采购与供应关系11月

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1、一、采购与其他职能采购职能所扮演的主要角色为生产部之类的内部客户提供服务降低组织的各种成本减少组织所面对的风险在质量问题上提供帮助，特别是在产品研发的早期阶段为其他职能和外部客户提供一个满意的接口。采购职能与内部客户的联系内部客户参与采购过程的活动工程设计部门价值工程与价值分析质量保证材料可用性和价格的分析规格的准备生产/运营部门准备交货日程表库存和废品的控制自制还是购买决策世界级制造和供应技术实施中的协作制定计划以避免成本高昂的专项生产财会部门制定预算，对照预算进行实际投入成本的监控采购的行政管理，如发票处理和分期付款库存价值核算、盘点和库存

2、保险市场营销部门采购职能在提升产品特色、尤其是在产品价格方面所发挥的作用确保购入品及时到货，防止延误自己的交货时间在互惠贸易中进行合作信息网络：对操作的好处缩短采购人员在订单处理和外发等文书工作上所耗费的时间给采购人员更多时间从事能够增加价值的活动大幅度缩短交货周期大幅度降低巨量文书工作所带来的成本和其他相关问题。企业对企业市场(组织购买)的特点买方的数量较少，但是购买的规模大。有大量的衍生需求。需求可能是刚性的。产业和组织采购者通常比消费者更了解他们的产品和供应源。购买中心的大小取决于，采购的类型：直接再购（Straightrebuy）对以前

3、买过的某种东西的例行性采购，不存在风险。调整再购（Modifiedrebuy采购某种以前曾经买过的东西，但是供应商换了一个；或者供应商没有变但是所买的东西和从前略有不同。新的购买（Newbuy）购买的是以前不曾需要的东西。个人的动机的类型赫特《企业营销管理》理性动机价格质量服务供应的持续性互惠性情感动机地位和回报可见的风险友情组织的决策单元（DMU）使用者：实际使用产品或服务的人影响者：提供技术专业知识、影响着购买决策的人决策者：对产品需求和供应拍板决策的人购买者：实际发出订单、参加谈判的人看守者：负责对DMU成员进行信息发送或截留的人组织的购

4、买流程门德娄势力/利益矩阵势力低A最小努力B保持告知高C保持满意D关键角色利益低高二、利益相关者利益相关者地位分析•伙伴（Partners）：那些支持该变革推动者的人。•同盟（Allies）：那些如果收到鼓励就会支持该变革推动者的人。•旅伴(Fellowtravellers)：被动的支持者，他们或许也会致力于变革，但并非忠实于某个特定的变革推动者。•同事(Bedfellows):支持变革议程的人，但他们不知道或不信任该变革推动者。•骑墙者：骑墙者（Fencesitters）：对于支持与否态度不明确的人。•炮筒子（Loosecannons）：对于

5、与自己没有直接利害关系的变革议程可能投支持票也可能投反对票的人。•反对者(Opponents):反对该变革议程、但并不特别针对特定的变革推动者。•对手（Adversaries）：既反对该变革议程、又反对该变革推动者本人的人。•沉默者（Thevoiceless）：受变革议程影响、缺乏拥护者或没有影响决策的能力的“沉默的”利益相关者RACI(或RASCI)图职责人（R）这是对某个任务的执行负责的个人或群体。责任人（A）这个人要为任务的完成负责。咨询人（C）这些是在执行一项任务之前要先行沟通的人。通报人（I）在任务结束后需要向这些人通报情况。支持者（

6、S）有些人将此作为第五项职责而加入进来。RACI的应用工作量分析：如果用来分析个人或部门的工作量，就可以快速识别是否有超负荷问题。组织重构：确保关键职能和流程没有被忽视掉。员工流动：新来的人可以迅速明确自己的角色和职责。工作分配：可以在群组和个人之间有效地对工作进行再分配。项目管理：可以让矩阵式管理更有灵活性，在直线职责和项目职责之间达成适当的平衡。冲突解决：可以提供一个探讨的论坛，解决部门间的冲突。现状记录：RACI的输出可以简单而有效地记录下组织内的各种角色和职责。三、跨职能工作贯穿整个组织的商业过程职能型组织跨职能协作的支持机制可以为组织

7、注入矩阵的或水平的要素•项目管理结构，由临时的项目或者专门任务团队来执行特定任务、解决问题，吸取不同职能和领域的专业知识和资源。•在协调员的帮助下，联络或协调各种岗位，确保根据需要进行跨职能沟通和工作流动。•沟通和信息分享机制，如共用的数据库，跨职能的简报会和其他会议，以及电子邮件系统。•清晰阐明共同的或集体的目标，着重指出不同职能间的相互依赖性，以及协作、信息共享对于实现企业总体战略的必要性。团队建设的根本要素可以归结为：•团队认同：大家是一个团队的感觉（有时候被称为团队精神）•团结一心：对团组忠诚，令团队成员为了团组而加倍努力并支持其规范和

8、价值观•共同目标：为了团组的目标而通力合作。•与其他团组的竞争：如果团组的存续或者行为模式受到外界的威胁，该团组的成员就会团结行动。•积极的领导，支持