让你的员工参与决策（精）

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1、让你的员工参与决策你比你的员工更聪明吗？既然人们都期望领导者比下属更博学多才，那我们暂R就这么认为吧。那么，如果你比每个员工都更聪明，是否就能推断出你比员工组成的集体也更聪明呢？如果你的答案是“是”，结论只有两个：要么你太狂妄自大，要么你对集体智慧一•无所知。正如索罗维基(JamesSurowiecki)在其《群体的智慧》(TheWisdomofCrowds)一书中指出的：在适当的条件下，集体在寻找解决方案，英至预测未来结果方面，都被证明具冇非凡的能力。想一想爱荷华电了市场(TEM)的案例吧。从1988年到2000年的美国总统选举屮，IEM在选举前夕所做的预测和实际结果的平均偏差仅为1.3

2、7%,—宜都比专业公司做的民意调查还准确。IEM预测是一个开放式的、自山参与的民意调查，大约有700人参加,其中并没有政界领袖、民意测验专家、评论家或政治分析家来决定最终的结果。在大多数人眼里，让决策市场(decisionmarket,亦作预测市场一编者注)來掌控公司重大决策的大权是荒谬透顶的，但这并非是牵强附会。在20世纪90年代末，加州理工学院经济学家普洛特(CharlesR.Plott)和陈其一(Kay-YutChen)在惠普公司内部建立了一个交易市场來预测打印机的销量。效果如何呢？在第一次试验小，交易市场得出的结果与实际销量差了6个百分点，相比Z下惠普官方的预测和实际销量却差了13

3、个百分点。在接下來的3年里，这个试验性交易市场75%的预测结果都要比公司的官方预测准确。鉴于这些成功经验，恵普公司把这个试验推广到不同部门，冥至在不卜-一个部门内，将交易市场的预测结果编入到该部门的常规预测里。可想而知，并非只有惠普--家公司能够证明交易市场的预测要比管理层的分析还准确。西门子也发现了同样的事实。它建立了一个内部市场来预测能否按时完成一个重大项目。管理层的预测是可以，交易市场的预测则是不行。事实证明西门了果然未能按时完成项冃。英特尔也建立了一个试验性交易市场用來调配产能，结果表明产能基本得到了100%的利用。甚至纯娱乐性的互联网游戏“好莱坞证券交易”也能够证明交易市场耍比其

4、他任何专业机构都更准确地预测票房收入。所以，很显然的，交易市场能够开启集体的智慧，并借助它來预测未來的结果和制定最佳的方案。但是我们能利用集体智慧來推动创新吗？让我们來看一看前垃圾债券天才兼华尔街金融罪犯米尔肯(MichaelMilken)的例子。米尔肯的“前列腺癌基金会”(PCF)是世界上最人的前列腺癌研究私人赞助机构。但是改变了癌症研究现状的并非是米尔肯强人的资金实丿J,而是他推行的合作方法。米尔肯要求科学家们分享研究成果，这彻底改变了前列腺癌的研究面貌。以前，研究人员耍花几个月甚至几年的吋间来中请资金，而米尔肯基金会会迅速地批准巾请，只不过附带了一个重要规定一在PCF举办的年度会议上

5、，基金使用者必须向参加会议的科学家们分亨研究成果。起初，许多研究者对和别人分厚自己的研究成果都犹豫不决。在第一年(1993年)，基金会只收到了85份申请。但后來，越來越多的研究者接受了米尔肯的条件。在看到接受PCF赞助的项目开始开花结果后，科学界也极为拥护这个做法了。PCF慕金会在建立Z初仅拥冇2.3亿美元的资金，与那些大型制药公司的巨额研发预算相比简直是牛之一毛。但是，到2004年，PCF已经赞助了1,000个以上的研究项目，包括诸如利用Velcade、Zometa.GVAX和Omnitarg等药物进行治疗的方法。PCF基金会成功地将癌症研究上的集体智慧聚拢起来，创造出积极的成果。鼓励多

6、元化的思考是什么原因让交易市场和PCF能够发挥出成员的集体智慧呢？不是因为规模，因为最开始，参加惠普公司试验的人只有不到40个。那是因为成员们的个人智慧吗？爱荷华电子市场并没有限制参与人员的智力或者学识，所以这个也不是原因。实际上，PCF和预测市场的成功Z处，在于它们能够吸引多元化的、独立的观点，并月•毫无偏见地汇集这些观点。这些正是充分发挥集体智慧，又可以避免步入团体迷思(gtoupthink)的关键所在。不过，知道了发挥集体智慧的必要条件是什么，并不等于你就知道了在公司结构的约束下，该如何充分发挥集体智慧。即使在信息时代，要完全了解员工真实且全面的想法也是几乎不可能的。公司环境下的各方

7、面因素都可能阻碍信息的自由流动。尽管有协作工具、金业内部网和开放式源代码产品，但即使是在实施“门户”开放政策(open-doorpolicies)的扁平化公司里，也很难保证毫无偏见地汇集信息。不管是屮央集权式公司，还是分权式公司，也不管公司文化是合作导向还是竞争导向，每一种模式都会设置一•些白然的障碍，使得集体智慧难以得到发挥。发挥集体智慧的首要条件是允许多元化的思考，但人们往往没冇意识到这一点。通常,企业是根据一个常识