商业地产的10大定位依据.doc

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1、上篇：热潮反思  探索真经第一部分　商业地产失败启示录启示录一：资金链断裂导致失败某集团原本计划投资3亿多美元，其中集团自筹1亿美元，其余依靠泰国银团2.05亿美元的贷款。孰料亚洲金融风暴突起，为某广场项目贷款的银行中有三家破产，一家被政府接管，资金供应链轰然断裂，某广场开工一年后不得不停工。启示录二：缺乏科学的商业性规划所导致的失败北京庄胜崇光SOGO不是由设计院本身独立设计出来的，而是专门请日本崇光百货总裁过来主持设计，庄胜崇光现在是全北京单体百货公司来说营业额是第一位的，2006年营业额接近20个亿。启示录三：定位失误导

2、致失败准确的定位是商业物业成功开发的关键，只有准确的定位才能充分地发挥物业的商业价值，才能获取理想的投资收益。如果商业物业的定位失误，即使物业位处黄金地段，具备了优良的配套设施，并投入了大量的广告推广费用，采取了先进的营销推广策略，最终商业地产的经营也可能面临失败的命运。启示录四：产权分割导致失败由于开发商在商铺分块售出之后，由于不再是所有者，面对几百家商铺，开发商无权进行统一经营，在缺乏一定商业氛围培育的情况下，很有可能导致许多卖场经营混乱、经营恶化的后果，并会引发开发商和租户、业主间的冲突，有调查发现：在国内凡是以产权式分

3、割进行销售的商业地产项目，现实状况是90%经营情况不好，剩下的10%也仅能勉强维持。启示录五：轻信主力店号召力，整体利益牺牲在实际的商业地产招商、经营中，国内的开发商总是崇拜国际大型主力店，但是却缺乏对国际大型主力店本身的业态研究，对国际大型主力店能带来什么、要付出什么代价的认识远远不足。有些开发商认为只要主力店入驻，就一定能拉动项目整体效益，事实并不尽然。这种认识的误区往往也是很多商业地产项目失败的原因。启示录六：盲目抄袭导致失败北京附近的某地级市，只有30多万的人口，却以有700多万人口的一线城市的Mall作为标本，在市中

4、心建立高档的购物中心，希望做到高档品牌店的汇聚。发展商认为只要引进高档品牌，当地的消费者就不需要舍近求远地到大城市去购物了。然而实际并非如此，当地的消费者照样是花多2个多小时去大城市购物。后来经过调查，这和当地人的消费心理有关。启示录七：好大喜功导致失败某县级市，不到18万人口。但却建设了一个10多万平方米的纯商业项目。项目建成后，发展商就后悔了，项目存在的问题也暴露出来：体量大，在当地难以消化、楼层多，难招商、难布局、业态组合难。该项目建成后，开发商就陷入了重重困境。启示录八：后期经营缺位导致失败发展商没有放水养鱼的心态，不

5、明白商业地产的本质是200％的利润和200％的麻烦。利润是销售，麻烦是经营。很多发展商多持短期投机的心态，只想尽快拿走利润，却不愿意为麻烦买单。启示录九：漠视市场培育导致失败漠视市场培育是大多数商业地产开发商的通病。发展商的心态不在经营，他的利润点不在经营，而在快速回笼资金的商铺销售环节上，没有真正把心态摆在长线经营者的位置上去。启示录十：对操作团队缺乏有效甄别导致失败销售、招商、经营的过程中，各运营公司往往对客户把前景描绘得很好，随意承诺，结果开业后问题越来越多，前景越来越黑暗。销售、招商、经营的矛盾互相传递，销售传给招商，

6、招商传给经营，互相推诿，恶性循环。由于积累了大量的问题，后来接手的经营管理公司往往无法处理，最终将矛盾传递给开发商，成为开发商的难题。第二部分商业地产的10大定位依据定位依据一：符合本土实际家乐福每决定开一家分店时，多要用长达两年的时间对当地人们生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例等情况也要进行非常缜密的调查与论证，这是确保家乐福成功旺场的大前提。而这看似烦琐而冗长的摸索与调查，也正是决定商业地产是否能在异域或异地立足的先决条件定位依据二：符合城市发

7、展方向万达在宁波的购物中心现在不是很旺的地段，但是万达决定去做。因为是新规划开发区，是城市发展方向。行政中心搬过去了，整个25栋楼，周边规划正在建一个大学城，包括全国首家境外办的大学。万达购物中心建设要两年，等建设起来，周边人口起码50万。定位依据三：符合商业业态发展趋势维多利亚广场位处广州最繁华的天河城商圈中央，在经历了几次经营失败之后，重新定位为文具办公用品中心。然而，在一个非常成熟的零售商圈中独树一帜地去搞一文具批发市场是肯定行不通的。定位依据四：符合商业发展规律所谓商业规律，就是从商业市场实践中总结出来的成功法则与失败

8、教训。例如，从国内外商业街的普遍规律看，商业街的黄金长度大约在600米左右。天津的劝业场、上海的南京路、深圳的沙头角、武汉的汉正街，相当多的大城市，其老商街，长度都大致在600米。香港的繁华商业街、美国的华尔街、日本的银座……，其长度也大致600米左右。定位依据五：差异性原则