职位角色的价值——职位分析及职位说明书的编写要点（2）

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1、职位角色的价值——职位分析及职位说明书的编写要点（2）依据波特的价值链理论分析形成价值增值模式（确立流程的价值位置）　　·明确核心业务形态角色　　·提炼核心价值链　　·定义核心业务形态角色在核心价值增值过程中的角色分配　　上述环节基本可以定位各SBU或部门的基本角色和本质的目标责任，在此基础上结合企业的战略要求和资源配置风格对现有组织进行梳理，充分讨论、提炼后可以形成部门职责。　　例如（图5）：　根据细化的流程来分析职位角色：（见图6）职位角色的价值——职位分析及职位说明书的编写要点（2）依据波特的价值链

2、理论分析形成价值增值模式（确立流程的价值位置）　　·明确核心业务形态角色　　·提炼核心价值链　　·定义核心业务形态角色在核心价值增值过程中的角色分配　　上述环节基本可以定位各SBU或部门的基本角色和本质的目标责任，在此基础上结合企业的战略要求和资源配置风格对现有组织进行梳理，充分讨论、提炼后可以形成部门职责。　　例如（图5）：　根据细化的流程来分析职位角色：（见图6）　　图（6）　　基于流程进行角色职责定位：（见图7）　基于流程归结职责：（见图8）　　图（8）　　在上述基于流程的透彻分析后，可以对组织内各

3、SBU或部门的典型职位进行定量评价，根据对要素的评价和要素活动的资源需求，对职位进行归并或分拆，以保证资源的效率和适配性，泰勒在形成《科学管理》体系时，曾经在生产线上用秒表对每一工作活动内容进行测量，以确定标准工时，为活动配置资源提供依据。但建立在低创造性劳动为主体的岗位度量方法，在今天充满竞争、充满创造的时代，缺乏广泛的适用价值。现代企业管理中对职位的要素进行评测，进行资源配置必须针对职位要素的核心－价值创造进行。管理科学大师法约尔在早期就对企业的各类活动进行了分工，他最先对企业的经营和管理进行了区分（

4、见图9）。　法约尔进一步认为：企业中的各种活动，上至企业领导人，下至普通职工都或多或少地从事这六种经营活动。只是一般工人更侧重于技术（操作性）活动，而高层领导则更多地从事管理活动。企业或组织越大，其领导人从事的管理活动也越多。　　因此，我们基于流程对职位角色进行责任归结后，可以依照下面逻辑对各职位要素进行评测。（见表1）　　表（1）　　评测后，根据各职位和职位要素的得分情况对职位的责任内容进行调整。（见表2）　　表（2）　　调整完成后，再形成职位说明书，供职位管理者和从业者适用。