对标培训讲义.pptx

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1、对标管理培训演讲人/日期经营管理部质量管理部目录对标管理定义对标管理对企业的意义对标管理的定义对标管理的分类对标管理范围对标管理的起源及发展企业对标的范围我司标管理范围对标管理流程对标管理实例美孚石油公司我司对标管理工作总览目录对标管理定义对标管理对企业的意义对标管理的定义对标管理的分类对标管理范围对标管理的起源及发展企业对标的范围我司标管理范围对标管理流程对标管理实例美孚石油公司我司对标管理工作总览对标管理对企业的意义企业如何在竞争中生存并发展壮大自己，寻找和学习企业最佳管理和运行方法，成为越来越多企业

2、的一种选择。企业必须通过积极探究管理创新的有效途径，准确分析和运用管理创新的各种要素，为企业发展创造良好的软环境，实现科学化和高效化的企业管理。寻找管理上的差距，借鉴一流企业先进的管理理念和方法，结合自身特点，根据形势变化进行以市场为导向的变革。因此，与业界先进企业对标和企业内部挖潜成为各个企业管理的重要内容。实践也表明，善于学习其他企业最佳管理和运行方法的企业总是发展最快的。对标管理的定义来源定义通俗解释英文名称Benchmarking，简称为BMK，是依据被西方管理学界称为20世纪90年代三大管理方法

3、之一的标杆管理理论的基本原理和方式结合我国企业管理特点进行的最佳管理实践。标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与同行业居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。是企业确立一个学习的“标杆”，将其全面解剖、分解和细化，找出其在指标上、业务流程上、管理模式上的差距，不断向其学习、借鉴，进行持续改进，最终赶上和超过它的一种良性循环过程。对标管理的分类针对的企业运作不同层面将对标管理分为两大类：内部对标外部对标外部对标又可以分为竞争性对标、行业对标、一般性对标。对标管理内部

4、对标外部对标竞争性对标行业对标一般性对标对标的关键因素标杆的选择标杆分析的指标值标杆分析的实施以竞争对手为标杆以一流企业为标杆建立跨行业的技术标杆以客户需求为标杆循序渐进持续改进处理好生存与事业的关系学真经，不学歪理标杆分析比较的是具体的指标值分析改进的是相关的流程因此确定适当的流程范围非常关键目录对标管理定义对标管理对企业的意义对标管理的定义对标管理的分类对标管理范围对标管理的起源及发展企业对标的范围我司标管理范围对标管理流程对标管理实例美孚石油公司我司对标管理工作总览标杆管理的起源及发展理论准备阶段2

5、0世纪初，泰勒在其科学管理理论中提出标准化和制度化管理，成为标杆管理的理论基础。产品比较复制阶段20世纪70年代初，美国企业发现日本企业的产品品质、性能、成本均优于自己，于是开展以产品比较为核心的对标活动。工艺流程的标杆学习阶段施乐公司于1979年正式提出benchmark的概念，被认为是标杆管理的起源。该阶段，施乐公司把眼光从简单的产品模仿上升到以学习日本企业的工艺流程为主。标杆管理的最佳实践阶段20世纪80年代初，美国企业认识到简单的模仿和学习只能使产品和服务同质化，使企业陷入同质化竞争的陷井。为此，

6、他们开始通过跨行业学习，寻求突破之道。全球战略性标杆管理阶段即在全球层面、全方位地开展对标。全面标杆管理阶段21世纪初，大多组织不再满足于仅以项目的形式来推行标杆管理，而是将标杆管理融入到组织的日常经营管理工作中，通过全面标杆管理，快速寻求突破，持续提升组织绩效与竞争力。企业对标的范围企业的各项指标技术指标消耗指标效率指标企业管理的各个方面生产销售设备人力供应企业的不同层面决策层管理层操作层企业对标我司标管理范围标杆分析是一种企业管理工具，几乎可以覆盖一切企业活动。各部门要从组织结构和项目支撑的需求去确定

7、对标管理的范围，包括但不仅限于：质量保证、研究开发能力、产品解决方案、流程与规范管理等。质量保证研究开发能力产品解决方案规范管理流程目录对标管理定义对标管理对企业的意义对标管理的定义对标管理的分类对标管理范围对标管理的起源及发展企业对标的范围我司标管理范围对标管理流程对标管理实例美孚石油公司我司对标管理工作总览对标管理流程现状分析标杆选定对标指标库数据采集指标评估方案制定对标实践改进提高目录对标管理定义对标管理对企业的意义对标管理的定义对标管理的分类对标管理范围对标管理的起源及发展企业对标的范围我司标管理

8、范围对标管理流程对标管理实例美孚石油公司我司对标管理工作总览对标管理流程对标管理实例——美孚石油公司1992年，美孚石油公司年收入已经高达670亿美元，但企业进取心强，决定展开调查，进一步增强企业竞争力。调查显示，只有20%被调查者认为价格是重要的，其余80%的顾客认为：快捷的服务、能够提供帮助的友好员工及企业对他们消费忠诚给予一些认可很重要美孚迅速按小组从速度、微笑和安抚展开指标比对，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆