绩效管理与目标设定---培训课件

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绩效管理与目标设定人力资源部2010-07人力资源系列培训之 目录了解绩效管理的理念和过程提高绩效管理的能力，特别是目标设定的能力绩效辅导绩效评估及结果应用AllRightsReserved2005 绩效管理的理念及过程AllRightsReserved2005 绩效管理与绩效考核绩效考核－－控制绩效管理－－承诺着眼点重点放在过去的业绩，关注等级和结果；人力资源管理的一个环节；重点放在如何规划未来的业绩，关注流程与对话；业务管理的环节；目标主要通过“胡萝卜加大棒”政策来提高绩效主要通过指导、反馈和鼓励自我学习和发展来提高绩效管理人员的角色对员工过去的工作表现作出评判指引方向和目标指导、帮助、沟通和反馈在允许的范围内积极授权员工的角色被动的/反作用的，防卫性的行为；不强调参与在学习和发展过程中表现积极主动的行为；强调员工积极参与；从控制型转向得到员工的承诺，推动自我管理AllRightsReserved2005 绩效管理的观点绩效管理是一个企业至关重要的经营工具一个将岗位和个人与组织的目标和策略相联接的流程一个培养，强化企业价值观和核心竞争力的流程绩效管理是一个整合各种管理方法的管理工具一个管理自己和他人以确保目标完成的一个流程一个提高素质，能力，和绩效的流程绩效管理是一个永远可以改进的旅程一个观念转变的旅程一个管理技能提高的旅程AllRightsReserved2005 绩效管理的定义绩效管理是一个综合运用目标设定、辅导、交流、反馈与激励等管理手段提高团队和个人的绩效，提高整个组织的绩效的循环往复的过程。绩效管理是战略实施的重要组成部分，是经营管理工具，而非人力资源系统管理绩效并对绩效进行判断是管理人员的职责是一个管理过程，而不仅仅是绩效考核一个步骤AllRightsReserved2005 实施绩效管理的意义对公司的意义公司战略、目标落地的载体构建和强化公司文化的工具公司价值分配的基础提升管理水平的有效手段提高各级管理者的管理水平暴露公司存在的问题对员工的意义明确公司对自身的期望清楚地了解如何提高实现目标所需的能力获得绩效辅导与反馈的机会取得合理回报和发展提高的机会AllRightsReserved2005 绩效管理系统中的角色业务主管绩效管理流程的拥有者（owner)目标制定者：提供经营方向，建立评价标准和沟通目标辅导者：辅导、提供资源，帮助克服困难观察记录者：对下属工作绩效进行日常记录评价者：绩效评价、绩效沟通；改进建议、职业规划及发展建议员工绩效管理系统的主动参与者商讨绩效目标，寻求绩效反馈，负责个人发展和职业生涯规划等人力资源部门绩效管理流程的支持者主持设计和调整人力资源管理体系，提供培训和辅导，以及对绩效结果的统计分析等AllRightsReserved2005 成功绩效管理的四个基石共识：就企业重点及目标达成共识期望：对于个人和团队明确的期望能力：通过持续的反馈与辅导培养/提高能力承诺：基于有意义的工作和合理报偿的承诺我们走向哪里？我的角色是什么？靠什么完成工作？我将得到什么？文化凝聚企业的资产绩效规划反馈辅导绩效评估奖励和发展一个过程一套方法AllRightsReserved2005 绩效管理－能力与目标结合上级及下级之间定期讨论和复审达到优秀业绩的技术、行为和态度重点在开发长期有效的特质或素质重点在短期的绩效结果上做什么－目标怎么做－能力AllRightsReserved2005 提高绩效管理的能力特别是目标设定的能力AllRightsReserved2005 绩效目标的来源及种类工作业绩－来源于职位说明书的职责衡量指标专项任务－来源于公司或部门工作目标行为素质－来源于公司的素质模型或价值观AllRightsReserved2005 岗位是一种投资，投资必须有回报Hay集团－典型职位评估(投入)(过程)(产生)知识技能问题解决职位结果专业知识管理诀窍人际技能思维环境思维难度行动自由度职务对后果形成的作用职务责任AllRightsReserved2005 从岗位职责中识别关键绩效领域关键绩效领域(KeyResultAreas)由某岗位产出的对达成某一组织目标起关键作用的工作方面关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators)能够能量关键绩效领域结果好坏的关键指标能够回答以下问题:该岗位的职责是什么?该岗位为什么存在?(工作目标表述)该岗位的关键绩效期望是什么?该岗位需要做些什么以支持今年业务目标的实现?AllRightsReserved2005 案例练习请列举：本岗位的KRA/KPIAllRightsReserved2005 衡量指标的类别和举例数量利润、产量、销量、收入、利润率、收入增长、市场渗透、新客户数量、投资回报率、每股收益率质量准确性、可靠性、服务规范、错误率成本单位成本、实际与预算比时间限期、到达市场的时间、单位产出、反应时间人的反应投诉、称赞、反馈、员工流失率、客户满意AllRightsReserved2005 工作业绩目标拟订的原则与经营结果的联结SMART原则可控性原则重要性原则经济性原则合理风险原则AllRightsReserved2005 （一）与经营结果的联结公司目标的交流沟通自上而下层层分解目标的整合AllRightsReserved2005 目标的分解12个月6个月3个月1个月就组织的策略与目标与分管副总进行沟通根据总体目标，层层分配各自具体目标就组织和分支机构的目标与部门经理进行沟通就组织的策略与部门目标与员工进行沟通根据总体目标和部门目标分配制定各自具体目标和执行计划时间目标的传达与计划AllRightsReserved2005 （二）目标设定的SMART原则S（Specific）——具体而精确的M（Measurable）——可衡量的A（Attainable）——可达到的R（Relevant）——相关的T（Time-based）——有时间限制的AllRightsReserved2005 案例练习结合本岗位的KRA/KPI等指标制定本月工作的SMART目标AllRightsReserved2005 （三）重要性与可控资源对于公司整体成功的影响力个人的控制权限及影响范围“该目标的实现会为公司的整体成功做出多大的贡献？”“我能控制或影响多少实现目标所必需的因素？”AllRightsReserved2005 （三）重要性与成本对于公司整体成功的影响力衡量绩效指标的成本“该目标的实现会为公司的整体成功做出多大的贡献？”“要花费多大的人力、物力、财力和时间来衡量绩效指标？AllRightsReserved2005 （四）合理的风险水平：选择目标很具挑战性但不可行具有同等的挑战性和可行性非常可行但不具有挑战性没有挑战也不可行挑战性可行性任何有挑战性的目标都有风险风险与收益是并存的目标越高－>绩效越高(在合理的范围内)不切实际的高目标－>拒绝目标，失去方向,在目标的实现过程中失去动力不切实际的低目标－>失去方向，缺乏干劲具有适中困难的目标－>获得最佳绩效反映合理的风险水平历史数据是衡量目标合理性的重要依据AllRightsReserved2005 权重设定的经验性原则目标设定的数量一般来说是有限的，一般在5-10个之间单个KPI的权重可以随着战略的调整而变化，权重是保证岗位工作重点与战略和方向相一致的重要工具单个目标的权重一般不少于5%单个目标的权重一般也不高于40%AllRightsReserved2005 目标设定的辅导：选择目标目标中优先考虑的事项是否与公司或部门的目标相联系？是否属于工作职责（主要工作范围）？是否对公司的整体成功有很重要的影响？是否在我个人的控制权限或影响范围内？是否最重要的目标？目标整合以后是否能够实现上级的年度目标？AllRightsReserved2005 绩效管理的双路径公司目标部门目标个人目标绩效指标公司文化价值观核心素质要求行为方式素质指标公司愿景个人及公司目标的双赢AllRightsReserved2005 什么是素质技能知识社会角色与价值观自我形象特质动机素质是那些可以达成高绩效的技巧,知识,价值观,自我形象及动机等的组合AllRightsReserved2005 素质举例－－成就导向（ACH）提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。这个人：要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。）为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。）有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。如计算分析时为6级，应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。AllRightsReserved2005 行为类指标－业绩合同素质1素质2素质3素质4素质5素质6素质7职位素质3452324考核层级关键行为AllRightsReserved2005 绩效级别等级韦尔奇活力曲线（VitalityCurve）：韦尔奇要求各层经理每年要将自己管理的员工进行严格的评估和分类，从而产生20%的明星员工（“A”类），70%的活力员工（“B”类）以及10%的落后员工（“C”类）。C类员工即面临淘汰。C员工10％B员工70％A员工20％AllRightsReserved2005 绩效级别等级正态分布等级法：正态分布。将员工按照正态分布型曲线进行区分，常见的是取顶尖10%、中间80%和落后10%。哈佛商学院对其学生的学术表现，就按照此种正态分布法评测。存在的问题就是居中趋势，且由于中间的量太大，导致其中绝大部分的分类不清。因此为避免此弊端－－四等级发应运而生：D员工5％C员工45％B员工40％A员工10％AllRightsReserved2005 绩效辅导AllRightsReserved2005 绩效辅导辅导不仅仅意味着一系列正式的评估，虽然评估是重要的，但是更为关键的是保持“接触”，也就是根据不断变化的环境调整工作的先后顺序，并提供必要的帮助。绩效辅导涉及到一位经理人员与直接向他汇报的下属之间就绩效事宜不断进行的沟通辅导可以是正式的或非正式的根据目标计划跟踪绩效表现，并提供反馈和意见辅导，同时在必要的时候调整目标。根据素质发展计划跟踪素质发展状况。辅导是非常重要的，因为它培养出有能力的，能够不断得到激励来完成所期望业绩的员工辅导应该是连续的，有重点的，激励性的，参与性的和有时间规划的。AllRightsReserved2005 绩效辅导的作用正式的绩效辅导讨论，可以为主管和员工提供以下的机会：重新回顾双方对既定的行动计划的重视。通过褒奖进步，增强达标的动力。修正绩效目标和计划。确定达到预定目标所需的新行动或计划。AllRightsReserved2005 辅导、反馈与绩效通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降偶尔的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击绩效时间负面反馈通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降持续性的，建设性的，或基于原工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产力绩效时间正面反馈AllRightsReserved2005 人员绩效问题的原因：重要性程度？来源：纽约：美国管理协会－超越培训与发展：提高人员绩效的最新途径。AllRightsReserved2005 人员绩效问题的解决方案：有效性程度？来源：纽约：美国管理协会－超越培训与发展：提高人员绩效的最新途径。AllRightsReserved2005 绩效辅导模型绩效现状绩效目标产生压力和紧张状态承诺改进提供支持陈述目标行动计划提高绩效的机会AllRightsReserved2005 步骤一：共同评估绩效现状绩效目标产生压力和紧张状态结果工作任务与轻重缓急行为方式特点结果工作任务与轻重缓急行为方式特点提供改进的动力AllRightsReserved2005 步骤二：改进契约承诺改进提供支持来自员工来自主管AllRightsReserved2005 步骤三：改进计划陈述目标行动计划双方认可双方认可SMART原则确定里程碑确认资源列举克服困难的步骤AllRightsReserved2005 辅导流程分析是否实现目标能力问题动力问题强化/加强解决问题辅导发展/提高是是是否否否找出问题的原因－－寻求解决方案－－确定方案－计划行动－提供支持AllRightsReserved2005 绩效辅导记录表序号业绩突出领域具体表现如何保持123序号主要业绩问题原因分析行动计划123AllRightsReserved2005 绩效评估AllRightsReserved2005 绩效评估的目的给予员工关于他们工作状况清楚的信息。通过检查对员工的工作与其预设的目标的比较，确保订立的标准是否被认真执行。肯定员工的成绩寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求解决问题的方法AllRightsReserved2005 绩效评估不是什么？AllRightsReserved2005 绩效评估的原则合乎意料慬重淮备适当的时间安排参与性沟通将公司效率与个人相连AllRightsReserved2005 评级错误类型近期效应：以最近的表现作为评估的标准AllRightsReserved2005 评级错误类型评估者个人的偏好：评估者倾向于给于类似自己的人评分较高AllRightsReserved2005 评级错误类型对比错误评估者倾向于通过员工间的相互比较来评定，而非以预定的绩效目标来比照员工的实际绩效。AllRightsReserved2005 评级错误类型“大锅饭”式的倾向错误即使有的员工的绩效很好或很差，评估者仍倾向于给大家的评级很相近这是因为评估者缺乏自信或决定权，或是因为评估者以为极端的评级会对员工的主动性和绩效带来不利的影响。AllRightsReserved2005 评级错误类型光环效应：放大某人的优点或缺点AllRightsReserved2005 小结：绩效评估重心的转变以往的关注点现在的关注点评判是非计划未来评估表格管理流程挑毛病解决问题赢－输的观念双赢的理念结果、结果、结果结果＋行为人力资源管理流程业务管理流程威胁激励AllRightsReserved2005 绩效结果的应用没有与绩效结果的联结机制，评估劳民伤财！绩效评估结果培训需求薪资福利晋升发展职位轮换奖金核心能力知识技能AllRightsReserved2005 绩效结果使用的总体思路奖金提供辅导和反馈少奖金提供辅导和反馈没有奖金提供辅导和反馈警告没有奖金警告直止解除合同提升工资较高奖金培训或辅导奖金激励与培训提供辅导和反馈提供培训没有奖金降低或更换职位警告提升工资最高奖金提供发展机会（包括提升）较高奖金激励与培训更换岗位提供培训制定绩效改进计划没有奖金降低或更换职位提供培训素质水平高中低ABDC工作业绩水平AllRightsReserved2005 中国国际航空股份有限公司绩效目标设定工作会Hay集团2006版 本次工作会的目标回顾绩效管理和个人绩效合约的概念和流程讨论并形成部门负责人的个人绩效合约AllRightsReserved2005 工作会内容绩效管理的概念和流程绩效合同的概念及绩效目标设定的方法讨论并形成各部门的个人绩效合约AllRightsReserved2005 什么是绩效管理？－你的理解“绩效管理就是绩效考核”“绩效管理是人力资源管理部门的事”“绩效管理就是确定工作业绩指标并进行考核”？？AllRightsReserved2005 什么是绩效管理？绩效管理是将组织战略转化为组织目标并落实到个人行动的过程，同时也是对绩效结果进行评价和反馈的过程绩效管理的目的：通过目标设定、绩效辅导、绩效考核、奖惩激励等一系列活动，来提升员工的工作效率，从而提升组织的整体绩效绩效管理是一个动态的、持续的交流过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，同时将可能受益的组织、经理和员工都融入到整个系统中来，从而实现组织经营战略与个人发展目标AllRightsReserved2005 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效管理已上升成为企业管理的核心绩效管理虽仍然是人力资源管理体系的一个重要组成部分，但它已超越人力资源管理范畴AllRightsReserved2005 经理向员工找茬鞭打员工的棍棒绩效低下时使出的着儿一年一度的烦人的填表不,不!这不是绩效管理体系!!绩效管理之所以超越于人力资源管理范畴，究其根本原因，在于它与传统的业绩评价体系相比，有了质的改变AllRightsReserved2005 与传统的业绩评价相比，绩效管理体系在其发展过程中，首先是突出了对绩效管理在发展组织中员工能力及其职业生涯方面用途绩效管理存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾绩效管理行政管理用途薪酬升职人员解雇规模缩减发展性用途确认强项/优势确认需要提高的领域发展计划编制培训和职业规划AllRightsReserved2005 战略目的将员工活动与组织的目标联系到一起界定结果，所需行为特征等反应企业文化薪资调整决策晋升决策保留、解雇决策提供具体的行为要求做为指导及时提供针对针对性的反馈，以改进业绩安排针对性的培训和发展机会行政目的开发目的其次，绩效管理体系与组织的战略目标及经营计划等方面进行了紧密的结合，从而成为了组织的战略管理工具AllRightsReserved2005 基于这些变化，绩效管理与传统的业绩考评便有了根本性的区别业绩考核绩效管理焦点在未来焦点在现在焦点在过去您以前曾做过什么？您能够做什么？您获得了什么？AllRightsReserved2005 这些根本性的区别，详述如下从以前的绩效评估注重过去绩效=对于个人的总体感觉评估等级凭个人判断去衡量填写大量的表格每月或每季度填表人力资源部为主点状的单向从上到下用于分配奖金或利润到今天的绩效管理注重未来绩效=附加价值（结果+行为）绩效目标以结果作衡量与企业目标相结合价值创造的过程直线经理为主持续循环的管理员工的参与有较大的调节作用和风险AllRightsReserved2005 目前国航绩效管理中存在的几个关键问题（1）绩效管理对公司战略目标的支撑作用不明显,没有很好的反映战略意图绩效管理普遍存在“重考核、轻管理“的现象，常常将绩效管理等同于绩效指标的分解和绩效工资的发放，而忽视了必要的绩效沟通及绩效辅导绩效管理中的组织力量不足，绩效管理的流程和职责不清晰目前大部分部门的考核指标目前只分解到高级经理，对项目经理及员工没有进行考核，无法让员工产生真正的责任感和紧迫感；支撑部门则基本没有考核AllRightsReserved2005 目前国航绩效管理中存在的几个关键问题（2）绩效指标设置的合理性有待进一步提高，指标的目标值没有区分层次对于没有绩效合约的员工，绩效工资分配的原则不完善，绩效工资的核发主要依据部门绩效工资总额及岗位发放系数确定，与员工本人的绩效表现没有直接关系，绩效的激励作用没有得到充分发挥，从而造成部门绩效工资“大锅饭“的局面绩效考核的结果更多体现在绩效工资的发放上，没有跟员工的职业发展及能力提升相结合AllRightsReserved2005 Hay的核心“绩效观”绩效管理不是人力资源部门的事，而是各级经理的职责；强调直线管理者在绩效管理方面的责任和能力强调全面绩效管理的理念，为了提升组织绩效和员工个人绩效，需要综合考虑整个组织的明确性、员工的动力、员工的能力提升（著名的3C模型）在绩效考核的内容上，强调关键业绩指标（KPI+任务目标）与能力素质指标并重（即Hay著名的“绩效管理双路径”理论）；强调员工行为的转变提倡承诺型的绩效文化AllRightsReserved2005 Hay的绩效观（3C模型）：员工绩效结果＝明确性×动力×能力明确性Clarity组织气氛薪酬与激励绩效管理内部晋升与淘汰领导力因才适岗素质培养远景战略重点组织架构流程澄清岗位职责与任职要求能力Capability动力Commitment通过人来提升绩效AllRightsReserved2005 绩效提升的双路径公司远景部门目标公司战略目标行为方式个人目标素质考核指标绩效指标体系个人目标的实现和素质的提高核心素质要求公司文化与价值观AllRightsReserved2005 成功的绩效管理特点：实证数据员工有明确的目标鼓励员工参与关注对员工的辅导鼓励创新以绩效为导向的薪酬制度高成功企业一般企业80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%对高成功企业的界定—5年期销售增长率=17.5%/年5年期利润增长率=10.8%/年年资产增长率=16.7%5年期分红增长率=13.4%/年数据来源:D.Karvetz,TheHumanResourcesRevolution.AllRightsReserved2005 我们的研究发现，在一个企业里，绩效管理如果真正获得成功，需要有明确的岗位职责，岗位汇报关系明确个人有明确的工作目标个人的目标要与企业的战略和经营结果密切联结管理者具有良好的辅导员工和提供反馈的意愿和能力自上而下实施，高层参与并起到模范作用绩效考核结果要与薪酬调整、个人发展密切挂钩岗位有明确的能力素质要求管理者不仅仅关注绩效指标的实现，还要关注员工行为的改变和素质的提升AllRightsReserved2005 绩效管理的四大步骤绩效计划（目标设定）绩效考核（年终评估）绩效辅导（日常反馈）绩效报酬（结果运用）提升效率反馈结果目标一致激励改进AllRightsReserved2005 研讨内容绩效管理的概念和流程个人绩效合约及绩效目标设定的方法个人绩效合约的概念绩效目标的来源绩效指标设定的五项原则绩效指标的分解方法讨论并形成个人绩效合约AllRightsReserved2005 什么是个人绩效合同(PersonalPerformanceContract,PPC)简单地说，个人绩效合同（也叫个人绩效合约、绩效合同、业绩合同）是指员工与其主管签订的书面协议，记录在一段具体的时间内需要达成的工作结果，而所取得的成绩应该对雇员和公司都有利。业绩合同为上下之间的沟通提供了一种有效工具。是双方达成一致、并明确工作优先需求的方法业绩合同体现出了一种郑重承诺，有利于创造高绩效的文化。AllRightsReserved2005 为什么要用个人业绩合同？承诺型绩效文化vs命令型绩效文化对美国30家企业的人力资源管理系统的调查显示：承诺型的绩效文化比控制型的绩效文化具有更高的劳动生产率、更低的人才流失率。控制性的绩效文化强迫员工遵守规范和程序，指标下达采用命令的方式。承诺型的绩效文化通过将组织目标和个人目标结合起来，来塑造员工的行为和态度。该系统的特色是员工高度参与绩效目标的制定过程和效果反馈。来源：Arthur,J.B.，Effectsofhumanresourcesystemsonmanufacturingperformanceandturnover.AcademyofManagementJournal37,3,670-687.AllRightsReserved2005 个人业绩合同格式（第1页）受约人姓名：________职位：________所属部门：________发约人1姓名：_________职位：__________发约人2姓名：___职位：__________合同期限：由年月日至年月日签署日期：年月日维度关键绩效指标（KPI）单位权重考核频度目标完成值完成值考核得分T1T2T3小计----------100%----------仅为示意AllRightsReserved2005 个人业绩合同格式（第2页）仅为示意AllRightsReserved2005 个人业绩合同形成七步法1确定关键结果领域找出可能的业绩衡量指标分析战略解码结果、本岗职责及其他部门的要求23筛选关键指标456给出指标定义和算法说明写出业绩合同经上下左右讨论后确认执行7AllRightsReserved2005 绩效目标的来源岗位职责绩效指标战略目标分解内外部客户的要求++AllRightsReserved2005 绩效目标来源主要来源一：战略目标分解的结果。主要来源二：从个人的岗位职责中总结得出。通常属于职能性指标，比如一些专项任务、日常的工作内容或工作规范。它是对组织目标（上级目标）的支持、补充和完善。来自内外部客户对本部门的要求，可以对上述来源进行补充和修正。AllRightsReserved2005 绩效指标举例数量质量成本时间人的反应单位成本实际与预算比边际利润产量收入利润率收入增长市场渗透新客户数量投资回报率每股收益率准确性可靠性服务规范错误率投诉称赞反馈员工流失率客户满意度限期到达市场的时间单位产出反应时间AllRightsReserved2005 绩效合同中的权重设定目标设定的数量不宜过多，一般在8-10个之间单个KPI的权重可以随着战略的调整而变化，权重是保证岗位工作重点与战略和方向相一致的重要工具单个目标的权重一般不少于5%，也不要高于40%权重影响因素优先性（明确指标的轻重缓急）目标关联性（与公司目标和部门目标关联性）可控性（本岗位所能够控制的范围和程度）对公司的经营结果有重大影响的方面AllRightsReserved2005 编写业绩合同中其他几个问题考核频率怎样定？如何设定目标值分几档合适？如何选择目标值？是否都应该为数值？如何设定对应的分值？需要的资源和潜在的障碍怎样写？数据来源部门能否是该项任务的执行部门？数据来源部门能否是数据审阅部门？AllRightsReserved2005 绩效指标设计的五项基本原则SMART原则风险合理原则可控性原则经济性原则充分沟通原则AllRightsReserved2005 SMART原则Specific：明确的Measurable：可衡量的，可评估的Action-oriented：有行为导向的Realistic：切实可行的TimeandResourceconstrained：受时间和资源限制的（一）SMART原则AllRightsReserved2005 （二）风险合理原则很具挑战性，但不可行挑战性大于可行性挑战性和可行性的平衡可行性大于挑战性非常可行，但不具有挑战性历史数据是衡量目标合理性的重要依据AllRightsReserved2005 （三）可控性原则低个人的控制权限及影响范围高高对于企业整体成功的影响力“该目标的实现会为企业的整体成功做出多大的贡献？”“我能控制或影响多少实现目标所必需的因素？”AllRightsReserved2005 （四）经济性原则低衡量绩效指标的成本高高对于企业整体成功的影响力“该目标的实现会为企业的整体成功做出多大的贡献？”“要花费多大的人力、物力、财力和时间来衡量绩效指标？AllRightsReserved2005 （五）充分沟通原则绩效目标的设定是一个沟通的过程，便于了解对方的需求，双方结成绩效伙伴。从指令性的下达方式到主动承诺的方式。AllRightsReserved2005 12月1月1月1月公司总经理部门总经理二级部门经理部门总经理事业部总经理二级部门经理二级部门经理员工员工员工时间目标的分配与沟通传达就公司的战略与目标与各部门工进行沟通根据总体目标，层层分配各部门具体目标就部门的目标，与分厂厂长/二级部门经理进行沟通根据总体目标，层层分配各部门具体目标就组织的策略与目标与员工进行沟通根据总体目标，层层分配各自具体目标将上级目标分解到下级仅为示意AllRightsReserved2005 指标设定方法（1）：指标破解法将一项指标，直接转移给下一级，或者按照物理特性，运用简单的运算法则（加减乘除等）破解成多个指标，相应地分配给下一级。例1：假如“成功兼并、收购n家公司”是整个公司的一项目标，这项目标按照职能分工，可以直接转移为发展部的一项目标。例2：将整个公司级的产值目标10亿元按比例分解到甲、乙、丙三个事业部（或分公司）例3：某公司的一项指标是“减员增效，年底实现人均产值xx万元”，而人均产值=总产值/员工人数，按照职能分工，将裁减人员的指标交给人力资源部，将业务创收的指标交给各事业部。例4：后面所讲到的价值树方法实际上也属于此类方法。AllRightsReserved2005 指标设定方法（2）：价值树分解方法应收帐款库存和应付账款贡献/净营运资产贡献实际收入直接营销成本维修成本分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它经营资产+++÷---仅为示意AllRightsReserved2005 指标设定方法（3）：因果分析法因：前置指标又称过程性指标。它是意图通过控制行为过程以达到控制绩效结果的目的。如：拜访客户的频率（次数）、员工培训小时数、质量异议处理速度等。果：滞后指标又称结果性指标。它侧重于一段时间结束后的绩效结果，通常用来进行结果控制。如：市场占有率、员工（客户）满意度等。AllRightsReserved2005 指标设定方法（4）：DOAM分级法（或称层级递推法）DirectionObjectiveActionMeasure行动方向目标值行动计划衡量标准DOAMDOAM第一级第三级第二级方法要点：上一级的行动计划是下一级的行动方方向，上一级的衡量标准是下一级的目标。AllRightsReserved2005 DOAM分级法：第一级（公司级，例）Direction行动方向Objective目标值Action行动计划Measure衡量标准培养和造就一支高素质的员工队伍，确保公司的人才竞争优势1。引进具有国际级声誉的专家；2。提高人均劳动生产率；3。保持核心人才的稳定；4。……1。至少引进国际级专家3名2。人均劳动生产率提高到**万元/年人3。核心人才流失率低于1%。4。……提高员工的满意度和劳动生产率，公司给人力资源部设定的目标仅为示意AllRightsReserved2005 DOAM分级法：第二级（部门级，例）Direction行动方向Objective目标值Action行动计划Measure衡量标准保持核心人才的稳定1。为核心人才提供完善的培训和职业发展机会；2。确保核心人才的薪酬和福利待遇具有激励性；3。加强对核心人才的沟通和考察4。……1。核心人才的培训小时数最低要达到72小时/年；1/3的核心人员享有进一步深造的机会（脱产或在职教育）。2。核心人才的薪酬总体比竞争对手高20%；建立利润分享制度3。从3月份开始，对中高层员工实行季度沟通制度；下半年开始实行轮岗制度。4。……核心人才流失率低于1%。人力资源部给各处室设立的目标仅为示意AllRightsReserved2005 DOAM分级法：第三级（例）Direction行动方向Objective目标值Action行动计划Measure衡量标准加强对核心人才的沟通和考察1。优化现有的沟通制度并推动实行季度沟通制2。选拔优秀的重要员工实行轮岗、挂职锻炼并制度化3。……从3月份开始，对中高层员工实行季度沟通制度；下半年开始实行轮岗制度。1。更新后的中高层员工职业谈话制度在春节前完成并获班子成员全票通过。2。90%的中高层员工都能做到与上级的季度正式沟通，并达到制度规定的次数（4次/年），记录完备。3。组织参与轮岗的重要员工（核心骨干）不少于40人。4。……评价考核处（室）给人力资源专员设立的目标仅为示意AllRightsReserved2005 工作会内容绩效管理的概念和流程绩效合约及绩效目标设定的方法讨论并形成各部门负责人的个人绩效合约AllRightsReserved2005 小结Q&AAllRightsReserved2005 平衡计分卡(BSC)的原理美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种战略管理方法BSC是一种有效的战略沟通工具，使员工对其工作行为和公司战略目标的相关性有清晰的认识BSC注重企业长期目标和短期目标的平衡；关注内部和外部的平衡；因（前置指标）和果（后置指标）之间的平衡；财务和非财务方面的平衡AllRightsReserved2005 平衡计分卡的四个纬度战略财务赢得客户的价值定位：我们如何对待我们的客户，在哪些方面满足他们，例如项目实施时间、响应时间、客户关系、公司形象等学习/成长为了使客户和股东满意，我们必须在哪些流程表现优异：例如采购的流程管理、项目的实施等公司的成长和赢利战略：例如我们的销售额、费用、利润、资产负债率等等企业创新与发展员工战略：培养员工的哪些关键能力来适应公司战略，如何鼓励员工学习/成长，激励员工等流程客户AllRightsReserved2005 实现公司财务目标的实现取决于：谁是我们的目标客户？我们为其服务的价值定位是什么？平衡计分卡内在的逻辑关系Usedwithpermission©RenaissanceSolutions,Inc.1997实现公司远景目标需要达到的经营结果是什么？实现财务目标和满足客户需求取决于：我们的内部流程必须在哪些方面进行改进？实现财务目标，满足客户需求，和完成内部流程的改造取决于：公司文化、员工的能力和创新必须在哪些方面进行提升？“针对目标客户的价值定位是什么?”客户维度“要满足客户,在哪些流程上我必须超越别人?”内部流程维度“要实现以上所有目标,如何提升员工学习与改进能力?”学习与创新维度“股东如何评价我们的成功？”财务维度远景AllRightsReserved2005 指标间的相互关系财务指标客户指标内部流程指标创新与发展指标建立良好的品牌形象更多的收益培训一流的员工建立销售文化提高信息技术使用率提高利润率提高销售收入提高按时交货率提供个性化产品推出创新性产品低成本结构降低单位成本加强预算管理发展供应商合作缩短开发周期开发创新性产品推销新产品AllRightsReserved2005 内部环境和外部环境的平衡业绩驱动因素和结果平衡财务指标和非财务指标的平衡短期指标和长期指标平衡平衡的理念AllRightsReserved2005 使关键业绩指标的选取与公司战略相结合高层对公司的关键成功因素达成共识高层对公司目标的选取达成共识在部门/分支机构层面选定关键业绩指标，在公司范围内达成共识设立大家认同的业绩指标的选定和考核流程对关键业绩指标进行不断精炼和改进，以保持其与公司发展的相关性。平衡记分卡设计要点AllRightsReserved2005 交流结束、谢谢！AllRightsReserved2005