企业并购的财务风险研究

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1、企业并购的财务风险研究摘要:并购是企业成长和扩张的重要手段,企业通过并购能够获得更多的收益,但同时,并购总会面临各种各样的风险,而所有风险最终都表现在财务风险方面。企业并购的计划决策、交易执行和运营整合三大阶段中都存在财务风险,主要包括目标企业定价风险、融资和支付风险、流动性风险和偿债风险,并购企业需针对不同阶段的风险做好防范。　　关键词:企业并购;财务风险;防范措施　　中图分类号:F275.22.合理选择融资手段和支付方式。并购资金的筹措方式及数量大小与并购方的支付方式有关,而并购支付方式又是由于并购企业的融资能力所决定的。并购融资结构中的自有资本、债务资本和股权资本要保

2、持适当的比例,但选择融资方式时也要考虑择优顺序。在企业并购中,由于并购企业与目标企业的资本结构不同,会造成企业并购所需的长期资金与短期资金、自有资金与债务资金投入比率的种种差异[6],因此并购企业必须综合考虑自身获得的流动性资源、股价的不确定性、股权结构的变动以及目标企业的税收筹措状况,合理选择并购的融资手段和支付方式,将支付方式安排成现金、债务与股权方式的混合支付方式[5],以满足并购双方的不同需求,保证并购活动的顺利进行。另外,并购企业还可以选择分期付款的方式来缓解资金压力,加强营运资金的管理,降低流动性风险,为企业提供良好的资金保障。大型并购案例中的交易标的数额巨大,

3、企业往往需要选择综合融资手段与支付方式。TOM公司因其多次使用的“股票+现金”收购方式使自己在2003年陷入了收购怪圈,风险累积而陷入被动局面。而2005年eBay收购Skype的41亿美元交易则选择了分期付款的方式,成功完成收购,其中前期先付13亿美元现金和13亿美元股票,后期再根据Skype公司的业绩支付15亿美元的报酬。　　3.做好整合运营管理,充分发挥并购的协同效应。企业并购之后整合工作做的不好,可能无法使企业集团产生预期的经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应和无形资产协同效应,难以实现规模经济和经验互补,甚至产生规模不经济。德鲁克曾经说过:“公司收购不仅仅是一

4、种财务活动,只有收购后对公司进行整合发展,在业务上取得成功,才是一个成功的收购。”并购企业应当充分重视并购之后的整合管理,增强企业的核心竞争力,保证企业现金流量的稳定性。只有目标企业的资源与自有资源有效的整合在一起,才能真正实现协同效应。对于那些流动性不好、变现能力差和收益低下的资产和业务,应该及时剥离;对于复杂冗余的机构以及占岗不干活的人员,应该及时裁减。而对于原有的优势产业和核心人才,应该充分保留。2004年联想集团以12.5亿美元收购IBM公司PC业务,曾被视为中国企业跨国并购的成功典范,但由于双方在运营管理、品牌效应、企业文化方面存在巨大差异,并购之初预期的协同效应

5、并未产生,最终导致了目前的亏损。　　4.增强管理层的并购风险意识,完善财务风险监测预警体系。企业并购的决策权最终还是掌握在管理层手中,提高企业管理层的风险意识可以从源头上防范企业并购的财务风险。具有敏锐洞察力和强烈风险意识的管理层能够制定良好的战略规划和并购财务目标,抓住机遇,通过并购扩大规模,提升企业竞争力。如果企业管理层的风险意识薄弱,可能会出现盲目并购的现象,再加上后续管理能力的欠缺,使得企业陷入被动的局面。另外,在企业内部建立健全自身的财务风险控制体系,加强企业对并购风险的预测预警也是建立风险防御体系中的重要环节[6]。只有从源头入手,真正做好企业内部控制和监测预警

6、,才能将并购风险降到最小,做到防患于未然,达到实施并购的最终目的。　　　　四、总结　　　　企业并购的财务风险是一种价值风险,是并购中各种风险的综合反映;财务风险是一个动态的过程,存在于企业并购的计划决策、交易执行和运营整合阶段中。财务风险在企业并购中尤其值得关注,每一个阶段产生的不同风险,最终都通过财务的形式表现出来。曾经TCL的跨国并购使自己陷入了亏损泥潭,其原因便是多方面综合的,这也为其他企业在并购中的财务风险防范提供了经验教训。企业在实施并购扩张的过程当中,要不断完善自身的风险控制体系,从领导层到员工都应具有强烈的风险意识,做好每一个阶段的财务风险防范和控制,使风险降

7、到最低而收益最大,真正发挥并购协同效应。中国论文联盟.l.编辑整理。