绩效管理与目标设定---培训课件

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1、绩效管理与目标设定人力资源部2010-07人力资源系列培训之目录了解绩效管理的理念和过程提高绩效管理的能力，特别是目标设定的能力绩效辅导绩效评估及结果应用AllRightsReserved2005绩效管理的理念及过程AllRightsReserved2005绩效管理与绩效考核绩效考核－－控制绩效管理－－承诺着眼点重点放在过去的业绩，关注等级和结果；人力资源管理的一个环节；重点放在如何规划未来的业绩，关注流程与对话；业务管理的环节；目标主要通过“胡萝卜加大棒”政策来提高绩效主要通过指导、反馈和鼓励自我学习和发展来提高绩效管理人员的角色对员工过去的工作表现作出评判指引方向

2、和目标指导、帮助、沟通和反馈在允许的范围内积极授权员工的角色被动的/反作用的，防卫性的行为；不强调参与在学习和发展过程中表现积极主动的行为；强调员工积极参与；从控制型转向得到员工的承诺，推动自我管理AllRightsReserved2005绩效管理的观点绩效管理是一个企业至关重要的经营工具一个将岗位和个人与组织的目标和策略相联接的流程一个培养，强化企业价值观和核心竞争力的流程绩效管理是一个整合各种管理方法的管理工具一个管理自己和他人以确保目标完成的一个流程一个提高素质，能力，和绩效的流程绩效管理是一个永远可以改进的旅程一个观念转变的旅程一个管理技能提高的旅程AllRi

3、ghtsReserved2005绩效管理的定义绩效管理是一个综合运用目标设定、辅导、交流、反馈与激励等管理手段提高团队和个人的绩效，提高整个组织的绩效的循环往复的过程。绩效管理是战略实施的重要组成部分，是经营管理工具，而非人力资源系统管理绩效并对绩效进行判断是管理人员的职责是一个管理过程，而不仅仅是绩效考核一个步骤AllRightsReserved2005实施绩效管理的意义对公司的意义公司战略、目标落地的载体构建和强化公司文化的工具公司价值分配的基础提升管理水平的有效手段提高各级管理者的管理水平暴露公司存在的问题对员工的意义明确公司对自身的期望清楚地了解如何提高实现目

4、标所需的能力获得绩效辅导与反馈的机会取得合理回报和发展提高的机会AllRightsReserved2005绩效管理系统中的角色业务主管绩效管理流程的拥有者（owner)目标制定者：提供经营方向，建立评价标准和沟通目标辅导者：辅导、提供资源，帮助克服困难观察记录者：对下属工作绩效进行日常记录评价者：绩效评价、绩效沟通；改进建议、职业规划及发展建议员工绩效管理系统的主动参与者商讨绩效目标，寻求绩效反馈，负责个人发展和职业生涯规划等人力资源部门绩效管理流程的支持者主持设计和调整人力资源管理体系，提供培训和辅导，以及对绩效结果的统计分析等AllRightsReserved20

5、05成功绩效管理的四个基石共识：就企业重点及目标达成共识期望：对于个人和团队明确的期望能力：通过持续的反馈与辅导培养/提高能力承诺：基于有意义的工作和合理报偿的承诺我们走向哪里？我的角色是什么？靠什么完成工作？我将得到什么？文化凝聚企业的资产绩效规划反馈辅导绩效评估奖励和发展一个过程一套方法AllRightsReserved2005绩效管理－能力与目标结合上级及下级之间定期讨论和复审达到优秀业绩的技术、行为和态度重点在开发长期有效的特质或素质重点在短期的绩效结果上做什么－目标怎么做－能力AllRightsReserved2005提高绩效管理的能力特别是目标设定的能力

6、AllRightsReserved2005绩效目标的来源及种类工作业绩－来源于职位说明书的职责衡量指标专项任务－来源于公司或部门工作目标行为素质－来源于公司的素质模型或价值观AllRightsReserved2005岗位是一种投资，投资必须有回报Hay集团－典型职位评估(投入)(过程)(产生)知识技能问题解决职位结果专业知识管理诀窍人际技能思维环境思维难度行动自由度职务对后果形成的作用职务责任AllRightsReserved2005从岗位职责中识别关键绩效领域关键绩效领域(KeyResultAreas)由某岗位产出的对达成某一组织目标起关键作用的工作方面关键绩效指标

7、（KeyPerformanceIndicators)能够能量关键绩效领域结果好坏的关键指标能够回答以下问题:该岗位的职责是什么?该岗位为什么存在?(工作目标表述)该岗位的关键绩效期望是什么?该岗位需要做些什么以支持今年业务目标的实现?AllRightsReserved2005案例练习请列举：本岗位的KRA/KPIAllRightsReserved2005衡量指标的类别和举例数量利润、产量、销量、收入、利润率、收入增长、市场渗透、新客户数量、投资回报率、每股收益率质量准确性、可靠性、服务规范、错误率成本单位成本、实际与预算比时间限期、到达市场的时间、单