目标管理通俗易懂

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1、目标管理讲义柯维语录：在你攀越顶峰之前，你必须先具有攀越的意念。目标管理的两个关键人物一、彼得·德鲁克二、E·A·洛克MBO是一个基于效果的绩效管理技术。MBO制度是根据个人的成就而不是工作方法来进行考核。运用MBO进行绩效管理有两个重要步骤：第一步是制定目标，第二步是绩效检查。在MBO的目标制定阶段，每个个人同他的直接上级讨论下一个阶段（通常是1年）的计划，商定绩效目标。在MBO的第二个绩效检查阶段，管理人员和其下级一起讨论下级在完成目标方面取得的进展，根据在最初的目标制定协商中确定的具体目标对下级的绩效进行考核和评价。

2、目标制定的步骤第一步：上级向其下级说明企业和个人的目标第二步：下级草拟自己的目标1、目标必须有助于达到企业目标2、目标必须选自主要的成就领域第三步：下级和上级一起讨论目标。1、目标必须为目标声明规定标准2、目标必须具有挑战性并可以达到第四步：决定目标的先后顺序第五步：明确绩效标准目标管理对上级的意义1、确保预先知道下级要做的事；2、能够放手某些事；3、能够比较容易地制订工作计划；4、能够和下级相互谅解；5、能够向上级作具体的汇报；6、能够公正和准确地考核下属业绩；7、能够培养人才；8、能够调动员工的积极性；9、能够给予下属

3、有效的指导和具体的改进建议；10、能够比较容易衡量绩效、目标、效果间的差距；11、能够确保企业目标的层层落实和实现。目标管理对员工的意义1、能够准确把握自己的岗位责任；2、有自我实现感；3、对自己的工作有信心；4、对行动计划有准备；5、在企业里有参与感；6、能够为职业发展做下一步规划。适当可行的目标的标准1、一种可衡量的结果，而不是一项工作；2、详细说明现在情况和“目标”所要达成的情况；3、时限，包括固定最后期限和可调整（因情况而变）的最后期限；4、应该是对某项主要职责具有重要影响的；5、应该是困难的，但非达不到的。经理人

4、员目标核对表1、目标是否概括了该职位的主要特点？2、目标数量多不多？能否把某些目标合并？3、目标是否具有考核性？人们能否知道他是否完成了目标？’4、目标是否指明了：（1）数量（多少）？（2）质量（多好，及具体要求）？（3）时间（何时）？（4）费用（消耗多少）？（5）如果是定性的目标，可否考核？5、目标是否提出了挑战？是否现实可行？6、是否规定了目标的先后顺序？7、这套目标是否还包括：（l）改进工作的目标？（2）个人发展的目标？8、这些目标是否与其他经理和组织的目标相协调？是否与上级主管人员、部门和公司的目标相吻合？9、这些

5、目标是否已经传达给所有需要知道的人？10、短期计划与长期计划是否相吻合？11、据以拟订目标的一些设想是否都明确地指明了？12、这些目标是否清楚地用文字表达了？13、目标是否能够适时地提供反馈信息？有否纠正的手段？14、现有的资源和职权是否足以实现这些目标？15、是否提供了实现目标的机会？经理人员目标核对表（续）目标管理的基本环节目标管理的操作定义目标管理，也定义为绩效管理，是指公司各层管理人员与下属员工，务必在设立的目标和目标达成度衡量指标等方面达成共识，通过计划、辅导、评价、报酬四个环节激励员工实现目标，推动实现部门、公

6、司目标。事前的、计划式的目标承诺与事后的结果认可，是目标管理的起点与终结，注重过程管理，循环推进，重视双向沟通与共识的达成，并以共识作为评价激励的操作基础。将目标管理理念与手段，转化为管理工具。计划环节计划：是根据公司发展战略及经营计划，为下属制定富有挑战性的、切实可行的长期、短期目标和工作标准，协助下属规化他们在计划期内的行为。计划的重要手段：KPI技术凡事预则立，不预则废KPI技术1、KPI（关键业绩指标体系）：是支持公司发展战略的、以责任成果为导向的目标式量化管理体系。2、目的：不断强化、提升公司的核心竞争力；传递市

7、场压力，使管理聚焦，责任到位，成果明确；强化团队合作；代表公司经营管理的预警系统，注意事前、事中控制，以及对结果的客观评价；通过KPI体系的建立，激励约束员工的行为，为价值评价与价值分配提供依据．KPI类型1、面向流程的KPI体系案例：上海号薄公司（中国黄页）数据管理流程、财务管理流程、广告销售与发行流程、人力资源效率2、面向目标的KPI体系案例：中国诚通以“目前必须解决的重大问题”为KPI组织增幅、人均创利、成本控制3、面向企业系统能力的KPI体系案例：山东六合公司从系统的角度以“支持公司可持续发展的要素”为KPI客户拥

8、有率、毛利率、示范户增长率、销量增长率、可比成本降低率KPI的设计程序KPI的“黑箱”设计思想投入转换产出资源管理运营能率KPI的设计原则1、KPI应简单易懂2、少而精3、可测量可控制4、“KPI指标释义”应该具名由哪些部门收集数据、哪些部门计算5、测量的目标一旦设定，就该尽力做到全体员工应该按照对他们