，汽车拉索又有油门拉索，离合拉索，制动器拉索，里程表软轴，选换档拉索等，由于生产所需原料的繁多，光公司原材料库就冇超过1000多种原材料，给合理的库存管理增加了难度。公司的库存管理流程分为：采购决策和执行、库存验收和库存管理。库存的采购源于公司制定的年度经营计划，山各个主要管理领导在经营计划中制定公司各产站年度的科研、销售预计计划。供应处的采购部门根据年度经营计划编制库存和采购计划。采购计划包括采购品种、名称、型号或规格、采购数量、采购周期、技术质量要求等内容。通过采购委员会审核汇签的采购合同才能批准执行，其成员由审计、设计、供应、财务等部门领导和采购员共同组成。审批程序完成示，采购员根据采购计划单和商务谈判结果完成订单或合同的拟订，除固定的长期供货商外，还必须选择几家供应商进行性能及价格的比较，以确定最优的供货商家。订单或合同的审批相对较为简单，根据订单或合同的金额，报和关部门、领导审批即可执行。库存验收和库存管理流程为:采购员负责收货并对照采购计划进行验货，需耍进行检验的原材料由待验员填写待验单后，进行检验，合格后由待验员办理入库手续，如不合格则开具返修退货单由采购员办理退货或换货。原材料按照品种和规格进行分类管理。如要牛产某项产品时，根据牛产指令和工艺文件，山领用人开貝领料单交给库房管理员，库房管理员按照领料单准备物料，所有物料备齐后，再一起卜发。 图1库存管理流程图四、公司库存管理存在的问题(一)部门间的协调机制不健全由于整车厂商一般实行JTT生产方式，追求“零”库存，这就要求公司对于客户的需求信息要做出快速的相应，需要公司内部市场部、计划部、生产部以及采购部门的密切配合和和互支持。然而冃前，公司没冇建立良好的信息共享和传输机制，部门之间没冇采用先进的计算机网络进行信息的交流和共享，信息的流转基本上是人工和邮件传递。市场部的客八需求信息、计划部的主生产计划(MPS)、牛•产部的物料需求计划(MRP)和具体的生产安排、原料库的订单生产和下达分别停留在公司不同的部门，有限的信息交流仅限于部门少部门Z间的票据。现在的公司客户需求信息拉链式传递，整车厂商的盂求信息逐层传递给市场部、计划部、生产部和采购部，这种传统的信息传递方式势必造成时间的拖延和信息的扭曲。鉴车厂商需求信息与生产计划的不统一，容易形成过量生产或断货，生产计划与物料需求计划的不统一，容易造成停产或大最物料积压于生产车间，物料需求计划和采购订单的不统一，容易原材料供应的积压。长期以来，公司都是采用直线型的组织结构，各部门都按照不同的任务和分工完成各自的职能活动。公司现有的部门结构和部门的考核激励机制，使得公司各部门具有不同的工作H标和利益追求，采购部门负责原材料的采购，按时按量采购，维持良好的供应商关系，生产部门负责组织企业的生产，保持生产的连续性，为销售部门提供足屋的产品。销售服务部负责产品的销售，希望扩大销量，增加部门的绩效。山于各个部门的工作内容、工作职责和考核方式各不相同，部门之间就会形成不同的工作H标和利益。由于职能部门丄作冃标上的差界，往往造成生产经营上的分歧和矛盾,牛•产部门不愿配合销售部门更改生产计划的现象吋有发工。企业内部各职能部门的活动不能有效的形成协作、协同效应，使得生产系统缺乏快速的反应能力，这种隔裂和沟通不畅的部门关系，破坏了公司作为一个系统的协调运作能力。（二）采购流程不规范，采购批量设置不合理公司的采购流程不规范可以表现在两个方而。一方而是整体采购过程的不规范。首先，公司的 采购计划由ERP系统屮的MRP计划直接牛•成，但公司原材料的库存准确率偏低（据了解准确率只70%左右），这样市MRP计划生成的采购计划和库存物料的实际持冇量存在误差，容易造成过量采购或缺货断料的情形;其次，业务员输入采购数量、品利「、批次等信息进行选择供应商吋，公司的业务员缺少通过传真或电了邮件对相关的供应商了解进货情况和询价比价的过程，这样采购的原料在质虽、数量和交货时间上无法得到保障；最后，缺乏对采购工作的考核和对供应商的反馈操作，造成供应商的懒惰情绪。另一方面是工作业务流程不规范。虽然公司对采购工作和采购员建立了操作规范，但釆购人员在实际操作中对工作业务流程执行不严，经常出现违反业务流程的现象。例如采购人员为了逃避仝产中断的风险往往加大采购数量，对來料的质量把关不严，甚至发现不合格的原料照样入库的现象等。采购过程的不规范和采购员操作的不规范，往往造成原料库的积压或停工待料的风险。在目前的公司采购管理过程中，供应商的开发、甄选、维护完全山采购部门负责，根据采购的不同种类乂分别有不同的采购人员具体负责。由于采购员责任意识不强和害怕承担采购风险，釆购员都没冇很强烈的意愿去根据公司原料库和生产线的具体情况去推动供应商选择合适的采购批量和降低采购批量。再者，供应商一旦进入公司正式的供应商体系，再要求改变和调整采购批量显得十分苦难，供应商都要求额外的补偿。因此在签订正式的采购合同前将采购批最设置好显得尤为重要。（三）库存管理方法存在弊端虽然银茂公司的ERP系统具有对物料进行分类管理的功能，但公司原料库并没有对所有的物料进行ABC分类管理，而是采取的是库管员分区和分类管理的模式，对所有物料一视同仁。由于公司存储的物料众多，冇几百上千种不同的型号，同一种类库存也冇许多不同的型号。如固定架组合就有來白上海高齐、上海嘉定迅达和建徳三和等供应商超过50多种型号，其性能、需求量和价格都存在一定的差界。公司采収手工记账的方式记录保管和发送的数量，并以此通知ERP管理员记录在计算机系统中。公司盘点的方式也没冇对物料进行分类，大量的物料在盘点过程中经常发生“盘盈”或“盘亏”的现象，这样的方式不仅不利于物料的管理和库存准确信息的保持，而且还造成人力和物力的浪费。公司对所有库存采用统一的管理模式，对于重点物料也没有进行重点管理，是一种较为粗放的库存管理模式，必然造成效率低下和库存管理水平不高。公司并没有把库存信息当作一种企业资源进行管理，再加上公司的管理信息化程度较低和原料库与采购部门的地域分离,造成物料存储倍息不能及时反馈给公司采购部门，以致公司在采购和库存控制方面存在很大的肓冃性。（四）未使用科学合理的采购方法作为库存管理实施过程之一的物料库存控制坏节，具主耍作用是对物料库存量、采购量、采购周期等方血进行控制。公司的物料采购驱动主要來源于，月初根据生产计划和领料过程出现的缺料信息。公司每月初会根据生产计划，计算出所需采购的占用空间非常大的柜体及其他一些物料，对一些通用物料或价值较小的物料，生产部人员为了减少采购次数而带来的一些工作量，从而使每次进行大量采购，有时一次的采购量甚至可以用一年，这样采购虽然能保证连续一段时间不缺料，但基木只能在领料时候因缺料才发现，因此耽搁了生产。这些物料虽然体积小，价格低，但是因为最多而占用了较人的空间和资金，同时也增加了因搁置时间过长带来的损耗，极度不便于库房的管理。 五、改进银茂公司库存管理的对策（一）建立明确的考核与激励机制公司在采取对各部门、各班组为整体考核之外，为了能使公司所有员工增强集体观念，可以根据公司年计划完成情况（如质虽、效率、完成率等等）、刀计划完成情况、岗位职责履行情况（如履行的全面程度、效率、质量、创造性等等）、工作负荷饱满度、工作态度、遵守公司制度纪律情况、岗位工作知识及技能（即履行岗位工作所需要的知识与技能）、合作精神（是否能与同事一起和谐T作）来进行考核，并以此作为一个重要因素来决定每个员工的年终奖。在这基础Z上，可以对各班组班长、各部门负责人增加以下考核内容:协作配合、管理严榕程度、工作计划性、决策能力、组织指挥能力、感召力等等。为了使上述考核机制能达到最初建立机制的初衷，则需采取合适的考评方式，及山谁來考核，由谁负责。公司人事部作为绩效考核的职能部门，应由其组织开展，并且各级领导为绩效考核工作的责任人要积极配合此项工作。为保证公平公正，建议公司采収多方考评方式相结合，如员工自评、互评、肓接负责人考评、客户以及由上一级领导考评相结合来确定最终考评结果。（二）采购流程的优化由于银茂公司库存准确率低，ERP系统白动生成的采购计划与实际原料需求存在落差，所以采购订单的形成不仅要根据原冇的生产计划、库存信息和产品的工艺路线，而n还要随时关注客户的需求和生产线的变动调整情况，只有ERP生成的物料需求计划和手工追加的计划相结合，才能保证下达订单的准确性。在原料同时冇几个供应商供货时，要进行询价比价对比，选择授合适的供应商,保证物料的交货及时性、质量、性价比和稳定性。采购员的审批权限要受到严格的审查，防止盲冃采购和擅改采购计划的发4,在采购什么物料、采购数量和金额上都要严格规定;如果超出采购员的采购权限，要提交上级领导审批，每一级的审批权限都要有严格和明确的规定。采购单的形成是采购工作的第一步，更为重要的是采购计划的严格执行、跟踪和检查。对采购供应计划执行情况的跟踪和检查，目的是及时发现计划执行过程中的问题，采取相应措施来解决问题，保证采购供应计划的实现。采购计划的检杏可以分为I」常检杏和定期检杏。在采购流程的示期阶段还要对供应商在整个采购过程屮的业绩进行评价，评价的指标一•般包括物料的质量、交货的准确性、价格因索等，评价的成绩都要记录在ERP系统中，以便对供应商进行管理和下一次采购计划的编制。在供应链管理的模式下采购活动是以订单驱动方式进行的，用户需求信息驱动生产计划，然后生产车间的生产计划安排驱动采购订单的形成，采购订单再驱动供应商准时送货。这种准时化的订单驱动模式，可以满足川户的准时响应需求，从而降低库存成木，提高物流的速度和库存周转率。 图2优化后的采购流程图（三）加强对物料的盘点与清理库存盘点是库存管理的一项重要作用，库存盘点--般可分为定期盘点和不定期盘点，由于原料库内的物料种类规格繁多，数量很大，而且流动性很大，公司库管员要根据自己的职责对自己所保管的物料种类进行经常的不定期盘点，做到保证帐、卡、物相符，捉高原料库的准确率和改善库存管理水平。公司还要定期组织公司内部的盘点工作，从整体上把握库存的持有水平。库管员的物料盘点工作应包括检查物料的账面数虽与实存数量是否相符，物料的保管是否冇损坏，物料的库存持有量是否达到了采购订货点量等等，要把掌握的信息及时反映到供应部门和上级主管部门，及时发现库存管理中存在的问题，并查明出现问题的原因，并做出相应的处理。公司要做好呆滞料的处理工作，查找造成呆废料的原因，并做出対呆废料合理的处理措施，例如可以专用其他商品，拆零使用和出售等。公司可以尝试利用与供应商共同管理库存的方法，来降低呆滞料的发生和由此带来的库存损失。（四）ABC分类法的应用银茂公司每年物料采购众多，且价格波动大，选取公司2011年车间主产领料数据，分析如下：1、根据价格进行ABC分类①收集数据。将各种物料的金额进行统计，按照价格的降序方式进行排列，如表1所示： 表1银茂公司部分物料按价格排序表简称物料代码单价（元）数量（个，只，块）金额（元）E-159.01.07.00637414364165744E-251.6.4.0.3.0035231109207990E-359.01.07.0058516106116106E-459.01.05.03894444.4313333.2E-559.01.04.01.015311042.283839606.64E-659.01.04.01.00398771.130292335661.9E-759.01.04.01.0037412.7170421640.8E-859.01.05.000338.431500264600E-959.01.03.01.002886.4914858547.2E-1059.01.07.000245.03992949942.87E-1159.01.07.003523.31528050424①计算每种物料的消耗金额，然麻按照价格高低将各种物料的消耗金额累计相加，累计金额占用所有物料消耗总额的80%左右的物料定义为A类物料，在剩余的物料中累计金额比例为15%左右的物料定义为B类物料，其余的则定义为C类物料，根据上述规则，确定的价格标准如表2所示：表2按价格ABC分类标准价格标准（单位：元）物料种类P2800A类物料10WPV800B类物料P<10C类物料根据表2的价格标准，将表1内的物料进行分类的结果如表3所示:表3按价格ABC分类结果简称物料代码单价（元）数量（个，只，块）按传统的物料价值占价值比例分类按物料价格分类E-159.01.07.00637414364BAE-251.6.4.0.3.0035231109BAE-359.01.07.00585161061CAE-459.01.05.03894444.43CAE-559.01.04.01.015311042.2838BAE-659.01.04.01.00398771.13029ABE-759.01.04.01.0037412.71704CBE-859.01.05.00033&431500ACE-959.01.03.01.002886.49148BCE-1059.01.07.000245.039929BCE-1159.01.07.003523.315280BC从表3的分类结果对比可以看出，序号E-l、E-2、E-3、E-4、E-5物料虽然需求量比较少，但是因为其价格相对较高，按照传统的ABC分类法定义为了B类与C类物料，而在表3中按照其价格进行ABC分类则定义为A类物料，该种现状大量存在于两种不同的分类结果屮，如果把上述较为贵重的物料看作B类或者C类來管理就本末倒置，给库存管理增加了大量难度，结合实际情况把该类物料视为A 类来进行管理更为合适。以B类或C类物料进行管理，会给公司带來很人损失，所以按价格进行ABC分类，将此类物料视为A类显得非常重要。而序号E-8物料因用量非常多，但价格比较低廉，根据表3中按其价格进行ABC分类则视为C类物料，而按传统ABC分类法进行分类则视为A类物料，如果按照传统分类法的结果以A类物料管理方法进行管理，则有些小题人做，过多耗费企业管理在该种物料上的精力，因此根据价格进行ABC分类，将该类物料视为C类物料更为合理。同样E-9、E-10.E-11这些较为通川的物料与物料E-8物料分类情况有点类似，只是他们根据具价格进行分类划分为了B类物料，如果按照B类物料进行管理或许也会加大公司的库存管理费用。两种分类结果中出现E-7现象的物料，主耍为顾客根据他们口身的个性化需求定制的产品所需的一些非常用件，因顾客可能每次对其产品细节改装或加装祀件不一致，从而使每次所需的该类非常用件也不一致，因此本文认为两种分类结果对该类物料的管理起的作用不是较小。而E-8物料因其数量极少，所以其影响不是很大。按照所需物料的价格进行ABC分类，并且根据结果做出相应的管理策略，这样更符合公司库存管理的情况，更贴近实际，更有利公司开展库存管理工作。①确定物料管理策略。根据表3中按照物料价格的分类结果，公司的人部分物料管理可以以表4的管理策略为指导，来进行分类管理，具体策略如表4所示：表4银茂公司各类物料的采购策略物料类别管理策略A类物料重点控制，JIT采购B类物料适中控制,采取按经济批量进行采购C类物料粗略控制，采取定期订货方式进行采购按照价格对公司物料进行ABC分类得到的结果以及根据所分的三大类物料采取的管理策略只是给公司库存管理提供一个方向，并不是一成不变的，而且根据分类得到的三类物料，并不是他们Z中的所有物料都完全适合其对应的管理策略。在实际的管理过程中公司管理人员需考虑一些其他少数物料及各种因素，并采取与其合适的管理策略，从而使最人程度的提高公司库存管理效率。2、A类物料的管理方案根据按价格対公司2011年所需物料进行分类，得到的A类物料绝大多数为多品种小批量，价值高，而口是订单驱动型方式进行生产，市场预测较为复朵。公司物料需求均是依据每个刀特定的产品型号数冃而产生的，并R当与其配套的型号的产品需求量减少或增加时，其需求量也会相应的出现减少或增加。结合公司采购提前期短，与供应商距离近、重而庞大占据较大空间，并且及时的满足用户的多样化需求，经过分析认为，JIT采购策略比较适合银茂公司A类物料采购，这样不但能减少公司因存储该类物料的库存空间，同时将节约了大量的库存占压资金。3、B类物料的管理方案B类物料绝大多数存在以下特点:需求稳定且较连续;原材料价格稳定，无折扣;订货提前期基本固定;规则少，数量多。以往B类物料一次性采购较为随意，无科学的采购方法，结合以上情况经过分析研究认为，建议银茂公司对此类物料按经济订购批量进行采购，计算公式如下： 2DSR=dL以表4中的E-6物料为例，计算M2012年的经济采购批量Q和订货点R,公司E-6在2009、2010、2011年物料需求数如表5所示：表5公司E-6物料历年需求量年份2009年2010年2011年需求数量（个）276332583029预测2012年E-6物料需求暈时，各年度需求暈所占•的权重，以及根据权重计算得出的2012年预测需求量如表6所示：表6E-6物料2012年预测需求量年份2009年2010年2011年2012年需求数量（个）2763325830292967权重0.450.250.31公司E-6物料为供应商上货上门，供应商根据侮次订货的数量采取用不同车型进行配送，通过与生产部主管进行交流，最终依据其建议，单次订货费用取80元（包括电话费、传真费、打印费、误工费打伙食费），单位物料的库存维持费用取单价的5%,采购提前期为3天，日均需求量为2967/24=12.36个。Q二E0Q二（2*2967*80V771.1*5%~111（个）根据公mJ2012年E-6物料预测蜃，订货费用，单位库存维持费用，可以得岀经济采购批用为：根据口均需求最与采购前提期，可以得到：R二12.36*3~37个，即当E-6物料库存水平下降到37个时，应再次订购111个，以维持正常生产。根据年需求量、单价、经济订购批量、订货费用、单位库存维持费用代，可以得到该物料的年总成木为：2967|||TC二2967*771.1+丝乂*80+』*771.1*5%=2292131.88（元）1112公司原来E-6物料人约每年采购6次，每次采购数量基木上不尽相同，为了方便比较公司采用经济订购批量采购方法与原來采购方法的效果，此处假设2012年每次采购数量为2967/6=494.5个,下表7为公司采用经济订购批量进行采购与原來订购方法进行采购得出的比较情况。表7经济订购批量采购与原来订货方法比较情况项目经济采购批量模型原来采购方法存货周转率2967/111^26.73次/年6次/年年订货费用2967/111*80^2138.386*80=480元年库存维修费用111/2*771.1*5%^2139.8元494.5/2*771.1*5%^9532.72元 年物料成木771.1*2967=2287853.7元771.1*2967=2287853.7元总计2292131.88元2297866.42元从表中能明显的看出，采用经济订购批量模型不仅使该物料的存货周转率山原來的6次/年大幅提升至了26.73次/年，而几述使年总成本降低了5734.54元。4、C类物料的管理方案根据按价格进行ABC分类的结果，发现C类物料绝人多数的特点为：用量大、价值低、口均消耗稳定、通用性非常强，而且该类物料屮很多种类都由一个供应商供应，加之供应商除了对银茂公司供应物料之外，还对具他很多公司供应该类物料，经过分析研究，认为C类物料采取设證安全库存的定期订货模型进行供货。结合公司实际情况，规定E-11物料盘点周期T为一个月（30天），采购提前期L为5天，服务水平为95%根据上述定期订购模型，以E-11物料为代表计算其采购的相关数据。E-11物料在11刀的需求情况如表8所示：表811月ET1物料日需求表日期11丿J1日11月2日11丿J3日11JJ4H11月5日11川7日需求数量（个）646370676466口期11月8日11月9口11月10口11月11H11月14口11月15日需求数量（个）686160596077口期11月16口11月17日11月18日11月19口11月21日11月22日需求数量（个）646568646455口期11月23日11月24日11月24日11月28日11月29日11月30日需求数量（个）606872536260注：11月份实际天数30天，周末共8天，公司周末加班2天，因此实际上班天数为24天。结合公司实际情况，假设11月份E-11物料需求情况与12月相同，公司实际盘点周期为实际上班犬数，即按照11月份上班情况取24犬；在卜T2月订单时E-11物料库存量1为300个；得出表9所示的E11物料口盂求分布频率表：表9十一月E-11物料日需求分布频率表需求区间（个）53-5657-6061-6465-6869-7263-67分布频率258621表10十一月E-11物料需求统计数据项目方差（L/）标准差（Ld）期望（&）统计数据27.615.2664.33根据表10中公司的物料需求统计数据，计算12刀份订货量为：q=64.33（24+5）+刃沁-300山于E-11物料Fl需求量每天均为独立，且Ld不变，则可得到: T+LLt+l=JZLd2=7(24+5)27.64=2&31根据上述服务水平为95%,查表得到安全因子K=l.65,则得到订货量：q二64.33(24+5)+1.65*28.31-300〜1612.2815^1612个综上所述，为保证服务水平在95%的情况下不出现缺料，则12刀份盂要订购1612个E-11物料。冃而公司C类物料采用的少批次多批量采购，虽物料价格低体积小，但因每次采购数量极多，占用了大量库房空间，增加了物料损耗、加大了库房管理难度。当采用该采购方式，要求库房人员对物料进行定期盘点吋，单次工作量少，提高员工工作效率同吋降低了物料因搁置吋间久带来的损耗。六、全文总结作为汽车工业发展的受益者，汽不零部件供应商也在不断努力改进口身管理模式以适应市场竞争的步伐，并将一些先进的库存管理理论应川到口常的管理和生产中，面对持续，快速变化的市场,企业不仅要对市场有快速响应能力和应变能力，还应同时做好库存管理。因此，研究库存管理具冇很强的现实意义。本文对银贸公司的库存管理从考核机制、采购流程的优化和物料采购方法、ABC分类等儿个方面来进行改善。以便公司加强库存管理，达到捉升服务水平，提高综合效益的目的。参考文献：[1]马士华.基于缩短多阶响应周期的库存管理体系.T业T程与管理[J],2009,(04)[2]王剑、曹立树.金业库存管理模型的计算机仿真[J].管理现代化,200&(03)[3]何炎祥，李峰.神经网络技术在库存管理屮的应川[J]・计算机工程与应用,2012,仃5)[4]刘炜.一种冇效的成品库存管理预测方法一聚焦预测法[J].物流技术，2012,(04)[5]林财兴.供需链管理环境下的库存量控制少采购策略研究[J].计算机辅助工程，2011,(02)[6]傅武雄.制造业物料管理实务[M].厦门:厦门大学出版社,2010[7]孙明贵•库存物流管理[M]•北京:中国社会科学出版社,2009[8]苏洁•供应链环境下企业库存控制研究[J].中国市场,2010,(10)[9]张莉.ABC分析法在库存管理中的应用[[J]•中国物流与采购,2009,(10)[10]周永务、王圣东.库存控制理论与方法[M].北京:科学岀版社,2009致谢在上海开放人学浦东东校两年半的学习基础上，经过儿个月的努力，在老师和同学们的帮助下,终于完成了此篇论文。在此要感谢在学习过程中给予我鼓励的班主任老师及所冇教授我课程的老师,还冇那些给予我无私帮助和大力支持我的班级同学们。特别要感谢我的导师颜江老师。从题冃的选择、论文提纲的确定、论文初稿的上传，论文修改稿，玄至最终定稿完成，颜江老师都给了我很多的帮助和建议，正是在他的悉心指导下，才能顺利地完成论文。最后，感谢我的家人和银茂公司领导对于我的人力支持，没有她/他们的支持和帮助，我也不能完成学业和论文的写作！