管理寓言：谁背上了猴子？

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1、管理寓言：谁背上了猴子?创建人：逢焕双创建部门：人力资源部状态：正常本文首次发表在《哈佛商业评论》1974年11-12月期上，作者是WillamOnckenJr.和DonaldL.Wass,该文曾荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一。作者简介：WilliamOnckenJr.直至1988年逝世之前一直担任WilliamOncken公司的董事长。目前他的三儿子正领导此公司。DonaldL.Wass,在此文首次发表时担任WilliamOncken公司德克萨斯分公司的总裁。现领导经理人委员会（TEC）Dallas-FortWorth分会，该委员会是面向总

2、裁和CEO的国际组织。为什么经理们总是没有吋间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。具体而言，我们将讨论三种管理吋间：——受老板制约的吋间：用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。——受公司制约的吋间：用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。——受自己制约的吋间：用于处理经理自己想出或同意做的工作。其屮一•部分吋间会被下属占用，称为受下属制约的吋间；剩下的吋间属于经理自己，被称为“自由支配吋间

3、”。“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原木打算完成的工作，也就无法对他进行约朿。要应付來自各方面的要求，经理需要控制好工作吋间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分，以提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分來更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻來解释“受下属制约的时间”

4、是如何形成的，以及经理应怎样做。第一部分：猴子在哪儿？让我们想象一下，一个经理正走在大厅吋，这时他看见一个下属Jones迎面而來。两人碰面时,Jones打招呼道,“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所冇下属提出的问题具冇两个相同之处，引起了他的注意。这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题；（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们

5、两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？下属的背上。两人走开之后，又在谁的背上？经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同吋，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是——经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。而下属呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）。或者，让我们想象一下经理是如何结束

6、他和另一位下属Johnson的谈话的。他离开时说，“好的。给我一份备忘录。”我们分析一下这个场景。猴子现在还在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但猴子准备跳跃了。请我们观察这只猴子。Johnson尽职地写好经理要求的备忘录，放在发件篮里。然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。现在该谁采取行动？经理。如果他不迅速采取行动，下属就会越生气（因为他会浪费时间），经理也就越内疚（他所背负的“受下属制约的时间”也会越來越重）。或者，设想经理在和另一个下属Smith会面吋，他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说，

7、“需要帮助尽管告诉我。”我们來就此作一分析。同样，猴子本来是在下属背上的。但是又冇多久呢？Smith意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理“知道”。根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了猴子？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。第四个下属，Reed,刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”我们也來分析一下。下属（通过正式委任）得到了一份新工作并（通过正式授权）负冇全部责任，但是经理要负责下

8、一步的工作。在他做出任何行动之前，他肩负着猴子，而下属也无法开展工作。为什么会发生这样的情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认