新全息—战略管理

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1、深圳市新全息管理咨询有限公司战略基础知识徐州机电战略梳理咨询提纲战略的定义和目标战略管理和战略的关系战略的三大任务战略7S要素模型战略的分类（案例）外部环境竞争分析和产品组合策略模型内部价值链和低质量成本损耗的关系（案例）战略的定义和目标定义：一个企业对其所属行业、竞争状况以及长、短期内外经营环境进行综合分析，从而为实现企业的目标而进行的总体性深远规划战略终极目标：企业能够保证长期的可持续性盈利增长战略转化为营运的关键点1.规划一个共同的未来愿景战略转化为营运2.可使愿景达成3.发展并共同改善核心流程愿景未来

2、的组织许多领导有个人愿景，但未将它转变为一个共同的愿景，这是将个人愿景转变为共同愿景过程中的规律未来的工作授权降低低质量成本损耗再造核心流程优化价值链以绩效为基础的管理核心竞争力股东的收益客户满意度全面品质核心流程不断的改善4.创造不断改善的风气战略培训人力资源考核激励PDCA全员专案改善战略制定人力资源平衡记分卡管控营运接口可持续增长关键控制点（80%）企业使命内部资源外部环境适应和谐战略选择战略实施1、战略定位2、战略分析3、战略制定4、战略实施战略管理为战略目标实现而服务战略分析结构框架战略目标人力资源

3、杜邦财务模型供应链管理（采购、生产、仓储）市场营销体系质量体系管控研发体系支持体系主要运作体系产业市场环境分析管理体系产业市场环境分析为什么要制定战略公司需要有深思熟虑的战略规划，否则，将不可避免地成为市场的牺牲品，而不是左右市场的胜利者。-比尔盖茨知道印象考虑价值感知客户满意度传播客户忠诚度渠道管理和USP导入消费价值说服知名度导入销售力培植客户管理价值感维持关键较关键一般个性化服务是否可持续增长战略市场价值链信用卡化妆品长途电话3.23.43.13.13.33.14.03.63.3功能利益流程利益关系利益

4、不同的行业、不同的顾客对利益重要度趋向不同,许多公司总是希望用整齐划一的功能服务来满足每一种顾客的利益需求,但他们忽略了每一种顾客的重要利益,如果我们采取三维营销模式而不是一维模式就能够有效的进行市场细分,提高顾客满意度。战略三维营销驱动战略的三大任务明确企业愿景和使命明确企业的核心竞争力明确企业的长期发展规划战略和策略或计划的区别战略是方向性的，前瞻性的、概括性的（如战略愿景描述、关键性问题提炼、内外资源分析、产品组合规划）策略或计划是操作性的、个案化的（如成本降低专案项目、工艺改进项目、绩效考核项目、专业

5、产品研发项目）首要目标结构战略系统才能员工风格麦肯锡7S战略要素模型核心竞争力员工满意度企业文化组织架构供应链、财务、市场、人力资源7S要素相互关联性供需链上的5种流及支持要素资金流出企业（资金）财务与成本控制（资金流/业务流）资金流入供应市场采购原材料加工半成品装配产成品销售产成品分销商商品需求市场企业（物料）运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库运输仓库需求信息/业务流供应信息/物流/业务流支持因素：竞争意识/知识管理/财务管理/……动态供应商评估体系库存管理财务监控功能战略经营战略公司战略公司战略公司

6、战略公司战略战略的图示经营战略竞争的战略（产品战略、差异化战略、成本领先战略、快速反应战略、目标集聚战略）案例：美国海尔的冰柜销售IBM笔记本电脑的设计差异化快速反应功能战略与所从事的价值活动有关的战略（供应链整合、财务、人力资源战略、质量管理）案例：戴尔全球化供应链通用电气的人力资源管理FOXCONN的全面质量管理公司战略决定应该进入什么业务领域（纵向一体化、横向一体化、相关多元化、非相关多元化）成功案例：通用电气、TCL的相关多元化失败案例：可口可乐进入房地产行业利用相关多样化进行开发的制造商的可选方案后

7、向一体化原材料生产零部件生产机器生产产品/工艺的研究/开发原材料供应零部件供应机器供应财务运输横向一体化竞争产品互补产品制造商副产品前向一体化分销分部运输营销信息维修和售后服务企业外部生态环境分析经济因素和重组资金市场劳动力市场竞争人口统计企业政府社会文化供应技术生态学经济预测市场营销政策环境感知购买政策研发政策环境意识与研发政策劳动力政策和产业关系财务政策人口预测游说影响销售额利润销售额利润低高始时间导入期成长期成熟期衰退期DVD电视俱乐部会员卡基因产品产品生命周期老式自行车传统生命周期组合矩阵行业生命周期

8、的阶段萌芽阶段增长阶段成熟阶段老化阶段占统治地位快速增长急剧上升快速增长保持成本领先注入新产品或市场地位保持地位保持成本领先注入新产品或市场保持地位集中保持成本领先与行业一起增长强大急剧上升差别化快速增长快速增长追赶保持成本领先差别化保持成本领先注入新产品或市场集中，与行业一起增长，差别化寻找小分区保持小细节市场，与行业一起增长收获竞争地位受欢迎急剧上升差别化集中快速增长差别化，集中追赶与行业一起增