苏州昊略企新任干部管理培训课程之走马上任最初90天的工作计划.doc

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1、走马上任最初90天的工作计划课程背景：对于新上任的经理人，不管你以前有无管理经验，最初的90天都非常关键，因为开始的差之毫厘，会导致将来的失之千里;而且，由于你对新的工作、新环境不熟悉，对所面临的挑战和成功的机会没有深刻的认识，在最初的90天里你也最容易犯错误。该课程，以世界五百强企业的领导力发展课程体系为框架，以哈佛商学院教授MichaelWatkins撰写的《TheFirst90days》为理论基础，充分融合了主讲人20年企业管理工作经验和十余次的“走马上任”体验，通过鲜活的案例、简洁的工具、热烈的互动和讨论、清晰的行动计划，帮助空降兵或内部晋升经理，在新的管理岗位最初

2、90天的时间里，成功而又高效地完成新角色的转换、新环境的融入和新工作的进一步开展!该课程，还对科学性的管理和艺术性的领导进行了系统的梳理，让学员快速形成关于“如何管理和领导”的一套思路，并轻松掌握、应用“如何管理和领导”的一些方法和工具。课程所提供的《新官上任90天工作计划》、《新官上任90天工具箱》和《新官上任跨越加速器》三份学习转化指导书，更为新任经理把课堂上所学的理念、方法和工具成功落地，提供强有力的支持!除了讲授课程，根据客户需要，讲师还可以为新任经理提供一对一或一对多的辅导、教练服务。授课专家：苏州昊略企管高级培训师张老师课程时间：2天，6小时/天授课对象：中基层

3、管理人员授课方式：讲解+工具+方法+训练+点评课程大纲：上篇：管理科学，领导艺术第一讲：课程导入，提纲挈领故事分享：两兄弟创业——从用人之力到用人之心、用人之愿小组讨论：我心目中的“好老板”1、管理和领导力的要义2、“王道”式管理在现代企业管理中的必要性3、现代管理者的基本职责第二讲：人员管理，以人为本一、“知他”的方法1、三维认知系统2、思维性格特质3、测试工具介绍案例分享：Intel内部团队建设二、“懂他”的技巧1、“懂他”的五大层次小组讨论：1、他喜欢的什么样的工作?2、他喜欢什么样的经理?案例分享:1、在美国培训的所见所闻2、与马来西亚员工的心灵沟通三、“助他”的四

4、级推进1、助他使其“会做”问题与讨论：助他使其“会做”,你所在企业还有哪些高招?2、助他使其“能做”问题与讨论：助他使其“能做”,你所在企业还有哪些高招?3、助他使其“敢做”故事分享：一个画家故事表扬的技巧问题与讨论：助他使其“敢做”,你所在企业还有哪些高招?4、助他使其“要做”案例分享：Intel计划部门的实践问题与讨论：1、助他使其“要做”,你所在企业还有哪些高招?2、哪一个阶段的帮助，效果最佳?3、哪一个阶段的帮助，难度最大?4、“如何助他?”个人练习四、“用他”的三个境界1、用其所长，避其所短数据分析案例分享2、用其所长，补你所短成就smArt-v©案例分享5、“励

5、他”的“钻石法则”1、奖、夸、封、罚小组讨论：奖惩的形式有哪些？第三讲：团队管理，以和为贵一、团队发展的四个阶段(TuckmanModel)：1、形成阶段2、磨合阶段3、规范阶段4、成熟阶段案例分享：Intel大连计划部的团队建设与发展二、团队管理的八大任务1、雕琢愿景，确立目标：2、计划和风险管理3、高效会议4、创造性地解决问题5、如何做决定6、目标管理与绩效评估7、奖励和激励8、化解冲突和困难案例分享：Intel公司的团队管理的经典案例三、高效团队合作的三大构件合作基础使其“想合作”1、志同道合问题与讨论：“情感”在团队中的作用?2、优势互补案例分享：一只高效跨国团队的

6、经典案例问题与讨论：1、如何“求同存异”?2、如何“化干戈为玉帛”?3、我们中国人喜欢“窝里斗”吗?合作技能使其“会合作”1、会做人十指的争吵“会做人”口诀2、脑清爽清爽自己的角色清爽他人的角色清爽他人对自己的期待“脑清爽”口诀脑清爽小练习4、高效的团队沟通技能高效沟通的“三通”原则以情为先，以理为重高效沟通的“三层境界”5、正能量积极乐观视频分享：吸引力定律正念正语，拥抱正能量正情绪与负情绪视频分享：水知道答案组织保障使其有条件“能合作”1、科学的分工精益分工法案例分享：HR招聘流程2、通畅的沟通平台畅通的沟通平台高效的团队会议案例分享：Intel的沟通平台3、温暖的合作

7、氛围浓缩团体价值观的团队品牌团队建设活动集体庆祝公开表彰为每个人提供“能力发展”的机会小组讨论第四讲：领导技术，领导艺术一、领导力概述1、领导力、影响力和执行力小组讨论二、四种领导风格1、场景模拟、现场讨论2、指导型3、教练型4、支持型5、授权型6、小组讨论分享，老师点评三、做个上善若水的情境化领导者1、情境化领导者的关键技能2、情境化的变量因素3、四级员工发展阶段及其需求特点4、因应员工发展阶段的领导风格5、90后最有效的管理小组讨论下篇：走马上任，十步跨越第五讲：走马上任，面临挑战一、新任经理面临的挑战二、新任