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发布令司属各单位、总部各部门：中建三局二公司《企业管理手册》（第三版）、《项目实施手册》(第三版）经2011年职代会审议通过，现予发布,自2011年2月15日起施行。：公司董事长、总经理:公司党委书记二○一一年一月三十一日3
1第三次改版说明自2002年《公司总部(分支机构）管理手册》、《项目管理手册》(以下简称两本《手册》）第一版颁布实施以来,为公司规范管理、狠抓执行,促进健康发展发挥了不可磨灭的重要作用.2006年,公司进一步落实“制度规范行为、流程规范管理”理念，持续优化改进，完成手册第二次改版,推进了公司由规范管理向精细化管理的发展转变。两本《手册》作为公司纲领性文件，为公司在各时期持续健康跨越发展提供了坚实的制度保证,并日益成为全体职工自觉遵守的管理准则。当前，随着总公司上市以及“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化”发展策略的实施，总公司于2009年12月颁布了《项目管理手册》.在此基础上，工程局2010年12月颁布了《中建三局项目管理实施手册》。手册围绕项目全生命周期，以项目策划为抓手、以成本控制为主线，突出强调了项目策划对项目管理全过程的指导性和引领性，成为新时期指导全局项目管理的指南.另一方面，近年来公司规模迅速扩张，对传统的资源组织、管理模式均提出了新的要求，实践中形成了一系列新的管理经验。为贯彻总公司、工程局管理要求，适应企业内外环境的变化，总结集成先进管理成果，公司于2010年9月启动手册第三次改版，历经调研总结、集中编写、征求意见、修订完善等数月工作，现全面完成编制工作。两本《手册》（第三版）仍分为企业、项目两个层面,进一步就企业三层次的职能定位、机构人员设置等进行了明确和调整，强化了两级机关在项目策划、资源配置、过程管理、技术支持中的地位，强调项目管理以“标准化”为目标的可操作性；针对以往项目管理策划书落实不到位、过程兑现不及时、局部流程复杂等问题进行了完善；围绕项目总承包管理需要解决的组织机构、深化设计、专业分包管理、总包协调等内容进行了阐述；对公司近年来规章制度、管理经验、三个体系进行了全面梳理，力求“科学性、前瞻性、兼容性、系统性、操作性”。手册的三次改版凝聚着全公司的管理智慧，是公司实现新时期跨越发展最强有力的支撑,是企业核心竞争力的重要体现。两本《手册》适用于两级机关和所有项目，在全公司强制执行。各系统应做好手册的宣贯、落实，确保严肃执行.因时间较紧，涉及业务较多,疏漏之处在所难免，执行中如有需要修订或完善之处,请将有关信息反馈到公司办公室，以便持续改进。手册编委会二○一一年一月三十一日3
2编委会编审委员会主任：罗宏方胜利编审委员会副主任：陶祥发徐鸣代智华樊涛生屠孝军魏德胜邹战前邓小康汤丽娜黄晨光吴成军陈新安桂绍雪肖世全喻萍付成壁龚爱菊商汉平梁贵才许炳新唐道斌编写人员：李书鹏蔡琴萍刘建斌王连华黄正才杨德刚李昕田梅朱保才任治安郭应成方发齐蒋保胜许成刘小燕徐敏新吴敏刘咏梅王翠微涂久卿李坤岳王丹龚勋李子江陈敬责任编辑:邵欣张琼程莞茹骆仁俊3
3目录发布令.。......。....。。..。。。。.。。。。。。.。。。.。。。。。。..。....。。.。.....。..。...。。.。。。.。.。。。。...。...。。。。。..。..。..。....。。.。.。....。.。..。。....1第三次改版说明.。。...。.。。...。。。.。。。。...。。.。。..。。。。.。。.。...。..。..。.。.。.。.。。..。。。。.。..。.......。。.。。.。。.。.。。。。.。.。。.。。。。.。。.。。.。。.。。..。2编委会.。.。.。。。。.。。.。。.。。....。。...。。。...。。.。....。.......。.。。。。..。.。.。.。。。..。。。.....。.....。。...。.。.。.。。.。。。。。。....。。...。.。。。.....。。.。。.。。3总则.。。.。..。。...。.。。.。....。。.。.。.。.。。.。。.。.。..。。...。。。...。。....。。。。...。。。..。..。。。。..。。...。。..。。.。。。。。。。。。.。。。。.。。.。.。。。...。.。..。.。。.。.。。。71。1项目部..。.。。。。。.....。。。。....。。.。..。。。。。.。。..。。。。。。....。。..。..。.。..。..。.。..。。.。...。。..。。.。。。..。。。.。。.。..。.。。.。。....。。..。。。.。...。。.。.。.。.。。。.。。.。。..71.2项目管理基本原则。.。。.。。。..。。....。.。。。。.。。..。.....。..。。。.。.。.。..。。。。。.。.。。.。....。。.。。.....。。.。。。。。。。..。。。。..。.。.。。.。。..。..。。。。。.。.。......71。3项目部设立....。。。。.。..。.。.。...。.....。..。.。..。..。。..。。。..。..。..。.。。...。...。。.。。.。。。。...。..。.。..。。..。。..。......。..。。..。。。。.。....。。。。...。.。.。。..。71。4项目信息管理。。。..。.。。。..。。.。...。.。。..。...。。..。。...。..。。.。。.。.。。。。。。。....。。..。。...。.。.。。...。.。..。..。..。....。.。。..。。。。......。。。。.。。。。。.。..。.。.91.5项目沟通管理。。。....。。。...。。.。.。。.。.。。..。。..。。。。。....。.....。。.。。。...。.。。。。..。。。。。。.。。.。....。。.。。。...。....。.。.。。.。。.。.。。。。。.。..。。。。....。.。。。11第一篇组织与人力资源管理。。...。。。..。。。.。...。..。。。.。.。.。..。.。。....。。。。。..。。.。.。。。。..。..。..。。。。.。。.。....。。.。.。.....1第一章项目类别与组建。.....。......。。...。。.....。..。。...。....。..。..。。。。。。。。。。.。。..。.。。.。.。。。。.。。.。.。。..。..。...。。。...。。。..。。.11.1项目部职能..。.。。..。.....。..。..。。。。。...。.。。。。。。。..。.。..。。。。。...。。。。...。。..。.。。..。。..。.。。。........。。。.。.。。.....。...。。。..。..。....。。。。.。.....。.。..11.2项目部组建原则..。.。。。。。。....。。.。。。。。..。.。。。。。.。。.。。。.。。。.。.。.。。。。。。...。...。。.。.。.。。。。。。。..。.......。.。...。。.。.。。.。..。.。。.。。.......。。.。.....11.3项目分类25
4。。.。。。.。..。。。....。。..。.。。.。.。.。。.。.。。.。..。.。.。。。。。。。.。。。..。。。.。。。。。..。。。..。.。。。...。。。。。。。...。..。..。....。.。。。。..。。..。。。.。.。.。。.....。.。。..11.4项目部组建.。.。.。....。.。。。。..。。。.。.。.。...。。..。。.。。。..。。..。.....。。。。。...。。..。。.。...。。...。。.。。。.....。。。。.。。。。.....。..。.....。..。。.。.....。.。..。。.。。2第二章印章与授权管理.。。。.。。...。.。。..。。.。。..。..。。。。。.。。..。。。。。。.....。..。。.....。。...。。...。.......。。.。.。。.....。。.。...。..。..。32。1项目印章管理..。.。.。。。...。.。。。。..。...。。。....。。.。。....。。.。。.。。。。.。。。。.。..。。...。.。。.。。。。。。.。。。..。.。。.。。。。。。。.。。..。..。...。.。....。。。。。...。..。。。.。32.2授权管理..。.。.。。。。.。。..。.。。。.。..。。。.。..。...。。。.。....。...。。。.。。。.。。。.。。。。.。.。。。。.。.。。。...。。...。。。..。..。。.。.。。.。。。。。。。。.。。..。..。...。.。。。..。。。。。。..3第三章组织机构与职责.。。。。。..。.。..。.....。。。。..。。...。..。。。.。。.。。。。..。.。.。.。.。。。。。。.。。..。..。。.。.。..。.。。..。.。。。...。.。..。..。。.53。1项目部岗位设置与定编....。...。...。.。..。.。。...。。。.。。.。。。。.。...。。。.。。。。。..。。。.。。。..。。.。....。。...。.。.。..。。..。.。.。..。。.。。。。.。.。.........。53。2项目经理配置。。.。。。..。。..。.。。.。....。。......。。.。..。。。.。。。.。.。.........。.。。。.。。。..。...。...。.....。..。。...。.。.。.。。.。..。.。..。.。。.。。.。。。。。...。.。。.。73.3项目班子成员选聘。。.....。...。.。。..。...。....。..。。..。。。。。.。.。..。。.。。.。。。.。..。。..。。..。..。.。.....。。。。。。.。.。。..。.。..。....。..。。。.。.。。。。.。。.....93.4项目管理人员选聘。..。。。...。.。.。。..。..。...。。。.。。。.。..。.。。。。。.。。。..。。。.。。。..。.。...。...。。.。。...。...。。。..。....。..。.。。。.。。。..。。....。.。。.。.。.。。93。5岗位说明书。。..。..。。.。。。.。..。。。..。..。.。。。.。..。。.。.。.。。...。..。.。。。。。。..。.。。..。。。.。。。.。...。.。...。。。.。.....。。。。。。.。.。。。...。.....。.。。。。。。.。。。。...103。6项目人员管理.。...。.。..。..。..。.。...。。。.......。.。.。.。。。。。。。。。..。.。.。。..。..。。。。...。....。..。.。....。..。。。。。。.。。。。。.。....。。。。.。。..。.。。。.。...。。.。10第四章项目薪酬...。..。.。.....。。.。.。。...。。。。.。.。.。.。。。.。....。..。。。。....。...。。。。...。.。...。.。。。。。.。。.。。。。.。.。.。..。....。。。。..。。.。。134.1公司国内项目管理人员薪酬。。.....。.。。..。...。。...。。.。.。..。。......。.。.......。.。。。。.。。..。。。..。。。....。..。.。。。。。.。。..。.。。.。....。。...。134。2公司国外项目薪酬。....。。。....。.。.。....。。.。。。。。....。。..。。...。。。。。...。。。。..。..。.。。。..。.。.。..。..。。。.。..。..。.。.。......。。。.。。。。。.....。。.。...144.3国外项目员工休假与回25
5国。..。。..。。.。。。。。。。。。.。。。...。。。..。。。。。。。。.。....。。..。..。。。......。.。..。.。...。。。。。.。。。..。.。。。。。...。。。。。..。。。.。。15第二篇生产组织与控制。。。...。.。。。。。.。。。。。...。。..。...。。.....。.。。。.。。..。...。.。..。。.。.。。。。。.....。。。.。。。.。..。.。..。.。.。。.18第五章项目实施计划.。.。。..。。...。.。。...。...。。。.。。。..。。。...。。.。..。。......。。.。。。...。.。..。...。。..。。.。.。.....。..。.。...。。。....。。185.1项目策划。.......。。。.。。.。。。。..。。...。.。。...。.....。。.。。。.。。.。.....。。。。。.。。..。。。.。....。....。....。...。.。。.。.。。。..。。.。...。。.。.。...。。...。.。。。..。。。。.。185.2项目实施计划书.。。。...。.。。。。..。。...。。.。。..。。。.。。.。.。。。。.。...。.....。.。.。。。。。。。...。。。。。。。。....。。。。..。。。。.。.。.。。.。。.....。。。..。。..。...。.。。。..18第六章物资管理.。。。。..。..。。.。。..。.。..。。..。。。。.。。。.。。..。.。.。...。。.。.。。。。.。....。..。。。。..。.。..。。。。...。..。.。.。。。.。..。。.。..。。。。...。196。1供方管理.。...。。.。。。。.。..。。.。。...。。。..。...。。......。。。。。..。.....。。。....。.。.。..。。.。。。..。。。.。..。。。.。..。..。。..。...。.。..。.。..。。.。。...。.。.。。。。.。。.。。。196。2计划管理。..。.。.。。...。...。.。。。。。。..。。...。。。...。。...。。.。...。...........。。..。。。。.。。。.。。..。。。.........。.......。.。。。.。..。。。...。。。。。.。......。.。.....196。3现场管理..。..。.....。。。。。....。.。。。.。.。.。。.。。.....。..。。...。.。..。。...。。...。....。。...。。。......。。。。.。....。...。.。.。..。.。。。..。.。.。。.。...。。。.。。。...。.。196.4出库。。。..。.。.。。。.。.。。.。.。..。。...。。...。..。...。.。。。......。。。。.....。。。....。。。。.。。.。.。.。。。。.。.。。。。.。..。。.。。。.。。.。......。.。.。...。.。..。...。.。。。.....。。.。246。5废余料回收处理..。.。。。。。.。.......。。.....。.。。。..。。....。.。..。.。。...。。。.。。.。..。.。..。.。.。..。。...。..。。..。...。。.。。。.。..。。。....。.。.。。..。.。。。.。.。246.6核算管理....。。.。。。。.。..。.。..。。.。...。.。...。.。。...。..。..。。.。。。....。。。。。.。.。。.。.。。..。.。。。。。..。..。....。.。。。.。..。.。。。。。..。。。.。。.。。..。.。。。。。。.....。。266。7竣工结算。..。。。.。.。......。.。.。.。。。。.。。....。。。.。.。..。。。........。。...。。.。。...。.....。。....。.。。.。。。。。..。。。。..。。。。.。....。。..。.。。.。......。。。.。..。。.。.286.8信息收集.。。。.。。.。。..。..。.。。.。。。.。...。。...。..。。。.。....。。。。。...。。.。。。。。。。。..。..。.。。。....。.。..。。.。。。。。..。。.。。。.....。..。.。。.。。...。。...。.。。。.。..。..296.9分析与改25
6进...。..。。。..。.。。。..。。.。.。。。.。.。。.。。。...。。.。。。。.。。。。。。。.。。.。。。。...。.....。...。。。。。.。.。..。。。.。.。..。..。...。。。.。.....。。.。。.。.。。。。..。。。。。296.10奖罚细则.。。。....。。。。.。.....。...。。.。.。.。。.。。。..。。。.。.。.。。。.。.。。..。...。.。...。。.。.。..。。。。。。。....。。。.。.。.。.。。...。.....。。.。.。.。。。。..。。。.。。..。.。..3025
76.11附表及附件...。.。.。.。.。。。.。。。.。。。.。..。.....。。.。..。.。。.。。...。。。...。.。。。。。。。.。.。。..。....。.。。。.。。。.。。。.。..。。.。。.。。。..。.。..。。。.。.。...。。。。......30第七章劳务与专业分包资源管理。。。.。。。..。。。.。。..。..。。。。.。。.。。。...。。..。.。..。。。。....。..。..。..。...。。。..。。.。...。。..。。.317.1管理职责.。。....。...。....。。.....。.。.。....。.。...。。..。..。.。..。..。..。。。。...。..。.......。...。。..。.。。。..。。.。。。...。。...。。..。。.。....。。。.。。.。。。。。.。。..。.317。2分包实施方案。。.。。。。。.。。。.。.......。。...。。。....。....。。.。....。。.。。。。。.。。.。.。。..。....。.。.。。。。。。。.。。...。。.。。.。.。。。。。.。.。。。。..。。....。。..。.。。。。。.317.3分包商入场管理...。。。。。...。..。..。.。....。..。。。。。。.。。。..。.。。。。。.。。。..。..。...。.。.。。.。..。.....。.。。。..。。..。...。。。.....。...。..。。...。。..。。.。....317。4分包商安全、质量管理。..。..。。.。。..。。..。...。.。.。...。.。。。.。。。..。.。...。.。。。。.。.。。...。。....。..。..。.。...。。。...。。。。...。。。.。。..。。。。.。。。。..327。5劳务实名制管理..。。。。.。.。。..。。.。.。.。.。。.。。..。.。.。.。。.。。..。。。。。。..。。。.。。。..。。。....。。。....。.。。。.。.。。..。..。.。。。。.。。。。。....。。.。...。.。。。.。..。。327。6分包商离场管理。.。。。。。.。...。.。.。.。。.。。。。。。。。。.。。。。.。。.。..。。。..。..。.。。......。。。...。...。。。..。。...。.。.。.。..。。.。.。。。。..。。。。。。.。....。.。。....。.337。7分包商考核.。....。。.。。....。。。。.。。.。。。....。。...。..。。。.。.。.......。。。。。。...。。.。.。...。。。。.。。。.。。.。。。。。。.。..。。。.。.......。。.。.。。。。。。.。。。.。.。.......337。8劳务分包商管理流程。..。。..。。。..。..。..。...。。。.....。....。..。。...。.。..。.。。.。。。..。。。。...。。。......。。。.。。。。。。。。。。。。。。..。.。..。.。..。...。。..。.33第八章机械设备管理。。。。.。。。......。。。。。。。.。.。。。。.。.。.。。.。..。。。..。.。。。。...。...。...。.。。.。。...。。。。。.。.。.。.。.。。。。。...。。.。.。....358。1管理职责。。。.....。。。.。...。...。.。..。。.。。。。....。。....。..。...。..。。。...。。..。。.。.。。.。。...。。.。。。。。。。..。。.。.。。。。....。。.。...。.。。。..。。...。。.。。。.。。。。.。..358。2项目设备管理实施方案。.。。..。。..。......。.。。。...。.....。。..。..。.。..。.。..。..。.。。。.。。..。。。。..。。。。..。.。。.。.。....。.。.。。。。..。。...。.....。...358。3设备计划与供应.。.。。。.。..。..。..。。.。.。..。。。。。.。..。.。。。。.。。.。。.。。.。.。..。..。...。。...。...。。。..。。。.。。。..。。.。..。。。。。。。..。..。。。。.。..。....。.。.。。。25
8358。4设备进场与出场.。.。.。.。.。..。。.。.。.。..........。。..。...。。..。。.。。。。。。。。.。。.。..。。..。.。....。..。。。。.......。..。。。。.。..。。。.。..。。.。.。..。。。。.。.。.。。358。5设备使用与维修..。.。。...。。。..。..。..。..。。.。。。。...。..。.。.。.。。.。..。。..。.。。。..。..。。.。。.。..。......。.....。..。...。...。。.。..。。....。..。。。..。..。..。368.6设备安全管理。。。。。。.。..。....。。。..。....。。。。.。..。.。。.。....。..。......。。。。。...。.。..。。.......。。。。.。。...。。.。。..。.。.....。。。..。.。。.。.。...。.。。..。.。。368.7机械设备租赁流程.。。..。.。..。。.....。.。..。..。。。.。..。。..。。.。........。...。。。。。。。。。。。.....。..。......。.。...。。。。....。。。。。...。。。。。.。...。。。。.。..37第九章工期控制...。。。..。.。。。.。...。。.。.。。。。..。。.。..。.。.。.。.。。...。。..。。..。.。。.。。。。.。。。.。。.....。....。。。.。。.。。。。.。。...。。。..。。.。。。.399.1进度管理计划。.。。。。。.....。.。.。。。..。。。。......。。。..。。。。.。。。.。。..。。。.。。。。.。.。。。。。。。..。。.。。.。.。。。。。。.。。.。。..。。...。。..。.。。..。。。。。..。。。。。..。.....399。2施工准备.。。.。...。。。。.。.。..。.。。。...。。.。。....。.。。.。。。。...。...。...。...。。.。..。。。。。。...。。。.....。.。。.。。。.。。.。.。。。...。..。.。。。。..。..。。..。......。。。...。399。3进度控制.。。。。..。。。。。。.。。。。.。。。...。。..。...。.。...。。..。.。...。....。.。...。。。。.。。。。。..。.。。。。..。.。.。.。。.。.。。。..。。。....。.。.。。。。.。.。....。。.。....。。。。.。。409。4总平面管理及协调.......。。.。...。。.。。..。。。.。.。..。。。.。.。。。。。。.。.......。。。.....。...。.。。....。..。..。.。。。。...。.。.。...。.。。。.。..。。..。......。.。。419。5施工(工区）作业面管理及每日情况报告...。。.。。....。.。。。。..。。。.。。。..。.....。..。...。。.。。。.....。。。。。。。。.。..。。.。。.。..。。。。419。6施工影像管理..。。。.。.。.。。。....。。.。。。。.。.。。。..。....。....。...。。。.。...。。。。。..。..。。。..。..。..。。.。。。...。.。。。.。。...。。。。。..。。...。。.。........。。.。。.。429。7生产统计管理。.。。。.。..。。。。。.。。。。....。..。。.。。.。。。.。.。。。。。...。。.....。。...。...。...。...。。。。.。。。。。.。.。.......。。。..。..。。...。....。。..。。...。。。...。.429。8进度检查与考核。..。..。。.。...。。.。。。。.。。.。。。.。.。。..。。。.。。。。。.。。。。.。。。....。。。。。。。.。.....。。..。.。。..。。。。.。.。...。....。。..。。....。..。。.。。。。。。。。..429.9工序控制25
9。。。。。.。。。.。..。。..。.。......。。.。.。。....。...。...。。.。。。。。..。.....。。..。。。。.。。..。.。。。.。。..。。。.....。......。..。。。..。。。。。。。。.。...。....。。。..。.。.429.10产品标识和防护..。..。。。.。..。。.。。..。。.。.。。..。..。。。.。......。。。..。.。。。.。.。。..。..。。。...。。。...。.。.。。。。..。.。...。。。.。。。。。..。..。.。。。。..。。.。..。。459.11项目沟通管理.。.。...。。。..。......。.。.....。.。.....。.。。。。。。。....。.。..。。。。。。。.。。。。。。.。..。..。。..。...。。..。。.。。.。。。.。。.。.。...。。.。.。。.。。。。。。.。.。.45第十章质量控制...。...。..。.。。。......。..........。。.。..。。。.。。.。....。..。。。。...。。.。.。。...。。。.。..。.。.。..。。。.。.。..。。。。。。。.。.。.。。。。。。4910。1质量管理策划.。......。.。.。.。.。。...。.。。.。.。.。。.。。。.。。。。。....。.。。.。.。..。。.。。。.。..。。..。.。。。。.。。...。。。..。..。。.。。。..。。。.。...。。.。。.。.。.。。。.。.。.4910。2过程和产品的监视和测量.。。..。。。.。。。...。..。。。。..。.。。。。.。.。...。.。。.。。。.。。...。。.。。。。。.。。..。.。..。..。。。。。。....。....。.。。。.....。。。。.。。5010。3不合格品的控制.。..。.。。。.。.。。........。。。.。.。..。....。.。.。.。。。..。。...。。...。。..。....。。.。.。。...。。。。..。.。...。...。。。...。。...。。。..。...。.。.。.。。5310。4工程质量创优管理。...。。...。.。.。。...。。。..。.....。.。.。..。。...。。。.。。...。....。。...。.。...。。.......。。。。.。。。.。....。...。。.。..。...。。。。.。.....。.5510.5QC小组活动....。。.。。.。。。。.。。。。.。。.。.。。.。...。...。..。.。。。。.。。。.。.。。.。。..。....。.。。..。..。..。。.。。。..。.。.。..。.。。。。.。.。..。。..。。.。.....。。。。。。。。。5610.6专项质量管理活动。。.....。.。...。.。.。。。.。..。。。。..。.。。.....。.。。。。.。..。。..。。。..。...。.。。。.....。..。。。..。。。。.。...。。......。。.。.。..。。..。。。.。.。5610。7质量管理奖罚。。。....。.。...。.。。..。。。....。..。。。。.。.。.....。..。。.。.。。.。。..。。。..。。。。。.。.。。。.。。.。。。.。.。.。.。.。。...。.。。。。。。.。。。。...。。。..。..。..。。.56第十一章职业健康安全与环境管理。。。..。.。.。。。...。。.。.。.。。...。.。。....。。。。.。。...。。.。.....。。..。。。...。。.。..。.。。。.。。。。。5911。1职业健康安全与环境管理目标、指标和方案。.。。.。....。。。.。。。。....。。.。.。...。.。。。.。...。.。。.。......。。。.。。。.。.。.。..。.。。5911。2职业健康安全与环境机构和责任制.。。。.。。...。。。..。..。..。。.。..。..。。。.。.。.....。。。。。。....。.。。....。.。..。。。。。。.。。。.。.。。.。。.。。.。6011.3对危险源辨识、风险评价和风险控制的策划.。....。。。。.。。..。。........。。。.。..。。..。。..。.。.....。。。。.。。.。。。。...。。.。..。.。6525
1011。4环境因素识别与评价控制.。....。。..。。。。。.。。..。...。。。.。。.。...。....。.。.。.。。.....。。..。。。。。.。....。.。..。.。.。。.。..。.。.。..。.。。...。.。。.。。6811.5文件、法律法规及其它要求控制程序。.。..。....。。。。。..。。。...。..。。。...。.。..。.。。.。.。。。。.。.......。。.。...。。。.。.。。。。。.。。.。..。。7211.6安全、环境措施费用...。。。。。。。。。。。..。.。。..。。。。。....。.。。。........。....。。.。。。。。。...。.。。。..。.。..。.。...。。..。。..。。.。。...。。..。。。。。。.。。..。.7311。7安全与环境宣传、教育、培训。.。.。。。.。.。。.。。.。。。。....。.。..。。.。。。..。。.。。.。。。。.。。.。.。....。.。。。。。.。。。.。..。.....。。..。。。...。.。。.。.7311。8协商、沟通和信息交流控制.。。.。。。.。。。.。。...。。..。.。.。..。。..。。。。.。..。..。...。..。.。。。。。.。..。.。......。。。.。.....。。。。。.。.。。.。。.。。。。.。7425
1111。9劳保及个人防护用品的管理.。。。..。。.。....。.。。.。..。。。。.。。.。。.。....。...。.。。。..。..。.。。....。。。.。。..。.。...。。。.。。。.。....。。.......。。.。7511。10总分包安全管理。。。....。。..。.。。.。。..。.。.。。.。.。..。..。....。.。....。。。.。.。.。。。..。。。.。。。.。....。.。..。。。..。。。。..。.。..。..。。....。.....。..。。....7611.11安全与环境会议.。....。。。。..。。..。。。。..。。。。....。。.。.。。。。.。.。。...。。。..。.。.。。.。.。.。...。..。.。.....。。.。。.。..。.。。.。...。.。。.。....。。.。.。。。.。。.7611.12安全专项活动..。.。。。。.。.。。。.。。。。。。。。...。...。。。..。..。。。。....。。。。.。.....。...。。。...。..。。..。.。。.。.。。...。..。.。。.。.。。......。.。...。...。.。.。。.。7611。13安全标化管理。。.。.。..。。。.。。。.。..。....。.。。..。...。。.。。。。。。。。..。.。.。。.。。.。。...。。..。...。。。。。。。。。。。。.。。...。。。。。。。。。。。.....。...。..。。...。。。.。。7611.14环境管理.。....。.。。。。。.....。.。。。.。。.。.。。.。..。。...。.。。.。..。。。.。.。。。。。。.。..。。。。。.。.。。.。。.。。.。...。.。.。.。..。。。。.。。.。..。..。。。。。。..。。。。...。.。。。..7811.15消防管理。..。..。。。。.。.。.。..。..。。。。。。.。..。。.。。..。。....。。。。.。。...。..。..。.。.。.......。。。..。。..。..。。。..。。。.....。.。..。...。。.。。。.。.。.。。.。。。..。。。。。8011。16安全与环境交底与验收.。。。.......。。...。。..。........。..。。...。..。。。..。。。.。。。......。.。.。.。。。.。..。.......。。。.。。.。。。..。...。。...。.。.。。8111。17安全环境创优.。.。。.。。。.。.。.....。。.。.。.。..。...。。。。。......。.。。。。。。..。..。.。。。。........。.。。.。。。...。.。。。。....。...。。。..。..。...。..。.。。。.。。.。.。8311。18应急准备和响应.。。。.。.。。。....。.。.。。。...。。。。..........。.。.。.。.。。。.。.。.。.。.。。.。...。.....。.。...。。。.。。.。.。。。。。...。.。..。。。。。。.。.......。.。.8311。19职业健康安全与环境监测与测量....。.。。.。。。.。。。。。。..。。。.。.。。。.。....。。。.。.。。.....。.。..。.。.。。。。。。。....。。。...。.。。。。..。.。。。..8611.20事件、不符合、纠正和预防措施。。.。.。。。.。...。.。。。。。.。。。......。。..。。.。。.。。..。。。.。。。.。。.。...。。。..。.。.。.。。..。。.。.。.。.。..。。。。8811。21合规性评价.。..。...。.。。.。..。。。。。.。。.。。.....。.。。.。.。.。...。...。....。.。。。......。。。。.。。.。。.。。。。..。...。.。.。。。...。。。.。..。..。.。。..。.。..。..。..。.。9311。22职业健康安全与环境记录管理..。。。.。..。..。..。.。。..。。。。。。..。。.。。。。。。.....。...。.。。.....。。.。。。。...。。。。.。。。。。.。。。。。。。。...。.。。。.9311.23信息收集与分析25
12。。.。。。....。。。。。。。。..。。.。。.。.。...。。..。.。..。。....。....。。..。。.....。。.。..。..。..。。。.。...。.。。...。..。。。.。.............。..。。.。9411.24改进。..。.。。。.。。。。。。。.。.。.。..。...。。。.。。。。.....。..。..........。。.。。.。..。.。。..。。..。。。..。..。。。。..。。.。。。。..。.。..。..。。.。....。。。..。.。。.。.。.。。....。。..。9411.25处罚。....。。。....。...。。。.。.。。..。...。。...。..。。....。..。.。..。..。.。。。。...。。。.。..。.。.。.....。...。。.。。..。。。。。.。。.。.。。。。..。....。...。。.。。。.。。....。.。.。。.9411。26附表及附件。。。..。。。。。。..。..。。。.。。..。.。。。。...。。。。。。.。.。..。。....。.。。..。....。...。。.。。。。。。.。。..。。..。..。。....。。。。。。。.。。。。..。.。.。。..。。....。..。。96第十二章项目收尾管理.。...。...。。。...。.。.。..。。。。.。。.。。。。.。.。....。。。.。.。....。。。.。.。。...。...。。..。.。。。。。.。。.。.。...。。。...。.。。9712.1收尾工作计划。..。。。..。。.。。。。...。..。.......。。。...。。。。。。。。.....。.....。.。。...。....。.。....。。。。.....。。。.。.。.。。。。..。。。。。.。。.。。..。.。.。....。。..。。9712。2现场清理.。。..。.。...。..。.。。....。..。。。。...。。。。。。。.。.。。。。..。。。。.。.....。。。。..。。.。...。。。.。..。.。....。.。。.。。。。..。。。。.。....。。。.。。.。。..。。.。。.。。。.....9712。3工程移交。....。。。...。。。。.。..。....。.。。。...。。..。.。。。。.。。..。.。。...。。......。。.。.........。。.。。.....。.。。。.。.。。。。.。。.。。..。。。.。。。。。。。..。.。。....。。.。。。9712。4工程资料归档及移交..。.。。..。。。.。..。.。.。.....。......。.。...。...。..。。.。。....。。。。。。.。.。。。。..。。..。...。....。.。。.....。。。....。..。。。..。..。..9812.5项目管理总结与项目部撤离。...。....。。.。..。.。。。。。。。.。。。..。。。....。...。..。。...。。。..。....。。.。...。。。。。。.。.......。.。.。.....。。。.。。...9812。6工程保修与回访。。。.。.。.。..。。.....。。。....。。...。....。.。。。.....。。。.....。..。。.。....。.。.......。..。。..。。。。..。。。..。。.。.。。...。...。。..。。.。。.。..。9812.7项目部撤消。。........。。...。。。。.。.。.。。。。。。。。..。..。...。。。。。.。.。....。。。.。。。.....。.。。。...。...。..。。.。.。。。。..。。。。.。.。。.。........。...。..。。.。.。..。.99第三篇技术管理。。。。..。....。.。.。..。。.。。....。。。。。。.。。。。。。。..。..。。。..。。。.。.....。。。。..。.。。。。.。..。..。.....。。。。.。。。。.。。..。。。.。。。。。100第十三章施工技术管理。。。。。。...。.。.。.。。...。。。。..。。。。。.。。。.。.。.。。。。.。。。.。...。。..。。...。..。。...。.。。。..。....。。。.。...。。。.。..10013。1项目技术管理策划25
13....。.。。...。。....。。。。。。.。.。.。.。。.。..。..。。。。。。.。..。..。。。。.。..。。。.。。。。。。。....。...。。..。。。。.。。。。。。.......。....。。。。.。.。10013.2团队建设。。。.....。....。.。。.。。.。.。。..。......。。.。。.。。。。。.。。..。。..。。.。.。.。。。。...。。...。...。.。.。.。。。。..。.。..。.。.。..。。。。。.。。.。。。。.。.。...。。。.。。。..10013.3施工组织设计.。..。..。.。。。.。。..。..。。。。..。..。..。。..。。。。。。。.。。。。。........。。。。。..。。。...。...。..。。。.。..。.。.。。.。..。。...。。..。。.。。。。..。。.。..。.。.10013.4施工方案.。。。。.。。。。。.....。。。。。..。。.。..。.。.....。。。.。。。.。。。。。。..。..。...。..。。。....。。.。。.。。.。。。。.。.。.。.。.。....。..。.。.。......。。.。。....。。.。。。....10513.5技术标准。...。...。..。.....。。.。。.。。。..。.。...。。。.。。。..。。。。。.。.。.........。..。。........。..。..。.......。。.。。.。。。。.。...。.。...。。。。..。。..。。.。..。。.。.11113。6图纸会审..。..。....。。。..。...。。..。。。。.。.。.........。..。。。。。.。。。。。.。。。.。。.。。.。。。.。。。...。.。。.。.。.。。..。...。.。.....。.。.。。。。。。.....。.。....。。.....。11113.7深化设计..。。.。。。.。。...。。.。.。.。..。。。.。.。。。。。。..。...。。。。。。。。。.。。.。。...。...。..。..。。..。。。。.。。。。。。.。....。。....。。。。.。。.。.。。。。..。.。...。。.。.。。。。.。11313.8设计变更及设计变更洽商。。.。。。。。.。..。.....。..。.。。。....。。。.。。。..。..。。.。...。。..。。.。。。。。.。.。.。...。...。。。..。。..。.。.。.。....。.。。.。.。11613.9技术交底.。。..。.....。。.。.。。。。......。。..。.。.。...。。..。...。。。..。。..。.。。。。。..。...。。。。..。。....。.。..。。。.。。。.。。。.。.。......。。。....。.。...。。。.。。...。.11813.10检测试验。。。.。。。。。.。.。。.。。.。......。.。。。..。。.。。.。.。.....。。。...。。。。.。。..。。..。.。..。..。..。.。.。.。。.。.。..。..。。。..。。。。。..。。.。.......。.。..。。.。。.。12013.11计量管理.。.。...。..。。。。。..。.。。.。..。....。..。。.。..。..。..。....。...。..。。.。。..。.。......。.。....。...。..。。。..。...。。....。。。。。。.。。。。...。。。.。..。..。.12213.12技术文件与记录。。。。.。。....。。.。.。.。。....。.....。...。.。。。。。。.。。。。。..。...。...。.。。.。。.。。.。.。..。。。.。..。.。。.。......。...。..。。..。。....。。。.。。12613.13科技创效。。。..。..。。.。.。。。.。...。......。。.。。.。。。。.......。。..。.。.。.。。。。....。...。。..。.。。.。.。。..。.。。.。...。。.....。.。。。...。。。........。。。。.。。.。..12713.14科技推广.。。.....。..。.。.。.。。。..。。。。..。。。。..。.。。。.。..。.。。。。.。..。。...。。.。。。。.。。。.。.。...。。.........。.。。...。..。...。.。..。.。。..。。....。..。。。.。.。12913。15科技创新..。。。.。。。..。。.。.。..。.。.。.。.。。.。。。..。。。。。.。。。....。。....。...。..。。.。..。..。...。..。。.。。.。。.。.。。。..。。....。。。....。。。...。.。。。。。..。。.。.25
14。。13013。16科技成果.。。.。...。。...。......。。.。。....。.。。。。.。。...。..。。。。..。。..。。.。..。..。。。。。..。.。....。..。。。。....。。。.。...。.。..。。......。。...。...。...。。.。..13013。17信息收集、交流、分析与改进.。。。。。。.。...。。。.。。。。.。。..。。。.....。。.。。..。.。....。..。。.。..。..。.....。.。。。。。..。。..。.。.。.。。..。.。.13413。18纠正与预防措施.。..。..。。.。..。..。。。...。。。。。.。。。。。。。.。。.。....。。。.。。。..。.。.。。。..。。..。.。。..。。....。。....。..。。..........。..。.。.。.。.。。。。。。13413。19其他工作事项.。。...。。.。。.。.。..。..。.。....。...。.。。。。......。。。。....。..。。。。.。。..。。...。....。。.....。......。。。。..。。...。。....。.。...。。.。..。.。。13825
15第十四章项目档案管理。。..。..。...。..。。。。..。...。.。.....。...。.。。。。。。.。。...。.......。..。.。.。..。。.。。。。.。.。.。。。.。...。。。。。。.。。13914。1项目档案管理目标.。。.。.。.。.。..。.。。....。。..。。.。.。。.。。。.。。.。.。.。...。。。..。.。..。。.。。.。。..。..。.。......。。。。.。....。.。.。...。。。。.。..。.。..。。。13914。2项目档案管理内容。...。。.。。.。.。。.。。。。。..。。。。。。.。。。..。.。.。。.。。....。。。.。.。.。....。..。.。.。.。.。.。..。。..。..。。.。.。。..。..。.。。。。..。.。...。.。。.13914。3项目经理责任制。。。。.。。。。。。.。.。...。。.。。。。....。..。。....。。。.。。..。.。。。....。。。.。。...。。。..。。。。.。.。。。。.。..。。.....。.。..。。...。。..。。。..。...。。.。13914.4抵押金。...。.。。。。.。。。。。。..。。。。.。。。。。...。......。.。。。。.。。..。。。。.。....。。.。。。。..。。。。..。.。.。。.。..。..。。.。。...。。.。.。.。。。。..。..。。。..。...。.。.。...。。。..13914。5项目工程施工文件管理......。。..。..。。。。。.。。。.。.。...。.。.。。...。.。....。.。。.。。.。。。。。.。。。。。。。..。.。。。。。.。....。.。。.。。......。.。..。。.。。。.13914.6电子文档管理.。.。。.。.....。..。。。..。。....。。..。.。。...。.。..。.。.。.。。.。...。.。.。。..。。。....。。。。。...。。.。。..。.。.。...。...。。。。。。。..。。.。..。。....。。。。14014.7项目工程声像材料管理.。。。...。.。。.。。。。。。。。。..。....。。。.........。..。。。.。。。.。.。......。。。..........。..。。。。。。......。。.。.。.。.。。。。。....14014.8安装工程档案.。。。.。。.。....。。.。..。。..。.。.。.。..。。。..。。..。...。.。。.....。。....。.。.....。。。。。。。.。..。。。。。。。.。。。。...。。。.。..。。.。.。.。。..。。。。。.。..。14114.9外海项目档案管理.。。。。。.......。。..。..。....。。.。。...。。。.。.。。........。。。..。..。...。。。。。。.。。。..。。.。..。..。。。。..。。。。..。。。。..。...。...。。.。.。14114。10保管..。...。。。.。.....。。。。。。..。.....。.。。。...。..。。.。.。。...。...。。。。。。.。..。。...。。。。。.。...。..。..。.。..。...。。.。.。。。。..。。。。。..。。.....。...。..。。。.。。。..14114。11项目档案工作沟通与改进。。。。.。.。.。.。。。...。........。...。。。.......。。。。..。..。..。。。...。。。。。.。。.....。。..。。..。。。..。。.。。.。。。...。。.。14114。12应急预案。....。.。。...。。。。。。.。..。.。。..。。。。。.。。。..。。...。.。..。......。。......。。。。.。。。。。。...。....。....。.。.。..。.。。.。.。.。。。。。..。.。..。.。.。.。。.。..14114。13记录管理....。.。.。。.。...。。....。.....。.。..。..。。。..。.。。.。...。..。.。....。..。。.。。.。.。。。。。。。.。..。。.。.。。。.。。。。.。。..。...。.。.。...。.。...。。....。。。..14114.14相关工作管理25
16。.。..。。..。..。。。.。。..。.。..。.。。..。..。.。。.....。。。.。。。.。..。。。.....。。.....。。。。。..。..。.。。..。.。。。..。。..。。...。。。...。...。。。.。...。141第四篇合约与商务。.。..。。..。.。。.。...。......。.。..。.。.。。。..。。..。。..。。。.。。.。....。.。。。....。..。.。.。..。。。。.。......。。..。。..。..。。。.142第十五章项目商务策划。.。..。.。。。.。。。....。...。。。.。.。。。。。..。。。。。.。。..。。。。。...。.。..。。。.。.。....。.。.。...。。。.。。.。.。....。。。。。。14215.1项目商务策划的定义、编制与审批.。...。。。.。....。.。。..。.....。.。.。..。..。.。.。.。....。..。........。.。.。。..。.。.。。.。。.。.。。...。。14215.2项目商务策划的管理职责。.。。..。。。...。。。。.。。.。。.。..。。。。。。..。。....。。..。....。.。。。..。...。。.。.。....。.。.。。.。.。..。。。。。..。。.。.。。。.。。..14315.3项目商务策划的主要内容。。.。.。.。.。...。。.。..。....。。.。。.。。。.。..。。。...。。。.。.....。.。。。。.。。。..。。。。。...。..。.。。.。.。。.。.....。..。....。14315.4项目商务策划的实施和考核。...。。。...。.。。。。.。。。。。。。。.。。。.。。.。.。。。.....。.。。。.。.。.。.。.。。。。。..。.。.。.。。.。。。。.。。..。.。。.。.....。。。。。14415.5附表及附件.。。....。。..。。。。..。...。.。。..。....。。.....。.。.。。。....。。。。.。.。。。..。..。。。。....。.。。。。。。.。。....。。..。.。。。。。..。..。。。.。。。。.。..。。。。.。....145第十六章合约及法务管理。.。.。.。。..。。.。.。.。.。。.。。。。。。..。..。..。。.。。。。。.。....。.。...。.。。。。..。.。..。.。。....。..。..。..。。。。。..14616。1管理职责....。...。.。..。..。。..。.。。..。.。..。。...。.。。。。。。.。.。。...。。..。.。..。。。.。.。。.。。.。。.。.。。。.。.。。...。。....。..。....。。。.。。。。。。。....。.。.。。.。.。.。14616。2总承包合同履约管理.。...。。...。。。。。.。..。。。..。..。。.。。.。。......。。.。.。。....。。。..。..。。.。..。.。.。。.。....。。。.。。.。。.。...。..。.。..。。。。...。。.14616.3合同变更。.。.。..。..。.。...。.。。....。。。.。。。..。。。。。..。。。。。.。.。。..。。。。...。。。。.。。。。。.。。...。......。.。...。。。...。.。....。。.。..。。。.。.。.。.。。..。。。。.。。。。14616。4外部变更、签证、索赔管理。。。.。.。。.。。。.。。。..。。...。。.。。.。。...。。。...。.。..。.。。。.。..。。。。。.。.。.。。.。.。。..。。...。.。。.。。.。。....。。.。。。14716。5分包合同管理。.。。。.....。...。。.。..。.。。.。.。.。。..。......。.。.。..。.。。。。。..。。.。..。....。.。..。..。.。..。.。。.。。.。。..。.。。.。。.。..。.....。.....。。.。。。。15816。6附表及附件。。。。..。。。.。。.。。..。。。.。。.。。。.。。.。..。。.....。。。。。。。.。....。.。.。..。。..。。。。。......。.。。..。.。..。。。.。.。...。。。.。。。。。.。..。.。。.。.。.。。。..。.16116。7项目法务管理25
17。.。。。。..。。。.。。..。.。.。。..。。..。....。..。..。.。。.。。..。.。.。.。..。。.。.....。。。...。。...。.。.。.。。.。。.。。..。.。..。.。.。。。..。。......。。。。.。.161第十七章成本管理....。。。.。。..。。。。....。。.。。。。。。。。....。.。。.。...。.。..。.。.。。。。。。。....。...。...。.。。..。.......。。。..。.。..。.......。16717。1项目成本管理的定义和原则.。.。.。....。.....。。...。。。..。.。.。.。....。。。。....。..。..。....。..。.。.。..。...。.。。..。。...。。。....。。。。.。。。..16717。2项目成本管理职责及分工....。。。..。。..。..。。..。..。。。..。。...。..。。。。。.。.。.。。.。。.。。.。。。...。...。。.。。.。。。。.。.。。..。.。.。。。。。..。....。...16717.3施工图预算。。。。。..。。.。。。。。.....。。.。。.....。。...。。。。..。。。。。.。.......。。.。。.。。.。.。.。。...。...。....。。。。.....。。。..。.。..。。。。。。.。.。。..。。。...。..。。。16817。4成本测算。.。。..。.。。...。。。。.。。.。。。.。.。。..。..。。..。。.。....。..。。.。。.......。.。..。。..。。.。...。...。。。.。....。.。.。。.。。。.。.....。。...。..。。。。...。。.。。...16917。5成本控制.....。....。......。。.。.。。。。......。。.....。.。。...。。.......。...。。.。..。。。.。..。。.。。.。。..。。.。。。。。..。.。..。..。..。.。。...。。.。....。..。。。。...。。17017.6成本核算。.。.。....。..。.......。。。。。。.。。。..。。..。。..。。.。.。。..。。。。。。。.。。..。。.。。。..。.。..。.。.。..。.。..。。。..。.。.。。。。。.。。.。。.。。。.。.........。..。。。.。17017。7成本分析.。。.。。..。...。.。。.。。..。.。。。。.。...。.......。。.......。.。。.....。。...。..。。....。。。。。...。.。.。.。.。。。.。。。........。....。...。.....。。。...。。.。。17217。8成本考核.。.。。。....。。.。.。。。..。...。.。。。。.。..。.。。...。。。。.。.。...。。。。.。。.。.。...。。。。。。。。..。。。。。。..。...。....。。.。。。..。..。..。...。..。。..。。...。。。.。..17317。9完工成本核定.。.。。.。。。.。..。..。。..。。..。。..。。.。。...。.。.。。.。。...。。.。。.。.。..。.。.。....。..。。。。。。..。。。.。。.。。.。。.。。..。.。.。。。。。。。.。。。.。。...。.。.。17317.10工程收入与成本确认。。。..。.。。。.。....。.。。.。。。...。..。。。。。.。.。。。.。。.。...。......。.。....。。。。。。.。。。...。。。。。。..。。。.....。...。...。。...。.。17317.11物资商务管理。。..。。.。....。。.。。.。。...。。..。.。。。。。。.。。.。。。。..。........。。........。。.。。.。。.。。。.....。.。。..。.。。.。.....。。......。..。。.。。。。。。。.17717.12商务资料管理。.。.。..。。...。..。。..。..。..。。。。。..。...。。.。....。。.。。.。.。。..。..。。。。...。。.。....。...。.。。。。。。.。.。。....。...。。.。。。......。。...。..17717.13附表及附件25
18。。.。。.....。。。.。。。。.。..。。...。。。。。。.。.。.。。.。。.。。。..。。。。。.。。.。。....。。。。。.。....。.。。..。。..。..。...。。。..。..。.。.。.。。.。..。.。.。.。.。。。。180第十八章内部结算管理。.。..。。。...。。。。。。...。。.。.。...。.。。.。...。.....。...。。...。.。.。。。。..。.。....。。..。。。。。...。。.。.。.。...。...18118。1基本要求。。...。。.。.....。..。。......。。..。。。。..。。.。。。。.。。.。。.。...。。。。...。..。.。。。。......。。..。.。..。。..。。.。。.。。..。。。。.。。。...。。.。。...。.。。.....。。..18118。2月度预结算。.。。。。..。。。。。...。。..。。。。。。...。。。。。。。...。。.....。。。。..。.。。。.。。。。....。。。。.。。...。。.。..。.。..。.。。。。。...。。.。..。。。。.。。.。。。。..。。.。。。。。.18125
1918。3节点/完工结算.。..。.。。...。.。.。。。。.。。。....。。。。。.。。.。。。。。.。.。...。.。。。.......。。。........。。。..。。.。..。...。.。..。。...。。...。.。.。。.。。..。...。.。。。18318。4材料耗用结算。。.。。。.。.。。...。.。。.。。.....。。.。...。。。。。.。..。.。。。。。.。。.。。。。..。..。。。。..。。.。。。。.。。。。...。。......。。.。。。。.。。。.。.。..。.。。.。。。。.。..。18318.5岗位职责..。..。.。。.....。.。。.....。.。。.。。。.。。.。。.。.。。。.。。...。.。.。..。。.....。。。.。..。.。.。。..。...。。.。..。。。。。。。.。.。。.。...。..。..。..。。...。。...。。.。。.18318。6分包结算流程(18-2）..。..。.。.。.。。。。.。...。......。。。.....。。。。.。。.。..。.。..。。。。。。。。。。..。。。。..。.。。..。.。。.。.。.。..。。...。。...。。.。.。。。.18418。7附表及附件.。..。。..。。.。。..。。。。.。....。..。...。。.。。。。。。。。.。。。.。。.。。。.。。.。.。。。。..。..。..。。。.。。...。.。。......。...。。。。。.。..。...。...。..。....。.。。。。184第十九章外部结算管理...。.。.。。。。。。。。。。..。。.。。.。。.....。.。。。。。...。。。。。..。。。。。。...。.。。..。。.。。.。.。。..。..。...。.。..。。.。。。.。.18619.1项目过程报量管理。。。。..。....。...。..。.。.。.。。。....。。。。。。..。。。...。.。....。.。..。...。。。..。。.。....。....。。。..。。.。..。。。。..。.....。。。.。。。。..。.18619。2项目工程结算管理。..。。..。.。。.。。..。。。.....。.。..。.。。。。。。。。.。。。。。。。。..。.。....。。。.。..。。。..。。。。。。。..。。。....。.....。。.。。.。。...。。。。.。。。...。18619.3附表及附件。。...。.。..。。.。。。。.。....。.。。。.......。。..。.。...。。...。。.。..。。.。。。....。。。.。。.。.。.。。。。...。...。....。。..。.。.。。。..。。。。。。。.。。..。...。.。。190第五篇财务管理。..。。。.。。。.。..。。。。.。..。..。。.。.。。。..。。。。。。。。。。..。。。.。..。.。..。.。...。..。.。。。.。。...。。。。。.。...。。。.。。.。。...。.。..。..191第二十章费用预算与控制.。..。.。.。。。。。。。。.。。....。。。。。..。。。.。.。..。..。。。...。。。...。。。.。。。....。.。。。.。..。。.。。.。。。。。.。..。。.。19120.1费用预算目的..。.。.。.。。.。。...。...。。..。..。。。...。.。。..。..。。。.。。.。...。。.。...。。.。.。。..。...。.。。。..。。。.。...。。。。..。.....。。。.。...。..。....。。....19120.2费用预算主要内容..。。。。。.。。。...。..。。.。。。。。..。.。..。....。.。...。..。..。.。.。。。.。.。.。.。。.。..。..。....。。.。.。.。.。...。.。.。....。。。。..。.....。。。19120.3费用预算编制及审批权限..。.。...。..。..。..。。。。。.。.。..。..。。。.。.。。...。..。..。。......。.。。.。....。..。......。..。.。...。。.。。。。.。。.。..。。。191第二十一章财务核算与分析。。.....。.。。。。。.。。..。...。..。.。.。.。。..。。。。。.。。。。。..。..。。..。。...。。.。..。..。...。。..。....。。。。。。19325
2021。1项目业务核算要点。.。...。.。。。。。...。..。。.。。....。。。。。。。..。。.。....。。。。。。。......。。。。....。.....。...。....。.......。。。。。..。....。.。.........。19321.2项目收入成本核算。.。。。。.。。。.。。。。。.。.。。。。.。.。。..。....。。。。。.。。。。。。。。.。。。.。。。...。...。.。。。.。.。。。.。..。....。...。...。.。。.。。。..。。..。。......19321.3重点会计业务核算..。。.。。.。。。。.。.。。。.。...。。.。..。。。..。。。.。.............。.。。...。..。..。。...。.。。。..。.....。。。。。.。。...。。.....。..。。.。。。。..。19421.4财务台帐与分析..。.。。.。。。。.。。。.。。..。.。。。..。..。。..。。..。。。。。。。。。。。。.。...。。.。。......。。。。..。.。.。。。。。。.。....。..。。.。.。。......。。。。。..。.。。。.。196第二十二章资金管理...。.。......。.。....。。.。。。。.。.。....。。。。。。。...。。。。。。。.。...。...。。。。。。。。。。..。。。.。..。..。。。.。。。...。。。..。。。。19822。1资金管理。..。。...。...。..。。。.。.。....。。.。。.。.。.。....。.。.。.。。.。.。。。..。。....。.。.....。....。...。..。..。。。。.。..。.。.。.。。。。。。.。。。.。。。.。...。。。。..。....19822.2项目现金流管理。...。。.。..。。。...。。.。。.......。......。。.。。....。...。..。。。.。。.。。。。。....。..。.。。.。。。..。。。.。。。..。。...。。...。。。。.。。。.。.。.。。.。.。19822。3项目保证金管理。.。..。。.。。.。。.。..。。。。..。.。。.。.。。。.。。。。..。.。.。.。.。。..。。。.。。..。.。。。.。。。...。。。.。..。。。.。。。....。。.。..。。.。...。.。.。。。。。。。...。198第六篇信息化..。.。。。。....。..。。。.。.。..。。。。....。。。。.。..。.。.。.。....。.....。。..。.。..。。.。。。..。..。.。.。.......。。.....。。。。.。。。.。.。。....199第二十三章信息化管理。。。..。...。。。。。。。..。.。..。..。。......。。..。...。。。..。.。..。。。。.。。..。.。...。。.。..。。..。.。.。....。。.......。.19923.1项目信息化建设总则。....。..。。。.。.。..。..。.。。..。。.。..。..。..。。...。。.。.。....。..。。....。..。。。。......。.。。。.。.。.。.。。.。。。。。。.。。.。....。.。。。19923.2信息化基础设施管理。。。。.。.。....。。。.。...。。.。。。。。。.。....。。。。。.。。。.。。.。..。。。.。.。...。........。.....。.。.............。.。。。。....。.。..。。.19923。3信息化平台推广应用.。..。..。.。。。..。。..。..。。.。.。.。...。.。。。.。。.。...。.。.........。....。..。。。。....。.。..。...。。。...。。。。。..。。.。。。...。.。..。20323.4视频及语音会议管理。...。..。。.。。。.。..。。...。.。.。。。.。。..。..。..。。....。。.。。。。。。。。.。........。。。。。。.。.。.。。。...。。。。......。。。。。.。..。。.....20323。5企业电子邮箱应用。。。。。..。.。。.。。..。。.。....。。.。.。.。。。。...。.。。...。.。........。。...。。...。.。。....。。..。。...。.。。.。.。。。。。.。。。..。。.....。...。.20523。6信息及网络安全管25
21理...。。。。.。.。..。..。。。。。。..。。。..。.。.....。.。..。.。.。。。。.。.。。.....。。。.。。。.。.。.。。...。。.。。.。.。。...。....。.。。。...。。。。。。.20523。7信息系统分析与改进。.。。..。..。。。。.......。。..。。.。。。。。。。.。...。。..。.。...。。.。.。.。。。。。..。.。...。...。。..。。。..。.。。.。。。.。..。。。。.。。.。。。。。.。.206第七篇综合管理与文化工作。.。。..。...。..。。。。。.。。.。..。。..。....。..。。.。。。.。。。..。.。...。.。.。.。。。..。.。。.。。..。.。。。.。。。...。.207第二十四章行政后勤工作。。。。..。.。。..。。。。。。.。。。。.。.。.。.。.。。..。.。.。.。。。。。..。。.。...。.。。。.。.。。。.。。。。..。.。.。。。。。。。。。..。...20724。1文件与资料控制.。.....。。。..。.。。。.。。..。。。...。。。。。。...。。。。。。.。..。.。....。。。。.....。。。。..。。...。.。。.。。.。..。..。.。。.。.。。。.。..。。。。。.。..。。。.。.。20724.2会议管理。..。.。。.。.。。....。。.。。。。.。。。。。。。。..。..。。..。.。.。。。。.。.。。。...。.....。.。。。。。。..。。..。.。。..。。..。...。..。。....。.。。。.。.。。。.。。..。.。。...。。...20724。3办公设备管理。。..。。.。.。.。....。.。.。。..。。.。。。。..。.....。.。。。...。.。..。.。。。。。。。.。。.....。.。。.。.。.。..。。..。..。...。...。.。.。....。.。.。.。..。.。..。.20824。4办公费用控制.。。。.。。。。...。。....。....。.......。..。。。。。...。。...。....。。。.。。.。。.。..。.。.。...。。...。....。.。。。.....。....。...。。。。。。。。....。。.。..。.20924.5办公环境..。。..。...。。。.。...。。。.。。。。.。.。.。。.。.。..。。..。.。。.。.。.。...。..。..。。。..。.。.。。.。。.。。..。。.。.。.。。。..。。。。.。。.。。.。。.。.。..。。。...。。。。。。。。..。.20924。6后勤工作.。...。...。..。。..。.。。..。。。。.。。..。..。..。。。。。。。....。..。。.。。。。。...。..。。..。....。.。。.。。.。。。。。.。。.......。。。.。.。。。.。。....。..。....。.。。.。。.。21024.7危机公关.。。..。.。。.。.。.。.。......。。。.。。....。。。。。...。。.。.。。。。。..。.。.。。...........。.。.。。。。......。。...。.。。.。.。。....。.。.。。。...。...。。。..。。..。。。..21024.8治安管理.。。。.。。.。。。。。。..。。.。。。.。。.。。.。..。。。。。。.。。。.。....。。..。...。..。。.。.。。.。。....。。。。...。。。...。.。。.。。..。。。。。.。.。..。.....。。。。.。。。。。..。。。。。.21124.9信息报送.。..。。。..。。.。。。.。...。。。.....。.。。...。..。.。..。.。....。.....。.。。.。。。.。。。...。。。。。。。。。。.。。....。.。。。。...。。。。。。.。.。.。。。。....。...。。。.。.。.。.21224.10保密工作。.。。.。..。....。.。。....。...。。.。.。.。。。.。。..。.。。。.。。。。.。。。。...。.。。...。。。。..。。。。.。。。.......。。。。...。.。。..。..。。。.。。.。.。。。.。....。。。.。。。.213第二十五章党建工25
22作...。..。。.。。。..。.。.。。。.。。。。.。....。。。。。.。。。。。....。。.。。。.。....。。...。.。......。.。。。。。。。。.。...。。.。....。。.。.21525。1党支部管理职责..。。。。。..。.....。。..。......。.。.。......。。.。.......。..。...。。.。....。。。.。..。。.。。。。.。。.。.。.......。.。.。。。.。.。。。.。.。..。。.。.。。.21525。2党支部组织管理。.....。..。..。..。。。。.。.。。。。.。。.......。.。.。。.。.。。。。。。。。。。。。.。。.。...。。。。。。.。.。....。。.。..。...。。....。..。.。。。.。。.。.。.。.。。.。.21525
2325.3党支部主要工作...。。.。..。...。.。。..。..。。...。。。...。.。..。。..。......。。。。.。。.。.。。..。。....。.。..。.。...。.。.。..。...。。。..。。。...。。....。。。.......21825.4党支部工作考核。。...。.。.。..。。.。。.。.。.。。..。...。..。。。。。。。。.。。。.。.。。..。.。。.。。。。.。。.......。.....。。.。。..。...。.。..。。..。。。。。。.。。.。。...。。...。22425.5干部职工理论学习.。。。.。.。。。。。。。.。。....。。....。.。...。.。。。......。..。。。。.。.。...。。。..。.。...。。.。....。。.。..。...。...。。..。.。。。。.。。。。.....。。。22625.6思想政治工作.....。..。.。。。。.。.。..。。。。。..。。。.。...。...。..。.。.。..。。.。.....。.。。..。。。.。.。....。.。.。.。。。..。..。。。....。.。。.。。。..。。。。。。..。....。。。22625。7企业文化建设。。。......。。。.。..。。.。.。。.。....。..。.。。...。。..。。..。。.。.。..。。.....。...。...。。。。.。。.。.。。.。。.。..。.。。。。。。。.。..。。。......。。.。。。.。.。.22625.8精神文明建设。。.。.。.。。。.。..。。.。。。。。。.。。.。。.。。..。。。.。.。。。。...。。.。.。。.。。。。.。。.....。。...。.。。...。。.....。。...。..。.。......。.。.。。.。。。.。..。.。.。22625。9宣传报道工作.。....。...。.。..。。.。....。。。。.。...。。。。..。.。。.。.。..。.。。.。。.。。。。..。。.。。.。。..。。。.。..。.。。..。。.。。。.。。...。。...。。.。。。。.。.....。.。.。.22625.10宣传思想文化考核流程。.。。.。.。。。.。...。。。...。。。。。.。....。。.....。.。..。.。.。。...。。。。.。..。.。.。..。。...。.。。.。。...。..。。..。.。..。.。。。.。。。22725。11项目纪检监察工作。。。...。。。。。..。..。..。..。。。。。。...。。。。。。...。。。。。..。..。。.。.。。.。.。。..。.。。。。.。.....。。.。.....。。.。。。.。.。。..。。。。。。.。。。...228第二十六章群团工作。。..。。...。。..。。.。。.。。.。。.。...。.。。..。.。。。。.。。。。。...。。.。.。..。。。.。..。.。..。...。。.。..。。。...。。.。..。。.。.。.。.22926。1组建项目部工会...。..。.。。。.。。。.。.。。。。.。.。....。.。....。..。...。.。.。..。.。.。。...。。。。.。。。。。。。。....。...。.。。。..。.。..........。。.。..。。..。.。....22926.2劳动竞赛。。。。.。..。.。.。。.。..。。。.。.。。。.。。.。。。..。。。。.。。.。。。。。.。.。.。..。。.。。.。。.。.。..。.。.。。.。....。..。.。。。..。...。。.。.。。.。。.。。。。.。。。。。。.。....。。...22926。3推行《项目非施工区标化管理办法》.。。.。.。。...。......。。..。..。。。。。。.。。.。.。.。..。.。。。。。。.......。.。。。。。。。。.。。。.。.....。.。.23026。4项目部工会工作。。。.....。..。.。.。。.。....。.。....。.。。。。....。...。....。。.。....。。。。...。..。。。。.。.。..。.。..。....。。。......。。。..。.。。。。..。。..。。。。。23026.5项目部青年工作部（团支部）成立条件。...。。。....。。。。.。.。..。.。.。。。.。..。。。。。.。.。。.....。.。.......。。..。.。。。。.。。。。。。..。。23026。6团费缴25
24纳..。。。.。。...。......。。。。.。。。。。......。.。..。。.。。。。.。..。。.。。。..。.。。.......。...。..。.。..。。。..。。..。。..。.。。。。.。。。.。。.....。。。.。。。..。..。....。23026。7团支部信息收集与报送....。。。.。。。。。..。......。.。。。。。。。.....。.。。。..。..。..。.。.。.。。。..。.。.。.。.。。.。。。。。.。..。。。。.。.。.。。。。。。。。.。。。。.。..23126。8团支部主题活动..。。..。。。.。。。。。。。。.。..。。....。.。。。。。。。..。.。..。.。....。。。.。.。。。。。...。...。...。。.。..。.........。.。...。。.。。.。..。。...。。。。。.。..231第二十七章CI与项目文化工作..。。..。.。。。。.。。.。。...。..。。..。。..。。。。。。.....。.。。。.。..。..。....。。..。.。.。..。。......。..。.23227。1项目CI管理。。。.。。。...。.。.。。。。。.。。。.....。。...。..。.。.....。.。......。.。。.。.。。.。.。。。。。...。....。..。。。.。.。。.。。.....。.。.。.。。。。。.。。..。.。.......。23227.2项目文化建设的指导思想与工作目标。。。。。.。.。.。。..。.。.。.。。。..。。.。。...。.。。....。。..。..。。..。...。.。..。。.。。.。...。。..。。。.。.。233第八篇检查、审计与考核。。.。。.....。。。...。.....。。。.。。。..。。。.。...。。.。.。。.。.。..。。。.。....。。.。。.。.。.。...。。。.....。..。。237第二十八章季度检查与评审..。。.。。...。。。。..。...。.。。...。..。.。......。。.。。......。。。...。。.。。。.。。。。。...。。.。.。.。。。。。。.....23728.1评审方法与组织.。。......。。。。...。。。.。..。。。。。.。。.。..。。.。..。.。。....。.。..。.....。.。。。.。....。.。。。。.。。...。.。.。。.。。。......。.。...。。。.。.。.。..。.23728。2评审工作流程.....。。。。。。...。.。。。..。。.。。。。。.。。...。...。。。。。。..。.。.。。...。。..。...。。。。.。.。.。。。。。。。。.。。。..。。。..。。。.。。.。....。。.。。。.。.。。.。.。.。。23728。3评审内容与标准.。。。。。.。.。。.。。。..。...。。...。。.。。.。...。...。。。。。.。。。。。..。..。。.。。。..。.。。。.。。。...。。....。。.。。。...。。。..。。。。。..。.....。..。..。。。23728.4评审结果处理。。.。.。。.。..。.。。.。.。。。。...。...。。。。..。。.。。...。。。.。。。.。.。。.。。..。.。。。.。。。.。。。.。...。。。。。。。。。..。.。...。。。..。。。.。。...。.。..。....。。。237第二十九章项目考核与兑现..。.。.。。。.。..。。。。..。.。...。。.。。。....。。..。...。。。。。.。。...。...。。。。。。....。。..。..。。.。。。.。....。。23929.1考核与兑现策划...。。。。。。.。.......。.....。。。。..。.。。...。。。.。。.。。.。.。。。..。。。.。。。.。。.。....。.。.。.。..。。。.。.。。。.。..。。。.。。。..。。.。。....。。。。。.。。23929。2考核与兑现程序..。.....。。.。..。.。.。.。...。。..。。.。.。。。。.。.。.......。.。.。。。。。.。。..。.。。.。。。.。.......。。。..。。。。.。。。..。。.。。...。..。。...。。...。。。24229.3考核与兑现的持续改进。.。。..。。。...。。。.。..。。....。。。.。.。。。。.。.。。。。。.。..。。。...。.。。。。。。.。.....。。。。.。.....。..。..。。.。..。..。.。。.。..。..。24525
2529。4考核奖罚..。。。。。...。..。.。。。.。.。.。。。。..。。...。。.。.。。。..。。..。.。。..。.。。.。.。..。.......。.。。。...。..。。。.。。..。。.。..。..。..。。。.。..。.。..。...。。..。。。。.。.24525
26总则1。1项目部项目部是企业针对特定工程项目建立一次性组织机构，代表企业履行相关的经济合同.企业通过《项目管理目标责任书》明确其管理目标和责任，并根据各项目标的完成情况接受考核，享受兑现。项目部执行《实施手册》规定的内容.1。2项目管理基本原则1。2。1法人管项目原则：公司/分公司根据企业发展要求确定项目管理的目标，建立并有效运行项目管理体系，确保目标实现；对项目管理过程和结果进行监督和控制，提高项目管理绩效；建立激励和约束机构，营造良好的项目氛围。法人管项目不是简单指法人代表或公司总部管理项目，而是指项目管理要站在企业层面明确管理目标，确定管理思路，拥有并调配管理资源，设计管理方案,制定管理措施，承担管理责任。法人层面要尽可能精减管理层级与链条，建立与完善项目管理体系，并集中培育管理好由法人掌控的项目公共资源——人力资源、供方资源、现金流，为项目服务好。1.2.2授权管理原则：公司/分公司根据特定工程组建项目部,履行企业与业主签订的工程承包合同，实现企业目标。公司授权项目管理工程建设过程中的质量、安全、进度、环境保护、供方管理等工作，授权项目在规定的权限内对项目资源供给、商务控制、客户管理开展工作。公司拥有项目部产生的一切成果，并对项目部产生的一切影响负责。1。2。3系统管理原则：指公司/分公司应精心组织各种资源，统筹协调各类管理，科学施工，对施工生产的具体过程进行有效管理.1。2.4相关方满意原则：项目管理的方针、目标与措施应充分兼顾七个相关方（业主、监理单位、设计单位、地方政府、周边社区、分包商和供应商、上级单位和内部员工）的利益，在确保业主满意的同时应处理好其他相关方的期望与要求。1。2。5持续改进原则：项目管理应按照P（策划)D（实施）C(检查）A（改进）循环方法，促进各项工作的持续改进.1。3项目部设立1.3。1项目部组织机构建立：25
27工程中标后,公司和分公司根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部。⑴特大型、大型项目部组织机构图：大型、特大型项目组织机构图项目经理项目书记25总承包管理部生产协调经理总包管理部（总包项管部)商务经理总工程师质量总监安全总监商务合约部深化设计部质量安全部综合办2525专业项目部作业队土建项目部机电安装项目部智能安装项目部作业队钢结构项目部装饰项目部专业项目部业主指定分包单位或其他分包单位25其中土建项目部组织机构图：土建项目部组织机构图项目经理工程部科技部物资部安监部商务部责测技试物安合成任量术验资资全约本工工工工料工工工工程程程程员程程程程师师师师师师师师其他项目部参照土建项目部组织机构图设立。25
28⑵中型及以下项目部组织机构图:中型及以下项目部组织机构图项目经理13生产经理商务经理总工程师质量、安全总监（兼职）项目副书记1313工程部商务部物资部科技部安监部综合办13责测合成物技试安任量约本资术验资全工工工工工工工料工程程程程程程程员程师师师师师师师师131。3。2项目部人员配备：作业队13企业按照《项目策划》的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况,为项目部配备具有资格的合适人员。具体见本册第一章“项目类别与组建"1.3.3项目分包队伍的引进与使用：企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍,也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥.1.4项目信息管理1。4。1信息管理计划项目信息管理计划是“项目管理策划书”的重要组成部分，是企业信息化工作最重要的基础之一.⑴信息管理计划内容信息管理范围、信息管理目标、信息管理组织机构、信息管理手段与措施、信息管理设备要求与费用概算、相关方的信息需求、信息管理渠道、信息管理措施、更新和完善信息管理要求.⑵项目信息管理范围主要有:有关的社会公共信息：如自然条件信息、市场信息、政府发布的信息等。13
29直接相关的外部信息：如生产要素市场信息、政府部门的信息、业主信息、分包商信息等。内部信息：如公司/分公司管理和技术信息、项目各种管理和技术信息等。⑶信息管理目标通过健全项目信息管理组织、信息管理制度、信息管理渠道和信息管理系统，对项目信息及时分类统计、分析,从而指导项目管理决策及时、准确、科学、可靠,真正实现顾客满意、社会满意和企业、员工满意.⑷信息管理策划活动分析业主和其他相关方的要求、确定信息管理的目的和任务、确定信息管理覆盖范围、明确项目施工和业务管理流程、配备相应的管理资源、明确信息管理职责和权限、对信息管理和信息发布进行规定。1.4.2信息管理实施⑴成立项目信息管理工作小组：组长：项目书记；成员：项目各岗位主管;日常工作人员：项目信息管理员。⑵软、硬件配备：岗位主管以上管理人员一般应配置电脑一台，U盘一个；项目部一般应连接因特网,建立起外部信息渠道，进入公司/分公司办公平台体系；项目部电脑间建立内部局域网，保证内部资源共享;具备条件的局级重点工程可建立远程监控系统；项目部应广泛应用公司规定的各类数据库，对信息进行存储；项目管理人员应积极学习运用各类办公和专业管理软件。⑶信息的收集与传递：项目岗位主管以上管理人员每月收集、统计责任范围内的信息，于每月28日前书面或网上传递到项目信息管理员,重大信息（如生产要素波动信息）应及时传递到项目经理，项目信息管理员将统计分析的结果及时书面报告项目经理、书记和技术负责人。项目信息管理员负责建立项目信息数据库，明确相应责任人（用电脑及硬盘）。工作调动时，做好书面移交手续。项目部各种纸质文档资料，项目信息管理员负责分类保管，并在项目信息管理系统中建立索引。1。4.3信息管理改进项目进行周、月工作检查、总结时，同步检查、总结信息管理工作.分公司/公司定期不定期检查“项目管理策划书”实施情况时，同步检查信息管理的有效性和信息成本，提出改进措施。13
301.5项目沟通管理项目经理部在进行项目管理策划时，同时对项目沟通工作进行策划.1.5。1沟通分类⑴内部沟通:内部相关方主要包括董事长、总经理、公司总部、分公司机关领导和部门、项目经理部各职能部门、项目团队成员等.内部沟通的主要内容有：方针、合同、目标和指标、职责和权限、各项管理制度、施工图纸、图纸会审、设计变更、重大环境因素、重大危险源及相关信息、相关法律、法规及其他要求的信息、生产计划、采购计划、交底、业务检查、不合格品/不符合和紧急信息、及时向分公司上报有关的信息，并获取公司内部文件及有关的信息、员工的意见、建议及其他各类业务信息。⑵外部沟通：外部相关方主要包括国家和地方政府、行业主管部门、业主、监理单位、设计单位、供应商、分包单位、社区组织、媒体等。外部沟通主要内容有:管理体系方针及有关要求、法律、法规及其他要求的信息、主动与外部相关方沟通；了解相关方反馈的信息，及时处理其投诉等其他外部信息，如各种权威报刊、杂志上获取的有关技术创新、企业管理改进技术等方面的信息。1.5.2沟通渠道内部沟通方式主要有各种会议、文件、管理评审、专项检查，同时辅助专题汇报、联谊活动、思想政治工作、板报、宣传栏、刊物、电子媒体、通讯工具、互联网等.外部沟通的方式主要有合同、来往函件、专项会议、专题汇报、联谊活动、通讯工具、互联网等。外部沟通强调首问回复制、热线回访制和合作方共赢制。首问回复制是指项目管理过程中对于外部相关方提出的问题首先接受提问者必须按程序进行落实后向提问人进行回复。热线回访制是指公司和分公司均应建立热线电话，写入与相关方的合同中,在合作过程中及时了解情况、接受投诉并妥善处置.合作方共赢制是指要向对待业主一样对待分包商和供应商，要树立帮助分包商、供应商规范管理、提高业务素质和服务水平就是帮助我们（总承包单位）自己的现代成功理念。1。5。3沟通实施与控制⑴内部沟通实施与控制序号内部沟通内容沟通责任人1⑴用多种形式将质量、环境、职业健康安全管理体系方针及其内涵和有关要求传达到每位员工，增强员工贯标意识.⑵组织项目管理人员认真学习施工合同的具体条款，使项目管理人员明确施工内容、管理范围、工期要求、质量和安全文明施工要求、风险控制点、利润点,以便制定相应的措施等。⑶明确各岗位的职责和权限，将项目目标分解到项目的每位员工.项目经理13
31⑷组织项目管理制度汇编,发放或传阅到各岗位或相关方。⑸每周组织一次大检查，发现问题及时监督整改.对公司/分公司各级检查中提出的问题监督整改落实并反馈。2每周总结一周来的生产情况，安排下周生产计划，每天下午5:00前后组织生产碰头会，清理当天进度完成情况，布置第二天工作任务。生产经理3⑴在施工前，对项目质量工程师、专业工程师、技术工程师进行施工组织设计、专项方案交底。⑵推广应用建设部推广的十项新技术.技术经理4每个分项工程施工前，负责依据施工图纸、工艺标准、验收规范、施工组织设计、专项方案等编制技术交底，并向施工人员进行详细交底.质量工程师5⑴及时将施工图纸、图纸会审记录、设计变更发放到施工班组、质量工程师、测量员、预算等岗位,针对图纸中存在的疑问进行沟通。⑵建立项目《文件清单》,经项目分管领导批准发布并及时更新。⑶及时沟通材料的需用情况，提出月度物资需用计划，经领导审批后，及时传递给材料员组织采购。技术工程师6负责重要环境因素和重大危险源及相关信息的发布、传递和更新。组织安全方案和要求交底。安全工程师7负责从分公司获取公司内部文件及有关的信息，并及时传递到项目经理部的相关人员；将各项目标、指标汇总制作项目的目标牌，挂在项目入口和会议室。综合管理员8⑴每月及时向分公司报送生产、质量、安全、成本、物资等报表,需要分公司协调的问题及时与分公司沟通。⑵依据公司相关文件规定，直接收集本业务系统日常信息，并向有关部门传递。⑶不合格品/不符合信息的收集与处理,见《不合格品、事故、事件、不符合的控制程序》。紧急信息(如出现重大的质量、环境和职业健康安全事故或发生重大的顾客投诉案例）执行项目的《事故应急预案和响应计划》。各相应岗位9负责收集、处理和反馈员工建议和意见。工会主席（团委负责人)或员工代表⑵外部沟通实施与控制序号内部沟通内容沟通责任人1⑴将公司的质量、环境、职业健康安全方针及相关要求传达给相关方。⑵负责与业主沟通，保证工程款项足额及时支付,重大签证、变更确认，业主关注的供应商和分包单位的确定，工程结算确认。⑶重大事项与外部相关方的沟通和协调。⑷告之相关方本项目的授权体系.项目经理2参加建设单位或监理单位组织的协调会,沟通的主要内容有：本周的生产情况(包含了质量、安全、进度）、下周的生产安排以及需要协调的问题。项目经理生产经理3⑴施工前期，组织技术部、工程部人员熟悉图纸，找出设计存在的问题和施工疑难，与相关方协商一致后组织深化设计。⑵认真参与由业主组织的图纸会审，仔细领会设计单位的设计交底。⑶负责与地主政府主管部门、城市建设档案馆等进行沟通，及时了解有关的信息并进行处理。技术经理4负责与施工现场所属质量监督站和协会进行沟通，及时联系收集有关的质量管理规定(特别是有关优质工程申报的规定），处理各项业务工作质量工程师5负责与工地所属安全监督站、协会和环境管理部门进行沟通，及时收集有关的管理规定(包含评优的规定)，及时联系并办理有关各项业务工作。安全工程师6负责与工地所属城管大队、派出所、环卫部门、新闻媒体及社区进行沟通，了解有关的信息并进行处理.综合管理员或项目书记7⑴与业主、监理单位沟通，及时办理相关签证。⑵按《文件、法律法规及其他要求控制程序》获取识别法律法规及其他要求。来自国家、地方政府、行业主管部门和上级单位信息由对应的岗位负责处理、反馈，并传递到分管领导及相关岗位.⑶负各相关岗位13
32责针对监理通知和建设单位函件中有关自己工作内容的回复。⑷在接到相关方的信息后应及时传递并处理，如遇重大问题应向主管领导或项目经理汇报。⑸从权威报刊、杂志上获取有关技术创新，企业管理等重要信息,及时反馈到相关部门，分类整理,根据需要再酌情传递。⑹及时向建设单位（监理单位）进行有关报验，如：质量工程师负责施工质量的报验。材料员负责进场原材料、半成品和工业设备的报验。机电管理员负责施工用设备、机具和施工用电的报验。⑶信息沟通改进项目各部门对其业务范围内的内、外部信息交流应做好记录，妥善保管，并建立信息库,及时进行沟通信息的完善和更新。13
33第一篇组织与人力资源管理第一章项目类别与组建1。1项目部职能工程项目是建筑企业为客户提供服务的载体。项目部是企业为履行与业主签订的工程合同而设立的授权组织,其主要使命是在构筑产品的同时对投入产出进行管理与同步核算，进而创造经济效益和社会信誉。1。1。1对外代表企业履行与业主（客户）签订的工程承包合同，为业主服务,追求客户满意。1。1.2对内以项目的安全、质量、工期、成本、文明施工等五大目标为中心,对项目生产要素实行优化配置、动态管理（在权限内相对独立，但运作过程必须受控）,全面履行其与企业签订的目标管理责任书。1.1。3贯彻“五位一体”的项目管理模式。即：经营理念（业主至上)、过程控制、成本核算（标价分离）、CI形象、项目文化.1.2项目部组建原则与企业对业主承诺或履约要求基本一致的原则；竞聘与组织考核推荐任命相结合的方式组建的原则;生产要素市场化配置与动态管理的原则；一次性原则(项目履行完公司内部全额承包合同约定的全部内容后自行撤销）.1。3项目分类根据工程项目的专业特点和规模，将其划分为五个等级：特大型项目合同总额在10亿元以上或建筑面积在35万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在45万平方米以上的建筑群或结构层数在100层以上或建筑高度350米以上或构筑高度在400米以上的施工总承包工程合同总额1。5亿美元以上的海外施工总承包工程单项合同额1.5亿元以上的机电安装工程单项合同额1.5亿元以上的建筑装饰工程单项合同额8亿元以上的市政、路桥工程合同额在8亿元以上或构件总重量在8万吨以上或建筑高度350米以上或构筑高度400米以上的钢结构工程大型项目合同总额在5亿元以上或建筑面积在25万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在30万平方米以上的建筑群或结构层数在60层以上或建筑高度200米以上或构筑高度在300米以上的施工总承包工程合同总额8000万美元以上的海外施工总承包工程单项合同额8000万元以上的机电安装工程单项合同额8000万元以上的建筑装饰工程单项合同额4亿元以上的市政、路桥工程合同额在4亿元以上或构件总重量在4万吨以上或建筑高度200米以上或构筑高度300米以上的钢结构工程13
34中型项目合同总额在1。5亿元以上或建筑面积在10万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在15万平方米以上的建筑群或结构层数在35层以上或建筑高度120米以上或构筑高度在200米以上的施工总承包工程合同总额3000万美元以上的海外施工总承包工程单项合同额4000万元以上的机电安装工程单项合同额4000万元以上的建筑装饰工程单项合同额1。2亿元以上的市政、路桥工程合同额在1。2亿元以上或构件总重量在1.2万吨以上或建筑高度120米以上或构筑高度200米以上的钢结构工程小型项目合同总额在5000万元以上或建筑面积在5万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在7万平方米以上的建筑群或结构层数在25层以上或建筑高度80米以上或构筑高度在100米以上的施工总承包工程合同总额1000万美元以上的海外施工总承包工程单项合同额2000万元以上的机电安装工程单项合同额2000万元以上的建筑装饰工程单项合同额4000万元以上的市政、路桥工程合同额在4000万元以上或构件总重量在4000吨以上或建筑高度50米以上或构筑高度100米以上的钢结构工程特小型项目达不到小型项目标准者1。4项目部组建1.4.1实行班子成员组建前移工作工程项目在招投标过程之初，即初步组建项目班子成员和项目商务骨干、技术骨干、核心责任工程师等人员积极参与项目招投标，答疑、图纸会审等工作，以便商务策划技术优化现场策划等工作前移。工程中标或合同签约后，一周之内，根据施工生产需要，由分公司人力资源部请示成立项目部并报公司审核;成立项目部的同时需根据权限报批项目经理人选。刻制项目印章的主要依据为项目部的成立请示。1。4。2项目正式成立后，分公司人力资源部会同生产部门共同组建项目班子并选聘项目其他管理人员。1.4.3项目部报批流程：分公司填报项目部主要管理人员审批表、项目部主要成员简历（见附表1—1、1—2）—-公司市场营销部、工程部、人力资源部、商务管理部、审计与监事部、纪检监察部审核——反馈分公司/公司刻制印章-—分公司选派项目班子报公司——公司正式行文成立并聘任.13
35第二章印章与授权管理2.1项目印章管理程序管理要求刻制领取1、以公司名义承接的项目部印章，由分公司报公司审批后，公司办公室统一刻制，并配套下发启用印章的红头文件。所有公司认可刻制的印章必须有相应的启用文件与印章一并保存，否则视为无效或私刻印章.2、以三局或三局股份名义承接的项目部印章，分公司报公司审核，公司上报项目机构成立及人事聘任资料经局批准后，公司办公室领回公章并下发印章启用文件，由报请单位领用。3、凡公司同意刻制的项目部行政章统一加刻“非合同章”字样。4、由分公司办公室人员统一到公司办公室办理领用登记手续，各项目部所用印章由项目经理/项目书记在分公司办公室签字领出.5、项目印章管理第一责任人须填写公司《项目部印章与管理使用承诺书》（附表2-1）,承诺书原件存分公司办公室,复印件报公司办公室备案.使用1、项目经理为项目印章使用及管理第一责任人。2、项目印章使用权限：用于对业主、监理等单位进行非经济合同（协议）的工作联系、上报或下发日常文书资料等。3、项目日常用印，根据责任范围，由项目领导审批.审批人对其审批责任负责。4、与业主或其他单位签订与经济有关的函件，必须由上级单位（分公司或公司）审批后盖上级单位章。5、配合施工的外部劳务队伍、专业分承包队伍，一律不得使用带有我司名称的各类印章。对总分包项目,项目公章必须由我单位人员保管。保管1、印章必须指定专人保管，不得擅自将印章外借和带出办公室。2、一旦出现公章被盗、丢失、损坏现象时，必须及时报告公司办公室,迅速采取风险防范措施,同时提出处罚意见。3、印章保管人调动工作或离职时必须进行印章书面移交。收回工程办理竣工验收完毕三个月内，项目公章应交分公司办公室保管；工程销项后,分公司办公室必须将公章交回公司办公室,由公司办公室将公章移交公司档案室.2。2授权管理2。2.1综合授权综合授权是指公司授予公司所属非法人组织机构的第一负责人(分公司经理、项目经理），在一定期限内代表公司在特定区域内行使生产经营、人事管理和财务管理等权利的授权。综合授权书是标准授权书.被授权人按照公司相关规定，可在综合授权书范围内进行转委托授权，同时将转委托授权书报公司业务主管部门备案。2。2。2项目经理综合授权公司承接的工程，应当对工程项目经理给予综合授权，明确项目经理的职责范围、权限大小.此授权委托书必须书面提交给相对方或在合同条款中明确。公司人力资源部为业务主管部门，项目部所属分公司为承办单位，公司法务部为授权管理归口部门。13
36其中工程项目在海外的，公司海外业务部应当会同评审.授权书与项目经理任职审批同步评审和报批。项目经理变更的，应相应变更综合授权书的被授权人。公司人力资源部为业务主管部门，项目所属分公司为承办单位。授权书与被授权人的任职审批同步评审和报批。2.2。3项目经理综合授权书办理流程流程编号2—1流程名称授权管理13部门公司负责人业务分管领导公司法律事务部公司人力资源部分公司13节点ABCDE1起草授权书132业务审查补充资料13133法律审查补充资料134审核签署授权委5托书6存档建立台帐13
37第三章组织机构与职责3。1项目部岗位设置与定编3。1.1土建及基础设施类项目部人员定编⑴主体施工阶段序号岗位定编人数特大型大型中型小型特小型1项目班子项目经理6-74—53-43—42—3项目书记(副书记）项目执行经理生产经理主任工程师商务经理总承包协调经理2总监（项目经理助理级）质量总监11—--安全总监11———3工程部（责任工程师、质检、测量、动力、试验、资料）18-2912—1912—136-95—84科技部/深化设计部5商务部4—53-43—41-21—26安监部3-42-32—31—21—27物资部3—42-31—21-218综合办公室（含行保部)3—52-31—21—9财务部1—21———定编人数（人）40/5828/4022/2813/2010/16备注：主体施工阶段具体各岗位与各部门人数由项目部根据实际情况自行确定，但总人数不得超过定编上限人数。⑵装修阶段序号岗位定编人数特大型大型中型小型特小型1项目班子项目经理4—63-53—42—32—3项目书记（副书记）项目执行经理生产经理主任工程师商务经理总承包协调经理2总监质量总监11———安全总监11-—-3工程部(责任工程师、质检、测量、动力、试验、资料）17-2510—159—118-94—64科技部/深化设计部13
385商务部3—42-32—31—21-26安监部3-42—31—21-21-27物资部2—32-32—3118综合办公室3-42-31—21—9财务部11-——定编人数（人)35/4824/3418/2514/189/14备注:装修阶段具体各岗位与各部门人数由项目部根据实际情况自行确定,但总人数不得超过定编上限人数。⑶收尾阶段序号岗位定编人数特大型大型中型小型特小型1项目班子项目经理2—31-21—21—21项目书记(副书记）项目执行经理生产经理主任工程师商务经理总承包协调经理2总监质量总监-————安全总监———-—3工程部(责任工程师、质检、测量、动力、试验、资料)6—105—83-52-32—34科技部/深化设计部5商务部6安监部7物资部8综合办公室9财务部定编人数(人）8/136/104/73/53/4备注：收尾阶段具体各岗位与各部门人数由项目部根据实际情况自行确定，但总人数不得超过定编上限人数。3。1.2安装类项目定编序号岗位定编人数特大型大型中型小型特小型1项目经理111112项目副经理2-31-21--3工长、成本员、安全员、材料员、资料等所有岗位职责类人员总数13-2012-158-125—93—7定编人数（人)16/2414/1810/146/104/8备注:具体各岗位人数由项目部根据实际情况自行确定,但总人数不得超过定编上限人数。13
393.1.3联营项目部岗位设置与定编项目规模特大型特大型以下项目人员定编项目经理1人1人总工程师11普通管理人员6—12人4—8人普通管理人员中必须有资料员、安全员、质检员3。1.4工业安装公司与中建智能公司项目部定编由其根据自身实际情况拟定初步方案报公司审核批复确定。3.1.5有关说明：⑴辅助工人不占项目编制。分配到项目的见习期内转正前毕业生和特殊任务型安置人员不占项目编制。⑵超高、群体及其他特殊工程,经公司相关部门审核报公司领导审批同意,可以适当增加编制。3.1。6国外项目部岗位设置与定编项目只设岗位,不设部门；各岗位由项目班子成员分别直接领导。项目实行定编定岗，具体岗位设置由项目经理参照公司规定，结合项目具体情况提出计划，公司人力资源部核准后确定.项目岗位包括项目班子、责任工程师（含原工长、质量、技术）、造价工程师、安全工程师、物资经济师、财务/行政助理/翻译等六类岗位。3。2项目经理配置3。2.1项目经理选聘权限与程序⑴电厂工程、特大型项目及其他公司认为非常重要的项目的项目经理在项目开工前由公司面向全司所在单位选拔任用(如公司认为有必要采取竞聘的则按竞聘程序办理），报公司生产等有关部门认可，主要领导审核,同意后行文聘任；公司严禁在项目已经开工、人员进场后再申报聘任，否则公司不予聘任，并对分公司经理和书记按相关处罚细则予以处罚；⑵大中小型项目由分公司根据公司规定的项目经理任职资格条件选聘后拟任项目经理，报公司人力资源部与生产部门审核,主管领导同意后行文聘任。3.2。2项目经理聘任基本条件：项目经理任职资格:分为基本资格和岗位任职资格。基本资格是所有工程项目经理任职均须具备的必要资格;岗位资格是针对不同规模工程应具备的项目经理岗位任职资格。项目经理聘任必须同时具备基本资格和岗位任职资格,即所有级别的项目经理必须具备与项目级别要求相符的注册建造师证书。13
40⑴项目经理任职基本资格：序号内容1学历职称要求：应具有普通正规高等院校中专及以上学历或中级及以上专业技术职务2工作经历：本企业3年以上从事项目管理工作的经历3专业要求：具有所应聘岗位要求的专业知识,熟悉国家相关法律、法规、规范、标准或制度等;能熟练使用计算机4熟悉公司历史和管理制度，本人无不良记录且组织沟通与协调能力满足业主要求5取得国家规定的项目经理资质证书或取得注册建造师资格证书6经考核具备公司规定的基本素质和能力7身体健康,能胜任项目工作8爱岗敬业，具有奉献精神⑵特大型工程项目经理岗位任职资格：序号内容15年内曾担任过大型及以上工程的项目经理,或特大型工程项目副经理，或相当于同等职位及以上者(包括公司总部领导、部门经理，分公司领导）2所负责的项目均能完成项目目标管理责任书约定的成本目标和效益目标,没有发生因项目管理原因导致的质量和工期投诉3所负责的项目没有发生重大安全事故⑶大型工程项目经理岗位任职资格：序号内容15年内曾担任过中型及以上工程的项目经理，或大型工程项目副经理，或相当于同等职位及以上者2所负责的项目均能完成项目目标管理责任书约定的成本目标和效益目标，没有发生因项目管理原因导致的质量和工期投诉3所负责的项目没有发生重大安全事故⑷中小型工程项目经理岗位任职资格：序号内容15年内曾担任过小型及以上工程的项目经理，或中型工程项目副经理,或相当于同等职位及以上者2所负责的项目均能完成项目目标管理责任书约定的成本目标,没有发生因项目管理原因导致的质量和工期投诉到公司3所负责的项目没有发生重大安全事故4初次担任项目经理时,近五年内应担任过现场责任工程师、技术工程师、造价工程师或安全工程师两个以上岗位(每一岗位需经历过至少1个完整的项目）职务⑸国外项目经理任职资格除具备国内同类型项目项目经理规定的基本任职资格外，还需具备如下条件：序号内容1中级以上专业技术职称，八年以上工作经验，有海外施工工作经验者优先2为人正直，具有较强的组织、协调和领导能力3体检符合国外工作要求4有一定英语基础并具备一般的读说写能力或英语过六级者优先13
41⑹以下情况不得担任项目经理：序号内容1任职过分公司领导，分公司发生亏损或对亏损负主要领导责任的2任职过项目经理，任职的项目发生绝对亏损且处罚期未满5年的3任职过项目经理，但未完成项目全额承包合同约定的经济指标，或经审计确认对未完成的经济指标负主要责任,且处罚期未满3年的4近3年内所负责的工程发生重大质量安全事故的5近五年内因其管理项目不善而被政府相关部门通报或暴光，对企业信誉造成重大影响的6个人的人格品质、责任心，忠诚度不能满足企业要求的⑺选聘项目经理优先聘任被评为职业项目经理和国家、省部级优秀项目经理及优秀项目总工的人员。3。3项目班子成员选聘3.3.1国内项目班子成员选聘⑴由分公司根据岗位任职条件公开选聘产生候选人，征求已聘项目经理意见后报公司生产部门及主管领导同意后行文聘任（特大型项目和公司及以上重点工程公司将参与竞聘活动。）⑵项目党支部根据党章规定设立，党支部书记根据规定聘任。⑶项目经理有权建议分公司解聘项目班子成员.3。3.2国外项目副经理任职资格除具备国内同类型项目项目副经理规定的基本任职资格外，还需具备如下条件：序号内容1中级以上专业技术职称，五年以上工作经验2为人正直，具有一定的组织、协调和领导能力3体检符合国外工作要求4有一定英语基础并具备一般的读说写能力或英语过六级者优先3。4项目管理人员选聘3。4。1国内项目管理人员由分公司人力资源部和相关部门根据定编规定和岗位任职条件公开选聘.项目班子因故有权解聘项目管理人员，调离项目，若因工作能力业务不能满足项目要求者,分公司将组织1个月的业务知识培训，培训期满再组织考核，重新上岗,培训期间工资按同岗的基薪70％标准执行，不得发放效益工资;若因思想品质及工作态度原因被项目解聘者，分公司给予1个月的待业处理,发放待业工资并教育改正，期满再组织上岗，若仍不能上岗者，公司将给予解除劳动合同.3。4.2国外项目一般管理人员任职资格国外项目管理人员配置原则：以公开公平竞聘选拔为主，特殊情况下可辅之行政调配或任命。结合项目定编规定和岗位任职条件，公开竞聘,项目班子、公司人力资源部和相关部门主办。除具备公司国内同类型项目规定的基本任职资格外，还需具备如下条件：13
42序号内容1大学本科学历或中级以上专业技术职称，三年以上工作经验2曾担任过项目副经理,或5年内曾担任过质量工程师、技术工程师和造价工程师两个以上岗位（每一岗位需经历过至少1个完整的项目)职务3协作良好,具有较强的敬业精神4体检符合国外工作要求5有一定英语基础并具备一般的读说写能力或英语过六级者优先。英语专业学生除英语要求外不受其他条件限制3。5岗位说明书3.5.1项目岗位职责：公司制定项目各主要岗位职责，分公司和项目可结合项目管理实际情况予以适度调整。安装项目可结合专业性特点自行拟定项目岗位职责，报公司备案。3.5。2岗位说明书：公司人力资源部编制项目通用岗位说明书，分公司人力资源部可根据项目实际情况及时调整和重新编制本单位岗位说明书。岗位说明书明确各岗位的主要职责、工作关系、岗位准入条件等，是岗位绩效考核、薪酬标准、岗位招聘(外部招录、内部竞聘)、晋升聘任、岗位考核等级等的主要依据.岗位说明书由项目部统一张贴在项目部办公室内显眼之处,便于岗位工作人员对照执行，分公司人力资源部加以保存。3.6项目人员管理3.6.1项目经理过程评价目的项目经理过程评价是对其领导力与执行力的考评；是职业生涯发展、调整的依据；是调整项目班子的依据。3.6.2过程评价实施项目施工过程中，分公司半年度综合管理评审时应对项目经理进行一次过程评价，并将评价结果报公司人力资源部备案；公司/分公司每年组织一次项目经理评价。过程评价由分公司人力资源部门组织,相关部门和领导参与.评价资料作为项目经理业绩档案资料由公司/分公司予以保存。3。6。3过程评价内容具体见《项目经理业绩档案》（附表3-1)，过程评价中不合格或发生如下情况时，可以调整项目经理：序号内容1因现场管理原因被业主投诉至公司达到3次,或投诉至工程局达到2次,或被政府机构、新闻媒体曝光批评时2项目发生重大质量事故时3项目发生死亡或重伤3人以上事故时4因项目管理原因，过程成本核算检查发现项目绝对亏损,经过程审计后扭亏无望的5综合管理评审得分在60分以下,或两次平均得分低于75分的6发生贪污、受贿或其他违纪违法行为经查属实的7因个人违法被司法机关拘役或逮捕的3。6.4施工过程中调整项目经理时，相关部门按《项目经理调整建议表》（附表3—2），13
43逐级审核办理。3。6。5调整项目经理后,公司或分公司须组织进行经济责任审计，明确被调整项目经理在任职期间的项目效益情况，划分前后任之间的主要责任,签字认可;发生争议时，提请相关领导裁决。3。6。6项目经理等级评定⑴每半年依据《项目经理业绩档案》考核内容进行考核，考核分数为91分以上的项目经理等级为优秀项目经理（一级）、86—90分的为良好项目经理（二级）、75-85分为合格项目经理（三级）、75分以下为不合格项目经理（四级）。⑵凡被评为优秀项目经理可优先聘用或评优；凡被评为良好项目经理和合格项目经理根据个人特点组织培训和学习;凡被评为不合格的项目经理3年内不准再担任项目经理,严重者甚至终身禁入。⑶项目经理业绩档案由公司/分公司人力资源部保存，考核由公司/分公司人力资源部具体实施，考核方式采取背靠背考核.3。6.7项目人员解聘与调动⑴人员解聘有下列情况之一的可以解聘：岗位解聘条件解聘程序项目经理项目终了自动解聘管理评审中70分以下分公司提出建议后报公司解聘或由公司直接解聘.连续两个节点或季度的成本核算发生亏损有严重违法违纪行为在材料采购、劳务或工程分包、材料款或人工费支付、料具或设备租赁等活动中明显或严重违反公司规定当业主监理强烈要求或职工强烈要求更换项目经理且难以调解者项目其他领导项目终了自动解聘管理评审中70分以下分公司提出建议后报公司解聘有严重违法违纪行为因工作需要而调离征求项目意见后解聘职工或相关方反映强烈,项目经理提出解聘建议落实项目建议后解聘其他管理人员项目终了或任务不足需减员项目部提出意见并报分公司后执行.绩效考评70分以下有严重违法违纪行为因工作需要而调离全年累计旷工超过5天或连续旷工超过3天本人自愿的注:本人辞职需按相应程序并经批准后解聘.⑵人员调动13
44项目收尾完成后，项目生产副经理和一般管理人员可以调离。项目竣工资料移交完毕后，项目技术负责人可以调离，否则不能调离；确需调离的，必须负责将竣工资料办理完毕.项目内部结算和外部结算办理完毕后，项目商务经理和项目经理可以调离，否则不能调离;确需调离的，必须负责将竣工资料办理完毕。⑶项目收尾、结算阶段人员管理项目收尾阶段，可根据项目实际施工生产情况调离人员，其他确因办理交工资料或办理项目结算暂时无法调离的人员按如下规定办理：项目商务经理或造价工程师调入分公司商务部，负责项目结算工作，并接受商务部工作安排，由商务部统一管理，同时接受原项目经理领导.项目技术负责人调入分公司科技部，负责项目技术资料工作，并接受科技部工作安排,由科技部统一管理，同时接受原项目经理领导.项目经理调入分公司工程部，负责项目收尾和结算工作，并接受工程部工作安排，由工程部统一管理。人员调入分公司部门工作期间，项目经理按分公司部门执行经理三档标准发放工资，参与项目兑现；班子成员统一按分公司部门副经理起点档级标准发放工资，参与项目兑现.13
45第四章项目薪酬4.1公司国内项目管理人员薪酬4。1.1项目执行新薪酬标准需满足以下前提条件⑴各项目（含直属项目）已按公司文件要求及标准及时交纳了项目风险抵押金；⑵各项目（含直属项目）已按公司文件要求完成了项目定编定员工作;⑶项目所有人员中，转岗安置人员数量（含由工人转岗的管理人员、安置的自有保卫、炊事员、司机等工勤人员)不得低于本项目总人数的20%;⑷自营项目试验、测量、资料员等岗位自有职工数量总计不得低于项目定编人数的20％。4.1.2项目工资发放实行总额预算包干制在签订项目目标管理责任书时,应按定编人数和合同工期进行工资测算并规定工资总额。因公司薪酬体系调整增加的工资总额，不在预算总额内。在工程施工伊始至工程竣工完毕，其所有人员工资总额不得突破预算包干总费用。4.1。3鼓励项目管理人员“一岗多职、一岗多责”鼓励项目管理人员在做好本职工作的同时进行多岗位、多职责管理,鼓励项目在正常开展各项施工组织管理的同时合理减少人力资本支出.公司将根据项目人力资源数量节约情况，经所在单位核算，将减少人数的工资（基本工资加能级津贴）总额扣除已发的加班工资总额后作为人力资源成本节约奖，由所在单位人力资源部造表全额发放给项目，经项目部班子成员讨论后自主分配给项目“一岗多职、一岗多责”的一线管理员工,项目班子成员不得参与分配。⑴见习期内转正前的学生工资，不计入项目工资总额；项目辅助工人工资计入项目成本；特殊任务型安置人员工资由项目发放，但不计入编制内人员工资总额。⑵考虑到项目施工生产的必须性，项目实行人员多职多岗管理时，必须按项目管理要求将项目所有的岗位职责充分履行分配完，做到人数减少职责不少.⑶联营项目力争多安排公司自有辅助岗位人员.当年新分配大学生（具有局正式员工编号者）一律不允许安排至联营项目上工作，更不得安排持有国家注册类执业资格证书、特别是国家注册一级建造师人员到联营项目上去工作。考虑到联营项目的特殊性，联营项目不享有人力资源成本节约奖。4.1.4项目工期核定,原则上以合同工期为准在施工过程中，若有工期延误，则如从甲方办回工期签证的，可认可签证工期内的工资增加额；如未从甲方办回工期签证的，则以合同工期作为工资核算的最终期限。4。1.5自营项目人员薪酬标准⑴项目人员实行岗位能级工资制人员薪酬包括基本工资、能级津贴、绩效奖金、福利津贴四个薪酬单元。(基本工资、能级工资标准详见公司同期文件)13
46⑵主持工作的副职，按副职标准计发岗位及能级津贴工资，但按正职标准计发绩效及兑现。⑶中型、大型、特大型项目班子成员中的商务经理持有注册在公司的注册造价师证、班子其他成员持有注册在公司的国家一级建造师证可按局规定标准全额执行新工资标准；若无此类注册证书者，按局规定标准的90％比例执行新工资标准。⑷项目人员津贴与福利制度员工津贴包括远征津贴、年功津贴、学历（或职称）津贴和女工津贴。同分公司机关标准与规定执行.员工福利包括带薪休假、社会保险、节日福利、误餐补贴、通讯补贴、独生子女保健补贴、子女教育补贴等,同分公司机关标准与规定执行。4。1.6项目绩效奖金、特殊情况下的薪酬及项目加班工资发放按公司同期文件执行。4。1。7薪酬实施⑴项目管理人员遇双休日（不在值班计划内）因工作需要，由部门负责人或直属领导安排加班的，一般先安排轮休，确实无法安排轮休的、或因工作需要在国家法定节假日（包括春节、元旦、清明、“五一”、端午、中秋、“十一”）值班或加班的，按劳动法规定,依据考勤以基本工资为依据计发节假日加班工资。具体加班审批程序依公司相关规定执行.⑵项目各类奖金核发严格按本文件规定执行，具体分配方案及各岗位标准经报公司人力资源部审批同意后方可执行，若项目未经批准或违规发放，公司将取消该类奖金及相关兑现。⑶项目新分配大学生薪酬标准按公司同期文件规定执行。4.1。8联营项目的薪酬管理公司派出的联营项目管理人员薪酬统一由公司支付薪酬；标准统一按公司同类型项目对应的薪酬规定执行，费用从给施工方工程款里扣除.4。2公司国外项目薪酬4.2.1项目岗位薪酬项目人员实行岗位能级工资制人员薪酬包括基本工资、能级津贴、国外津贴、绩效奖金、福利津贴四个薪酬单元。⑴基本工资和能级津贴项目各岗位国内基本工资和能级津贴参照公司特大型项目各岗位起点档级基薪标准执行。⑵国外津贴、绩效奖金根据公司同期文件执行。4.2.2员工费用（在国内工资部分中发放)在国外工资部分中发放的过节费、年功工资部分详见公司同期文件。4.2.3休假⑴国外工作满一年后,每人每年可回国休年休假2次（即2人次/人·年，含回国开会及办理签证等事宜），每次15天，不到一年不予休假，休假期间，公司承担全部往返路费，国内工资全额发放，国外津贴部分不再发放.⑵符合休假条件的职工可以选择返探亲,职工直系亲属可以到国外项目探亲，公司按每人每年2人次标准承担全部往返路费，住返机票由公司海外部统一安排,若自行订票，公司不予报销.职工直系亲属属公司在职人员的，返探亲期间工资按休年休假规定执行.⑶项目职工要求请探亲假或返探亲假，由本人写出书面申请，经项目经理批准后，59
47报公司人力资源部审核，登记。国外工作员工享受一年两次探亲假,有效期截止到次年6月30日，须在规定期限内使用，过期不用作放弃论处.⑷婚假、病假等其它假期,公司承担全部往返路费,国内工资扣除比例按公司同期文件规定执行，国外部分不再计发。4。2。4保险⑴公司根据国家相应规定以国内工资标准为海外人员办理基本养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险，并根据国家规定适时调整。⑵公司为所有国外工作人员办理人身意外伤害及急诊医疗保险,年保险金额不低于人民币20万元；若人员不幸发生伤病,公司协助人员办理人身意外伤害保险赔付，享受基本医疗保险待遇和商业保险赔付待遇,公司不另行支付医疗费或其他费用.4。2.5辅助作业人员薪酬（包括炊事员、服务人员等）⑴辅助作业人员薪酬结构与项目管理人员保持一致，由项目聘用的国内人员国内工资参照公司同期同岗位规定执行，目标完成值奖根据目标完成情况由项目自行确定。⑵项目聘用的属地化人员实行协议工资，试用期内按正常工资的80％执行,属地招聘人员薪酬标准原则上不得高于海外一般管理人员，特殊情况如高于标准，需由项目领导班子上报公司人力资源部审批确定标准。⑶项目薪酬分国内、国外两部分,由项目综合管理员统一造表。其中，员工费用单独列支，进入《劳保、补贴结算单》。⑷项目管理人员实行不定时工作制，国外项目实行新的薪酬制度和休假规定后,标准工作日内不再计发加班、延时工资。国家法定节假日（包括春节、元旦、“五一”、“十一”)值班或加班的，按劳动法规定，依据考勤以国内工资标准为依据计发节假日加班工资，除上述四个节日外，其他节假日不再计发。4。3国外项目员工休假与回国假含探亲、年休、婚假、病假.⑴若因生产施工需要不能回国休假的，职工直系亲属可申请到国外项目反探亲。反探亲期限自在国内请假当日起至国外之日止，共计30天。在此期间项目部为其提供住宿.职工直系亲属属公司在职人员的，反探亲期间工资按公司同期休假规定执行.⑵项目职工休假时间从离开国外之日起至到达国外工作地之日止。休假期间，国内工资全额发放，国外津贴部分不再发放返探亲时由海外项目部承担探亲路费，配偶单位承担休假工资。海外工作人员经项目及办事处同意后回国休假期间，国外津贴停发，全额计发国内工资。⑶职工休假和直系亲属反探亲往返路费由项目承担,往返机票由公司海外部统一安排，若自行订票，公司不予报销。⑷放弃休探亲假者,项目部增发其一个月的岗位基薪。4。3。2休假、回国审批权限申请人批准人一般管理人员项目班子成员项目部项目经理初审项目经理初审公司部门海外部经理终审报公司人力资源备案海外部经理终审报公司人力资源部备案员工回国休完假期后，必须在休假结束前的1个工作日内到公司人力资源部办理59
48销假手续返回国外工作。配偶返探亲的回国后也应到公司人力资源部销假后返回工作岗位。否则，延期时间按旷工论处。4.3。3回国⑴员工回国期间，停发国外津贴。⑵员工回国时间（含因公和因私）一年之内累计超过一个月的,取消当年度休假。⑶项目人员在国外工作期限以项目需要为准，项目可根据施工生产需要,在征得公司总部同意后安排人员回国，回国人员持《回国人员工作联系函》回公司总部报到另行安排工作。回国的路途费用由项目承担。⑷项目人员回国后工作安排原则上回出国前调出单位工作，原则上岗位安排不低于原岗位。若因本人原因不服从公司统一安排的，则按公司同期规定执行。⑸对于国外工作期间表现突出的优秀员工，可在职称评定、职务晋升时优先考虑。4.3。4项目工作纪律与要求⑴项目应在公司统一安排下明确所有人员岗位职责，出国前签订岗位职责说明书；项目有权根据工作需要适当调整人员岗位工作内容,项目人员应该服从项目管理,因本人不能胜任工作或不服从项目管理，项目在征得公司总部同意后，可以将人员退回国内，回国的路费由本人承担。⑵项目每月必须将项目人员考勤表传真公司留存，并作为计发薪酬待遇的依据.⑶在国外工作期间，所有人员必须遵守我国有关外事法律法规，并遵守驻在国法律法规，尊重驻在国的民族、宗教习惯和其它传统风俗。4.3。5处罚权限:⑴在国外工作期间，所有人员均需严格遵守国外作息时间，未经许可不得离开工作区域或生活区域，晚上未经许可不得外出或留宿;不得单独外出。否则造成的一切后果由本人承担,且公司将追加处罚。⑵项目人员应该服从项目管理，因本人不能胜任工作、身体不能满足国外要求、不服从项目管理或违反外事纪律的，项目在征得公司总部同意后，可以将人员退回国内,回国的路费由本人承担。第二篇生产组织与控制第五章项目实施计划5。1项目策划5。1.1编制项目参与公司(分公司)组织的项目策划书编制，并执行。5.1。2修改当项目实际情况与项目管理策划书策划基准发生重大变化时,由项目部提出修改方案，上报公司（分公司），按编制程序进行评审、签发。5。2项目实施计划书59
495.2.1编制项目部按照项目管理策划书的要求，结合项目部实际情况，由各业务部门及相应岗位细化和分解管理内容，制定项目实施计划书（见附表5—1），经项目经理审核后上报公司（分公司)工程管理部审批。5.2.2内容项目实施计划包含的主要内容包括：按照不同的施工阶段,针对项目施工准备期、项目主体结构施工期（大上期)、项目装修与设备安装施工期（协调期）、项目交工期、项目维保期,从组织机构、合同责任分配、技术管理、生产管理、物资管理、设备管理、成本管理等制定相应的目标、措施。5.2.3交底项目部应对批准后的项目实施计划书进行交底，保证项目部成员明确各自的实施工作任务、时间及责任要求。项目部员工调整时,应对所负责的相关工作进行移交。5.2。4评估项目部每月定期评估项目实施计划的执行情况并进行相应的记录（附表5-1).主要是评估当期策划目标的完成情况、策划工作的实施情况、工程相关方当期的管理要求以及项目策划的基准条件是否发生变化等.项目部应根据每月的评估结果在下月完善和调整项目部的管理行为，并对项目实施计划书作出相应的调整。59
50第六章物资管理6。1供方管理6.1.1项目物资部具有推荐、建议物资供方参与竞标的权力，6。1.2每年对本项目的物资供方的服务进行评价，评价结果进入下一次的物资招标资信评分.6。2计划管理6。2.1项目物资部在进场一周内应向物资部提交详细、准确、规范的材料采购总计划。项目材料总计划要根据发生的变更签证按季度定期纠偏。所有物资采购总计划均要求分公司商务管理部门和技术部门进行审核并签字。物资计划分为工程用主材计划、措施用材计划、易燃易爆剧毒化学危险品计划和辅助材料计划。主材和措施用材计划及电线电缆、配电箱柜计划必须在实施采购前30天由项目部提供给分公司相关部门.剧毒化学危险品计划必须在采购前报公司保卫部审批。项目部必须严格按照施工合同规定的时间将甲供材料计划提供给甲方。项目物资部每月25日前向分公司报送下月材料采购计划。6。2.2项目物资部每月向分公司物资部提交月度材料需用计划，项目物资部必须每月将月度计划的汇总量与总计划量核对，月度计划累计量一旦超过总计划，要求项目部按程序增补计划后方可继续供货.6。3现场管理6.3。1进场管理：⑴项目部采购的材料、调拨材料及租赁物资进场，必须有项目材料员与使用方参与验收，甲供材料进场需甲方代表参与验收，劳动保护防护用品的验收要有项目安全员参与，验收按《物资采购合同》、《物资租赁合同》、《物资采购计划》和《顾客提供财产清单》进行物资名称、规格型号、数量、生产厂家、品牌、质量证明资料等验收和外观质量检验，其中钢材的验收必须按指定的生产厂家对《产品质量证明书》与实物进行认真核对，验收合格由项目经理部材料员负责填写《验收单》（预算单价指施工合同约定单价）,验收手续必须在24小时内完成；验收单必须在三天内交项目经理审核签字。验收单中“物资部主任”签字栏由分公司物资部主任签字审核，超大型项目部由项目物资部主任签字审核。与分公司同城的项目在15天内交分公司物资部负责人审核签字，与分公司不在同城的项目每月25日前交分公司物资部负责人审核签字，从材料验收到审核完备的《验收单》必须及时交财务人员并登记《物资原始单据交接表》。工程完工后30天内,由项目材料员将整理好的《验收单》上交分公司物资部存档，公司最终审计完成方能销毁.⑵采购的材料和调拨材料登记《物资质量台帐》，租赁物资登记《周转材料租赁台帐》，甲供材料登记《顾客提供财产台帐》。超大型项目部须登记招议标材料的《物资采购台帐》。台帐由项目材料员负责登记并与工程同步。工程完工后30天内，由项59
51目材料员将整理好的《物资质量台帐》、《周转材料租赁台帐》、《顾客提供财产台帐》上交分公司物资部存档,超大型项目部还须上交《物资采购台帐》，公司最终审计完成方能销毁。⑶每月25日前，项目材料员与供方、财务部对账,分别填写《供应商结算汇总表》、《供应商月度材料清单》、《对账表》、《拨料单分析汇总表》和《物资收入消耗统计表》并上报分公司物资部，分公司物资部汇总《物资收入消耗统计表》上报公司物资部。⑷进入现场的材料由项目材料员负责收集产品生产厂家的质量证明资料(如为复印件加盖供方红章注明原件留存处）和出厂合格证(原件），验收易燃易爆危险化学品和剧毒化学危险品时，应向供方索取《物资安全数据表》,并及时传达到项目部相关人员、分公司安全部、公司保卫部备案.需要复检的材料由项目材料员填写《物资检通知单》交试验员取样送检，试验员将复检结果反馈材料员。来不及检验或降级使用材料由项目经理部总工审批实行“紧急放行”，紧急放行材料应及时送检。对于进场材料外观质量合格未复检的材料，由材料员挂上《标识牌》,标识状态为“待检”；对于进场材料外观质量合格、复检合格的材料,由材料员挂上《标识牌》,标识状态为“合格”；对于进场材料外观质量不合格、复检不合格的材料，由材料员挂上《标识牌》，标识状态为“不合格"，不合格物资应拒收,由材料员填写《不合格物资处置记录》。由物资部负责采购的半成品,进入现场由项目材料员挂上《加工半成品标识牌》，现场加工的半成品由现场工程师挂上《加工半成品标识牌》.联营项目必须使用合格产品,对各分包单位进场材料品牌、质量进行监控，统一收集材料复检资料，杜绝使用不合格品.材料质量由联营项目经理负责。6.3.2物资采购预警：项目部承担因盲目计划不准确造成材料供应短缺或超量的责任，应控制工程尾期原材料的进场数量。项目物资部应在材料进场量达到总计划的70％时，填写《材料采购与工程进度3：7预警表》，对采购量与形象进度严重失衡的项目进行预警.6.3。3辅材采购流程59
52流程编号6—1流程名称辅材采购59部门分公司物资部项目经理项目技术经理项目商务经理项目物资部供方59节点ABCDE1开始2提供清单报价593审批审核审核汇总申报594签订合同5实施采购送货6组织验收7结束流程注解：①超大型项目部由项目经理实施A3、A4节点，A4节点总价值超过叁万圆的同种类物资须签订合同；②实行辅材统购的分公司参照《企业管理手册》16-2流程执行。6。3。4堆码贮存防护凡进入项目经理部现场的材料，应根据现场平面布置规划的位置堆放。现场材料须堆放整齐，成堆、成方、成垛，长大件一头齐，要求场地平整、排水良好、道路畅通、进出方便。⑴钢材的贮存:按钢材的不同种类、规格、分堆存放,并挂上标识牌。钢材的堆码要做到长短材料一头齐；堆放时堆垛应距离地面30cm左右，堆与堆之间一般间距50-100cm，堆垛须牢固,以防倒塌。做好钢材的防锈工作，对于有特殊要求的材料，要按其特性加以防护。⑵焊条、焊剂的贮存：分牌号、规格整齐堆放，并挂上标识牌。堆垛高不宜超过59
536箱。堆垛须离地30cm以上。堆放场所须保持干燥，以防止其受潮、霉变、脱皮。⑶水泥的贮存：不同生产厂、不同品种标号和不同出厂日期的水泥，应分别堆放,并挂上标识牌，不得混杂.破包散包，应及时清理，重新装包，与原批、原品种标号同时归垛存放,不得混杂.破包、重新装包水泥应先使用。水泥贮存必须防雨防潮,水泥库中水泥垛高不得超过15包，垛应离地面30cm以上，离墙面20cm以上，库中留有适当的通道。散装水泥,必须分品种、标号入密封罐保存。临时室外堆放包装水泥，除坚持以上规定外，还应上盖、下垫，并在水泥垛四周挖排水沟，并保持其通畅。超有效期水泥需重新取样检验，否则不得使用。⑷混凝土外加剂的贮存：按其品种、批量分库或固定场地妥善保管并挂上标识牌.过期混凝土外加剂需重新取样检验，否则不得使用。⑸原木、原条、锯材的贮存：按其品种等级、规格分堆存放并挂上标识牌。原木、原条、锯材露天堆放时，应平整夯实地面，并适当离地面20—30cm。要注意通风、防雨、防潮，上盖下垫，适时翻堆，防止腐烂变质，同时做好防火工作。⑹胶合板的贮存：胶合板贮存堆码,必须分品种、规格、等级分别堆放，并挂上标识牌。堆放处应干燥通风，露天堆放需上盖下垫。堆垛距离在1。5米左右，不宜过高，堆垛须离地面20-30cm。做好防潮防火工作，还需做好防止其他杂物、油渍对胶合板的污染。⑺灰、砂、石的贮存：按灰、砂、石的种类、规格分别堆放，并挂上标识牌。贮存场地要清洁无积水、渍水、杂物，最好有垫层，以防止杂草物、泥土等混入砂石中影响其质量。石灰的块灰应及时放入水化池中保管。袋装生石灰粉、熟石灰粉的堆放、贮存与水泥的贮存、保管相同。⑻砖、瓦的贮存：按砖、瓦的品种规格,分别堆放，并挂上标识牌.堆放地必须平整夯实，堆放采用平放或立放。堆码需整齐,不宜过高，防止倒塌、重压及外物撞击造成损失.⑼建筑玻璃的贮存:按玻璃种类、规格分别堆放,并挂上标识牌。堆放必须立放靠牢、栓牢、防斜压、倒塌。必须垫离平面10—20cm。严禁雨淋、潮湿,露天堆放，必须上盖下垫。⑽建筑陶瓷的贮存：按等级、品种、色号、规格分别堆放，并挂上标识牌。陶瓷在贮存时严禁受潮,室外堆放时应防雨。⑾防水材料的贮存：聚氯乙烯、氯化聚乙烯、铝箔面油毡的贮存按不同种类、规格分别堆放，并挂上标识牌。堆垛应离地面20-30cm，堆垛高度不超过2卷，须防潮防火。皂液乳化沥青的贮存并挂上标识牌.皂液乳沥青贮存温度为10—45℃之间,并避免曝晒。聚氯乙烯建筑防水接缝材料与建筑防水沥青嵌缝油膏的贮存应按其种类、规格分别以加盖容器包装存放并挂上标识牌。贮存温度不超过50℃,注意防火。聚氨59
54酯建筑密封膏的贮存分不同型号分别贮存并挂上标识牌。贮存须干燥通风、阴凉.聚硫建筑密封油膏与丙烯酸脂建筑密封膏的贮存分级、分类贮存并挂上标识牌.贮存须阴凉、干燥、通风。严防热源、水源。容器盖必须盖紧，不能倒置.建筑门窗用油灰与中空玻璃用强性密封剂的贮存应分种类、等级分别存放并挂上标识牌。存放仓库应阴凉、干燥、通风。砂浆、混凝土防水剂的贮存中应分粉状或水状，分别存放并挂上标识牌。贮存以便于发货原则。石油沥青纸胎油毡、油纸的贮存按不同品种、标号、规格、等级分别存放并挂上标识牌。若立放,高度不得超过两层,贮放温度在50℃以下。注意防潮防火.水性沥青基防水涂料贮存时，应注意分产品类型分别贮放并挂上标识牌。贮存温度在零度以上，注意防火、避免曝晒。聚氨酯防水涂料贮存应分等级存放，并注明标识，存放库须通风阴凉，禁烟火。复层建筑涂料贮存应分别存放并挂上标识牌。贮存应避免受阳光直射，室温在50℃以下,溶剂型应按危险品贮存。内外墙涂料贮存按不同产品、型号、等级分别贮存并挂上标识牌。⑿饰面、保温材料的贮存：天然石材与建筑水磨石制品贮存应按石材的品种、规格分别堆放并挂上标识牌。石材一般在室内存放,室外存放时应遮盖.板材堆码时，应光面相对。直立码放倾斜度不大于15度,层间加垫且垛高不超过1.5m。板材平放时，地面须平整，垛高不超过1.2m，包装堆码高度不超过2m。普通纸面石膏板、耐水纸面石膏板、吸声用穿孔石膏板，耐火纸面石膏板贮存按品种、规格及等级分别在室内存放并挂上标识牌，场地应平整、干燥。水平堆码垛与地面有10cm以上的间距。板与板之间应有垫条,垫条放置时上下垂直，垫条间距不大于250mm，垛高不超过2m。装饰石膏板、嵌装式石膏板贮存按品种、规格及等级分别在室内存放并挂上标识牌。堆放场地平整、干燥,堆高不超过2m且须立放。轻钢龙骨贮存按不同规格,分别堆放并挂上标识牌。堆放时须平放，底部垫离地面不超过1.8m并做好防潮防腐蚀工作。建筑用纸面草板贮存地面应干燥，通风良好并挂上标识牌.应平放垫离地面.纸板堆码要整齐，垛距不超过2mm.膨胀珍珠岩装饰吸音板贮存按品种、规格及等级分别堆放并挂上标识牌，堆放场地应平整、干燥,堆放高度不超过2.5m。⒀易燃、易爆及化学危险品贮存：易燃、易爆及化学危险品是指：油类：汽油、柴油、煤油及各种润滑油;压力容器：锅炉、乙炔气瓶、石油液化气瓶、电石；化学危险品：分析试剂、油漆、盐酸、硫酸、亚硝酸盐；爆破器材:包括各类炸药、雷管、导火索、导爆索、非电导爆系统、起爆药和爆破剂;土建安装施工生产设备维修，后勤服务等涉及的易燃、易爆及化学危险品。油库内无杂草等助燃物，围墙周围有不低于15米的隔离带，配有消防砂、消防栓、灭火器，并定期检查、维护，所有存放物品挂上标识牌。定期对罐体、油桶、管道、瓶体、阀门进行点检维护,并有记录.59
55贮存易燃、易爆及化学危险物品的库房以及使用中的锅炉，应当符合有关安全防火规定，并根据物品的种类、性质设置相应的通风、防爆、防火、防雷、防晒、防护围堤、报警等安全设施.化学性质或防护、灭火方法相抵触的化学危险物品,不得在同一库房或同一贮存室内存放。库房内的易爆及化学危险物品不得超过设计容量，性质相抵触的易爆及化学危险物品，必须分开贮存，库房内严禁存放其它物品.严禁无关人员进入库区；严禁在库区吸烟和用火；严禁把其它容易引起燃烧、爆炸的物品带入仓库；严禁在库房内住宿和进行其他活动。公司每季度对易燃、易爆及化学危险品进行一次检查，分公司每月进行一次检查，项目经理部每天进行一次检查，贮存库管人员每天进行二次检查，并做好记录。⒁劳动保护、防护用品贮存按不同品种、规格型号、使用性能堆码整齐并挂上标识牌。环境做到防潮、防湿、防火并定期检查。⒂入库物资的贮存做到库房整洁、按不同品种、规格型号堆码并挂上库房物品标签。库内货架上、下间距10—20cm.做到防潮、防湿、防火。6。4出库6。4.1材料按先进先出、有效限期先使用原则。做到不合格，超有效限期的材料不出库使用.项目部有租赁分公司自购周转料具的，退租时必须先退还外部租赁部分。周转料具退还时要与劳务队办理“红字"《拨料单》手续.6。4.2对主体结构材料、措施用材料、装饰装修材料和安装材料与劳务队实行包耗制度,这类物资主要有钢材、水泥、砼、砌体材料、砂、石、钢管、扣件、安全网、装饰装修材料和安装材料等。对劳务合同明确由我方购买、劳务队包耗的物资，出库时必须开具注明采购价和调拨价及“施工部位”的《拨料单》，物资部对《拨料单》的帐务处理按“采购价"做帐.劳务队的材料收料人必须具有其法定代表人出具的委托书，此委托书在发料前项目材料员必须收集。对劳务合同明确由我方提供、劳务队伍不包耗或我方自用的物资开具注明实际采购单价的《领料单》。工程完工后30天内，由项目材料员将整理好的《拨料单》、《领料单》上交分公司物资部存档，公司最终审计完成方能销毁。6.5废余料回收处理6。5。1项目部在处理废旧物资前，必须填写《废旧物资处理审批单》，经分公司批准后方可处理。处理时项目部必须在分公司年初选定的单位中选择一家进行处理。项目物资部作好《废旧物资处理的记录单》，收集好相关的资料归档。处理资金必须交财务部冲减项目成本。项目物资部每季首月5日前填写《废旧物资处理明细汇总表》上报分公司.59
566.5。2工程完工不能调拨到其他项目的原材料、半成品、回收的电线电缆、配电柜、模板、木枋等变现处理的材料及损失的周转料具没得到劳务队认可的，填写《物资报损（废)申报表》，报公司批准后方能做帐务处理.6。5。3项目在施工现场进行废旧物资的处理时，应配置电子吊钩秤(价格5000元左右）,一方面有利于加强盘圆钢筋的验收把关，另一方面也可以避免废旧钢材处理过程中磅差损失风险.6.5。4工程竣工后多余的原材料能退还供方的，开具“红字"《验收单》、《拨料单》冲帐;不能退还供方的原材料及废旧物资必须通知分公司,由分公司物资部协调到新开及在建项目经理部使用。调拨的材料开具《拨料单》，调拨物资的价格按以下执行：⑴钢材原材料根据当前的市场价格(严重锈蚀的除外），由调出项目经理部负责送货到调入项目经理部,其运费及上车力资费已包含在调拨价格中。⑵加工桩箍及脚手架挑架用的槽钢（严重锈蚀的除外)，根据当前的槽钢市场价格的75%,由调出项目经理部负责送货到调入项目经理部，其运费及上车力资费已包含在调拨价格中。⑶未超过有效使用期的水泥根据当前的市场价格，其费用的承担同钢材调拨的费用一样。⑷木枋未使用过，且保存完好、无腐烂、无弯曲的木枋可按当前的市场价格进行调拨；对于已经使用过的木枋，要求无腐烂、无顺弯、去掉钉子、去掉水泥砂浆、不开裂，长度及成色按以下标准调拨：长度为定尺2米或4米及其它定尺长度的木枋，成色按原价值的60％计；长度大于或等于3米、小于4米，成色按4米木枋原价值50％计;长度大于或等于2米、小于3米，成色按4米木枋原价值40%计；长度大于或等于1米、小于2米，成色按2米木枋原价值40％计；如无2米木枋原价值的，成色按4米木枋原价值30%计;长度小于1米，经确认实属项目经理部不能再利用的可以不计入调拨数量.木枋在调拨时如果未将其表面的水泥砂浆、铁钉清理干净，可在以上基础上下降10％。木枋在进行调拨时，其费用的承担同钢材调拨的费用一样.⑸胶合模板未使用过且保存完好的胶合模板按当前的市场价格进行调拨；对于已经使用过但没有破裂、无分层、无腐烂、无脱胶及无孔洞的胶合模板，长、宽、面积及成色按以下标准调拨：长×宽=1830mm×915mm×18mm、1220mm×2440mm×18mm、1220mm×2440mm×15mm成色按原价值50%计;长×宽≥1500mm×500mm或面积≥0。75m2，成色按原价值40％计；长×宽≥1000mm×400mm或面积≥0.4m2，成色按原价值20%计；长×宽＜1000mm×400mm，经确认实属项目经理部不能再利用的可以不计入调拨数量.胶合模板在调拨时如果未将其表面的水泥砂浆、铁钉清理干净，可在以上基础上下降10％。胶合模板在进行调拨时,其费用的承担同钢材调拨的费用一样。⑹安全网、竹架板必须无破损、去掉水泥砂浆（有破损及水泥砂浆的不计价），59
57可根据当前市场价格的50%调拨，严重腐蚀的不得使用，由调出项目经理部负责送货到调入项目经理部，其运费及上车力资费已包含在调拨价格中。⑺装饰材料的采购在与供货商签订合同时，应先与供货商约定未使用完且保存完好的材料可给予退回；装饰材料在进行调拨时，可根据当前市场价格进行调拨,其费用的承担同钢材调拨的费用一样。⑻不能划为固定资产、使用过的小型机具：1000元以下，运行良好的机械按市场价的40%划拨；1000元-2000元之间，运行良好的机械按市场价的45％划拨；2000元以上的，运行良好的机械按市场价的50%划拨。上述费用的承担同钢材调拨的费用一样.⑼其他材料五金、水暖、电料、油漆、化工、橡胶及低值易耗品等未使用过的，可根据当前市场价格进行调拨；旧的、可使用的其他材料按以下价格划拨：截面积≥16mm2的电线电缆：无破损，长度大于100米的，按市场价的60%划拨；有破损或长度小于100米的，按市场价的40％划拨.截面积＜16mm2的电线电缆:无破损，长度大于50米的，按市场价的50％划拨；有破损、长度大于50米的，按市场价的40%划拨；50米以下、20米以上,无破损的，按市场价的40%划拨；50米以下、20米以上,有破损的，按市场价的30％划拨；20米以下、10米以上,能使用的，按市场价的20％划拨。旧配电箱、旧镝灯、旧碘钨灯等电料及配件按市场价的50％划拨.旧镀锌水管按市场价的60%划拨；旧水咀、旧水表、旧弯头、旧直接、旧接头等水暖按市场价的40%划拨。上述费用的承担同钢材调拨的费用一样。⑽变质和过期失效的易爆及化学危险物品，应及时清理出库,予以销毁。销毁前应登记造册，提出销毁方案，报公司批准,并向所在地县、市公安局备案。在公安局指定的适当地点妥善销毁。6.6核算管理6.6.1劳务合同明确由我方提供（含甲供材料），劳务队包耗使用的所有材料（包括但不限于以下常见的材料:钢材、砼、水泥、砂、石、砌体材料、地砖、墙砖、大理石、钢管扣件、保温隔热材料、安装主材等)必须进行核算。6.6。2对劳务合同明确由劳务队自购的物资，项目部不得代购.如确有极特殊的情况需代购的，代购前15天劳务队必须出具其法定代表人或其委托人签字、盖公章的代购申请书,且项目经理、法务部经理、分公司经理签字同意,方可代购。代购的材料必须立即开具《拨料单》拨给劳务队。劳务队必须每月5日前将上月代购的总金额开具“收款收据”交分公司财务人员冲抵其劳务款和工程款。否则，分公司及项目部必须停止代购。代购物资同我方采购物资一样管理.所有代购必须派专人到现场进行管理.6.6。3由我方自购模板、木枋，劳务队伍包耗使用的,在工程开工前,项目经理部必须根据施工配模方案计算模板、木枋总需用量，由分公司与劳务队伍单独签订模板、木枋包干使用合同，作为劳务合同的重要组成部分。一旦我方供货量达到总需用量，59
58则由劳务队按我方的质量要求自行购买或由其承担超出部分的材料费用。6。6。4坚持对拨料主材实行月度核算、节点核算（分地下室、裙房、主体三节点）、竣工结算的原则.⑴项目物资部每月20日左右对劳务队伍的拨料进行汇总，同时由项目生产经理牵头,项目物资部负责原材料清点，项目工程部负责（技术部和商务管理部配合）半成品的清点,项目物资部对劳务队的库存原材料（已拨未用部分）及半成品进行结果汇总,分劳务队填写《劳务方材料清单》，并交项目预算员计算该劳务队当月材料节超量及节超额。⑵每季末对现场库存材料及半成品盘点后，开具“红字”《拨料单》的同时，开具对应的“蓝字”《拨料单》（日期为下月初）,同时交财务。此时的《拨料单》只用作帐务处理，不须劳务队伍签字，但我方相应人员签字应齐全。⑶工程每到一个节点，不论在哪个时段，都必须进行核算。核算方法同月度核算.6.6.5坚持按劳务合同约定严格节超奖罚的原则。6.6。6按项目部目标责任书约定的单价或劳务合同约定单价为调拨价拨料核算的原则。即同一项目经理部同一类材料的拨料单价是固定的。6。6.7严格控制主材损耗率的原则。项目部必须坚持由项目部管理人员做钢筋施工翻样,不得委托劳务队翻样。劳务合同中约定螺纹钢Φ16以上的损耗率定为0。5％左右，高线的损耗定为—3～-5%左右，其它规格钢材损耗率定为1％左右。整个工程用钢材损耗率控制在1%；工程使用的砼用量节约率不得低于3%.工程每到一个节点，不论在哪个时段，都必须进行核算.核算方法同月度核算。6.6.8物资盘点：项目部加强实物盘点及材料、财务帐面核对工作,查清二者不一致的原因，并及时调整。按公司/分公司盘点的要求如实盘点，并上报《物资盘点表》，《物资盘点金额汇总表》。6.6。9若由分公司（项目部)替劳务或联营方代购物资材料，须签订合同并报公司主管部门备案，并收取其合同总价2%的管理费，同时由分公司代扣劳务方或联营方材料款直接支付材料款。59
596。6。10代购审批流程:流程编号6-2流程名称代购审批分公司物资部59部门分公司经理技术部法务部项目部劳务队、联营方59节点ABCD1开始材料进场前15天592审批审核审核提出申请59593实施代购现场验收59每月5日前4出具收据5结束流程注解:①C2节点项目经理签字同意；②联营方的代购必须报公司同意后，由分公司经理实施A2节点；③D4节点劳务队每月5日前不出具收据的不得实施代购；④超大型项目部由项目物资部实施B2、B3节点，项目经理实施A2节点；⑤未实行辅材统购的分公司，辅材代购由项目物资部实施B3节点。6。7竣工结算工程竣工后,项目物资部必须在与劳务队办理分包结算前与其先办理材料结算.办理方法与过程核算一样。若项目部有甲供材料,则材料员必须在工程完工之后15日内或按施工合同约定的时间与甲方办理材料结算。项目部办理最终周转料具租赁费及赔偿费结算时,必须至少有项目物资部、项目商务经理、项目经理、分公司物资部主任、分公司成本、生产经理签字确认。项目物资部必须向公司物资部提交经分公司商务管理部审核过的项目部与劳务队办理的最终材料结算资料。59
606。8信息收集项目信息表(报分公司）59序号表单名称表单属性填报时间1验收单、拨料单、领料单工作记录单24小时内填制，15日内公司物资部经理签字2劳务方材料清单工作记录单每月20日填制3物资原始单据交接表，对帐表工作记录单与商务及财务部门单据交接时4物资计划表（总计划）工作记录单进场前一周报分公司物资部5物资计划表(月计划）工作记录单每月25日填制报分公司物资部6物资检验通知单工作记录单材料需要复检时填制交试验员7物资质量台帐工作记录单材料验收和调拨时填制8顾客提供物资台帐工作记录单甲供材料进场时填制9周转料具租赁台帐工作记录单每月登帐10材料拨料单分析汇总表工作记录单每月与财务对口时交财务11材料采购与工程进度3：7预警表工作记录单材料进场量超过总计划量的70%时填制12物资盘点表报表按公司分公司盘点时间和要求上报13物资盘点金额汇总表报表按公司分公司盘点时间和要求上报14物资收入消耗统计表（月报）报表每月25日前项目报分公司15废旧物资处理审批单申报审批单处理废旧物资前报分公司物资部16废旧物资处理记录单工作记录单处理废旧物资后填制17废旧物资处理明细汇总表报表每季首月5日前填制并上报分公司物资部18周转料具租赁台帐报表每月登帐6。9分析与改进6.9。1项目物资部随时将收集到的采购计划与实际进场量对比，杜绝超计划进量;随时将实际进场量与工程进度对比,出现不匹配时，立即发出预警信息；6。9。2随时将采购价格与业主结算价、项目部承包价进行对比,为项目部商务活动提供依据；6。9.3分析不合格品产生的原因，针对其原因制定控制措施。59
616。10奖罚细则6.10。1项目部租赁的周转料具,在扣除技术措施所需的架管、扣件外（技术措施所耗的料具数量需分公司技术部、总工签字认可）,整个项目经理部的架管损失率1%以下、扣件损失率2％以下的，项目经理部按合同约定的价格赔偿，公司不追究管理责任。如超过以上规定比例，则分公司必须对超出比例部分，按合同约定的赔偿金额双倍处罚项目经理部。处罚金额的50％由项目经理部经理、书记、生产经理、材料员、现场工程师、保安等人个人承担。其中项目经理部经理、书记各承担不低于需个人承担总额的20％,另50%的处罚金额由项目经理部承担.6。10.2无计划、无合同采购大宗物资的，每发生一次罚款相关物资部门负责人300元.6.10。3没报分公司批准，项目经理部擅自处理、变卖废余物资的，每发生一次除没收全部所得外，罚款项目经理部经理、书记、材料员各2000元。6。10。4每发生一次无书面委托书而发料给劳务队的，罚款项目经理部材料员200元。6.10。5没报公司批准每签订一份逾期付款高额罚息合同，代联营方签订物资供应合同的.罚款分公司经理、分公司物资部主任各2000元（超大型项目经理部罚款项目经理部经理和项目经理部物资部主任）。给单位造成损失的,赔偿损失后,公司将依法追究其法律责任。6.10.6没报分公司批准实施的每笔劳务方代购，罚款项目部经理、项目部材料员各2000元.给单位造成损失的，赔偿损失后，公司将依法追究其法律责任。6.10.7擅自以项目部名誉签订物资供应合同的（超大型项目经理部除外），罚款项目部经理、项目部材料员各2000元.给单位造成损失的，赔偿损失后，公司将依法追究其法律责任.6。10。8在验收钢材过程中，未按指定的生产厂家对《产品质量证明书》与实物进行认真核对，造成不符或给企业造成损失的，由项目部材料员赔偿损失后，对项目部材料员罚款500元/次。6.10.9项目部通知供方进场由分公司统购物资的（超大型及特别授权的项目部除外），对项目部材料员罚款500元/次。6。11附表及附件本章节相关附表见管理手册附表.59
62第七章劳务与专业分包资源管理7。1管理职责7.1。1项目部是项目劳务管理的实施主体。项目部成立分包管理工作小组，组长由项目经理、书记担任，副组长由生产经理担任,小组成员由项目相关部门、岗位人员及专业分包、劳务分包单位负责人组成。7。1.2中型以上项目或劳务人员达到500人以上的项目，必须设置专职分包（劳务）管理人员（劳务管理工程师），其他项目配备兼职劳务管理员。7。1。3项目部劳务与专业分包资源管理职责:⑴与项目管理策划同步制定分包需求计划，明确进场时间要求。⑵建立分包进场台账，严格按公司、局要求完善进场工人实施实名制管理要求.⑶主动帮助、协助解决分包方在合作过程中遇到的具体困难，全面履行项目分包管理责任.⑷对既发的分包纠纷除日常及时解决外，对复杂问题每月集中在月底协商解决。⑸做好分包月度、季度、年度考核与评价，及时上报考核评价结果.⑹分包信息、报表的收集、整理、建档、报送工作。7。2分包实施方案7。2.1分包实施方案内容⑴项目劳务与专业分包管理体系、管理制度及分包工作结构分解和责任落实情况。⑵劳务与专业分包合同释义、内容分解及合同交底。⑶项目施工组织安排与劳动力详细使用计划。⑷分包履约保障措施和施工现场后勤管理。⑸项目分包成本管理计划、成本风险因素分析、控制措施。⑹分包现场管理风险分析和防范措施安排.7.2.2分包实施方案是项目成立后对项目策划中分包策划内容的深化和分解，是项目管理实施方案的重要内容，具体流程和做法按项目管理实施方案相关章节要求执行。7。3分包商入场管理7.3.1入场资料验证。项目部分包管理员根据分包合同、管理制度对进场队伍企业资料进行验证,确保是具有合法主体资格的分包企业.同时根据地方政府或公司相关规定与分包商签订安全协议、规范用工协议书、计划生育协议等附属管理协议。7。3。2施工准备。项目部指导劳务分包商进行施工准备，安排有关现场管理工程师与分包商指定管理人员对接，明确现场管理制度、程序、方法、现场管理计划。7.3。3入场教育与培训。项目部在进场时应组织相关部门对分包商劳务工人进行现场环59
63境介绍、管理制度、施工工序流程、操作规范、安全生产、遵章守纪、劳动保护等内59
64容的入场教育;并根据需要,建立劳务工人业余学校，根据项目阶段性施工特点,有针对性的组织对劳务工人的培训，项目劳务管理员对教育和培训内容作记录，填写《分包商入场教育（培训)登记表》（附表7—1)。7。3。4后勤安排。项目部应对现场工作区和生活区统一规划和管理,安排健康有益的娱乐活动，为劳务工人提供安全舒适的工作生活环境,制订并落实门卫、员工宿舍、员工食堂等各项管理制度；生活区设施要求按公司标化管理要求进行。7.3。5项目部必须通过管理制度、程序、施工记录、会议记录、联系函等形式明确分包商的人员、物资、机具设备进出场及作业要求的验证方法,确定是否满足分包合同规定，分包合同未说明的必须补充明确，避免结算纠纷。7.4分包商安全、质量管理7.4。1安全技术交底。项目部必须组织相关部门对分包商队伍按法令法规要求和安全管理规定，在下达生产任务的同时进行各级各层的质量、安全、环境技术交底，保存安全技术交底记录。在中间过程对分包商进行监督、检查和指导。7.4.2凡进入现场的分包商必须建立质量、安全与环境管理体系,按要求配备专（兼）职管理人员,按要求持证上岗,按要求配备安全防护设施、防护用品和质量检测仪器。7.4.3施工项目必须对分包商提出的各类计划、报告和诉求的回复明确程序、时效要求和紧急问题的处理方法，严禁久拖不决影响生产顺利进行。7。5劳务实名制管理7.5。1劳务人员用工管理实名化.项目部劳务管理员建立《分包商现场人员名单》(附表7—2)，名单按分包商管理人员和施工班组分类，保持个人和企业证照复印件备查，按名单与分包商注册档案中内容对应验证，缺项内容要与分公司工程管理部联系核对及时补充备案,不符合要求人员应及时清退。7.5。2劳务人员现场管理实名化.进入现场施工的劳务人员要佩戴工作卡，注明姓名、身份证号、工种、所属分包企业,没有佩戴工作卡的不得进入现场施工。项目部实行月度劳动力统计制度，项目劳务管理员汇总各施工区(作业面）责任工程师记录的劳务人员出勤情况、门禁记录、分包商班组出勤情况，对现场劳务人员统计记录,填写《现场劳动力统计表》（附表7—3）.7。5。3分包商按照劳务实名制管理要求，建立劳务工人考勤和工资支付实名制度。项目部必须监督、检查分包商实名制度执行情况，必要时与各分包企业共同组建工会联合会,指导务工人员依法维权，现场设立劳务人员维权告示牌。⑴建立劳务工人月度考勤表。通过对考勤表及现场各施工区工长的检查，随时掌握现场劳动力人员情况，有条件的或当地政府有要求的项目可采用更先进的IC卡门禁制度；⑵建立劳务工人月度工资表。保证劳务工人合法利益;有条件的项目可代分包商59
65给劳务工人办理工资卡，直接将工资履行手续后打卡发放.⑶劳务工人考勤表和工资表需交项目备案,项目建立劳务工人工资支付台账。每月的人员花名册、考勤表、工资表要一一对应，并加盖劳务分包企业公章,领取工资的劳务人员要本人亲自签字确认。⑷分包商必须按月按约定的标准支付劳务人员工资，且支付数额不得低于当地最低工资标准。7.6分包商离场管理7。6.1分包商完成约定范围内的工作后,可申请或由项目部通知办理退场手续.分包商违约或履约能力不能满足项目管理要求时，项目部按约定扣除履约保证金或保函,核定分包商按合同应承担的违约索赔，并令分包商中途退场。因工程停工可与分包商协商退场.7。6.2分包商制定退场方案，明确分包工程收尾安排、工程及生活区、生产设施移交时间、方式，以及人员、器械、设备退场的安排，经项目部审批及验收，退还证件、借用工具或器物，办理项目部门禁放行手续后，方可退场.7。6.3项目部按合同约定检查分包工程质量，清点分包商退还的证件、借领的工具、剩余材料，在分包商按计划完成退场后，办理分包结算及履约保证手续的退还工作.7。7分包商考核7.7.1项目部每月对分包商进行月度考核,考核情况填写《分包商月（季）度考核表》（附表7-4)，报分公司工程管理部备案。7.7。2项目部分包管理小组监督分包商劳务人员工资支付，处理劳务纠纷、劳务诉讼案件,建立劳务人员工资应急预案、劳务纠纷和突发事件的协调处理预案。7。7。3对考核为严重信用不良或出现聚众闹事、欺诈行为，符合列入黑名单条件的，项目部将分包商不良记录登录《不合格分包商情况登记表》(附表7-5），经分公司、公司审核后列入黑名单.7.8劳务分包商管理流程59
66流程7-1：流程编号7-1流程名称劳务分包商管理59部门分公司工程部分公司财务部项目经理项目经理部59节点ABCD1开始592培训上课入场登记、培训、办证5959各项目汇总报3公司工程部清点出勤人数59594编制资金计划核实、收集工审核资发放表，建台账5959各项目汇总报5公司工程部监督当月农民工工资支付5959监督、检查、6评价报公司工程部月度劳务供方检查、评价597结束流程注解:①D2完成《分包商现场人员名单》、《分包商入场教育（培训)登记表》。②D3完成《现场劳动力统计表》。③A3、A5、D5完成《劳务分包商基本数据统计表》④D6完成《劳务供方月（季）度考核表》。59
67第八章机械设备管理8。1管理职责8.1。1项目部是项目设备管理的实施主体，必须设立机械设备管理机构或管理岗位，配备机电工长（设备管理工程师）。8。1.2项目部机械设备管理职责：⑴根据设备管理策划和深化方案编制设备需用计划。⑵配合分公司组织的外租机械设备考察、租赁招标。⑶负责项目机械设备进场验收和设备的退场交接工作。⑷负责项目机械设备的安全使用管理.⑸负责项目机械设备的租赁费的结算和成本分析。⑹设备报表的报送。8。2项目设备管理实施方案8。2.1设备管理实施方案主要内容⑴项目设备管理体系、管理制度的建立和责任落实情况。⑵对项目策划阶段设备配置方案的深化和优化。⑶设备进场所需的场地、道路、运输条件的准备。⑷垂直运输设备和起重设备在项目所在地的地方政府有关备案、资质、使用、安装、拆卸过程中的法令法规要求。⑸群塔作业方案。8.2。2设备管理实施方案是项目成立后对项目策划中设备管理策划内容的深化和分解，是项目管理实施方案的重要内容，具体流程和做法按项目管理实施方案相关章节要求执行。8.3设备计划与供应8.3.1项目部根据优化后的设备配置方案编制《设备需用计划》(附表8-1）报分公司工程管理部审核，其中大型设备、垂直运输设备和起重设备需求计划，分公司工程管理部必须报公司工程管理部备案，由公司领导审批确定设备供应方式后方可执行。8.3。2公司、分公司对项目部设备供应主要有分包方自备的设备、分公司自购设备和监视测量机具、向公司租赁使用的大型设备、外部租赁使用的设备。8.3。3项目部在设备进场前应对设备分包合同与拟进场设备进行查看、验证，确保设备与合同约定一致。8.4设备进场与出场8。4。1项目部根据施工进度统筹安排设备进出场时间,提前做好场内运输条件、临时堆放、水电配套设施等的准备工作。8.4.2对有设备基础要求的设备,提前组织设备基础施工,按设备基础验收规范的要求59
68做好验收资料,并存档备查.8.4。3所有施工现场安装的设备在安装完毕后，项目部组织对设备完好状态、安全保护装置、环境保护性能、随机档案资料进行检查、验收，验收合格后方可投入使用，并填写《机械设备检查（验收）表》(附表8—2），垂直运输设备和起重设备检查和验收必须按国家法令法规要求的相关方法和程序进行。8。5设备使用与维修8.5。1凡规定需要操作证才能操作的设备，其操作人员必须持证方可操作，特殊工种作业人员必须持有监管部门认可的操作证，其他没有规定的操作人员必须具备懂构造、懂原理、懂性能，会使用、会保养、会检查、会排除故障的能力，必要时必须事先进行培训，在掌握操作、维护、安全方面的知识并经考核合格后，才能上岗操作.8.5.2垂直运输设备和起重设备使用过程中必须保持包括交接班、日常保养、日常检查内容的运转记录。8.5.3设备应按清洁，润滑、调整、紧固、防腐的要求，做好机械设备的基本日常维修保养.8。5.4在基本维修保养的同时，设备的维修必须满足设备说明书及国家有关规范要求,政府有资质证照要求的维修内容，必须由专业资质的企业和资格证书的人员进行。8。5.5垂直运输设备和起重设备维修过程必须保持设备维修记录。8。6设备安全管理8。6.1施工现场设备管理执行定人、定机、定岗制度，小型设备实行班组负责制，主要设备实行专人负责制，重要设备实行机长负责制，并建立相应的操作、维修、维护的岗位职责。8。6.2设备使用时必须悬挂醒目的安全警示牌和操作规程牌，并且满足现场文明施工标化要求。8。6.3设备使用应遵守安全技术规程和安全使用管理规定，并符合设备出厂使用说明要求，设备的各种限位开关、安全保护装置应齐全、灵敏、可靠，不得超负荷、超载、超速及带病使用.8。6.4项目部应对操作、指挥人员进行入场安全教育,以及作业前的安全技术交底.8。6。5垂直运输和起重设备的安装、顶升、拆卸必须由具备相应资质的企业和具备相应资格证书的人员进行，且程序、手续必须符合规范要求，作业前项目部组织进行施工方案交底和安全技术交底,对安装、顶升、拆卸等过程进行监督管理。8.6。6垂直运输和设备的安装、顶升、拆卸方案必须按规定审批后方可组织实施。8.6.7项目应根据设备使用的具体情况，进行机械设备安全和环境因素识别，制定应急预案，多塔作业时必须编制群塔作业方案.8。6。8项目部每月组织设备检查，并填写《机械设备检查(验收）表》(附表8-2)，59
69在对分包商月度考核时，对垂直运输和起重设备、分包商提供设备的运转记录和维修记录检查并备案，督促分包单位及时进行设备维修保养。8。6.9项目部建立设备资料档案,资料为原件、复印件或扫描件，档案包括如下内容:⑴设备租赁合同.⑵《机械设备检查（验收）表》。⑶《设备需用计划》。⑷设备操作、指挥、维修人员名单。⑸特种作业人员操作证。⑹垂直运输设备、起重设备安装检验和使用检验所有资料。⑺垂直运输设备、起重设备运转记录和维修记录。8。7机械设备租赁流程59
70流程编号8-1流程名称机械设备租赁部门公司分公司项目供方节点ABCD1开始592审批提出设备需审核求计划59593审批招标、签订合同投标59594合同交底设备进场安装59595设备检查设备检查设备运转维修保养59596汇总备案设备租赁月报汇总报公司设备租赁月报设备结算59设备拆卸退7场结束流程注解：①C2节点填写《设备需求计划》。②B6、C6节点填写《设备租赁月报》.59
71第九章工期控制9.1进度管理计划9。1。1编制流程项目部根据《项目管理策划》,结合现场实际情况(如地方政府规定、气候条件、周边环境等），编制项目部进度管理计划（见附表9-1),填报作为《项目部实施计划》的组成部分,报分公司工程管理部审批，特大、直属项目报公司工程管理部审批。9。1。2主要内容进度管理计划的主要内容有：项目生产管理体系，项目进度目标，项目进度计划及安排，进度保证措施及权责，资源需求与配置，进度风险与对策实行总承包管理的项目，项目部应将各专业分包单位的施工进度纳入统一管理范围。9。2施工准备9.2。1项目开工应具备的条件⑴已收到业主建设单位或招投标管理单位签发的中标通知书.⑵与业主建设单位已签订工程承包合同。⑶施工现场“三通一平"工作按合同约定完成并将测量控制点移交给我公司.⑷业主、建设单位,已办理质量和安全监督手续并取得建设项目施工许可证。⑸临时设施方案已经监理业主和当地有关部门批准。⑹业主、建设单位已组织设计勘察监理施工单位进行了图纸会审和设计勘察交底。⑺施工组织设计已经按程序报监理业主建设单位和上级主管部门审批。⑻现场的测量控制网已建立并经有关部门验收.⑼项目所需的机械设备、劳动力、材料等资源已按规定程序组织完成，并开始陆续进场。⑽现场的办公生产生活临建开始陆续搭设。9。2。2开工确定⑴施工项目具备9。2.1的条件，项目部才能向公司（分公司）工程管理部递交开工报告，经公司（分公司）工程管理部批准之后，项目部向业主（监理）、递交开工报告，经业主（监理）批准,该项目进入正式施工.(群体建筑以施工进度计划中的关键线路上第一个开始挖土的项目开槽日为该项目开工日期，其余单位工程依次以土方开挖日计算各单位工程开工日期）。⑵远离公司（分公司)的远征施工项目，公司（分公司）可委托远征项目部直接向业主（监理）递交开工报告，请业主监理批准.⑶项目部应将业主和监理签署同意意见的开工报告或开工指令上报公司（分公59
72司）工程管理部存档，公司（分公司)工程管理部对该项目立项,开始上报施工统计报表.⑷开工报告应注明计划开工、竣工时间，需要确认的业主和公司必须办理的各项手续及准备工作已完成，并留有业主监理签字和单位盖章及审批时间的空间。9。3进度控制9.3.1进度目标分解：1施工过程中根据项目进度网络图划分工程施工控制节点并确定各施工节点进度计划。2运用横道图分解分部、分项工程施工进度计划。3根据工程施工进展情况制定年、季、月度施工计划.4总承包管理的项目，编制各分包进出场计划。9.3。2资源需求与配置：1根据优化的施工组织设计,施工方案及进度计划安排提出各阶段管理人员、劳动力、设备、材料、资金等资源需求计划，并提出配置入场措施、途径及时间。2对可能实现不了的资源配置需求提出可行的应急措施。9。3。3进度风险与对策1编制“进度计划管理”同时，列出“进度风险清单”,并针对性提出化解措施及责任分工.2动态管理进度风险，对及时化解的风险总结经验，对化解不了的风险及时分析,报告分公司、公司，要求增援解决。3进度风险不积累，不转移，确实出现积累，应及时调整进度计划，以保证总的进度目标.9。3.4工期签证与管理⑴项目现场工程师每周盘点影响进度计划因素，包括工程量的变更，工程款支付,甲供材料、设备的供应，图纸会审到位，工序验收等,及时提出书面工期签证,传递监理、业主及项目技术负责人、档案工程师。⑵项目技术负责人协助现场工程师每周敦促工期签证，监理、业主代表签字后传递档案工程师备案。⑶档案工程师每月统计、分析工期签证单，结果传递项目经理、技术负责人，并据此及时调整工期计划.9.3.5项目生产例会⑴生产经理每天下午5：00前后组织岗位工长、施工队负责人生产碰头会,清理当天进度完成情况，布置第二天工作任务。⑵项目经理每周一上午9:00前后组织岗位主管以上管理人员生产调度会，总结上周进度完成情况及项目管理情况，布置下周工作任务及管理目标。⑶项目经理每月（季）参加公司（分公司）生产例会，并于每月底组织项目月度例会，传达公司（分公司）管理要求，主要分析当月进度状况和产生绩差的原因，以及采取的纠正措施。59
739.3。6项目月度生产竞赛⑴项目根据施工片区的划分及进度计划安排，组织月度生产竞赛,在“八比八赛”的前提下，重点突出比工期、赛进度,对优胜者实施流动红旗制，并表彰、奖励。⑵根据条件变化及进度压力，组织生产百日会战，一段时间集中优势人力、物力、财力，实现赶工期或提前工期目标。9.4总平面管理及协调9。4。1项目部按照《施工组织设计》或分部分项工程施工方案统筹规划现场总平面布置，合理划分工区和作业面。在合同范围内，满足各阶段、各分包单位、各专业施工对作业场所、场内交通、水平运输和垂直运输、工程材料设备及构件堆场、临时设施及临电、临水等需求，明确责任部门和责任工程师,建立总平面管理制度，协调各方关系.9。4.2项目部应要求各分包单位或通过建设方（如果是它指定的分包单位）提供准确的进退场时间表和详细的施工作业计划，明确需要总承包方协调的关键部位和重要节点,以便协调工作的及时跟进。9。4。3项目部对分包单位的施工行为及施工进度情况做完整的记录，作为合同履约及结算的重要依据存档备查。9。5施工(工区）作业面管理及每日情况报告9.5。1项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确负责的工程师，相应配置技术、安全、质量管理工程师，建立现场施工生产管理体系。9。5。2各工区或作业面工程师从项目部生产经理或项目部工程管理部门接受施工进度计划,再将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量及技术交底,培训作业人员，监督、控制、指导施工过程。9.5.3各工区或作业面责任工程师（工长)每天将进度实施情况及管理情况进行总结，编制《施工日志》,并填写本工区或作业面的《工区每日生产情况报表》（见附表9-2）报项目部生产经理。9.5。4项目部生产经理汇总整个项目的进度管理及作业情况,并形成《项目每日施工情况报告》（见附表9—3）报项目经理，认为有必要或上级领导和主管部门需要时，应向上级报告。9。5。5项目部生产经理组织现场工程师逐日检查分包单位作业计划完成情况,每周、月对施工进度进行检查考核，每月25日前填写《在建工程工期履约情况动态表》（见附表9—4）上报分公司（公司)工程管理部门.9。5。6项目经理根据项目实施的具体情况，每月25日前编制《项目经理月度报告》（见附表9—5）报分公司（公司)工程管理部。9。5.7《项目每日施工情况报告》（报告期间为当日上班至次日上班，提交报告的时间59
74不迟于次日上午12点)是考核项目生产经理、各现场管理工程师的基本依据。9。6施工影像管理9。6.1项目部建立施工影像管理制度,配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片（或慢照片）进行拍摄及管理。9。6。2施工进度影像按工区或作业面实际施工情况拍摄；公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。工程定点整体照片(或慢照片)在项目开工前选定拍摄点，每天按预定时间间隔(按若干小时）等距离拍摄。9.6。3项目部施工影像负责人员编写《施工影像日志》，记录每天拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片（或慢照片）进行合成，生成工程建设影像记录片。9。7生产统计管理项目部应设立专职或兼职生产统计人员,对已完实物工程量及工作量进行统计，按照公司生产统计报表制度要求编制报表，经生产、商务等部门会签，报项目经理审查后，于每月20日前报分公司工程管理部，直属项目报公司工程管理部。9。8进度检查与考核9。8.1项目部对施工进度进行日检查，周、月汇总进度管理情况，并根据现场综合情况调整进度计划.如修改后的进度目标超过合同工期要求时，应及时书面报业主确认，并报分公司、公司（特大、直属、局级重点）工程管理部门备案。9。8。2分公司工程管理部门，每季度、每节点对项目进度管理检查、总结与评价，对工期严重延误的项目提出预警，提出改进措施，并书面反馈项目。9。8.3项目部施工进度延误程度按以下标准分类定性：工期延误程度与预警分级表序号计划类型正常延误一般延误严重延误1总进度计划10天11~29天且≤20万元30天或50万元2季度/阶段进度计划7天8~14天且≤10万元15天或30万元3月度进度计划3天4~6天且≤5万元7天或15万元4重要节点计划1天2～4天5天或10万元9。9工序控制9.9.1工序分为关键工序、特殊工序和一般工序.具体界定见下表:59
75过程名称定义界定方法施工中属于此类过程关键过程是指对工程安全、质量、使用功能有重要影响的施工过程.⑴工程项目中的重要施工过程，包括对人身安全、使用功能有重要影响的过程;⑵企业生产中的薄弱环节，以及引进采用的新材料、新技术、新工艺的施工过程;⑶合同规定或业主关注提出的特别要求的施工过程。⑴承重结构钢筋的连接(钢筋机械连接、电渣压力焊、闪光对焊、电焊等)；⑵转换梁、悬挑梁以及大跨度梁的模板支撑;⑶地下室结构防水；⑷大体积砼施工；⑸屋面防水及厨卫间防水施工；⑹钢屋架、钢梁、钢柱的焊接;⑺防雷接地焊接、弱电综合布线缆线终端的连接、防水套管安装;⑻项目部认为应界定为关键过程等内容.特殊过程是指过程的结果是否合格不易或不能经济的通过后续的监视和测量加以验证的过程。(产品在使用后，问题才会暴露出来）⑴国家验收规范中暂没有规定的施工项目；⑵暂无检测手段或检测设备的施工项目；⑶不易或不能经济的通过后续的监视和测量加以验证的过程。⑴砼灌注桩;⑵地下室基础底板防水；⑶预应力钢筋砼施工和压力容器、压力管道焊接;⑷大体积防水砼⑸项目部认为应界定为特殊工序的有关工序等。一般过程除已明确的关键、特殊过程外，其余的施工过程均为一般过程。9.9。2一般过程的控制⑴项目经理组织项目班子人员组织协调好施工中的各项管理工作及各项资源的配备工作，明确管理和操作人员的岗位职责，对各岗位人员的工作情况和工作能力进行考核管理,使整个工程的各项管理工作处于受控状态.⑵资源的配置与管理包括:1按公司规定配备具备相应能力的管理人员和作业人员2项目生产经理对物资的供应能力进行控制管理，材料员按技术工程师提出的材料需用量计划，保质保量的及时组织供应工程所需的各类材料；3项目生产经理负责进行施工机械设备的调配；4配置必须的、有效的、适宜的监视和测量装置，并由有资格的人妥善保管。⑶施工前，由质量工程师(原工长)负责依据施工图纸、施工组织设计、工艺标准、验收规范等编制技术交底，并向施工人员进行详细交底。⑷需要送检现场原材料必须送检合格后方能在工程中使用。⑸需做隐蔽验收记录方可进入下道工序施工时,应做好隐蔽工程验收记录,并上报业主、监理工程师签字认可。⑹必要时，试做加工样件、样板块或样板间,得到业主认可后再予施工。⑺施工过程中严格按施工图、施工工艺标准、施工质量验收规范执行。9。9。3关键过程控制59
76⑴关键工序在施工前，工长向作业班组交底，技术工程师对劳务供方的执行标准情况进行抽查。⑵当施工方案不能满足关键工序能力要求时，由技术工程师编制作业指导书，经项目主任工程师审批后发至各相关人员；必要时由项目主任工程师组织各相关人员对关键工序进行策划，策划的内容：1确认工序所使用的工具、机具设备及测量检测仪器;2确定所需材料的材质及规格型号;3确定所需的技术参数;4确定操作人员应达到技能。⑶施工过程中跟踪监控有关的技术参数。当发现过程参数不稳定或达不到要求时,立即向项目主任工程师汇报，由项目主任工程师组织项目经理、生产经理、技术工程师、质量工程师、试验责任人、劳资员、材料员以及操作人员，从人、机、料、环、法五个方面的原因进行分析，找到影响质量的关键因素，并制定相应的措施。必要时,会同设计单位代表，业主或现场监理工程师,重新对过程参数进行评定，确保达到工序产品质量的要求。过程参数一般包括（但不限于此）:砼配合比、砂浆配合比；砼坍落度、砼试块强度；大体积砼（1000立方米及以上)的温控；U形膨胀剂防水砼；电渣压力焊、气压焊、电焊的电流参数等.过程参数的控制记录按施工中原有的表格做好记录，当个别参数无表格时（如焊接工艺的电流参数、大体积砼温控等），则采用过程参数记录表做好记录。⑷必要时,作业班组按项目主任工程师的要求试做加工样件、样板块或样板间等，一旦得到确认，则应严格按标准操作并保留确认记录。9.9.4特殊过程控制⑴项目主任工程师应组织编制施工方案（作业指导书).⑵特殊工序施工之前，由项目主任工程师主持，对照经审批的施工方案确认其设备、人员、材料、环境、工艺等,并填写《特殊过程预先鉴定记录》（见附表9—6）；在施工中质量工程师(原工长）进行连续监控，填写《过程参数记录表》（见附表9-7)。⑶特殊工序控制方法按9。9。3执行9。9.5检查分公司工程管理部及时收集各项目的关键、特殊工序清单，建立年度关特工序监控表（见附表9-8），了解施工时间,过程抽查控制落实情况，填写检查表.如发现控制不到位时及时提出整改要求。公司工程管理部对公司级以上重点工程关键、特殊工序不定期抽查，并每半年检查分公司工程管理部门对所属各项目关键、特殊工序的界定、施工前中后控制、检查情况,形成检查记录。如发现控制不到位时及时提出整改要求.59
779.10产品标识和防护9。10。1产品标识的内容:⑴需要标识的产品为：原材料、购进半成品及顾客提供的产品；加工半成品;检验、试验取样样品；施工测量标识；工序产品可追溯标识;竣工图；检验、试验状态。⑵需追溯的标识记录：材质证明、产品合格证、材质检验和试验报告、工程定位测量记录、桩基分布图、楼层防线记录、隐蔽工程验收记录、砼施工记录、砼试块试验报告、质量验收记录等。9。10.2产品标识实施项目物资、工程、试验等部门应按规定分别对需标识的产品作好标识；相关人员认真填写可追溯的标识记录，并保持一致，实现产品的可追溯性。9。10。3产品防护计划工程施工前，项目技术部应编制成品、半成品保护措施计划（可含在施工组织设计内）,交由项目工程管理部予以督促实施.9。10.4产品防护控制⑴由项目质量工程师(工长)严格按项目部编制的成品、半成品保护措施计划组织实施，并按要求填写《半成品、成品保护记录》（见附表9—9),保留记录.⑵公司/分公司工程管理部门审核项目《施工组织设计》时，对工程产品标识和防护的措施要提出针对性的指导意见.⑶公司/分公司工程管理部门定期、不定期检查各项目工程产品标识和防护措施的落实，形成检查记录。检查内容主要包括：项目是否按规定对进场原材料、半成品、顾客提供的产品作好标识，项目是否做好工序产品、检验和试验取样样品以及状态、施工测量的标识，项目对产品质量形成过程可追溯和交工的记录等。如发现控制不到位时及时提出整改要求。9.11项目沟通管理9。11.1沟通计划项目部在项目管理策划时，应对项目沟通进行策划,确定沟通需求、沟通对象和沟通方法,制订项目沟通计划并形成文件，经项目经理批准后发布执行。9.11。2沟通的分类⑴内部沟通，其主要内容有：方针；合同；目标、指标；职责和权限、各项管理制度;施工图纸、图纸会审、设计变更；重大环境因素、重大危险源及相关信息；相关法律、法规及其他要求的信息；生产计划、采购计划；交底；业务检查；不合格品/不符合和紧急信息；及时向分公司上报有关的信息,并获取公司内部文件及有关的信息；员工的意见、建议及其他各类业务信息。⑵外部沟通，其主要内容有:管理体系方针及有关要求；法律、法规及其他要59
78求的信息；与国家、地方政府、行业主管部门和上级单位的沟通；主动与相关方（顾客、监理方、设计方、供方、媒体、社区等)的沟通,以及相关方反馈的信息及其投诉等；其他外部信息，如从各种权威报刊、杂志上获取的有关技术创新、企业管理改进技术等方面的信息.9.11。3沟通渠道可以是各种会议、文件、板报、宣传栏、刊物、电子媒体、通讯工具、互联网等一切可以传播利用的工具.9。11.4沟通的实施与控制⑴内部沟通的实施与控制项目部可以用多种形式将管理体系方针及其内涵和有关要求传达到每位员工，增强员工的质量、环境、职业健康安全意识.项目经理组织项目管理人员认真理解施工合同的具体条款，使项目管理人员明确施工内容、管理范围、工期要求、质量和安全文明施工要求、风险控制点、利润点，以便制定相应的措施.项目部应将各项目标、指标汇总制作项目的目标牌，挂在项目入口和会议室。明确各岗位的职责和权限，经项目经理批准后传达到项目的每个员工;项目应建立有关的管理制度,经分管领导批准后发放或传阅到各分包单位，以便管理.技术部应及时将施工图纸、图纸会审记录、设计变更发放到施工班组、质量工程师（原工长、质检员)、测量员、预算等岗位，并及时针对图纸中存在的疑问进行沟通。安全部门负责重要环境因素和重大危险源及相关信息的发布、传递和更新.项目生产部门、安全部门、办公室协助技术部将法律、法规及其他要求的信息形成《文件清单》,经分管领导批准发布并及时更新。项目每周应总结一周来的生产情况，并安全下周的生产计划，生产经理每天下午5:00前后组织生产碰头会，清理当天进度完成情况，布置第二天工作任务。工长、技术员应及时沟通材料的需用情况,由技术员提出月度物资需用计划或补充计划，经领导审批后，及时传递给材料员组织采购。在施工前，项目主任工程师应对项目质量工程师（原工长、质检员）、专业工程师、技术工程师进行施工组织设计、专项方案的交底。每个分项工程施工前，由质量工程师（原工长）负责依据施工图纸、工艺标准、验收规范、施工组织设计、专项方案等编制技术交底，并向施工人员进行详细交底。安全交底执行局《施工项目安全生产保证体系管理资料手册》。项目部每周应由经理组织一次大检查，质量（安全）工程师应进行日检，及时发现问题,监督整改。对公司各级检查中提出的问题监督整改落实并反馈。59
79不合格品/不符合信息的收集与处理，见《不合格品、事故、事件、不符合的控制程序》。紧急信息（如出现重大的质量、环境和职业健康安全事故或发生重大的顾客投诉案例）执行项目的《事故应急预案和响应计划》。每个月，应及时向分公司报送生产、质量、安全、成本、物资、财务等报表,需要分公司协调的问题应及时与分公司沟通。综合管理员负责从分公司获取公司内部文件及有关的信息，并及时传递到项目部的相关人员;各部门依据公司相关文件规定，直接收集本业务系统日常信息,并向有关部门传递。工会主席,是所在单位的员工代表，负责收集、处理和反馈员工建议和意见.⑵外部沟通的实施与控制各相关部门将公司的质量、环境、职业健康安全方针及相关要求传达给相关方。各部门应与按《文件、法律法规及其他要求控制程序》获取识别法律法规及其他要求。质量工程师负责与工地所属质量监督站和协会进行沟通，及时收集有关的质量管理规定(特别是有关优质工程申报的规定），及时联系并办理各项业务工作。安全工程师负责与工地所属安全监督站、协会和环境管理部门进行沟通，及时收集有关的管理规定（包含评优的规定），及时联系并办理有关各项业务工作。项目办公室负责与工地所属城管大队、派出所、环卫部门、新闻媒体及社区进行沟通，了解有关的信息并进行处理。项目主任工程师负责与地方政府主管部门、城市建设档案馆等进行沟通，及时了解有关的信息并进行处理在施工的前期，项目主任工程师组织技术部、工程管理部人员熟悉图纸，找出设计存在的问题和施工疑难，积极和建设单位、设计单位、监理单位、勘察单位取得联系，认真参与由业主组织的图纸会审，仔细领会设计单位的设计交底.及时向建设单位（监理单位）进行有关的报验，如:质量工程师负责施工质量的报验。材料员负责进场原材料、半成品和工业设备的报验；机电管理员负责施工用设备、机具和施工用电的报验.工长和预算员应及时办理有关的签证.各岗位负责针对监理通知和建设单位函件中有关自己工作内容的回复.项目经理、生产经理等有关的人员应参加建设单位或监理单位组织的协调会,沟通的主要内容有：本周的生产情况（包含了质量、安全、进度）、下周的生产安排以及需要协调的问题。来自国家、地方政府、行业主管部门和上级单位信息由；由对应的岗位负责处理、59
80反馈，并传递到分管领导及相关岗位.当其检测或检查结果出现不符合时,按照《不合格品、事故、事件、不符合的控制程序》、《纠正与预防措施控制程序》要求进行处理.各岗位直接从权威报刊、杂志上获取有关技术创新,企业管理等重要信息，及时反馈到相关部门，分类整理,根据需要再酌情传递。各岗位在接到相关方的信息后应及时传递并处理，如遇重大问题应向主管领导或项目经理汇报。59
81第十章质量控制10.1质量管理策划10。1。2质量管理机构与团队建设⑴项目经理为项目部质量工作第一责任人，项目部均须制定一名副职分管质量工作.⑵项目部应成立质量工作领导小组作为项目部的质量工作决策机构。⑶项目部质监员的配备应满足工程质量监督的需要，中、小型项目至少应配备2名专职质监员，各专业分包单位至少配备1名专职质监员;大型、特大型项目、工程局重点工程应设置质监组，设质量总监一名，组员数量根据工程规模的大小确定，原则上不低于3人，各专业分包至少配备2名专职质监员。10。1.2质量方针公司本着“诚信守法科学管理保护环境关爱员工构筑精品持续创新”的质量安全、环境方针。10.1.3质量管理策划项目部在工程中标后45天内，由项目质量总监或分管副经理主持编制项目质量管理实施计划，主要内容包括：⑴质量目标和要求；⑵质量管理组织和职责；⑶施工管理依据的文件（可以索引到有关文件、资料）；⑷人员、技术、施工机具等资源的需求和配置（可以索引到有关文件、资料）；⑸场地、道路、水电、消防、临时设施规划(可以索引到有关文件、资料）；⑹影响施工质量的因素分析及其控制措施；⑺进度控制措施（可以索引到有关文件、资料）；⑻施工质量检查、验收及其相关标准；⑼突发事件的应急措施(可以索引到有关文件、资料）；⑽对违规事件的报告和处理（可以索引到有关文件、资料）；⑾应收集的信息及其传递要求(可以索引到有关文件、资料)；⑿与工程建设有关方的沟通方式（可以索引到有关文件、资料）;⒀施工管理应形成的记录（可以索引到有关文件、资料）；⒁质量管理和技术措施；⒂施工企业质量管理的其他要求。分公司工程管理部负责对项目部进行项目管理策划中的质量策划部分的交底，项目部质量总监或分管副经理负责向项目部管理层进行进行项目质量管理实施计划交底,并保存记录.59
82创优项目编制质量管理实施计划必须增加创优部分的管理要求，详见“工程质量创优管理”部分。10.2过程和产品的监视和测量10.2.1过程的监视和测量⑴由项目部质量总监或分管副经理牵头，每月定期组织两次质量检查，不定期检查根据现场需要进行;根据工程质量检验计划，现场质监员每日对现场进行巡查。⑵项目部需建立质量检查制度,明确检查人员应具备的资格、职责和权限等。⑶项目部质量检查均需保持检查记录.⑷过程的监视和测量流程图见10-1。59流程编号10—1流程名称过程监视和测量59594-11-1部门公司分管副经理公司工程管理部分公司项目部59公司生产管理部项目经理部节点ABCD1开始592审批检查通知593准备检查594提出改进接受检查595实施改进596验证反馈改进结果597资料备案8结束流程注解:分公司、项目经理部进行的过程监视和测量参照此流程执行.59
8310。2。2产品实物质量的检查和验收⑴公司、分公司、项目部开展的质量检查内容包括质量管理检查和实物质量检查，实测、实量检查。⑵公司、分公司、项目部应配备必备的监视和测量设备，建立《监视和测量设备台帐》、《监视和测量设备周检计划表》,保持所使用的监视和测量设备的有效性并标识。⑶分部（子分部)单位工程质量验收对于重要的分部(子分部）、单位工程在自查合格后，由项目部向分公司工程管理部递交工程内部验收申请报告和自评报告,在收到验收申请报告一周内由分公司工程管理部组织科技部对工程进行内部验收。内部验收根据相关验收规范的要求进行，同时对照核实项目部的自评报告,在预验收中发现问题的整改情况需经分公司复查确认。在内部验收合格后，项目部方能向监理单位提交工程验收申请，并应积极配合办理验收手续,分公司工程管理部、科技部按规定参与验收。⑷公司建立试验与检测管理制度、质量验收管理制度。⑸工程竣工验收流程图10-2.59
84流程编号10—2流程名称工程竣工验收59594-11-2部门公司法人代表公司总工公司办公室公司工程管理部分公司项目部59公司生产管理部项目经理部节点ABCDEF1开始592组织初验申请验收59593签字盖章竣工报告59594审批审核申请用印59595用印向监理提交竣工报告596参与业主组织的竣工验收597审批审核审核申请用印验收记录598用印配合业主办理9竣工验收手续10竣工备案11资料归档12结束流程注解：①F2节点应填写《地基与基础、主体结构、竣工验收申请报告》并附项目竣工验收自评报告。②E2节点由分公司生产管理部组织科技部、质量部进行，项目各分包单位参加，检查各分部工程验收结果、复查的实物质量和质量控制资料核查情况，形成工程竣工验收自检记录.③E4节点用印申请时应附《地基与基础、主体结构、竣工验收申请报告》、分公司盖章确认的项目竣工验收自评报告、工程竣工验收自检记录。④地基与基础、主体结构分部工程的验收参照本流程执行.59
8510。3不合格品的控制10.3。1不合格品的标识⑴不合格品主要由项目质监员负责进行标识。⑵不合格品的标识方法：文字标识：凡能在实物上进行标识的需在实物上注明“不合格"字样,必要时勾画出不合格的范围。记录标识:无法在实物上进行标识的,以记录的形式进行标识。以上两种标识方法可以结合运用。10.3。2不合格品的评审和处置⑴质量问题主要由项目质监员通知有关单位、人员当场整改，当不能当场完成整改时应由项目质监员发出《整改通知》督促整改，并复查。⑵在发生工程质量事故后的24小时内，项目经理应报告给分公司工程管理部和分管领导，分公司在随后的24小时内上报给公司工程管理部和分管领导，并在2日内补报详细材料。若是重大质量事故,各层级需立即向上级如实汇报。⑶在收到一般质量事故报告后3日之内，由分公司工程管理部组织分公司总工、科技部、项目部等有关人员进行事故调查、分析，由分公司科技部提出事故处理方案，报分公司总工审批后实施.项目主任工程师、质量工程师对事故处理过程进行检查把关，事故处理完毕后,由分公司工程管理部组织分公司总工和科技部进行复验直至合格。⑷事故处置结束后一周内，由项目主任工程师负责将质量事故的处置结果上报分公司工程管理部，分公司工程管理部、总工将项目报送资料整理、审核后报公司工程管理部，公司工程管理部及时向分管领导汇报事故处理结果，并对资料进行备案.⑸让步接收的不合格品，需经项目主任工程师批准。顾客有要求时,应报顾客、设计单位或监理单位认可，并在《施工日志》中记录不合格品情况和部位。⑹返修或返工的产品由项目质监员重新组织验收.⑺质量事故的处理流程见10-3.59
86流程编号10-3流程名称质量事故处理59594-12-1部门董事会节点A总经理B公司总工C公司办公室D公司工程管理部公司生产管理部E分公司F项目部项目经理部G591开始592听取汇报审批审核重大处理批示上报事故上报事故593审批一般4组建调查组5调查事故6制定事故处理方案审批重大审核7一般598听取汇报组织复验处理事故59599听取汇报审批审核重大起草文件对责任人处理意见5910审批一般5911发文处理责任人5912备案流程注解：①一般质量事故处理时，E4、E5、E6节点由分公司质委会负责组织，重大质量事故的E4、E5、E6节点由公司质委会负责组织②一般质量事故时，E8节点由分公司质量部组织科技部、生产管理部等参加；重大质量事故时，E8节点由公司生产管理部组织，科技部等参加。③F9节点由分公司质委会讨论决定。13结束流程注解：①一般质量事故处理时，E4、E5、E6节点由分公司质委会负责组织,重大质量事故的E4、E5、E6节点由公司质委会负责组织。②一般质量事故时，E8节点由分公司工程管理部组织科技部等参加；重大质量事故时，E8节点由公司工程管理部组织，科技部等参加.③F9节点由分公司质委会讨论决定。59
8710。3。3不合格品信息的收集和传递⑴项目部、分公司工程管理部建立在建工程不合格品台账,每月随质量报表上报上一级质量部门.⑵当出现质量事故时应及时将事故信息递交同级科技部。10。4工程质量创优管理10。4。1创优项目质量管理实施计划的编制创优项目在开工初期,由项目部质量总监根据项目策划中的质量策划要求编制项目质量管理实施计划，并将质量创优要求融入其中，分公司工程管理部给予积极指导.创优项目质量管理实施计划相对于非创优项目的质量管理实施计划至少应增加以下方面的内容：⑴工程建设背景分析;⑵工程的特点和难点；⑶质量目标分解、验收计划、责任分工；⑷主要保证措施及新技术的应用；⑸亮点策划及细部作法；⑹工程施工文件、资料的收集整理要求；⑺施工过程中录象资料、图片管理要求；⑻创优拟增加费用情况；⑼奖罚措施。10。4。2创优项目质量管理实施计划实施⑴审批后的项目质量管理实施计划按要求印发至项目部各有关部门或岗位以及各分包单位，必要时可抄送甲方、监理.⑵项目质量总监负责组织项目质量管理实施计划交底工作，做好交底记录。⑶项目经理要保证创优工作的持续性,要确保创优工程资金、人力及其它资源的有效投入。⑷项目质量总监或质量工程师负责监控创优计划中各岗位、各阶段工作的推进情况和完成质量，并保持有关记录。10.4。3优质工程奖项的申报与迎检⑴项目应结合创优计划中分解的各项阶段性目标，完成创优申报工作，分公司、公司工程管理部积极协助。⑵分公司质量总监或分管经理牵头组织国家级以下优质工程奖的迎检，主要包括：检查联络与信息沟通、落实检查时间、迎检前现场的清理准备、接待策划、会议策划、资料与材料准备等准备工作。⑶公司工程管理部指导分公司策划国家级优质工程奖的迎检，主要包括：检查联络与信息沟通、落实检查时间、迎检前现场的清理准备、特色化的接待策划、会议策59
88划、资料与材料准备等准备工作。创国家级优质工程奖的策划主要由分公司组织实施。⑷项目部负责编写工程质量创优总结及汇报材料。鲁班奖、国优工程的汇报材料主要内容包括：工程概况、特点、难点、质量目标、创优主要措施（包括科技创新)、节能环保、亮点及细部作法、荣获的各种荣誉、工程合法性等。三局杯、中建杯的汇报材料主要内容包括:工程概况、特点、难点、质量目标、质量创优主要措施（包括科技创新、科技示范)、亮点及细部作法、工期控制、安全文明施工（三局、总公司达标工地验收）、成本控制措施及工程结算(毛利率）、工程款的回收、效能监察、民工工资支付、荣获的各种荣誉（包括总公司CI奖）等。⑸三局杯申报流程图见10-4。⑹鲁班奖申报及迎检流程图见10—5。10.5QC小组活动见公司19。6QC小组活动章节。10。6专项质量管理活动见公司19.7专项质量管理活动章节10.7质量管理奖罚见公司19。8质量管理奖罚章节按公司处罚制度、总监理奖励基金管理办法执行。59
8959流程编号10—4流程名称三局优秀项目管理奖“三局杯"申报59594-13-1部门公司总工公司工程管理部分公司项目部59公司生产管理部项目经理部节点ABCD1开始592通知申报指导并配合申报整理申报资料59593审核审核审核59594上报资料迎接策划迎检准备59595审核审核汇报资料596接受检查7跟踪进展8获取结果9资料备案1011流程注解：①C2、B3节点由分公司/公司生产管理部(质量)组织科技部、安全部、成本部、审计部、监察部、财务部、宣传部进行。②D4节点包括现场清理、汇报资料、工程施工文件、财务及成本控制等相关资料的整理。③D6节点要求分公司质量部、成本部、财务部配合项目接受检查（。④“中建杯”申报参照此流程执行。10结束流程注解:①C2、B3节点由分公司（公司）工程管理（质量）组织科技部、安监部、商务部、审计部、监察部、财务部、宣传部进行。②D4节点包括现场清理、汇报资料、工程施工文件、财务及成本控制等相关资料的整理.③D6节点要求分公司工程管理部、商务部、财务部配合项目接受检查.④“中建杯”申报参照此流程执行。59
9059流程编号10-5流程名称鲁班奖申报及迎检59594-13-2部门公司总经理公司总工公司工程管理部分公司项目部59公司生产管理部项目经理部节点ABCDE1开始592获取指标整理第一阶段申报资料593审批审核4网上提交，打印申报表5天5报请相关方签章5967审批审核扫描申报表并准备第二阶段申报资料资料598网上提交资料9报送书面申报资料10迎检策划11迎接检查591213反馈资料并跟踪进展专家组检查5914获取评审结果15资料备案16结束流程注解:①D2节点的“第一阶段资料"主要有公司及项目主要领导的基本资料，工程各参建方的企业简介及资质、施工合同等文件，工程概况、工程质量情况总结等。②从D2节点开始，分公司和项目开始准备工程档案资料、汇报资料和声像资料、并清理现场。③D6节点的“第二阶段资料”主要有：图纸、施组及方案、备案表、工程照片、主要的荣誉及其它需要说明资料。④与申报工作同步开展现场的清理、工程施工文件、汇报资料和声像资料的整理工作。⑤国优工程的申报参照此流程，不同之处:国优工程只接受纸质申报资料，将D2-D9合并进行。59
91第十一章职业健康安全与环境管理11。1职业健康安全与环境管理目标、指标和方案11。1.1安全环境策划⑴项目部在施工前，结合公司《施工现场安全管理标准化图册》的要求进行整体安全环境策划并编制项目安全环境策划书，经领导审批后实施.⑵施工现场安全环境策划书应针对工程项目的类型和特点，依据危险源、环境因素识别、评价和控制策划结果，以及适用法律法规、标准规范和其他要求，确定安全环境目标，并以实现安全目标为目的，内容包括：1工程概况2编制依据、适用范围;3安全环境控制目标；4安全管理组织机构;5安全管理制度；6安全标准化管理实施；7安全专项方案控制计划；8安全环境教育与培训计划；9安全环境费用投入计划；10应急预案；⑶施工现场安全环境策划书应与施工组织设计同步策划，实施前应经项目经理审批确认，并在施工过程中保持及时更新。注：安全环境管理制度应有如下内容：安全环境责任制、安全环境交底制度；安全环境教育与培训制度；班组安全活动制度;安全环境检查制度;隐患整改制度；奖惩制度;工伤事故报告制度;施工现场安全纪律；安全专项方案管理制度、消防管理制度；保卫值班制度；现场文明施工管理制度；分包安全管理制度；安全技术交底和危险因素告知制度；环境管理规定等;项目部应设立消防领导小组,建立义务消防组织，对义务消防队员每年组织一次消防安全知识培训及演练。项目经理为消防第一责任人，项目书记直接分管，安全员实施日常监督检查.11。1。2安全目标责任书分公司与各项目签订安全生产目标责任书,责任书中明确安全目标、环境指标、创优指标、授权监管工作以及奖罚要求等。11.1。3专项安全施工方案（安全技术措施）⑴按照住房和城乡建设部《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》（建质〔2009〕87号)文件规定,项目在涉及下列专业性较强、危险性大的分部分项工程必须由专业技术人员依照标准规范制定专项安全施工方案:脚手架、模板工程、基坑支护与降水工程〔是指开挖深度超过5m（含5m）〕、土方开挖工程、施工用电、起重吊装作业、塔吊、物料提升机及其他垂直运输设备的安装与拆除及基础和附着的设计，孔洞临边防护、拆除、爆破工程、水下施工、拆除施工、人工挖孔桩施工以及其他危险59
92性较大的工程等。应当组织专家组进行论证审查的工程有：深基坑工程〔开挖深度超过5m（含5m）或地下室三层以上（含三层），或深度虽未超过5m（含5m)，但地质条件和周围环境及地下管线极其复杂的工程〕、高大模板工程(水平混凝土构件模板支撑系统高度超过8m，或跨度超过18m，施工总荷载大于10kN/m2，或集中线荷载大于15kN/m的模板支撑系统）、30m及以上高空作业、地下暗挖工程等。⑵对以下两类作业制订单项安全技术方案和措施，并对管理人员和操作人员的安全作业资格和身体状况进行合格审查：高空作业、井下作业、水上作业、水下作业、深基坑开挖、爆破作业、脚手架上作业、有害有毒作业、特种机械作业等专业性强的施工作业；从事电气、压力容器、起重机、金属焊接、井下瓦斯检验、机动车和船舶驾驶等特殊工种的作业。⑶各项安全专项方案（安全技术措施的内容）应包括：防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷电、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防溜车、防高空坠落、防交通事故、防暑、防疫、防环境污染等方面。⑷安全专项施工方案由项目工程技术人员负责编制,报分公司科技部组织会审，总工程师审批，报专业监理工程师审核，总监理工程师签字确认，项目部组织实施，安全管理人员负责监督执行。⑸大型设备安拆方案必须由设备出租单位编制并审批，报分公司总工程师审批，专业监理工程师审核，总监理工程师签字确认，项目部组织实施.⑹在项目施工过程中如发生重大设计变更涉及到安全问题时，应及时对原定安全技术方案（措施）进行修订变更，并按审批程序及时办理修订审批手续，否则应停止施工作业。11。2职业健康安全与环境机构和责任制11。2。1机构人员设置⑴建筑面积超过5万m2或工程造价超过1亿元以上的大型项目必须设置安全总监，待遇等同项目副经理。项目部按照《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法》（建质〔2008〕91号）规定配齐安全员,其配备标准为：1万平米以下不少于1人;1-5万平米不少于2人；5万平米以上不少于3人,应当设置安全主管，按土建、机电设备等专业设置专职安全生产管理人员.土木工程、线路管道、设备安装工程按照工程合同价:5000万元以下的工程不少于1人；5000万-1亿元的工程不少于2人；1亿以上的工程不少于3人，应当设置安全主管,按土建、机电设备等专业设置专职安全生产管理人员。⑵督促分包队伍配备安全员，配备标准如下：劳务分包单位施工人员在50人以下的,应当配备1名专职安全生产管理人员；50人—200人的，应当配备2名专职安全生产管理人员；200人及以上的，应当配备3名及以上专职安全生产管理人员,并根71
93据所承担的分部分项工程施工危险实际情况增加，不得少于工程施工人员总人数的5‰,项目要将分包队伍的安全员纳入我方安全管理体系一同进行管理，其工资奖金由我方代扣代发。说明：现场安全员必须按总公司CI规定统一着装,统一戴安全帽,项目部为安全员配备相应的安全检查工具，如钢卷尺、扳手、手电筒、数码相机、工具袋等，以利于开展工作。11。2。2安全与环境责任制项目部应建立健全安全环境责任制，明确各岗位的职责:项目经理经理是安全生产环境第一责任人，生产经理是安全环境直接责任人。项目安全环境责任制项目经理1、项目经理是项目安全环境工作的第一责任人，对其负责的工程项目的安全环境工作负全面责任。2、保证国家安全环境法规和企业安全环境规章制度在项目上贯彻落实，与项目管理人员签订安全生产责任书。3、按照相关规定建立和完善相关安全管理制度.4、组织编写项目安全策划，重点突出项目安全标化实施措施。5、负责安全环境措施费用的及时投入,保证专款专用。按规定提取和用好安全环境措施经费，落实各项安全环境措施，实现公司安全标化验收达到70分以上;争创公司级安全标化工地.6、组织并参加项目管理人员和作业人员的安全教育。7、组织并参加项目定期的安全环境检查，落实隐患整改,保证生产设备、安全装备、消防设施、防护器材和急救器具等处于完好状态.8、参加对进入施工现场的大型机械设备、特殊防护设备的检查验收。9、及时报告项目发生的安全环境事故，负责安全环境事故现场保护和伤员救护工作,配合有关部门进行事故调查和处理。10、组织召开安全生产例会，研究解决安全生产中的重大问题.11、组织编制项目应急预安，并进行交底和演练。12、及时如实报告生产安全事故，负责事故现场的保护伤员救护，配合人员调查处理.项目书记1、认真贯彻执行党和国家的安全环境方针、政策、法令、规定，并经常监督检查。把安全环境列为重要议事日程,研究职工安全环境思想动态，抓好安全环境思想教育工作，教育党员、干部以身作则，树立“安全第一"的思想，对项目安全环境的宣传教育负责.2、经常开展党员身边无事故活动，把安全环境纳入评比先进等竞赛活动，把安全生产和环境保护的好坏作为考核党员的一项条件.3、发生工伤事故，要积极协助项目经理分析事故原因、责任,研究防范措施，根据有关制度对主要责任者建议给予政纪处分或经济处罚.4、认真开展安全环境各项活动,运用各种有效的宣传方式、方法，积极开展群众性的劳动保护宣传教育，宣传安全环境的方针、政策、法令、规定，普及安全环境技术知识，增强职工预防事故的能力，自觉进行安全生产。5、保证和监督项目各级领导及有关部门认真贯彻实施劳动保护和安全环境方针、政策和法令。6、支持项目领导抓好劳动保护和安全环境工作，并积极提出意见和建议.7、做好劳动保护和安全生产和环境保护过程中的思想政治工作。71
948、深入实际、调查研究，注意了解劳动保护和安全环境方面的情况，关心职工生活，协同项目经理总结推广好的做法和经验。9、贯彻落实消防保卫法律法规，制定消防安全管理制度，组织消防安全检查，落实火灾隐患整改。项目主任工程师1、对项目安全环境负技术领导责任.2、贯彻、落实安全环境方针、政策，严格执行安全技术规程、规范、标准。结合项目工程特点，主持项目工程的安全环境技术交底.3、组织编制施工组织设计、安全策划书,保证其可行与针对性，并随时检查、监督、落实.4、组织编制危险性较大分部分项工程安全专项施工方案，组织超过一定规模危险性较大分部分项工程专项方案的专家论证。5、项目工程应用新材料、新技术、新工艺，要及时上报，经批准后方可实施，同时要组织上岗人员的安全环境培训、教育,认真执行相应的安全环境措施与安全操作工艺、要求，预防施工中因化学物品引起的火灾、中毒或其新工艺实施中可能造成的事故。6、参加项目脚手架、模板支架、临时用电、大型机械设备级特殊结构防护的验收，履行验收手续.7、参加安全环境检查，对施工中存在的不安全因素，从技术方面提出整改意见和办法予以消除。8、组织危险源辨识，分析和评价，编制危险源清单。9、参加事故应急和调查处理,分析技术原因，制定预防和纠正技术措施。项目生产经理1、组织项目施工生产，对项目的安全生产负主要领导责任。2、认真落实安全环境的法规、标准、规范及规章制度，定期检查落实情况.组织均衡生产,保障安全环境工作与生产任务协调一致。对改善劳动条件,预防伤亡事故的项目必须视同生产任务,纳入生产计划优先安排。3、组织实施各项安全环境措施和安全标化的落实，组织安全设施验收工作,检查指导安全环境技术交底。4、组织对现场危险性较大分部分项工程、安全标化的验收。5、参加各项安全与环境检查，对发现的问题落实整改。6、参加对项目管理人员的安全环境教育，提高管理层的安全环境意识。7、组织项目安全标化施工。8、发生伤亡事故按照应急预案处理,组织抢救人员、保护现场。项目商务经理1、在签订合同(金额在一定范围）时，要明确安全措施费用。2、在组织合同交底时,明确安全生产、文明施工措施费范围、比例（或数量）及支付方式3、根据施工的不同阶段，合理预算安全生产措施费用投入计划。4、确定工程合同中安全生产措施费，在业主支付工程款时确保安全生产措施费同时得到支付。项目安全总监1、对项目的安全生产进行监督检查.2、对危险源的识别进行审核，协助制定项目安全管理制度，和生产安全事故应急预案。3、参加定期安全生产检查,组织安全管理人员每天巡视，督促隐患整改。对存在重大安全隐患的分部分项工程下达局部停工令。4、组织开展安全生产月，安全文明工地创建活动,督促安全部及时上报有关资料.5、协助有关部门，组织项目人员的安全环境意识、技术教育与考核工作，督促检查班组、岗位三级安全环境教育。6、参加危险性较大分部分项工程、机械设备、安全防护设施、用电、消防验收。7、负责项目安全设备、防护器材和急救器具的管理。8、发生事故后，要正确处理、及时、如实地向上级报告，并保护现场，作好详细记录;参与安全环境事故的调查和处理71
95项目安全员1、认真宣传贯彻安全生产法律法规、标准规范，检查监督执行.2、参与制订项目有关安全环境管理制度、安全环境措施计划和安全技术操作规程，督促落实并检查执行情况。3、每天进行安全巡查，及时纠正和查处违章指挥、违规操作、违反安全环境纪律的行为和人员，对重大安全隐患有权下达局部停工令.4、对各类安全检查中发现的安全隐患,督促整改的落实，对整改结果进行复查.5、对危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案实施过程进行旁站式监督。6、组织项目日常安全教育，督促班组开展班前安全活动7、参加现场危险性较大分部分项工程、机械设备、临时用电、安全防护等的验收。8、建立安全档案资料，如实记录。9、发生事故后，要正确处理、及时、如实地向上级报告，并保护现场,作好详细记录；参与安全环境事故的调查和处理项目劳资人员1、认真执行国家、企业有关劳动用工的规定，负责组织职工的安全环境培训和教育，对项目劳动用工和培训教育的安全环境责任负责。2、负责组织对新进场劳务队伍的教育考核工作。按照国家、地方政府有关规定，负责审查进场人员是否符合国家有关政策。3、依照法律法规，组织职工和特种作业人员进行体检。4、对进场劳务队伍，检查其人员是否与提供名单相符，施工中应检查其有无私招乱雇，若人员有变化，应及时要求其提供符合实际的名单,并按规定进行进场教育。并向安全部门及主管领导通报情况。5、对招收新工人(含外包工队）要组织入场教育和资格审查,保证提供的人员具有一定的安全环境素质。6、严格执行国家、地方政府特种作业人员上岗作业的有关规定,审查进场作业的特种作业人员的持证情况，并向安全部门及主管领导通报情况.7、认真落实国家和地方政府有关劳动保护的法规，严格执行有关人员的劳动保护待遇，并监督实施情况。8、参加因工伤亡事故的调查，从用工方面分析事故的原因,提出防范措施,认真执行对事故责任者的处理意见.9、对违犯劳动纪律，影响安全生产,经说服无效的，向主管领导报告并提出处理意见。项目财务人员1、按照国家及上级对劳动保护用品的有关标准和规定，保证资金到位。2、根据项目实际情况及施工生产中安全环境措施经费的需要，按计划及时提取安全环境、劳动保护经费及其它安全环境所需经费，保证所需经费到位并专款专用。3、认真贯彻执行国家、地方有关劳动保护用品的规定和防暑降温经费的使用标准，并按规定负责审批购置的劳动保护用品经费。4、在审定项目经营承包责任制或经济承包责任制时，必须有安全环境内容，并监督其落实。项目机电工程师1、认真执行机、电、设备的环境要求和安全运行制度，对项目的机电设备负管理责任。2、对所使用的机械安全防护装置及一切附件,经常检查是否齐全、灵敏有效,并督促操作人员进行日常维护。3、负责对机电设备操作人员的定期教育,制止违章使用机电设备,制止无证操作，并有权责令其赔偿由此造成的经济损失。4、组织新购或新进场的设备以及现场临时用电验收.5、参加机械因工伤亡事故的调查,从机械方面分析事故的原因,提出并落实预防事故重复发生的措施，提出对事故责任者的处理意见.6、对违犯机械操作有关安全规定，影响安全生产，经说服无效的，向主管领导报告并提出处理意见。1、项目技术人员对项目的安全环境负技术责任。71
96项目技术人员2、在施工生产过程中,认真贯彻执行安全环境法规,严格落实安全环境标准规范.参加或组织编制施工组织设计、安全环境策划书的编制，审查施工方案时，要制定、审查安全环境措施,保证其可行性与针对性，并随时检查、监督、落实。3、对项目管理人员进行安全环境技术交底工作,检查施工组织设计或施工方案中安全环境措施落实情况。4、进行安全防护设施的交底与验收，履行验收手续。严格控制不符合标准要求的防护设备、设施投投入使用。5、对施工方案中安全环境措施的变更或采用新材料、新技术、新工艺等要及时上报,审批后方可组织实施，并做好培训和交底。6、参加安全环境检查工作，对施工中存在的不安全因素，从技术方面提出整改意见和办法予以消除.参加机械设备、安全防护设施等的验收工作.7、参加伤亡事故调查处理,分析技术原因，制定防范措施.项目工长1、认真执行上级有关安全环境规定，对所管理工作范围的安全环境全面。2、严格执行制定的安全施工方案和安全标化措施，按照施工技术措施和安全操作规程的要求，结合负责施工的工程特点，以书面方式逐条向班组进行安全技术交底，履行签字手续，做好记录.3、组织所管辖区域内一般防护设施、各类临边、洞口、马道、安全网、劳动防护用品、消防器材等设施的验收.4、经常检查所管理工作范围的作业环境及各种设备、设施的安全状况，发现问题及时纠正解决。对重点、特殊部位施工,必须检查作业人员及各种设备设施状况是否符合安全环境要求,严格执行安全环境交底,落实整改。5、定期和不定期组织所辖班组及外包队学习环境要求和安全操作规程，开展安全环境教育活动.接受安全人员的安全监督检查,及时解决提出的安全环境问题。6、在危险性较大工程施工中负责现场知道和监督.7、发生工伤事故、未遂事故及重大环境事故要立即上报，并保护事故现场，配合事故调查。项目材料人员1、确保供应施工生产中安全环境措施所需的物资，对安全环境所需材料的数量、质量负责，认真执行公司物资采购管理办法.2、对施工现场使用的脚手架、脚手板、高凳、吊钩、安全网、安全带、安全帽等安全设施和配件经常进行检查，不合格的及时报废更新。3、加强库管人员教育，执行有关危险品的运输、储存发放等规定。4、凡购置的各种机电设备、架料、新型建筑装饰、防水等料具或直接用于安全防护的料具及机械设备，必须严格执行国家、地方政府有关规定，必须有产品介绍或说明的资料,严格审查其产品合格证明材料,必要时做抽样检验，查其是否符合环境要求，回收后必须检修。5、采购的劳动保护用品,必须符合环境和职业健康安全与环境有关规定，并向主管部门、项目安全部门提供情况，接受对劳动保护用品质量的监督检查，特种防护用品如安全网、带或触电保护器的采购，必要时应经项目安全部门审定后方可购买，且必须保证“三证"齐全。6、加强材料运输、转运人员、司机的安全环境管理，确保作业中的安全。分包队伍分包队伍负责人1、认真执行安全环境的各项法规、规定、规章制度及安全操作规程,合理安排班组人员工作，对本队人员在生产中的安全和健康负直接管理责任，按规定配备安全专职人员。2、按制度严格履行各项劳务用工手续，做好本队人员的岗位安全环境培训教育,经常组织学习安全操作规程，确保进入现场作业人员具有适合本行业作业的安全素质，监督本队人员遵守劳动、安全纪律,做到不违章指挥，制止违章作业。71
973、必须保持人员相对稳定，人员变更必须事先向有关部门申报,批准后,新来的人员应按规定履行各种手续,并经入场和上岗安全环境教育考核合格后,方准上岗作业。4、根据项目的安全环境交底向本队各工种进行详细的书面安全环境交底，针对当天任务、作业环境等情况，教育工人遵章守纪和正确使用防护设施和防护用品，对执行情况进行监督，发现问题,及时纠正、解决。5、定期和不定期组织检查本队人员作业场所安全环境状况，发现问题及时纠正，可能对环境造成较大影响的作业和重大安全隐患应立即上报有关领导.6、发生因工伤亡、未遂事故及重大环境事故,保护好现场，做好伤者的抢救工作，并立即上报有关领导。协助事故调查.并组织分析原因,吸取教训，提出防范措施，防止事故重复发生。7、认真落实各项隐患整改。班组长1、认真执行安全环境规章制度及安全操作规程，合理安排班组人员工作，对本班组人员在生产中的安全和健康负责。2、开展班前安全活动做好记录，经常组织班组人员学习安全操作规程，监督班组人员真确使用个人劳保用品，不断提高自保能力。3、认真落实安全环境技术交底，做好班前讲话，不违规指挥、冒险蛮干.4、经常检查班组作业现场安全环境状况，发现问题及时解决并上报有关领导。5、认真做好新工人的岗位教育。6、发生因工伤亡、未遂事故及重大环境事故，保护好现场,立即上报有关领导。工人1、牢记“安全生产，人人有责”,树立“安全第一"的思想,积极参加安全活动，接受安全环境教育。2、认真学习和掌握本工种的安全操作规程及有关方面的安全环境知识，努力提高安全技术，自觉遵守安全环境的各项制度，听从安全人员的指导，做到不违章冒险作业。3、正确使用防护用品和安全设施、工具,爱护安全标志和防护设施，服从分配、坚守岗位,不随便开动他人使用操作的机械、电气设备，不无证进行特殊作业。4、随时检查工作岗位使用的工具、材料、电气、机械设备,做好文明施工和各种机具的维护保养工作,发现隐患及时处理或上报。5、发生事故、未遂事故及重大环境事故,立即向班组长或项目管理人员报告，吸取事故教训，积极提出防止事故发生的措施、促进安全生产改善条件的合理化建议。6、有权越级报告安全生产一切情况，任何人不得打击报复或扣压合理意见，遇有严重人身危险而无安全措施的作业，有权拒绝施工，同时立即报告有关部门。7、做到“三不伤害”(不伤害自己，不伤害他人,不被他人伤害）,在遵守安全环境规章制度等到方面做到互相帮助、互相监督，对新工人要积极传授安全环境知识。11.3对危险源辨识、风险评价和风险控制的策划11。3。1职责项目部按本程序要求进行危险源辨识，风险评价和风险控制。对确定为本项目的重大危险源，填写《重大危险源及其控制计划清单》（见《公司总部及分公司管理手册》附表20-2),报管理者代表审批后执行。11。3。2工作程序⑴职业健康安全危险源辨识：危险源辨识范围三种时态过去时态：评估对残余风险的可承受度现在时态：评估现有控制措施情况下的风险将来时态：组织活动中或计划中可能带来的危险因素71
98三种状态正常状态:指正常生产情况异常状态：指机器、设备试运转、停机及发生故障时紧急状态:指不可预见何时发生，可能带来重大危险,如地震、火灾、爆炸、大型机械设备损失、高空坠落、触电等状况七种类型机械能、电能、热能、化学能、放射能、生物因素、人机工程因素等。十种伤害物体打击、车辆伤害、机械伤害、触电灼烫、火灾和爆炸、高处坠落、坍塌、中毒和窒息、其他伤害(如疾病).识别依据1国家、政府各部委颁布的政策、法规、标准、规范、条例等2工程项目所在地政府、部门、所制定的地方法规、标准、规定、条例等3管辖权的认证机构，检验检测机构的检验、监测、认证结果或反馈的信息4其他相关方信息5其他外部信息（各部门直接从外部获取的信息）危险源辨识方法1询问和交流；2现场观察；3查阅有关记录；4获取外部信息；5工作任务分析；6安全检查表。⑵职业健康安全风险评价评价依据：1地方政府及相关政府部门、行业协会的规定和职业健康安全的法律、法规2职业健康安全危害影响的范围3职业健康安全危害影响的严重程度4职业健康安全危害的发生频次5职业健康安全危害对公司社会影响和经济影响程度6职业健康安全危害对公司发展的影响程度7社会、公众、业主等相关方对职业健康安全因素的要求⑶评价方法进行风险评价时要考虑三种时态(过去、现在和将来）、三种状态（正常、异常和紧急）情况下的风险，通过半定量评价法分析危害导致风险事件发生的可能性和后果，确定风险的大小.半定量评价主要采取作业条件危险评价法。作业条件危险评价法用与系统风险性有关的三种因素指标值之积来评价系统人员伤亡风险的大小,这三种因素是:Ｌ―发生事故的可能性大小；Ｅ―人体暴露在这种风险环境中的频繁程度；Ｃ―一旦发生事故会造成的损失后果。其简化公式是：Ｄ＝Ｌ×Ｅ×Ｃ表1发生事故的可能性（Ｌ）71
99分数值事故发生的可能性备注10完全可以预料事故或风险事件发生的可能性大小，当用概率来表示时,绝对不可能的事件发生的概率为0；而必然发生的事件的概率为1，但在作系统安全考虑时，绝对不发生事故是不可能的，所以人为地将＂发生事故可能性极小＂的分数定为0。1，而必然要发生的事件的分数定为10。介于这两种情况之间的情况指定了若干个中间值，如表1所示。6相当可能3可能,但不经常1可能性小，完全意外0.5很不可能，可以设想0。2极不可能0。1实际不可能表2暴露于风险环境的频繁程度（Ｅ）分数值暴露于风险环境的频繁程度备注10连续暴露人员或设备出现在风险环境中的时间越多，则风险性越大。规定连续暴露在此风险环境的情况定为10,而非常罕见地出现在风险环境中定为0.5。同样,将介于两者之间的各种情况规定若干个中间值，如表2所示。6每天工作时间内暴露3每周一次,或偶然暴露2每月一次暴露1每年几次暴露0.5非常罕见地暴露表3发生事故可能造成的后果(C）分数值暴露于风险环境的频繁程度备注10010人以上死亡事故造成的人身伤害变化范围很大，对伤亡事故来说，可从极小的轻伤直到多人死亡的严重结果。由于范围广阔，所以规定分数值为1~100，轻伤规定分数为1，把造成十人以上死亡的可能性分数规定为100,其他情况的数值均在1与100之间,如表3所示。402～9人死亡15非常严重，1人死亡7重大，伤残3严重,重伤1轻伤（引人注目，需要救护)表4风险性分值(D）Ｄ值风险程度风险等级备注＞320极其危险5根据公式就可以计算作业的风险程度，但关键是如何确定各个分值和总分的评价。根据经验，可参照表４方法进行风险等级的划分，但应注意风险等级的划分是凭经验判断，难免带有局限性，不能认为是普遍适用的,应用时需要根据实际情况予以修正。160～320高度危险470~160显著危险320~70一般危险2＜20稍有危险1⑷确定重大危险源重大危险源的鉴别和评价是企业制定OSH目标的基础,可从以下几个方面来确定重大危险源。71
1001不符合法律法规及其他要求的2相关方有合理抱怨或要求的3曾经发生过事故仍未采取有效防范/控制措施的4直接观察到可能导致事故的风险，且无适当控制措施的5根据作业条件危险评价的结果，D值大于70以上的⑸风险控制控制措施内容：目标、指标和管理方案；运行控制；培训；监测和测量；应急措施。安全部监督各单位对确定的重大危险源按照已制定的控制措施进行有效控制。与重大危险源相关的部门和单位应采取积极有效的措施,进行控制，以减少公司的损失,保障职工的安全与健康。各项目部按照上述方法对项目工程进行职业健康安全危险源辨识与评价，并制定控制措施进行有效控制。⑹危险源辨识、风险评价的更新每当施工（生产）设备有改变时，应按照上述程序依据当时的内外部条件,进行至少一次的危险源辨识、风险评价工作,以进行有效的风险控制.当发生下列情况之一时，应重新进行危险源辨识与风险评价工作:1当法律、法规、标准、规范更新时2当施工生产（生活）活动内容或工艺发生重大变化时3当危险源辨识与风险评价知识或方法有所进步时4管理评审中的新要求5供方更新时6当相关方有合理抱怨和要求时更新的时机:当发生上条所列情况之一时，即按照本程序“职业健康安全危险源识别"和“职业健康安全风险评价"中所规定的方法和顺序进行辨识和评价，并将新出现的或影响程度发生变化的因素列出后，更新重大危险源清单.11.4环境因素识别与评价控制11。4。1职责项目部按本程序要求进行环境因素的识别和评价，根据确定的重要环境因素填写《重要环境因素及其控制计划清单》，报管理者代表审批后发布实施。11.4.2工程程序⑴工作步骤选择施工现场或作业活动、产品和服务；识别施工现场或作业活动、产品和服务中的环境因素;对环境因素进行定性和定量评价;确定重要环境因素。71
101⑵环境因素识别环境因素识别范围:识别的环境因素应覆盖施工、生产、服务的所有场所及活动；为了保证环境因素识别的充分性、准确性，在进行环境因素识别时应考虑：三种时态：过去、现在和将来；三种状态:正常、异常和紧急;八种类型:向大气的排放、向水体的排放、向土地的排放、原材料和自然资源的使用、能源使用、能量释放(如热、辐射、振动等)、固体废弃物、物理性能，如大小、形状、颜色、外观等。环境因素识别的方法1询问和交流；2现场观察;3查阅有关记录;4获取外部信息；5工作任务分析.⑶评价方法进行评价时考虑三种时态、三种状态情况下的影响，通过定性和定量的评价方法评价环境因素导致的影响,分析发生的可能性和后果，确定影响的大小.定性评价为直接定性判断法,定量评价为多因素评分法。直接定性判断法：下述情况的环境行为，可判定为重要环境因素：1已违反或接近违反法律及标准要求的环境因素（如排放超标)；2当地政府高度关注或强制监测的环境因素（如组织COD排放水平为标准值的50%，但当地水体污染严重，政府将COD作为监视指标）;3政府或法律明令禁止使用、限制使用或限期替代使用的物质：如氟里昂、哈龙物质使用及其制品使用，重污染工艺，大能耗装置等;4相关方的投诉、抱怨；5政府或法律有明文规定但无定量指标的环境因素：未加合理处置的危险废弃物有利用价值而没有回收利用的固体废弃物未进行必要的分类，处于不合理混放状态的固废与使用有毒有害化学品相关的环境因素有较大节约潜能的能源资源消耗6异常或紧急状态下预计产生严重环境影响的环境因素：如火灾、危险品泄露事故、环保设施故障或人为事故将造成严重环境影响或超标排放、有较大环境影响的自然灾害；7相关方高度关注或有明确要求的环境因素：如一些国家或消费者拒绝接受白色包装物，一些地区限制低于某一标准产品进入市场；8最近三年内曾引起污染事故的环境因素;多因素评分法：对污染物及噪声的评价需考虑：71
1021造成环境影响的规模和范围；2造成环境影响的严重程度；3环境影响发生的频率；4污染物排放对法律法规要求的符合情况；5环境影响的社区关注度；对污染物及噪声的评价：评价因子a环境影响的规模和范围（a=1～5）Ⅰ全球性严重破坏5Ⅱ国家范围的破坏4Ⅲ超出社区性破坏3Ⅳ周围社区性破坏2Ⅴ场界内破坏（或无）1评价因子b环境影响的严重程度(b=1~5）Ⅰ严重5Ⅱ一般3Ⅲ轻微1评价因子c发生频率（c=1~5）Ⅰ每日一次~持续时间5Ⅱ每周一次～每日一次4Ⅲ每月一次～每周一次3Ⅳ每年一次～每月一次2Ⅴ一年以上一次1评价因子d法律法规符合情况（d=1～5)Ⅰ超标5Ⅱ接近超标3Ⅲ达标1评价因子e公众和媒介的关注程度（e=1~5）Ⅰ社会极度关注5Ⅱ地区性极度关注4Ⅲ地区性关注3Ⅳ地区性一般关注2Ⅴ不为关注1注：当a或b或d=5时，或∑≥15时，一般定为重要环境因素；其中：a或b或d=5或∑≥20紧急优先项∑≥15高度优先项∑≥10中度优先项∑＜10一般项对能源、资源的评价需考虑人均产值年消耗量;可节约程度。对能源、资源的评价:71
103评价因子a万元产值年消耗量（a=1～5)Ⅰ大5Ⅱ中3Ⅲ小1评价因子b可节约程度（b=1～5）Ⅰ加强管理可明显见效5Ⅱ改造工艺可明显见效3Ⅲ较为节约1注：A=5或b=5或∑＞7者为重要环境因素。⑷确定重要环境因素重要环境因素的鉴别和评价是公司制定环境目标的基础，可从以下两个方面来确定重要环境因素.凡满足直接定性判断法因素的,可判定为重要环境因素。根据多因素评分法判断出的重要环境因素。根据环境因素调查及重要性评价结果，定出公司内的重要环境因素，填写并发布《重要环境因素及其控制计划清单》.重要环境因素是制定目标和指标的基础。⑸环境因素控制对重要环境因素进行有效控制。对重要环境因素的控制通过制定目标、指标和方案、通过运行控制程序或制定应急救援预案加以控制.与重要环境因素相关的部门和单位要采取有效的措施,对重要环境因素进行控制，避免或减轻环境污染，保障社区居民和职工的安全与健康。按照上述方法对项目的环境因素进行识别与评价，确定重要环境因素，制定控制措施进行有效控制。⑹重要环境因素的更新当发生下列情况之一时，应重新进行环境因素调查与评价工作：1当法律、法规、标准、规范更新时；2当施工生产（生活）活动内容或工艺发生重大变化时；3采用新工艺、新材料、新技术、新设备时；4办公或施工环境变迁时；5当环境因素调查与评价知识或方法有所进步时；6管理评审中的新要求；7供方更新时；8当相关方有合理抱怨和要求时。9更新的时机当发生上条所列情况之一时，即按照“环境因素识别”和“评价方法"所规定的方法和顺序进行环境因素识别，并将新出现的或影响程度发生变化的因素列出后,更71
104新重要环境因素清单。更新的方法当出现“重要环境因素的更新”第⑴条所列情况之一时，由各相关部门提出更改要求，按“更新的时机”规定更新后，报管理者代表批准确定。11.5文件、法律法规及其它要求控制程序11.5.1职责⑴项目部管理者代表审批本项目的职业健康安全与环境文件清单、记录清单、重大危险源及其控制计划清单、重要环境因素及其控制计划清单。⑵安全部及时收集、确认本部门业务范围内的法律、法规及其他要求，按相关业务归口逐级报送;做好本部门的收发文登记.11。5.2工作程序⑴文件的分类：外部文件;内部文件⑵外来文件的获取和识别外来文件获取：应按工作业务分工，与标准制定单位、行业主管部门、环保部门、劳动安全、卫生防疫及上级主管部门保持联系，及时获取相关的国家、地方标准及国家行业标准和其他要求,也可通过政府机构、行业、协会、出版机构、图书馆、书店、报刊杂志、互联网等渠道补充，进行动态管理，以确保公司能够得到最新的文本。外来文件的识别:对于获取的职业健康安全与环境法律法规及其他要求,由本部门负责人确认，并及时将收集的文件向科技部传递,通过评审由业务归口部门审核确认，进入《法律法规及其他要求清单》并受控管理，并将确认的法律法规及其他要求的清单向上级传递。⑶外来文件的传达和培训根据确定的法律、法规和其他要求清单,负责向员工传递法律、法规及其他要求的有关内容。11.5。3内部文件的编制、审核、批准和发布⑴职业健康安全与环境管理文件安全部为主负责编制，管理者代表审核、批准。⑵文件发布前对其适用性进行审批，应考虑:同其他相关文件的协调性；同有关法律、法规、规章和上级有关规定的协调性；同本单位实际情况的相容性。⑶常用文件的审批重要环境因素及其控制计划清单》、《重大危险源及其控制计划清单》由安全部审核，管理者代表审批。11.5。4文件的分层控制⑴安全部应确定适用的标准、规范、规程、法律法规及其他要求报技术部，技术72
105部汇总编制总的《文件清单》执行。⑵文件清单应实行动态管理，当文件修改、作废、增加时，各部门应及时将变动情况报技术部备案,对总清单进行调整。11。5。5文件的发放⑴文件发放范围经管理者代表审核批准.⑵职业健康安全与环境法律法规及其他要求由技术部以《文件清单》的形式发放。11.5.6文件的评审和更新⑴文件评审的时机：进行外部审核和管理评审对文件进行评审；当组织机构发生变化时应对文件进行评审；当标准、规范、法律法规及其他要求发生变化时应对文件进行评审。⑵文件的更新职业健康安全与环境文件的更新一般由安全部进行,文件更新的状态应在文件修改状态、文件修改记录、文件清单中体现。并按原发放范围发放文件修改记录职业健康安全与环境管理手册的更改方式一般包括划改、换页、换版三种方式。属于划改的，将更改原文用横线划去，在相应位置填写更改后的内容;属于换页的，将更改页贴在原页前面，在原页上标明“换页”二字；换版即文件整体更换。其修改状态应在文件修改状态。11.5。7文件的清理和销毁⑴对已失效、作废的职业健康安全与环境文件;除保留两份（文件编制部门以及文件主管部门各一份)作为存档外，其余全部销毁.⑵各部门应根据文件的修改通知及时清理出失效和作废文件，隔离、上交或进行必要的标识，以保证使用现行有效的文件，防止误用失效文件.11。6安全、环境措施费用11.6。1项目开工前，由项目成本部编制安全与环境生产费用投入计划表。1。6。2财务人员对安全与环境生产费用进行统计并建帐11。7安全与环境宣传、教育、培训11.7.1项目部必须建立安全环境教育与培训制度，把安全教育和培训贯穿于施工生产的全过程，并按照计划和制度对施工现场的所有从业人员（包括分包单位的从业人员）进行相应的安全环境教育和培训。只有经安全生产教育和培训并且合格的从业人员才能上岗。11.7。2项目经理、专职安全生产管理人员和特种作业人员，应按法律法规通过有关部门对其安全生产知识、管理能力、安全操作技能进行的考核或复试,取得资格证书，持证上岗.11.7.3项目综合办组织安全教育培训，安全教育和培训应根据从业人员的职责对77
106意识、能力要求分层分类进行.除经常性的安全教育和培训外，上岗前、节假日前后、77
107事故后、工作对象改变时,还应按规定进行针对性的安全教育和培训，包括新进从业人员三级安全教育、分包方从业人员进场安全教育。11.7。4项目部进行安全环境教育应根据所在岗位的职业健康危害和对环境所造成的影响进行有针对性的教育，并做好记录。11。8协商、沟通和信息交流控制11.8.1各部门按照各自相应的工作职能负责统筹本项目对内、对外相关信息的传递与处理，及时传递领导的指令、上级有关要求以及相关会议决定事项,并负责督办落实。11.8.2各部门直接从权威报刊、杂志上获取有关技术创新，企业管理等重要信息，及时反馈到相关部门，分类整理,根据需要再酌情传递。11。8。3组织实行司务公开制度，重大决策向职工征集意见，让职工有知情权和参与权。工会主席，是本项目的员工代表，负责收集、处理和反馈员工建议和意见。11.8.4紧急状态下的交流由产生单位直接传递至上级主管部门(领导）或政府主管部门。11.8。5信息的分类⑴外部信息包括(但不限于此）:1管理体系方针及有关要求通知相关方；2法律、法规及其他要求的信息；3认证与监督检查的信息；4来自国家、地方政府、行业主管部门和上级单位信息;5相关方（顾客、监理方、设计方、供方、媒体、社区等）反馈的信息及其投诉等；6其他外部信息，如各部门从各种权威报刊、杂志上获取的有关技术创新、企业管理改进技术等方面的信息。⑵内部信息，包括：1方针、目标、指标、管理方案；2职责和权限；3重大环境因素、重大危险源及相关信息；4相关法律、法规及其他要求的信息；5培训信息；6绩效监视、测量的信息;7事故、事件、不符合、纠正与预防措施的实施情况；8外审、管理评审信息；9紧急信息；10员工的意见和建议；11其他各类业务信息11。8.6信息交流与沟通渠道可以是生产质量安全例会、各种专题会、文件、板报、宣传栏、内部刊物、各种记录、电子媒体、通讯工具、互联网等一切可以传播利用的工具。11。8.7信息的收集和处理⑴外部信息的收集与处理77
1081各级相关部门将公司的质量、环境、职业健康安全方针及相关要求传达给相关方2各部门按《文件、法律法规及其他要求控制程序》获取识别法律法规及其他要求3安全部应及时跟踪职业健康安全与环境管理体系标准的发展状态,以及认证/监督检查的信息，并及时通报给各相关部门和单位4来自国家、地方政府、行业主管部门和上级单位的有关职业健康安全与环境的信息由安全部负责处理、反馈,并传递到分管领导及相关部门。当其检测或检查结果出现不符合时，按照《事故、事件、不符合、纠正和预防措施》要求进行处理6各部门直接从权威报刊、杂志上获取有关技术创新，企业管理等重要信息，及时反馈到相关部门，分类整理，根据需要再酌情传递7各部门在接到相关方的信息后应及时传递并处理，如遇重大问题应向管理者代表或经理汇报⑵内部信息的收集与处理1职业健康安全和环境管理目标、指标、管理方案以及职责以文件形式发至各相关部门2各部门协助技术部将法律、法规及其他要求的信息形成《文件清单》发布并及时更新3安全部负责重要环境因素和重大危险源及相关信息的发布和更新4不符合信息的收集与处理，见《事故、事件、不符合、纠正和预防措施》5紧急信息（如出现重大的职业健康安全与环境事故）由发现部门迅速传递给项目领导,由项目领导组织有关部门进行处理，可采用电话、传真、电脑互联网等方式紧急沟通6各部门，直接收集业务系统日常信息，并向有关部门传递11。8.8各部门对其业务范围内的内、外部信息交流应做好记录，妥善保管，并建立信息库.11。9劳保及个人防护用品的管理11.9.1项目部应按《公司员工劳动保护及个人防护用品发放标准》（依据《建筑施工人员个人劳动保护用品使用管理暂行规定》<建质［2007］255号>）免费为员工提供符合国家规定的劳保及个人防护用品（见《公司总部及分公司管理手册》附表20-8）。11。9。2安全部应及时向物资部提供劳保及个人防护用品需用计划，并督促物资部门按计划采购。对于所采购的劳保及个人防护用品必须“三证一标志”（安全生产许可证、产品合格证、安全鉴定证、安全标志）齐全。11。9.3劳动保护用品及个人防护用品必须在公司《合格物资供方名单》中选择厂家，样品送同级安全部门认定并备案，以备案样品为标准实施采购;在次年初对全年的历次合作进行重新评价。11。9。4项目部所需的劳保、个人防护用品由项目部提出采购计划，物资部统一购买发放并建立台账。11。9。5项目部必须督促施工人员佩戴并正确使用劳动防护用品。11。9。6所采购、个人使用的安全帽、安全带及其他劳动防护用品等，必须符合《安全帽》（GB2811)、《安全带》（GB6095)及其他劳动保护用品相关国家标准的要求。11.9。777
109在施工现场的主要施工部位、作业点、危险区、主要通道口悬挂安全标志牌；在机械设备操作处悬挂操作规程,引起作业人员对不安全因素的注意,预防各类事故的发生。77
11011。10总分包安全管理11.10.1项目在签订分承包合同之时，应同步与各劳务、专业工程、机械租赁与安装拆除等分包方签订项目《分包工程安全管理协议书》，以明确安全环境目标、指标、安全环境教育、各种交底、特殊工种的管理、现场防护及事故处理等双方的权利、责任和义务以及奖罚措施，并收集备案，在日常工作中督促落实.11.10.2项目部必须建立《分包方名录》和《分包方专职安全员和特种作业人员名录》。11。10.3项目部按分包合同规定对分包商在施工现场内的施工或服务活动实施控制，并形成记录。控制内容和方法包括:⑴审核分包方安全资质、安全机构设置以及专职安全员配置。⑵提供或验证必要的安全物资、工具、设施、设备；⑶确认分包方进场从业人员的资格，对从业人员进行针对性的安全环境教育、培训和交底，形成由双方负责人签字认可的记录;⑷项目应对分包方施工和服务全过程的安全生产实施指导、监督、检查和业绩评价，对发现的问题进行处理，并与分包方及时沟通信息.11.10。4项目安全总监(员）参与分承包方的结算工作，主要对项目安全环境措施费用投入计划的实施、分承包方安全管理情况等进行把关。11.10.5对于甲方指定分包,应作为安全管理的重点工作，项目作为总包方必须与其签订安全生产协议书，将其纳入项目安全管理体系中，要求其提供有效的《安全生产许可证》；同时，总包单位必须要在相关的合同中有专门条款明确“甲指分包”、“甲直分包”双方应该承担的安全生产责任，尽量规避我方安全风险。11。11安全与环境会议项目部每周组织召开一次安全生产例会。会议主要内容：传达上级有关安全生产方面的文件精神；上级有关部门检查整改落实情况；通报本周安全工作完成情况及存在的问题;分包方汇报本周履行安全生产职责的情况，需要协调、解决的安全问题；安排下周安全工作内容。11.12安全专项活动项目部每年组织“全国安全生产月”、“应急救援演练”，工会每年组织“安康杯"等活动、团委每年组织“安全知识竞赛”、“青年安全监督岗”等活动，在活动完成后应及时总结上报活动情况。11。13安全标化管理11。13。1在进场15日之内，做好整体安全与环境策划工作，并重点突出安全标准化实施方案，并确保与工程进度同步执行。11.13。2负责安全标化费用的及时投入,保证专款专用。11。13.3确保本项目安全标化管理达到“合格”标准以上.11。13.4制作安全标化流程见下图78
111流程编号l11-1流程名称制作安全标化流程音阳、分公司去监部工页目部物、Ik公司节点ABC1开始+2l编制标化l制作计划783审核+Z巨现场确认784l确认标化洁单15十制作清单｜786l续订委托协议卡制作7|进场验收｜8结算9回收结束78
11211。14环境管理11。14.1分公司在与项目签订的安全生产目标责任书中对此项指标予以分解，确保完成分公司计划.11.14。2项目每季度上报《节能减排报表》。11.14.3公司/分公司每年开展环境达标验收工作，公司/分公司环境管理达标验收活动执行《中建三局施工现场环境控制监督考核标准》(2008)。创建中建三局工程项目管理优秀奖（三局杯）的项目，环境管理需达到70分以上（含70分）。11.14.4建筑施工粉尘控制⑴施工现场设专人负责工地的扬尘治理工作，成立环境管理领导小组，配备洒水设备，作好压尘、降尘工作。⑵对现场细颗粒材料运输，垃圾清运，采取遮盖、洒水措施,减少扬尘。⑶现场道路出入口设清洗槽，车辆离开现场前应对轮胎和底盘进行清洗,不得带泥上路.⑷现场禁止燃煤及木柴或其它材料,作好消防管理，将烟尘控制在最小限度。⑸主要运输道路及材料堆场进行硬化处理并每天派人打扫、浇水，非硬化区域采用花草绿化,尽可能减少裸露地面。⑹风力超过四级时，应停止土方开挖，并将现场堆土用彩条布进行覆盖，减少现场扬尘.⑺现场长期堆放的土方是产生扬尘污染的重要源头之一，现场土方洒水后拍实,必要时采用安全网进行覆盖。⑻在现场搅拌砼和砂浆的应将水泥库进行封闭，并于第一批水泥进场前完成。水泥、砂石等加料时应仔细慢加，防止粉尘扬起。存放水泥等易扬尘的粉面状建材应及时覆盖.砼及砂浆搅拌场地应设有降尘喷水设施.混凝土罐车每次出场前应清洗料斗。⑼现场食堂和供暖采用清洁燃料。11.14.5施工生产噪声控制⑴在城市市区范围内向周围生活环境排放建筑施工噪声的,应当符合国家规定的建筑施工现场环境噪声排放标准。⑵要根据不同施工阶段不定期地对施工过程中排放的噪声进行测试。当超过标准规定值时，应立即停止施工并采取整改措施。⑶开工前现场围墙建设完，对处于敏感部位或有特殊要求的工程，施工前完成降噪围帘的包裹。⑷施工车辆在城市区范围内行驶，其消声器和喇叭必须符合国家规定要求,应按规定使用喇叭。车辆必须加强维修和保养，保持良好的技术性能，防止噪声污染.⑸在模板、脚手架的拆除过程中，拆下的模板、钢管及扣件必须按照规定要求从溜槽放下或用人工传递,禁止往下乱扔投，最低限度地减少噪声污染。78
113⑹现场搬运或卸载材料货物时，应根据不同的产品制定相应的措施，轻拿轻放，防止产生噪声.⑺在城市市区噪声敏感建筑物集中区域内,禁止夜间进行产生环境噪声污染的建筑施工作业，但抢修、抢险作业和因生产工艺上要求或者特殊需要必须连续作业的除外。因特殊要求必须连续作业的，必须有有关主管部门的证明,并应公告附近居民。⑻所使用的施工机具必须有出厂合格证，并在使用过程中加强维修和保养,保持良好的技术性能，防止噪声污染环境。⑼现场木工棚在使用之前封闭,封闭率达到100％(禁用瓦棱铁作为封闭材料）。⑽在噪声敏感区进行砼作业应对地泵进行封闭,结构施工阶段若用普通砼振动棒导致场界噪声超标时,则应采用低噪声环保砼振动棒替代。⑾在进行一些室内娱乐活动时，应当控制音量或者采取其他有效措施，避免对周围居民造成环境噪声污染。⑿运输材料的车辆进入施工现场，严禁鸣笛，装卸材料应做到轻拿轻放.11.14。6固体废弃物及建筑垃圾处理规定⑴项目部必须指定专人对废弃物及建筑垃圾进行管理,并划出专门的堆放场所。⑵项目部必须在施工生产中对废弃物及建筑垃圾进行分类收集存放，挂牌标识，并与现场文明施工要求相适应。⑶废弃物及建筑垃圾主要分为:无毒害有利用价值，如废旧金属材料、木材、电器材料、办公用品、装饰材料、安装材料等；无毒害无利用价值，如废弃建筑砂浆、碎砖砂石、生活垃圾等;有毒害如废旧电池、笔芯、胶片、复写纸、墨盒、橡胶制品、化学制品、油污包装等三大类。⑷各单位及项目指定的管理负责人根据废弃物及建筑垃圾的存放量及现场情况安排处理；对无毒害有利用价值类由项目管理负责人提出处理报告，报分公司领导审批；对无毒害无利用价值类生活垃圾和建筑垃圾分别归入垃圾站及时清运；对有毒害类应集中送到各地政府环保部门指定的污染物处理站进行特别处理。⑸施工现场严禁焚烧各类废弃物。⑹公司/分公司相关部门定期对各单位及项目部的废弃物及建筑垃圾处理工作进行检查,并实施奖惩.11.14.7污水排放控制⑴施工现场应设置排水沟及二级以上沉淀池，尤其在现场砼（砂浆搅拌处）应设置沉淀池，施工污水经沉淀后方可排入市政污水管网或河流.⑵施工现场存放的油料和化学溶剂等物品应设有专门的库房，地面应防渗漏处理;废弃的油料和化学溶剂应集中处理,不得随意倾倒。⑶食堂排污应设置隔油池,并应及时清理。厕所必须设化粪池应做抗渗处理,并应及时清理。食堂、盥洗室、淋浴间的下水管线应设置过滤网，并应与市政污水管线79
114连接，保证排水通畅.⑷在有油品渗漏的机械设备的适当部位设置防渗回收措施,防止油污直接排放。11。14。8节能、减排、降耗管理在编制施工技术措施和专项管理方案时，应对节能、节水、减排、降耗进行策划，编制专门措施。施工中应积极推广“四新”技术和落实节能、节水、减排、降耗措施,严格过程控制，保证工程质量一次合格或一次创优，提高材料的综合利用率，减少消耗和浪费损失.同时应建立消耗台帐，定期进行节超分析，实施持续改进。并做到数据真实、可靠、齐全、有效。11.15消防管理11。15.1项目部办公室负责消防日常工作,消防检查随安全检查同步进行，同时将消防设施、消防器材以及消防通道作为重点检查范围.11。15.2工程开工后,施工现场必须按规定布局消防通道(车道不小于3。5m，高度不小于4m）、紧急疏散楼道，并悬挂醒目的标志和指示牌；距施工现场150米范围内必须配有1—2个消防栓及消防水源；施工现场消防器材的配置要求每层楼的电梯口、楼道口配备两具，并挂在醒目的地方，配备的消防器材必须是ABC类型的干粉灭火器材。11。15。3重点防火部位应按要求存放易燃易爆物品,并悬挂醒目的防火标志，配足消防设施（每个部位配备两具）。施工现场各易燃易爆类气瓶的防火、防爆安全使用管理，必须做到各种气瓶有标准色标,有明显安全标识牌,有防火、防爆炸安全措施及制度。气瓶间距不得小于5m，距明火不得小于10m且有隔离措施。乙炔瓶使用或存放时不得平放，做到按照安全规定存放各类气瓶，严禁混装混放。11.15。4现场库房、木工房内严禁烟火，库房内不准设置移动照明灯具，照明灯具下方不准堆放物品，其垂直下方与储存物品水平距不得小于0.5m。木工房内的电机、电闸设备应是封闭式，保持干燥清洁；室内碎料、刨花、锯木等易燃物品每班清扫一次,倒在指定安全地点,禁止在室内堆放。11.15。5施工现场的动火作业，要按规定由动火单位填报《（）级动火许可证》（见《公司总部及分公司管理手册》附表20-12)申请动火，严格进行审批后,方可进行动火作业，并在动火时做到“四有"、“一清",即:有监护措施、有监护人、有安全操作技术、有消防设施；“一清”：应彻底清灭动火现场的火种,确保安全无火方可离开现场。对危险性大的动火，要报请公安消防监督部门审批.11.15.6施工现场临建设施要用非燃物搭设，应距离在建工程20米以外；厨房、锅炉房、配电房等距离临建宿舍之间的防火间距不得小于10—15米。距厨房、锅炉房的炉灶门5米内不准堆放可然物。11.15.7施工现场职工、民工宿舍的防火工作，应按“谁主管，谁负责"的原则加强管理，宿舍内不得使用电炉、煤炉、油炉、液化气炉灶及电热炊具，明火烧灼食物、开水，严禁使用自制电热（解）水器；不得贮放汽油、油漆和其它化学易燃易爆品及109
115液化气瓶,氧气瓶等易燃易爆气瓶；不得自行乱接乱拉电线或随意安装电源插座，严禁私自改变原安装设计线路或进行用电操作。照明灯具功率不得大于100W，灯具与可燃物间距不得小于40cm；照明灯必须安装开关，严禁长明灯;线路接头处必须用绝缘材料包扎，严禁线头裸露;严禁用大功率照明灯具烘烤衣物,取暖或在电线上搭挂衣物毛巾等易燃物品；严禁重复使用安装破损、老化电缆(线)，线路的安装、维修、保养、拆除、必需由专业电工人员操作;严禁卧床吸烟，烟头不得乱丢乱放。11。15.8职工、民工宿舍区域范围内应配备足够的消防器材和相应的消防设施，并保证其处于完好状态.11.16安全与环境交底与验收11。16.1安全与环境交底⑴项目部必须建立安全环境交底制度，并有效实施;项目工程开工前，由项目技术负责人会同项目经理将工程概况、施工方案、安全环境技术措施等对项目管理人员及分包方进行详细地交底和说明；同时对分包单位进行安全总交底。⑵分部、分项工程施工前，项目责任工程师将工程概况、施工方法、施工工序、危险源、环境因素、安全环境技术措施对施工班组长和操作工人(包括但不限于架工、电工、电焊工、气焊工、起重工等特殊工种）进行详细交底，安全员负责监督实施;⑶塔吊、物料提升机、外用电梯安拆等设备安拆工程由专业工程师按专项施工方案在安拆前对安拆人员进行专项安全技术交底。⑷在进行安全环境交底时,应根据所在岗位的职业健康危害和对环境所造成的影响进行有针对性的交底.⑸进行安全环境交底时，交底人、接受交底人双方履行签字手续。安全技术交底流程图见下页：109
116流程编号11-2流程名称安全环境技术交底109部门公司/分公司安全员班组长及工人工长109节点ABCD1开始109不合格2接受交底并签字反馈制定交底措施1093整理交底资料审查4合格5检查备案6结束109
11711。16.2安全验收⑴项目部必须建立健全施工现场的安全验收制度,各类安全防护用具、架体、设施和设备进入施工现场或投入使用前必须经过验收方可投入使用。⑵项目自有、租赁、分包企业自带以及现场实施的安全防护用具、设施和设备必须严格执行验收制度。⑶经过专家论证超过一定规模的危险性较大的工程，由项目部组织具体验收工作,分公司相关部门参与验收。⑷施工现场使用的各种特种劳动防护用品在验收时应备案各种特种劳动防护用品合格检测报告及出厂合格证等。⑸各类验收应填写验收记录，参加验收的各方签字确认后交项目安全部备案。⑹验收程序安全验收种类项目验收分公司验收一般防护设施,各类临边、孔洞、防护棚、马道、安全网等责任工程师组织验收，项目安全人员和分包相关人员参加验收.中小型机械项目专业责任工程师组织，项目安全管理人员和分包单位相关人员参加验收24米以上落地式脚手架、悬挑脚手架、满堂红脚手架、吊篮、爬架、挂架、钢制卸料平台、物料提升机、基坑等现场生产经理组织验收，方案编制人、项目技术负责人、项目安全总监及搭设班组参加验收。技术部门、安全部门派人参加临时用电项目专业责任工程师组织验收；技术部门、安全部门、施工班组参加验收现场大型机械设备、起重设备、施工电梯按拆单位负责组织验收；项目责任工程师、技术部门、安全部参加验收安全部派人参加劳动防护用品、消防器材项目责任工程师组织;项目安全、消防人员参加验收安全部门抽检11。17安全环境创优项目部根据分公司下达的指标制定项目安全创优计划，获得安全、文明施工荣誉后，应将证书原件交公司安监部备案。11.18应急准备和响应11.18.1项目部必须针对可能出现的生产安全环境事故或紧急情况编制应急救援预案,成立应急救援组织，准备应急救援物资；并在事故发生时组织实施，防止事故扩大，以减少与之有关的伤害和环境影响。11.18.2需要编制应急救援预案的有：高空坠落、物体打击、触电、坍塌、火灾事故、爆炸事故、重大机械设备事故、集体食物中毒事故、台风、地震、危险化学品泄漏、二次环境污染等紧急情况。109
11811.18。3项目部在编制应急准备与响应预案时应考虑项目部基本情况：工程概况、工地周边交通、服务设施情况、附近应急资源情况、医院、公安派出所、消防队等所在位置，距项目距离，设施条件及联络方式等.11.18。4应急准备与响应预案包括以下内容：⑴应急救援组织和人员安排，应急救援器材、设备的配备与维护；⑵在作业场所发生事故时,保护现场、组织抢救的安排;⑶建立内部和外部联系的方法、渠道，根据事故性质，按规定在相应期限内报告上级、政府主管部门和其他有关部门，通知有关的近邻及消防、救险、医疗等单位；⑷作业场所内全体人员的疏散方案。11.18。5应急救援组织应向相关部门及人员（包括施工作业人员）就应急救援预案进行宣传、教育、培训、交底。11。18.6项目部对制定的应急救援预案应组织演练,对不能进行演练的应通过培训、交底等方式将应急预案传达到有关人，每年不少于一次，并设立兼职应急救援人员.11.18。7在演练后或事故发生后，要对应急救援预案的适用性、有效性进行评价（见《公司总部及分公司管理手册》附表20—13）,对不适宜的内容进行修订。安全环境事故应急救援预案流程图见下页：109
119流程编号11—3流程名称安全、环境事故应急救援响应援小项目应急救109部门社会支持公司/分公司组项目经理现场人员109节点ABCDE1开始109判定是否启动2应急救援预案发现事故1091093赶赴现场否赶赴现场是1091094扩大应急救援行动应急启动处理情况1091095申请增援不可控制事态控制总结教训109可控制6应急恢复教育7应急结束8事故调查9总结评审10结束流程注解:①D4应急启动包括应急人员到位、信息网络开通、应急资源调配、现场指挥到位。②C4节点包括人员救助、工程抢险、警戒、医疗救护、人群疏散、环境保护、现场检测、技术支持等.③C6节点包括现场清理、解除警戒、善后处理.109
12011.19职业健康安全与环境监测与测量11。19。1职责安全部负责落实与之相关的合规性评价工作，进行分析，传递信息。11.19。2工作程序⑴职业健康安全与环境绩效监测和测量的范围包括:职业健康安全与环境目标和指标、管理方案的执行情况;适用法律、法规、标准、规范及其他要求的遵循情况；运行控制情况；管理规程、操作规程执行情况；工艺设施设备的安全性和维修情况;特种作业活动运行情况；工作、管理人员的培训教育情况；事件、不符合调查处理情况；项目部的作业办公环境、全体员工的职业健康监测情况；劳动防护用品的管理和使用情况;节能、减排、降耗情况职业健康安全与环境管理体系各要素的运行情况⑵职业健康安全与环境的检查频率不低于以下规定：项目安全环境领导小组每周开展安全环境定期检查1次，此外应根据施工实际情况开展季节性、节假日以及各种专项安全环境检查。填写《中建股份有限公司施工现场安全检查表》或《项目安全检查记录表》。项目经理组织安全员以及其它施工管理人员开展不定期安全环境检查。项目安全员每日应组织分包单位相关管理人员进行安全环境巡视.⑶环境监测和测量环境监测和测量的具体操作方法按有关的监测方法标准规范执行。环境监测和测量的重点是噪声、粉尘、固体废弃物、污水、油品、危险化学品、光污染和能源资源消耗，每季度末逐级上报至公司安全部。现场噪声对处于噪声敏感区域的项目部在每个施工阶段对现场噪声实施监测，土方施工阶段、地下结构施工阶段各一次，主体施工阶段、装修施工阶段各二次.监测频次多于一次时，则必须至少有一次夜间监测。具体执行《施工生产噪声控制规定》.当委托外部检测机构监测现场噪声时，应妥善保管监测方发出的监测报告。监测方法按《建筑施工场界噪声限值及测量方法》（GB12523/12524）执行。现场扬尘项目部在每个施工阶段对现场扬尘实施监测，地下结构施工阶段、主体结构施工阶段各一次，土方施工阶段二次（挖方、填方各一次）（小型工程项目可只监测一次),装修施工阶段不少于四次（小型工程项目不少于二次）.当委托外部检测机构监测现场扬尘时，应妥善保管监测方发出的监测报告。现场扬尘监测方法：监测人员站在现场通风处，从四个方向(各方向相交90°）平视，每个方向目测不少于30秒钟,以空气中无飘浮的粉尘即为符合，否则为不109
121符合.重点应对土方开挖、楼层清理、总平面施工时现场扬尘进行监测。固废管理项目在进场一周内设置好固体废弃物分类堆场，由专人负责管理，具体执行《废弃物及建筑垃圾的处理规定》。将每次处理固废情况工程部均应记录在《监测与测量记录表》中,并每月统计一次。需要重点监测的固体废弃物有：①无毒害有利用价值,如废旧金属材料、木材、电器材料、办公用品、装饰材料、安装材料等；②无毒害无利用价值，如废弃建筑砂浆、碎砖砂石、生活垃圾等；③有毒害如废旧电池、笔心、胶片、复写纸、墨盒、橡胶制品、化学制品、油污包装等。重大油品、化学品的管理施工现场的化学品（如油漆、涂料、水玻璃等)和含有化学成分的特殊材料实行封闭式管理和使用,具体执行《易燃、易爆及危险化学品管理规定》。每月对其保管情况、使用情况进行一次监测，杜绝泄露。能源和资源的管理办公室每月对本单位所消耗的能源（如水、电、燃料等)进行一次监测，如查看水表、电表，查燃料领用、使用单等，具体执行《节能降耗管理规定》;办公室每年对本单位办公用品消耗情况进行监测。其它施工中排放的污染物中，对于应监测而又无法监测的项目，由项目部与地方环保监测部门联系，约请专业人员进行监测并保存监测结果和评价的有关证据。⑷职业健康安全监视和测量项目部应建立安全环境检查制度，对施工现场的安全环境状况和业绩进行日常的检查，掌握施工现场安全环境管理活动和结果的信息。项目职业健康安全现场监视和测量的重点是安全管理体系、脚手架、基坑支护、模板工程、“三宝”“四口"防护、施工用电、物料提升机、外用电梯、塔吊、起重吊装、施工机具、劳动保护用品配置和使用、传染病和职业病的预防。各类安全检查都要按规定作好记录，对发现的隐患要立即下发《安全隐患整改通知书》（见《公司总部及分公司管理手册》附表20-16）,实行“定人、定时间、定措施"落实到位.安全部对已出现的事件进行监督检查,就如下事项进行确认、报告和调查：1工伤、健康损害、疾病与事件；2其他损失，如财产损失；3不良的职业健康安全和环境绩效及管理体系的失效;4员工康复及恢复计划。⑸关键、重点部位控制对于大型设备、深基坑施工、脚手架、模板支撑系统以及易发生火灾、坍塌、高空坠落的危险性较大的分部分项工程,列入重点控制范围；项目部要及时上报危险性较大分部分项工程安全监管台帐。项目部对上级检查以及自检中发现的安全环境隐患必须定人、定时间、定措施进行整改，对整改情况及时进行复查，并将复查结果按要求上报。项目应对严重的或经常发生的不符合,事件，上级或政府主管部门提出的问题，隐患及整改要求,社会投诉的问题，进行调查和原因分析，针对原因制定并实施相应的纠正措施或预防措施，以防止其再次发生.⑹经监视和测量发现的事件、不符合按“事件、不符合、纠正和预防措施”执行.109
122⑺对监视和测量的结果均应做好记录，加以保存。11。20事件、不符合、纠正和预防措施11。20.1项目对工程施工过程和管理活动中潜在的不合格(不符合）信息进行原因分析，责成责任单位（部门）针对主要原因制定预防措施并予以实施，对预防措施予以评审并跟踪验证。11。20.2安全部对出现的或潜在的不符合进行原因分析，评价纠正和预防措施的需求，确定和实施所需的纠正和预防措施.11.20.3项目部负责本项目发生的事件、不符合的识别和控制，并及时向分公司报告，对发生的职业健康安全和环境事件按照《应急准备与响应控制程序》采取紧急应对措施.11。20。4项目部负责对工程施工中重复出现的一般不符合制定纠正预防措施，并跟踪验证。11.20.5项目部负责针对工程施工中潜在的不符合信息，分析原因，针对主要原因制定预防措施，并跟踪验证。11。20.6事件、不符合的识别环境和职业健康安全方面的不符合信息，包括：1日常监视和测量所发现的不符合2相关方的报怨投诉及社会反映的不符合3各级政府环保部门、安全监督部门的整改通知4综合管理评审、外部审核所发现的不符合项5管理评审所识别而确定的改进信息6过程监视和测量的结果7出现的环境和安全事故、事件和环境污染11.20.7事件、不符合的处置⑴策划纠正措施的制定要根据不符合项对企业的综合影响程度而定，要考虑到企业的宗旨、市场形象、信誉、成本和经济效益，要处理好风险、利益和成本之间的关系。评价是否有必要制定纠正措施:对于职业健康安全管理、环境保护影响程度轻微的不符合,只需进行纠正即可,如某些偶发的情况;对于(出现重大不符合、重复或大量出现的一般不符合、相关方严重投诉、综合管理评审和外审要求对不符合项报告制定纠正措施）必须制定纠正措施，纠正措施要做到切实可行.顾客、监理和政府质安监督、环保部门发现的不符合，由项目部根据严重程度、风险、企业信誉影响程度，确定是否要制定纠正措施,并每月将此类信息汇总上报分公司.⑵实施109
123事件、不符合原因分析事件、不符合责任部门要针对具体情况，组织人员结合本部门有关技术资料、体系文件、施工工艺标准、操作规程、管理制度和法律法规等对产生不符合的原因进行分析。可应用适当的统计技术,如因果图、关联图，从人、机、料、法、环等要素进行系统的分析，找出产生问题的原因。常见的不符合原因通常有:1未执行有关体系文件、标准、法律法规及其他要求2技术安全交底不详细、不正确3现有文件的规定不恰当,或缺少文件规定4施工人员不具备相应能力或环保、安全意识不强5施工设备能力不满足施工要求或缺少及时、必要的保养6采购产品不符合规定要求7人员缺少培训8施工作业环境不良9施工管理工作不到位,缺少必要的监督10职责分工不明确11责任心不强事件是指造成或可能造成事故的情况，包括:1现场违章指挥、违章作业、违反劳动纪律、违反有关法律法规和违反现场管理规定引发的事件2现场安全防护不按规定要求搭设而引发的事件3不按方案实施而引发的事件事件、不符合责任部门应针对其原因，制定适宜的纠正措施,按下列管理权限评价后予以实施：1项目部制定的纠正措施由项目技术负责人审核、项目经理审批后组织实施2综合管理评审、外审中发现的不符合项由责任部门制定纠正措施，各级主管部门审核，主管领导审批后由责任部门组织实施纠正措施的内容包括：原因分析、提出单位、不符合原因分析、纠正措施、纠正措施评价、纠正措施实施的评审。各级安全部对发现的一般不符合立即通知整改，对严重不符合下发《工程停工令》（见《公司总部及分公司管理手册》附表20-17)，实行“定人、定时间、定措施”落实到位。严重不符合的基本处置方法包括：1发生不符合的项目部按方案自行纠正、调整以符合要求2由相关部门或责任单位负责纠正、调整以符合要求3由管理者代表组织评审修正目标或管理方案4严重不符合经评审和处置后，相关责任人根据其对职业健康安全与环境所造成的负面影响，确定是否需要采取纠正和预防措施，若需要,按照“纠正和预防措施控制程序”执行109
124事件处置：1发生事件后，事件责任单位要立即采取措施2由项目经理组织相关部门，对发生的事件进行调查和分析，找出原因,制订防止事件再次发生的措施3事件责任单位相关部门在调查分析后，对发生事件的责任人提出处理意见,经分管领导批准后执行4安全部组织相关部门针对本单位发生的事件，定期进行分析，找出事件发生的规律，制订防范办法并贯彻执行事故确认与处置事故：事故是指造成死亡、疾病、伤害、财产损失或其他损失的意外事件,包括：序号分类处置方法1造成人员伤亡的事故发生伤亡事故时,公司各级主要领导及相关部门负责人必须及时赶到现场，积极组织抢救伤员，保护好事故现场,按照“应急准备与响应控制程序"采取应急措施,防止事故事态进一步扩大2造成财产损失、环境破坏的事故发生安全事故后，事故责任单位或项目部按规定及时准确报告3造成环境污染的事故发生重大环境污染时,事故责任单位立即向当地环保部门和上级主管部门报告。4造成集体食物中毒、传染病爆发的事故发生集体食物中毒或传染病爆发事故时，事故责任单位立即启动应急和响应计划,及时联系救治病员并向上级主管部门报告调查事件调查、处理流程图见下页：109
125109流程编号11-4流程名称事故报告与调查处理109109部门政府主管部门安委会有关部门公司领导公司安监部项目经理现场人员109109节点ABCDEF1091开始1092处理1小时内上报立即上报立即启动应急救援立即发现事故109立即赶赴现场10934组成事故调查组5分析事故原因7提出事故处理意见8形成调查报告立即赶赴现场不同意审核现场救护整改复查109同意9事故处理10归档11结束流程备注：①E2项目经理判断事故大小，决定是否启动应急救援预案。②事故调查组由公司各级领导、安监部、人力资源部、科技部、工程管理部、保卫部、工会、纪检监察部等部门组成。109
126发生死亡事故、重大机械设备事故、重大火灾等事故，事故现场有关人员必须立即向分公司主管部门（领导)报告.事件、不符合信息的收集和传递安全部每月整理《工伤事故月报表》(见《公司总部及分公司管理手册》附表20—18）、《工人职员伤亡事故登记表》（见《公司总部及分公司管理手册》附表20—19）、《企业职工因公伤亡事故快报表》(见《公司总部及分公司管理手册》附表20—20）以及职业健康安全与环境的不符合、事件的信息报上级安全部门.11。20。8纠正措施的跟踪验证⑴纠正措施实施后必须跟踪验证,落实纠正措施是否真正实施，记录实施纠正措施后所达到的效果，并由安全部组织有关人员对纠正措施的有效性进行验证。⑵纠正措施跟踪验证的内容包括:纠正措施是否按规定日期实施；纠正措施中的各项措施是否都已实施；纠正措施的实施效果如何；纠正措施的实施情况是否有记录（证据）可查。⑶对综合管理评审中发现的不符合项涉及的纠正措施的跟踪验证，项目在收到不符合项及综合管理报告后30日内将不合格整改情况反馈到分公司办公室，由分公司安全部进行验证。⑷外审中发现的有关职业健康安全与环境的不符合项，由公司安全部委托各分公司安全部进行跟踪验证。11.20.9潜在不符合的信息来源，包括：顾客及相关方需求和期望；综合管理评审、外审及管理评审的信息；数据分析的输出；活动和服务的监视和测量；顾客投诉意见和职业健康安全与环境管理分析会记录；外来信息等。11.20。10预防措施的提出、实施与验证⑴项目部应收集潜在可能产生不符合、缺陷或其他不希望情况的有关信息和资料，进行统计分析,明确问题的责任部门并向该部门提出预防措施要求.⑵安全部就有关活动、服务和体系运行的有关信息进行原因分析，明确归口责任部门并向该部门出具《预防措施》表，提出预防措施要求。⑶存在不符合项的责任部门按分析的原因制定预防措施计划，经要素/过程主控部门认可后付诸实施。实施中应作好记录,实施完成后报请要素/过程主控部门检查验109
127证。⑷验证后认为预防措施未达到预期的效果时，责成归口责任部门重新制定预防措施计划并实施。⑸项目部对应的职能部门或责任人员按照上述措施和方法在其负责的区域内开展预防措施工作。11.20。11若纠正与预防措施的实施引起文件修改或纠正与预防措施实施、评价后对富有成效的改进可通过文件更改的方式进行永久更改，否则按《文件、法律法规及其他要求的控制程序》的规定执行。11.21合规性评价11。21。1评价依据：适用于公司对职业健康安全和环境管理法律法规和其他要求11。21.2评价的时机：合规性评价的频次决定于公司运用法律法规执行的符合程度及其他因素的影响，一般情况随日常检查、综合管理评审和体系管理评审同步进行，当发生安全与环境事故时，要及时进行评价。11。21。3评价的方法日常检查(定期和不定期检查）、综合管理评审以及管理评审时进行。11.21.4各级安全部日常安全环境检查时应作好记录，特别是对重大危险源以及重要环境因素的关键特性进行记录，将其与确定的使用的法律法规和其他要求适用条款相对照，对不符合要求的，应制定纠正和预防措施。11.21。5综合管理评审时，应检查各部门、各单位、各项目部的合规性评价实施情况，并对重大危险源与重要环境因素的关键特性进行抽测,作为合规性评价的证据。11.21。6各级安全部应根据日常检查和综合管理评审的情况，对重大危险源和重要环境因素的关键特性的检查记录进行总结，并将其与对应法律法规和其他要求的适用条款相对照，形成职业健康安全与环境管理的合规性评价报告，提交管理评审.11.21。7分公司根据环境监测结果，对重要环境因素有关的法规的遵守情况进行年度评价，并将评价结果上报至公司安全部。11。22职业健康安全与环境记录管理11.22.1职责各部门负责各自范围内职业健康安全与环境管理记录的日常管理.11.22。2工作程序3.4.2.1记录的分类⑴施工记录:与职业健康安全和环境有关并最终形成工程竣工资料的记录；⑵管理体系运行记录:除施工记录之外的其它所有记录。记录可以是纸质文件、磁盘、光盘等电子文件及照片等。11.22。3记录的收集、保管、移交109
128⑴供方(承包方)与职业健康安全和环境有关的记录由项目部督促供方（承包方)指定人员收集、保管并移交项目部相关人员;⑵安全部将已形成的记录进行收集、分类、编目和保管。11.22。4记录的借阅⑴各部门应建立记录借阅登记表,履行借阅手续，必要时需经部门负责人批准。记录保管人需对借阅者提出保护记录的要求，不许涂改、批注、损坏、丢失，查阅后及时归还。⑵外部人员借阅必须经项目部领导批准后方可借阅,并办理借阅手续；11.22.5记录的检索由记录形成部门按年度、专业、专题、项目相结合的原则进行分类编目，归档保存.11.22。6记录的保管期限按《记录清单》执行.11.22。7记录的处置各部门记录由保管人每年清理一次，对到期的、需要销毁的记录，填写《记录处理单》，经项目领导批准后进行销毁，记录处理单应长期保存.确定继续留用的记录应标明延长保存时间.11.23信息收集与分析项目部及时对上年度国家、地方相关安全、环境管理相关法律、法规进行分析,并对本单位适用的法律法规进行更新。同时对企业年度安全、环境管理现状进行横向及纵向分析,在年度安全总结中予以体现。11.24改进根据分析情况，找出本项目安全、环境管理优势及差距，制定保持优势，改进差距的针对性措施.11。25处罚11。25.1项目发生较大安全事故（是指造成3人以上10人以下死亡；或者10人以上50人以下重伤；或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故）（含劳务分承包方),除罚款外，应解聘项目经理职务，且不得委以其他重任，在公司范围两年内不得再担任项目经理职务.造成严重后果，构成犯罪的，移交司法部门追究法律责任。11.25.2安全标化检查中被评价为安全标化管理“不合格”的项目,给予“黄牌"警告，取消项目部当季所有过程兑现和奖励，并对项目经理、书记处以每人3000元,对项目班子其他成员处以每人2400元罚款。11.25.3若项目发生重大环境事故，被政府主管部门通报批评的,对项目给予5000元罚款,对分公司给予2000元罚款,对生产经理给予1000元罚款.11。25.4项目部应从合格分承包方名单中选择劳务队伍，与之签订安全生产协议书，109
129安全协议须签分包单位法人章，明确双方责、权、利，对进场人员进行相关的安全教育和安全技术交底。其中没有与分包方签订安全协议，漏签、或者协议签章不规范的,给予项目部1000元罚款；没有对进场人员进行安全教育和培训，安全教育和培训走形式，或者未将劳务分包队伍纳入日常安全管之中的，通报批评，并给予项目1000元～3000元罚款，其中对项目经理罚款500元.11.25.5分包队伍人员不服从管理、违章作业，造成安全事故的，按照合同额的5％进行处罚，同时停止内部投标资格一年的处罚，情节严重的取消合格分包队伍资格。11.25。6在定期或不定期检查中,根据JGJ59-99《建筑施工安全检查标准》、《中建股份有限公司安全生产管理手册》发现项目安全生产存在隐患，由检查组长签发《整改通知单》，并按以下要求填写《罚款通知书》。处罚事项处罚金额进入施工现场不戴安全帽的50元/人次（项目管理人员违反的加倍处罚）高空作业不系安全带50元/人次特殊作业人员未经培训考核合格、持证上岗50元/人次现场工人没有接受安全教育(或安全教育不合格的）和安全技术交底而进场施工的50元/人次不按工程所在地建设行政主管部门要求进行有关安全监督报验工作的对项目罚款1000元不按规定办理意外伤害保险的对项目罚款1000元检查表中保证项目中每一项不合格100元/项检查表中一般项目每一项不合格的50元/项检查表中《建筑施工安全检查标准》评分总分在75分以下对项目罚款3000元备注：项目每次安全检查的处罚额一般不超过5000元11。25。7施工现场工人不服从管理,违反安全生产规章制度或操作规程的，项目部应当及时进行批评教育，并阻止违反操作规程的行为，并对分包单位处以50元~500元罚款；屡教不改的清除出场；不服从管理人员的合理管理且威胁管理人员或造成人身伤害的，视情节轻重对分包单位处以1000元～2000元罚款、承担赔偿责任并清除出场，造成严重后果，构成犯罪的，移交司法机关追究法律责任。11.25。8施工现场管理人员不认真履行安全职责,违章指挥或对所管区域内的违章行为不管不问的，由项目部进行批评教育，给予100元～1000元罚款；屡教不改的按照《中建三局有限公司生产安全事故报告与查处管理规定》和其他有关规定办理；对有关人员的党纪处分,按照中纪委关于《安全生产领域违纪行为适用〈中国共产党纪律处分条例〉若干问题的解释》和其他有关规定进行行政处分;造成严重后果，构成犯罪的,移交司法部门追究法律责任。11.25.9项目在收到《安全隐患整改通知单》后，应定人、定时间、定措施进行整改，若不按要求整改或整改不力的,给予项目1000元～3000元的罚款，其中对项目经理109
130罚款15％；造成严重后果的,加倍罚款，并撤销项目经理职务。11。25.10在安全检查中，对落后的项目，除进行通报批评外,将按以下标准进行处罚：在安全检查中排名倒数第一名的项目，按以下标准进行处罚：由建设部、省或总公司组织检查的处罚10000元；由市或局组织检查的处罚5000元；由公司组织检查且得分在75分以下的处罚3000元。同时对项目经理处以500元的处罚。11。25.11项目负责人工作玩忽职守，忽视安全生产、放松安全管理和安全检查、不按规章制度办事，违章指挥，造成事故或使企业遭受重大经济损失的，视情节轻重按规定给予通报批评、经济罚款、行政处分、赔偿损失，直至追究刑事责任。11.25。12工作严重失误、违章指挥造成一般及以上事故的;对发生的因工伤亡事故隐瞒不报、虚报或拖延报告的；在事故调查中,伪造或破坏现场、毁坏证据、弄虚作假的；事故发生后不吸取教训,致使同类事故重复发生的,将对有关责任人员加倍处罚。11.26附表及附件本章节相关附表见管理手册附表。109
131第十二章项目收尾管理12。1收尾工作计划12。1。1项目部在工程正式移交前一个月，或者正式停工（预计停工期一个月以上）的前一周，编制《项目收尾工作计划表》（见附表12—1），报公司（分公司)工程管理部审批.12.1。2《项目收尾工作计划》确定工程收尾及移交管理、人员撤离、办公及生活设施拆除、项目设备、周转料具、剩余材料、器械用具等物资出场、退库、调拨，安全、质量、环境保护、成本控制、保安控制措施，以及工程结算、工程款回收、工程返修工作安排等。12。1.3项目收尾工作由项目部具体组织、指挥与协调，原则上按照现场清理、工程移交、工程结算、工程资料归档移交、项目部撤离、完工总结的程序进行。必要时公司（分公司）工程管理部门进行协调.12。1。4项目部应结合总承包管理的要求掌握现场各专业分包单位收尾工作进展状况，并将各专业分包的收尾管理工作纳入计划范围。12.2现场清理12.2.1项目部根据施工现场情况研究确定工地清理方案，制定《现场清理工作计划》，有序开展工程清理及剩余工作收尾、临时设施拆除、设施设备及剩余材料清理、场地清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等工作。12.2.2现场清理工作由项目部工程管理部门牵头实施，负责现场清理工作的内外部协调，根据清理工作安排制定清理总体计划及每日作业计划，下达各工区或作业面，项目部物资、商务、安全、质量、环保等部门共同参与并实行分工负责制.各作业面做好《施工日志》,向项目部反馈《每日情况报告》，项目部工程管理部门及时督促协调.12.2。3项目部工程管理部门督促现场各专业分包单位按计划开展现场的收尾清理工作，对剩余工程完成情况统计报量，掌握总承包合同范围内专业分包单位的施工任务完成情况。项目部商务管理部门依据合同向业主办理结算业务。12.3工程移交12.3。1项目部在工地清理完成后，由项目经理牵头组织工程技术、质量、商务人员对工程收尾情况进行全面检查，确保工程设计图纸、变更等要求的全部施工内容无遗漏，向公司（分公司）提出移交申请。12。3.2公司（分公司）组织相关方对工程检查验收，确认已满足合同要求，具备移交条件后，由项目部向业主提交工程移交申请,协商移交事宜，办理移交手续。12。3.3工程移交后，按合同规定履行交工后服务，公司（分公司）与业主协商交工后服务方式.根据需要确定保留工程现场的服务人员，提交现场维修人员及公司（分公司)维修管理部门的通讯联系方式等。109
13212。3。4工程因故暂停（预计停工期不少于三个月）的，需做好对已施工工程、设备、临设的检查、防护、照管、安保工作，必要时，要对工程重要部位制作工程暂停前的影像记录。若由于暂停会影响到的部分后续施工工艺，需提前告知业主方。12。3.5项目部办理竣工结算工作按照本手册第18章，第19章规定执行。12.4工程资料归档及移交12.4.1项目部归档资料包括《工程技术资料》及《项目部管理资料》两部分.《工程技术资料》归档按国家及地方建设行政管理部门有关工程档案管理规定进行，《项目部管理资料》包括项目实施过程中的《项目策划书》、《项目部实施计划》及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全环保管理等资料。12。4.2工程移交时，向业主及建设档案管理部门移交项目技术资料,向业主提交工程使用说明书、工程保修书。12.4。3工程移交后1个月内，项目部应将项目部管理资料分类整理，移交给公司（分公司）档案管理部门(见附表12—2).12.4。4未完成资料归档移交的项目部,公司（分公司）不能对项目部最终业绩进行考核与奖励。12。4.5项目部公章的移交按照本手册第章规定办理。12。5项目管理总结与项目部撤离12.5。1工程移交后，项目部应着手安排项目管理总结工作,并编制《项目部管理总结计划表》(见附表12-3），由项目经理主持进行合同清理、工程资料整理移交、整理结算与收款情况、编写项目完工总结报告（见附表12—4)，对整个项目部的运行全过程进行回顾和总结，报告在工程结算完成后一个月之内编写完成.12.5.2工程移交进入保修阶段后，项目部除保留必要的承担保修、尾款清收人员之外，其余人员在公司（分公司)统一安排下应逐步撤离现场。12。5.3公司（分公司）根据项目部实施过程中的成本还原考核资料、项目总结资料、项目审计和监察报告对项目部的管理绩效进行全面考核评价.12。6工程保修与回访12.6。1公司、分公司的工程管理部门对项目保修进行管理与监督，现场留守人员或企业指定的保修服务单位依据保修合同约定实施保修期内的维修、服务工作。12.6。2相关人员在接受保修任务前,应结合现场实际情况和图纸、方案等对保修责任进行甑别,为保修费用分担提供依据。在承担保修任务时,要对保修的工作内容进行成本、进度、质量、安全、环保等方面的控制,必要时应编制技术方案并进行评审、论证。保修工作完成后，由实施保修的责任人负责组织业主对保修工作进行验收。12。6。3在保修期内,项目部或保修单位相关部门应加强项目尾款及保修款的清收，当工程保修期满，向建设方发出《工程保修期满通知单》（见附表12—5）。109
13312.7项目部撤消12。7。1项目部完成合同责任及《项目部责任书》规定的内容并在工程结算办理完成后，公司（分公司)审计部门应督促项目经理提出项目最终考核的申请,并提交相应的项目成本分析资料、项目档案移交证明、项目完工总结报告等资料。12。7。2公司（分公司）在收到项目最终考核申请后，按照本手册第章的规定,对项目部进行最终兑现考核,确定项目部最终绩效考核结果，进行相应的奖罚兑现。12。7。3公司（分公司)完成上述工作并在项目部尾款及保修款清收完成后，由人力资源部门组织填写《项目部撤消申请》（见附表12-6)，报批准成立项目部的局或公司上级部门，经主管领导审批后正式撤消项目部。109
134第三篇技术管理第十三章施工技术管理13。1项目技术管理策划13。1.1编制组织工程承接后，由公司科技部组织特大型项目，分公司科技部组织所属项目，公司/分公司相关部门及项目部参与，根据施工合同、招投标文件、施工组织设计、企业有关科技管理规定和公司/分公司年度科技工作计划编制项目技术管理策划，经项目经理批准后上报公司/分公司科技部。13.1.2编制内容项目技术管理策划是对项目开展技术管理工作的整体策划，各项措施应具体，明确落实责任人、预计完成时间，编制内容见《项目技术管理策划编制大纲》（附件13-1）。13。1.3细化与更新项目部针对技术管理策划内容在施工组织设计、施工方案和日常技术管理中细化落实，并在实施过程中保持及时更新。13。1。4实施检查项目总（主任）工程师每月对策划实施情况进行检查，目标实施情况考核频次不低于半年一次.13.1.5阶段成果总结项目部对阶段成果及时提炼总结，公司/分公司科技部协助组织相关鉴定、验收、评审和奖励申报等工作。13.2团队建设13。2.1岗位设置项目部根据工程项目规模和复杂程度设置技术部或技术责任工程师岗位，大型及特大型工程项目设专职总工程师一名，中型及中型以下工程项目设主任工程师一名。大型项目的总工程师应具备工程师职称,特大型项目的总工程师宜具备高级工程师职称。项目部应设技术、试验、计量、资料等专（兼）职岗位，且须按规定持证上岗。13。2。2科技人员数据库项目部建立和维护所属科技人员数据库（附表13-1）,每季以项目为单位，将科技人员变动情况上报公司/分公司科技部形成全公司科技系统团队数据库.13.2.3技术交流与培训根据项目特点和实际情况组织召开技术交流和技术培训,创造科技人员交流的渠道和氛围，提高科技人员的交流能力和业务综合水平。13.3施工组织设计13.3。1编制前期准备109
135⑴项目经理结合总目标组织技术、工程、质量、商务、安全等专业人员研讨施工部署、思路、关键设备、施工方法的选择.⑵项目总（主任）工程师和技术部根据研讨结论明确施工组织设计(方案）主要内容，明确编制责任人，特别是须专家论证的专项施工方案。13。3。2编制与审批施工组织设计是指导现场施工并具实施性的纲领性技术文件,它是整个建设项目施工的战略部署，也是编制专项施工方案的依据。施工组织设计的编制是结合中标后项目的实际情况,对技术标中“工程特点、难点和重点以及对策；施工部署;平面布置;进度计划及里程碑时间;主要分部分项工程施工方法内容”进行细化和优化，重在兼顾技术工艺的先进性和经济上的合理性。⑴编制原则1编制时应以技术标为基础，同时重点结合项目投标报价和工程的成本情况，重点对工程的成本有重要影响的方案(包括总体施工流程、总平面布置、模板的配备、大型机械设备的配备等）进行优化,编制出经济、合理、先进、科学、可执行的施工组织设计。并贯彻国家现行法律、法规、行业规程、标准等，推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备2满足合约规定的各项控制指标要求3坚持科学的施工程序和合理的施工顺序,采用流水施工和网络计划等方法,科学配置资源，合理布置现场，采取季节性施工措施，实现均衡施工，达到合理的经济技术指标4合理安排施工总体部署和施工顺序，明确技术、劳动力、物资、施工机具和施工现场的准备工作要点5根据合同和企业资源安排施工进度，运用网络计划及关键线路控制技术,详细完整定义活动或工作要素，科学建立工作分解结构，合理排序活动，正确估计活动历时，周密制定进度计划，做到进度计划控制合理和资源分布均衡6采用动态原理等系统分析方法，合理控制劳动力、物资、施工机具等资源的进场流量，尽可能减少场地占用和临时设施，科学地布置施工平面图，做到绿色施工7编制内容应安全可靠、技术先进、组织严密、管理科学和经济合理,同时内容要简明扼要、层次分明、图文并茂、醒目易懂、充分运用结构计算软件及3D.尽量双面打印装订,控制总厚度⑵编制依据与要求1施工组织设计编制以《建筑工程施工组织设计编制大纲》（附件13-2）为蓝本2根据工程项目的规模(项目规模划分见第一章）分别编制施工组织设计大纲、施工组织设计、施工方案（施工作业指导书）等。对于图纸供应不齐全、不及时的项目应结合技术标和施工现场实际情况编制施工组织设计大纲3施工组织设计由总承包单位负责编制,分包单位在总承包单位的总体部署下，编制其分包工程部分的施工组织设计或施工方案，并报总承包单位及监理审批后方可据此组织施工4特大型项目、特殊项目的施工组织设计由公司总工程师组织，有关部门及项目经理、项目总工程师参加编制（合同签订30个工作日内完成)5大型项目、重要分部分项工程施工组织设计或施工方案由公司科技部或分公司总工程师组织，有关部门及项目经理、项目总工程师参加编制（合同签订20个工作日内完成)6一般构筑物和中、小、特小型项目的施工组织设计、施工方案或作业指导书,由项目主任工程师组织，项目技术、工程、质量、安全等岗位参加编制（合同签订10个工作日内完成)109
136⑶审核、审批1特大型项目、特殊项目的施工组织设计由分公司初审(10个工作日内)，公司审核（8个工作日内），报三局审批2以三局名义承接的大型项目施工组织设计由分公司初审（10个工作日内),公司审核（8个工作日内)，可报三局审批；其他项目由公司审批后报三局备案（地方政府有特殊要求的报三局审批）3大型项目的施工组织设计由分公司初审（10个工作日内）,公司审核（8个工作日内）、公司总工程师审批（2个工作日内)4一般构筑物和中、小、特小型项目的施工组织设计由项目经理、项目主任工程师初审,分公司相关部门审核（10个工作日内），分公司总工程师审批（2个工作日内）5分包单位施工组织设计须经其公司审批后报总包单位审核6须三局审批的施工组织设计，分公司报公司一式三份（并报送电子版），以文件形式报审,同时附分公司审核意见及修改回复，公司报局一式二份(并报送电子版）,加盖公司公章，编制、审核、审定人员签字手续齐全,以文件形式报审，同时附公司的审核意见及修改回复。须公司审批的施工组织设计（报送一份纸质版本并附电子版）以文件形式报审，同时附分公司的审核意见及修改回复7施工组织设计的审批是一项严肃的工作，参与审批的人员或部门应对提交审批的施工组织设计进行认真审核,提出意见或建议并作出结论性意见,提出的意见、建议或修改的要求等应具体、明确。分公司审核、审批意见填写《施工组织设计会签记录表》（附表13—2）、《施工组织设计审批表》（附表13—3),公司、三局审批意见以文件形式下发13。3。3修改、补充、变更和调整⑴经过审批符合要求的施工组织设计与施工方案是指导项目施工的法规性文件，项目部的有关人员必须严格执行,不得随意变更或修改。如确需变更或修改时，应报原审批单位批准后实施。⑵施工组织设计编制单位在收到上级审批修改意见后要及时组织对原施工组织设计进行修改、补充和完善，修改变更记录（附表13-4)经项目总（主任)工程师审核，分公司总工程师批准后在五天内将修改变更情况书面反馈审批单位。⑶施工周期较长的工程,因施工条件变化或在施工的特定阶段,原施工组织设计(方案）不能满足施工要求时，应由原方案编制人编制《施工组织设计调整方案》,报原审批单位或审批人批准后实施。13。3。4施工组织设计（施工方案）的实施与管理⑴工程开工前应编制施工组织设计,因招标或设计图纸等原因可分阶段编制施工组织设计或施工方案，并按上述规定履行审批手续。⑵施工组织设计、施工方案(作业指导书）由资料员及时分发给：建设单位、监理单位、项目部的工程、质量、安全、成本岗位,经上级科技部审批的报审批单位存档，做好收发文登记（附表13-5、13-6）。⑶经过审批的施工组织设计，公司总工程师、分公司总工程师或项目总（主任）工程师及项目经理在工程开工前应集中管理人员以幻灯片形式逐级交底,详细讲解其具体内容、施工技术要点和保证措施，保证施工组织设计的顺利执行。⑷项目经理、项目生产经理、项目总（主任）工程师对批准的施工组织设计和施109
137工方案(作业指导书）应认真组织实施，以保证项目施工活动的正常开展。项目质量、安全部门是监督、检查施工组织设计（方案）执行的主控部门,复核施工组织设计(方案）的落实情况并做好记录（附表13—7）,实施检查可与安全、质量检查同时进行，记录也可采用安全检查评分表或质量验收记录。对未按批准的施工组织设计（方案）进行施工的（留存照片备查）,提出整改要求并督促落实(附表13-8）。关键部位由项目质量总监组织工程、质量、技术部门复核。经专家论证的方案实施时，项目应及时告知分公司、分公司告知公司，以便参与监控。13。3.5优秀施工组织设计申报⑴工程项目实施完毕并办理了交验手续，均可参加各级优秀施工组织设计评选。⑵公司/分公司遴选竣工工程施工组织设计参加各级优秀施工组织设计评选。⑶优秀施工组织设计被选中参评后，分公司总工程师会同原项目总（主任）工程师、技术人员对原施工组织设计进行修改和完善，分公司总工程师审核确认后及时报公司科技部。⑷参加评选的施工组织设计审批手续应齐全，并有实施总结、质量验收证明、公司评选意见(附表13-9）等一式三份报三局.13.3。6施工组织设计管理工作流程109
138流程编号13-1流程名称施工组织设计管理109部门公司科技部公司总工程师分公司总工程师分公司科技部项目主任工程师项目技术工程师109节点BACDEF1091开始划分工程2规模109参与编制3（特大型、特殊）组织编制(特大型、特殊）组织编制(大型)参与编制（大型）组织编制参与编制（中小型)1091094审核(大型以上)审核（特大型、审核特殊)109109报局审批5（特大型、特殊）审批（大型)审批(中小型）109修改完善施6工组织设计报监理7单位审批8发放109组织交底9（特大型、特殊)组织交底交底(大型）10910实施检查11结束109
13913。4施工方案13.4。1施工方案分类施工方案包括技术专项施工方案（D类）和安全专项施工方案。安全专项施工方案依国家安全法规分为一般性安全专项施工方案（C类）和危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案（B类)，超过一定规模的危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案（A类）。13。4.2施工方案范围项目部应根据工程的具体情况编制施工方案，对工艺要求比较复杂或施工难度较大、危险性较大的分部分项工程及易出现质量通病的部位，必须编制专项施工方案或作业指导书.在施工组织设计及项目技术管理策划中应明确需要编写的专项施工方案目录.专项施工方案至少应包括：大体积混凝土施工方案;施工总平面布置方案;大工程量钢筋焊接操作；模板工程施工方案(包括计算书）;外脚手架施工方案（必须包括搭设、使用、拆除和计算书等内容）;塔吊、施工电梯、物料提升机等施工设备的安装、基础设计与施工、附着支撑的设计与安装、设备拆除方案等；施工现场临时用电用水施工方案;屋面工程、卫生间、厨房间和外墙的防水防渗施工方案；临建设计与施工方案（包括临建房屋、工地围墙、现场道路、排水排污设施等）；起重机吊装作业方案（根据项目实际情况编制）;结构拆除施工方案等。13.4.3报上级审批施工方案范围专项施工方案必须在编制的工程对象开始施工20天前报批，施工方案（作业指导书)原则上由项目总（主任）工程师审核，项目经理审批后实施,但以下部位的施工方案或作业指导书必须报上一级单位科技、工程、安监等部门审核，安委会或质委会、总工程师审批后实施，填写《专项施工方案审核、审批表》（附表13—10)，有关范围如下（B类和部分D类）：序号类别部位具体内容1B类基坑支护、降水工程开挖深度超过3m（含3m）或虽未超过3m但地质条件和周边环境复杂的基坑（槽）支护、降水工程2B类土方开挖工程开挖深度超过3m(含3m）的基坑（槽）的土方开挖工程3B类模板工程及支撑体系各类工具式模板工程：包括大模板、滑模、爬模、飞模等工程混凝土模板支撑工程：搭设高度5m及以上；搭设跨度10m及以上；施工总荷载10kN/m2及以上；集中线荷载15kN/m及以上；高度大于支撑水平投影宽度且相对独立无联系构件的混凝土模板支撑工程承重支撑体系：用于钢结构安装等满堂支撑体系4B类起重吊装及安装拆卸工程采用非常规起重设备、方法，且单件起吊重量在10KN及以上的起重吊装工程采用起重机械进行安装的工程起重机械设备自身的安装、拆卸5B类脚手架工程搭设高度24m及以上的落地式钢管脚手架工程109
140附着式整体和分片提升脚手架工程悬挑式脚手架工程吊篮脚手架工程自制卸料平台、移动操作平台工程新型及异型脚手架工程6B类拆除、爆破工程建筑物、构筑物拆除工程采用爆破拆除的工程7B类其他建筑幕墙安装工程钢结构、网架和索膜结构安装工程人工挖扩孔桩工程地下暗挖、顶管及水下作业工程预应力工程采用新技术、新工艺、新材料、新设备及尚无相关技术标准的危险性较大的分部分项工程8D类关键或须确认的施工过程屋面工程大面积土方回填外墙装饰大型或重要的设备基础及塔吊施工电梯基础大体积混凝土地下室防水压力容器或管道焊接临水临电等13。4.4专业分包方案审批建筑工程实行施工总承包的，专项施工方案应当由施工总承包单位组织编制。其中，起重机械安装拆卸工程、深基坑工程、附着式升降脚手架等专业工程实行专业分包的，其专项方案应由专业承包单位组织编制，相关专业承包单位技术负责人审批签字，经项目部总（主任）工程师审查合格后报分公司履行审批手续。13。4.5专家论证方案范围超过一定规模的危险性较大的分部分项工程，其专项施工方案由项目部编制，分公司初审，公司总工程师审核后,项目部应当组织专家对专项施工方案进行论证。其范围如下（A类）：序号类别部位具体内容1A类深基坑工程开挖深度超过5m（含5m）的基坑（槽)的土方开挖、支护、降水工程开挖深度虽未超过5m,但地质条件、周围环境和地下管线复杂，或影响毗邻建筑（构筑）物安全的基坑（槽）的土方开挖、支护、降水工程2A类模板工程及支撑体系工具式模板工程:包括滑模、爬模、飞模工程混凝土模板支撑工程：搭设高度8m及以上；搭设跨度18m及以上,施工总荷载15kN/m2及以上;集中线荷载20kN/m及以上承重支撑体系：用于钢结构安装等满堂支撑体系,承受单点集中荷载700Kg以上109
1413A类起重吊装及安装拆卸工程采用非常规起重设备、方法，且单件起吊重量在100kN及以上的起重吊装工程起重量300kN及以上的起重设备安装工程；高度200m及以上内爬起重设备的拆除工程4A类脚手架工程搭设高度50m及以上落地式钢管脚手架工程提升高度150m及以上附着式整体和分片提升脚手架工程架体高度20m及以上悬挑式脚手架工程5A类拆除、爆破工程采用爆破拆除的工程码头、桥梁、高架、烟囱、水塔或拆除中容易引起有毒有害气（液）体或粉尘扩散、易燃易爆事故发生的特殊建、构筑物的拆除工程可能影响行人、交通、电力设施、通讯设施或其它建、构筑物安全的拆除工程文物保护建筑、优秀历史建筑或历史文化风貌区控制范围的拆除工程6A类其他施工高度50m及以上的建筑幕墙安装工程跨度大于36m及以上的钢结构安装工程；跨度大于60m及以上的网架和索膜结构安装工程开挖深度超过16m的人工挖孔桩工程地下暗挖工程、顶管工程、水下作业工程采用新技术、新工艺、新材料、新设备及尚无相关技术标准的危险性较大的分部分项工程13。4。6专家论证会超过一定规模的危险性较大的分部分项工程专项施工方案应当由项目部组织召开专家论证会。实行施工总承包的，由施工总承包单位组织召开专家论证会.下列人员应当参加专家论证会：专家组成员；建设单位项目负责人或技术负责人；监理单位项目总监理工程师及相关人员；分公司分管安全的负责人、总工程师、项目经理、项目总(主任）工程师、专项施工方案编制人员、项目专职安全生产管理人员；勘察、设计单位项目技术负责人及相关人员。13。4.7专家论证的主要内容专家组成员应当由5名及以上符合相关专业要求的专家组成.项目参建各方的人员不得以专家身份参加专家论证会.专家论证的主要内容：⑴专项方案内容是否完整、可行。⑵专项方案计算书和验算依据是否符合有关标准规范。⑶安全施工的基本条件是否满足现场实际情况.13。4。8方案完善专项方案经论证后，专家组应当提交论证报告,对论证的内容提出明确的意见，并在论证报告上签字。该报告作为专项方案修改完善的指导意见。项目部应当根据论证报告修改完善专项施工方案，并经公司总工程师、项目总监理工程师、建设单位项目负责人签字后,方可组织实施.专项方案经论证后需做重大修改的，应当按照论证109
142报告修改，并重新组织专家进行论证.进行了专家论证的方案及论证报告应及时报分公司及公司科技部备案.13。4.9危险性较大的分部分项工程专项施工方案编制应当包括以下内容：⑴工程概况：危险性较大的分部分项工程概况、施工平面布置、施工要求和技术保证条件。⑵编制依据：相关法律、法规、规范性文件、标准、规范及图纸(国标图集）、施工组织设计等.⑶施工计划：包括施工进度计划、材料与设备计划.⑷施工工艺技术：技术参数、工艺流程、施工方法、检查验收等。⑸施工安全保证措施：组织保障、技术措施、应急预案、监测监控等.⑹劳动力计划：专职安全生产管理人员、特种作业人员等。⑺计算书及相关图纸.13。4。10高大模板工程及支撑体系专项施工方案编制应当包括以下内容：⑴编制说明及依据:相关法律、法规、规范性文件、标准、规范及图纸(国标图集)、施工组织设计等。⑵工程概况：高大模板工程特点、施工平面及立面布置、施工要求和技术保证条件，具体明确支模区域、支模标高、高度、支模范围内的梁截面尺寸、跨度、板厚、支撑的地基情况等.⑶施工计划：施工进度计划、材料与设备计划等。⑷施工工艺技术：高大模板工程及支撑系统的基础处理、主要搭设方法、工艺要求、材料要求、材料的力学性能指标、构造设置以及检查、验收要求等。高大模板工程及支撑体系应优先选用技术成熟的定型化、工具式支撑体系，各种要求应结合工程的市场与现场实际情况。⑸施工安全保证措施：高大模板工程及支撑体系搭设及混凝土浇筑区域管理人员组织机构、施工技术措施、模板安装和拆除的安全技术措施、施工应急救援预案，支撑体系在搭设、钢筋安装、结构吊装、混凝土浇捣过程中及混凝土终凝前后位移的监测监控措施等.⑹劳动力计划：包括高大模板工程及支撑体系特种作业人员、管理人员（含技术质量、施工生产、安全监管人员）.⑺计算书:验算项目及计算内容包括高大模板工程及支撑体系的主要结构强度和截面特征及各项荷载设计值及荷载组合,梁、板模板支撑系统的强度和刚度计算，梁板下立杆稳定性计算，立杆基础承载力验算，支撑系统支撑层承载力验算，转换层下支撑层承载力验算等.每项计算列出计算简图和截面构造大样图,注明材料尺寸、规格、纵横支撑间距。⑻相关图纸：附图包括支模区域立杆、纵横水平杆平面布置图，支撑系统立面图、109
143剖面图，水平剪刀撑布置平面图及竖向剪刀撑布置投影图，梁板支模大样图，支撑体系监测平面布置图及连墙件布设位置及节点大样图等.13.4。11编制要求在编制施工方案时应重点突出,施工部署流程清晰，图文并茂，关键控制要点明确，充分运用结构计算软件及3D，安全预防、检查、应急措施到位，明确责任落实到人，明确责任部门、人员、完成时间、资源配置.13.4.12施工方案的实施与管理见13。3.4。13。4。13超过一定规模的危险性较大的分部分项工程专项方案管理工作流程109
144流程编号13-2流程名称超过一定规模的危险性较大的分部分项工程专项方案管理111部门公司总工程师公司科技部分公司总工程师分公司科技部项目主任工程师项目技术工程师111节点ABCDEF1开始2熟悉现场和图纸组织研究3讨论1114否否否组织方案编制否否方案主编1115审核6组织初审是7初审批是8组织审核是9审批是组织专家10论证11修改完善报监理12单位审批13发放、存档14交底15实施检查16结束111
14513。5技术标准13.5.1技术标准信息采集企业采用的技术标准不得低于国家和行业标准的规定，并必须执行国家强制性标准。项目技术部通过政府机构、行业、协会、出版机构、图书馆、书店、报刊杂志、互联网等渠道，及时获取相关最新版本的国家、地方、行业、企业标准和其他要求，并进行动态管理.13。5.2《文件清单》管理⑴项目技术部根据公司及分公司发布的《文件清单》、施工图纸要求，配备满足设计图纸要求及施工需求的技术标准,并分发给项目有关部门，并获取适用的法律、法规,编制本部门《文件清单》(附表13-11）。收集汇总其他部门或岗位《文件清单》,编制项目部《文件清单》，经项目相关部门或岗位审核，管理者代表审批后，及时发布并发放传递到相关部门或岗位,做好本部门的收发文登记。⑵《文件清单》实行动态管理，当文件修改、作废、增加时，技术部及时收集变动信息，发放《文件修改记录表》（附表13-12）经管理者代表批准后对清单进行调整。⑶《文件清单》的更改方式一般包括划改、换页、换版三种方式。属于划改的,将更改原文用横线划去，在相应位置填写更改后的内容；属于换页的，将更改页贴在原页前面,在原页上标明“换页”二字；换版即文件整体更换,原版废止。13.5。3作废标准处置当有标准失效或作废时，标准管理人员及时通知有关人员,负责及时撤出失效或作废的标准，并在技术标准清单及文件清单目录上进行标识，撤出的失效或作废的标准应加盖“作废"标识，防止失效或作废标准继续使用。13。5。4技术标准学习项目部根据施工现场管理人员工作特点，采用比较灵活的方式（专题讲座、分散学习、自学等）组织技术标准的学习，并做好学习记录。13。6图纸会审13.6。1图纸会审是对工程设计的复核，也是对施工组织设计编制依据的复核.13.6.2图纸会审步骤为：商务交底→内部会审→设计交底→图纸会审→会审纪要交底.13.6.3商务交底⑴商务交底主要针对在投标报价和合同签约过程中对存在风险的分部分项工程及施工阶段商务上应注意的事项进行交底。⑵施工图纸会审前的商务交底由公司或分公司市场商务管理部门组织进行，公司或分公司科技部及项目经理、项目总(主任）工程师、生产经理、商务经理、技术、成本、工程、质量等人员参加。⑶特大型项目、公司评估存在亏损风险的项目及公司确定的特殊项目商务交底111
146时,公司或分公司主管市场商务的经理、总工程师、生产经理等应参加。⑷商务交底应有人员签到和交底内容记录。13.6。4内部会审⑴特大型项目、公司评估存在亏损风险的项目及公司确定的特殊项目,公司或分公司科技部组织内部会审，公司或分公司市场商务管理部门、工程管理部和项目部参加；其他项目由项目经理组织，项目总（主任)工程师进行任务分配，生产经理、商务经理、技术、成本、生产、质量等人员对施工图纸进行内部会审.⑵特大型项目、公司评估存在亏损风险的项目及公司确定的特殊项目内部会审，公司或分公司总工程师、主管市场商务的经理应参与。⑶内部会审按先专业后综合协调、汇总的原则进行；内部会审意见由项目总（主任）工程师汇总。13。6。5设计交底设计交底一般由建设单位组织，设计、监理、施工等单位参加；以贯彻设计意图，加深理解设计文件，掌握关键要求，保证施工质量为主要目的.13。6。6会审总体要求⑴主要内容1是否违背法律、法规、行业规程、标准、地方政府相关规定及合约等要求2是否违反工程建设标准强制性条文规定3施工图纸设计深度能否满足施工要求，施工工艺与设计要求是否矛盾4材料、工艺、构造做法是否先进可行,专业之间是否冲突5施工图之间、总分图之间、总分尺寸之间有无矛盾6结合工程特点,提出合理化建议。7所用图纸为正式图纸,签章等手续齐全8施工图纸会审可在不影响工程总体目标前提下，根据工程特点等分阶段进行⑵参加人员1施工图纸会审一般由建设单位组织2特大型项目、公司评估存在亏损风险的项目及公司确定的特殊项目施工图纸会审时,公司或分公司总工程师、科技部和市场商务管理部门负责人应参加3大型项目、分公司评估存在亏损风险的项目施工图纸会审时，分公司总工程师、科技部和市场商务管理部门负责人应参加4项目部项目经理、项目总（主任）工程师、生产经理、商务经理、技术、工程、成本、质量等人员必须参加图纸会审13。6.7会审记录、交底⑴项目总（主任）工程师根据设计交底内容、会审意见和结论形成施工图纸会审记录，由建设单位、设计院、监理单位、施工单位等签字（盖章）后执行。⑵施工图纸会审记录正式形成后，分发给各参加单位及项目的工程、质量、安全、成本等岗位，做好收发文登记,资料员自存原件作竣工资料用.由项目总(主任)工程师组织相关专业人员学习，各专业人员及时在所用图纸上标识，标注图纸会审条款115
147号、日期、内容等，避免误用。13。6。8遗留问题的解决:凡遗留或遗漏及新出现的问题,在施工过程中通过变更、洽商的形式解决。13.6.9项目部总(主任)工程师组织对图纸会审实施情况复核.13。6。10图纸会审管理工作流程1流程编号13—3流程名称图纸会审管理115部门公司/分公司市场商务部公司科技部分公司科技部项目部技术责任工程师115节点ABCD1开始115组织2商务交底3456789参加商务交底（特大型、特殊）参加图纸会审（特大型、特殊)检查参加商务交底(大型以上）参加图纸会审（大型以上）检查接受商务交底内部会审参加设计交底图纸会审形成图纸会审记录图纸会审记录发放并对图纸修改标识结束115流程注解:①D4节点由项目总（主任）工程师组织，生产经理、商务经理、技术、成本、工程、质量、安全等人员参与；②D7节点项目技术责任工程师根据会审结论形成施工图纸会审记录,由单设单位、设计单位、监理单位、施工单位签字盖章，采用各地施工文件统一表格；③D8节点施工图纸会审记录正式形成后，分发给各参加单位及项目工程、质量、安全、成本等岗位，图纸持有者及时在所用图纸上进行修改标识。13。7深化设计13。7.1目的和内容深化设计管理是总承包管理的核心能力之一。深化设计不仅要求承包单位具有丰富的专业施工经验，更重要的是要求承包单位有综合技术协调的能力，能够组织各个专业深化设计方互相协调、互相配合，避免施工中的相互制约和影响,保证施工的顺115
148利进行和设计意图的完整体现。设计院出图达不到直接施工的深度或者是节点选用不符合施工单位的习惯、工艺，图纸不能反应专业、工序之间交叉协调的部位等，需要施工单位二次设计。13。7。2分类及责任主体深化设计分为总包单位自行施工和专业分包单位施工内容的深化设计,分别由施工责任主体进行深化设计，项目总承包部门负责专业之间的协调、配合。大型、特大型项目设立深化设计部,下设土建、钢结构、机电、装修等深化设计小组，中型及中型以下项目技术部负责深化设计。13.7。3深化设计部主要工作内容⑴负责项目与设计方协调以及总承包单位内部的深化设计工作；⑵具体负责与业主和设计方沟通，了解掌握设计意图、功能要求及设计标准，获取项目图纸供应计划并掌握供图动态;⑶协助设计方的设计工作，根据工程特点，提供我公司设计经验，缩短设计时间，保障现场施工；⑷完成总包自营范围内所有深化设计工作；⑸协调各指定专业分包的深化设计工作，确保各专业指定分包的深化设计相互交圈，相互吻合；⑹对指定承包单位进行的深化设计图纸进行审核并呈报业主或设计审批；⑺在机电分包单位的专业深化设计过程中，参与并审核综合机电设备管道布置图及综合机电设备土建工程图，及时向业主报审,经批准后落实执行；设备器材安装前，复核其尺寸、位置,与分包商充分协调，在取得业主认可的前提下方准予实施；⑻在幕墙工程专业深化设计过程中，参与并审核幕墙工程设计图,重点审查幕墙图纸与结构工程结合部位，幕墙对结构精度的要求，及时向业主报审，经批准后落实执行；⑼钢结构制作深化设计过程中，参与并审核钢结构制作深化设计图,重点审查钢结构加工制作图纸与现场钢结构安装工程施工方法是否一致，及时向业主报审,经批准后落实执行；⑽在装修工程深化设计过程中，参与并审核装修工程设计图,重点审查装修施工图纸与结构工程、机电工程及与外幕墙的交叉结合部位，及时向业主报审,经批准后落实执行；⑾向业主、监理和设计提出设计方面的合理化建议；⑿负责项目内部设计交底工作;⒀深化设计图纸复印、分发、保管及受控管理；⒁负责深化设计部成员专业设计知识的提高。115
14913。7.4依据⑴设计院的施工图纸及相关技术文件和资料；⑵招投标文件、答疑文件及施工合同;⑶国家、行业及地方相关的标准、法规、规范、规定、条例等。13.7。5原则⑴以设计院的施工图为基础;⑵以招投标文件及合同为约束条件；⑶以指导施工节能降耗、降本增效为原则；⑷与业主及项目管理部进行及时、充分的沟通；⑸深化设计方案应有针对性，并详细而准确。13。7.6主要内容⑴详细、准确的技术方案：各系统的系统构成、技术性论述应详细而准确。同时应包括主要设备功能、性能、参数等内容。⑵深化、细化的施工图纸：深化施工图设计是在原施工图和招标文件的基础上，结合选型设备的技术特性、招标人认可的优化方案所绘制具有科学、经济及现场可操作性的施工图纸，在经过国家相关管理部门、业主、项目管理部确认后成为施工时的技术性依据文件。施工图纸应完整、详细、并达到一定深度。⑶准确的工程量清单：要根据深化图纸编制商务文件(以分部分项工程量清单为主，措施费、规费等暂不做核算），以保证技术性依据文件和经济性文件的一致性.分部分项工程量清单至少应包括材料及设备名称、品牌型号、数量、综合单价、合价、人工费单价、人工费合价等内容.13.7.7进度控制⑴各专业设计部门根据工程施工总进度计划提前编制各专业的出图计划，经审核批准后的出图计划，随工程进度下达给分包商或相关单位.各专业分包单位必须严格按照计划出图并提交进度报告，让总包单位了解图纸深化的进度.⑵项目总包管理部门根据总进度计划定期进行检查,重点进行关键线路上深化设计的控制。对于影响进度的因素进行分析，找出原因，提出相应的解决方案。⑶由于重大设计难点影响深化设计进度的方面，组织专家进行技术攻关,解决技术难题。⑷定期召开各专业深化设计组协调会，提前了解施工过程中可能存在的接口问题，理清各专业之间的施工工序,为后续施工带来方便。当分包单位设计进度影响现场施工进度时，要求分包单位必须加大资源投入实施赶工计划。13.7.8质量控制⑴总承包管理部门编制深化设计质量管理文件，对设计文件内容、格式、技术标准等统一规定，经业主确认后分发给相关专业单位,作为各专业工作组和分包单位开115
150展工程设计的依据之一.⑵深化设计图须层层把关、全面审核。深化设计责任主体对自行深化设计的内容进行审核；项目总承包管理部门组织专业之间的交叉接口复核；设计院和业主审批认可后出图。⑶深化设计出图后项目总承包管理部门组织各单位交底、学习,明确交叉环节的配合措施。13.8设计变更及设计变更洽商13.8。1设计变更概念设计变更是设计单位出具的具有法律效应的对工程的实质性变化，同时也将对施工组织设计提出修改要求，并影响整个工程的施工安排及造价，因此工程技术人员对设计变更必须予以重视。13。8.2设计变更洽商概念项目部在施工过程中发现设计图纸互相矛盾、地质勘探资料与现场地质情况不符、不能(便）施工、按图施工易导致质量安全事故、已找到更好的降本增效方法等情况,要求改变设计时，出具设计变更洽商记录，送交建设单位、监理单位和设计单位，经同意签字盖章后方可按变更要求施工。对人工、材料、工期或其它影响较大的,报上级部门批准后，方可开具设计变更洽商记录。13。8。3方案调整若工程结构及安全设施等方面将发生重大设计变更或设计变更洽商，且需对实施的施工组织设计进行重大调整时，应按13。3。3条处理。13.8。4设计变更洽商记录编制要求设计变更洽商记录应正确、填写清楚、绘图清晰，变更内容要写明变更部位、图别、图号、轴线位置、原设计和变更后的内容和要求等。13.8。5发放与标识设计变更和设计变更洽商记录及时签收归档，并经项目总（主任)工程师根据设计变更和设计变更洽商记录内容识别发放范围，批准后（附表13—13)，向分包单位、供方单位以及工程、安全、成本等相关人员有效发放，做好收发文登记,资料员自存原件作竣工资料用。各专业人员应及时在所用图纸上标识,标注变更内容、日期、编号及依据等,避免误用.13.8。6签证管理必要时,应评估工程变更对其他施工过程带来的影响，并采取相应的措施。设计单位签发的设计变更通知书或设计变更图纸若对施工进度、施工费用和施工准备情况产生影响，项目部及时与建设单位办理签证。13.8。7项目总（主任）工程师组织对设计变更、设计变更洽商复核。13.8.8设计变更洽商管理工作流程119
151流程编号13-4流程名称设计变更洽商管理119部门分公司总工程师项目商务经理项目主任工程师项目技术工程师项目专业工程师119节点ABCDE1开始2识别项目施工运行环境变化提出优化3方案11945审核6审核重大变更7审核编制设计变更洽商记录119报相关单位8签章确认发放并对图9纸修改标识11910签证管理原件交资料员存档实施11911结束流程注解:①D7节点采用当地施工文件统一表格。②D8节点报送建设单位、监理单位和设计单位签字盖章。③D9节点设计变更洽商记录正式形成后，分发给各参加单位及项目工程、质量、安全、成本等岗位,图纸持有者及时在所用图纸上进行修改标识。119
15213。9技术交底13。9。1目的技术交底是施工组织设计和施工方案（作业指导书）能够实现的基础，是确保每一工序在受控状态下进行施工的前提。13.9.2多级交底项目部必须切实地作好技术交底工作，坚持多级技术交底制度，确保所有相关人员了解技术要求，并在施工过程中正确执行.即项目负责人对全体施工人员进行施工组织设计交底；技术负责人对专业工程师进行施工方案、措施交底；专业工程师对施工班组进行施工交底;施工班组对作业人员进行操作交底。另外，对于项目推广应用的新技术以及重大设计变更或方案变更时要进行相应的技术质量交底，技术质量交底必须有针对性和可操作性，必要时应组织进行操作示范.13。9。3依据施工图纸、施工方案、相关施工质量验收规范和技术标准、相关施工技术操作规程、职业健康安全及环境保护法规及相关标准。13.9.4原则⑴施工组织设计交底应突出其指导性，施工方案交底应突出其针对性和可行性，施工技术交底应具有可操作性。不能说原则话,应提具体的操作及控制要求.⑵必须符合上一层次技术文件的原则及意图，即必须与相应的施工方案保持一致。⑶提出的要求符合相关法律法规、施工质量验收规范和技术标准的规定。⑷技术交底是对施工方案中某一分项工程操作的细化,其只能比方案更细化，而不能比方案更简单。⑸使用标准化的技术用语和专业术语，规范使用计量单位.⑹必须交到底—交到作业层，即与该工序有关的人员都应接受交底。13。9。5方式技术交底可灵活采用书面交底、会议交底、样板交底、挂牌交底、模型交底等方式。13。9.6主要内容⑴项目负责人、总（主任）工程师向项目工程技术及管理人员技术交底的主要内容：包括本工程的范围、施工条件、施工部署、施工组织、计划安排、资源投入;工程的施工技术关键性问题;设计文件要点及设计变更洽商情况;总分包配合协作的要求，土建和安装交叉作业的要求;工程的工期、质量、成本、安全等要求;拟采取的技术组织措施等。⑵专业工程师对施工班组技术交底主要内容:包括工程中的具体工作内容;关键性施工技术问题;保证工程施工质量的施工方法、技术措施和安全、环境保护措施等；119
153施工质量标准及验收规范的有关条文；施工图中必须注意的尺寸、标高、轴线及预埋件、预留孔位置；设计变更的具体情况；质量和安全操作要求等.专业工程师对施工交底进行复核.13。9。7技术交底记录技术交底由项目总（主任）工程师组织，同时形成文件，并得到有效控制，并明确记载交底人、接受交底人、交底时间，谁负责交底，谁负责填写记录，并负责将记录原件移交给项目资料员存档，并建立技术交底目录.13.9。8实施监控技术交底后应进行过程跟踪，实时监控，及时指导和纠偏，确保施工的每一道工序都严格按照交底内容实施.结合交底内容，对项目关键、特殊工序建立监控表，明确过程参数和过程检查记录,由项目质量总监组织工程、质量、安全、技术等部门进行复核，跟踪验证。13。9。9技术交底管理工作流程流程编号13—5流程名称技术交底管理119部门公司总工程师分公司总工程师项目主任工程师项目技术工程师项目专业工程师119节点ABCDE1开始工程规模2划分119组织施工组织设计交底3（特大型、特殊）施工组织设计交底（大型）施工组织设计、重要分部施工方案交底119施工方案、4作业指导书交底5对专业班组技术交底交底记录原件交资料员存档67结束流程注解：技术交底应形成记录，交底人与被交底人签字应齐全,采用当地施工文件统一表格。119
15413.10检测试验13.10.1工作范围项目部试验员应具备相应的专业上岗资格，掌握相关标准。建筑工程施工现场检测试验工作包括建立施工现场检测试验管理制度、制订检测试验计划、制取试样、登记台帐、送检、检测试验、检测试验报告管理.13。10。2管理制度施工现场建立健全检测试验管理制度，项目总(主任）工程师组织检查检测试验管理制度的执行情况。其内容包括：⑴岗位职责；⑵现场试样制取及养护管理制度；⑶仪器设备管理制度；⑷现场检测试验安全管理制度；⑸检测试验报告管理制度.13.10。3施工检测试验计划内容工程施工前，项目总(主任）工程师组织技术工程师、试验员编制施工检测试验计划,并应报送监理单位进行审查和监督实施。施工检测试验试验计划应按检测试验项目分别编制，并应包括以下内容：⑴检测试验项目名称;⑵检测试验参数;⑶试样规格；⑷代表批量；⑸施工部位;⑹计划检测试验时间.13。10。4施工检测试验计划规定施工检测试验计划编制应依据国家有关标准的规定和施工质量控制的需要，并应符合以下规定：⑴材料和设备的检测试验应依据预算量、进场计划及相关标准规定的抽检率确定抽检频次；⑵施工过程质量检测试验应依据施工流水段划分、工程量、施工环境及质量控制的需要确定抽检频次；⑶工程实体质量与使用功能检测应按照相关标准的要求确定检测频次;⑷计划检测试验时间应根据工程施工进度计划确定.13。10.5施工检测试验计划调整发生下列情况之一并影响施工检测试验计划实施时,应及时调整施工检测试验计划并重新报审：122
155⑴设计变更；⑵施工工艺改变;⑶施工进度调整;⑷材料和设备的规格、型号或数量变化。13.10.6施工检测试验设备管理施工现场试验环境及设施应满足检测试验工作的要求。施工现场配置的仪器、设备应建立管理台帐，按有关规定进行计量检定或校准,进行必要的维护保养，保持其状态完好.13.10.7单位工程建筑面积超过10000m2或造价超过1000万元时，可设立现场试验室。⑴现场试验室的基本条件应符合下列规定：项目基本条件现场试验员根据工程规模是试验工作需要配备，为1至3人仪器设备根据试验项目确定。一般应配备：天平、台（案）秤、温度计、湿度计、混凝土振动台、试模、坍落度筒、砂浆稠度仪、钢直(卷）尺、环刀、烘箱等设施工作间（操作间）面积不少于15m2，温、湿度满足有关规定对混凝土结构工程,宜设标准养护室,不具备条件时可采用养护箱或养护池。温、湿度满足有关规定⑵混凝土试件标准养护室条件应符合下列规定：1房屋要求保温隔热，根据工程规模的大小确定标准养护室的面积,最小不少于5m22配置冷暖空调、电热棒等恒温装置，使室内温度控制在20℃±3℃范围3有条件的大型工程应配置喷淋装置，使室内湿度大于90%。一般中小型工程可砌水池养护，但须设立体积相仿的另一预养水池(或水桶）作为置换水用。为节约面积，预养水池（或水桶）可设置在养护水池的上方,水温须与室温相同5标准养护室内应设立水泥混合砂浆试块立柜，立柜内宜衬海绵等保温材料，以控制湿度为60%至80%5标准养护室中须配置温度计、湿度计，温、湿度应由专人每天记录二次（上、下午各一次）13.10。8试样制取项目部试验员根据材料员、责任工程师的取样通知（附表13-14、13—15）,按照规范、标准规定的取样标准和检测试验计划,并根据现场工程材料和设备进场数量及施工进度等情况,及时制取试样并委托检测,确保检测试件具有真实性和代表性。13.10.9试样抽取或确定规定⑴进场材料的检测试样，必须从施工现场随机抽取，严禁在现场外制取.⑵施工过程质量检测试样,除确定工艺参数可制作模拟试样外,必须从现场相应的施工部位制取。⑶工程实体质量与使用功能检测应依据相关标准抽取检测试样或确定检测部位。13。10。10试样应有唯一性标识，并应符合下列规定：⑴试样应按照取样时间顺序连续编号，不得空号、重号；⑵试样标识的内容应根据试样的特性确定,宜包括名称、规格（或强度等级）、122
156部位、制取日期等信息。⑶试件标识应字迹清晰、附着牢固。13。10.11试样的存放、搬运应符合相关标准的规定.13。10.12试样交接时，应对试样的外观、数量等进行检查确认。13。10。13施工现场应按照单位工程分别建立下列试样台帐：⑴钢筋试样台帐（附表13-16)；⑵钢筋连接接头试样台帐（附表13—17）;⑶混凝土试件台帐(附表13—18)；⑷砂浆试件台帐(附表13-19）；⑸根据需要建立的其他试样台帐（附表13—20)。13.10.14试样台帐登记现场试验员制取试样并做出标识后,应按试样编号顺序登记试样台帐.检测试验结果为不合格或不符合要求时,应在试样台帐中注明处置情况。试样台帐应作为施工资料保存。13。10。15试样送检现场试验员应根据施工需要及有关标准规定，将标识后的试样及时送至检测单位进行检测试验。正确填写委托单，有特殊要求时应注明。办理委托后，将检测单位给定的委托编号在试样台帐上登记。13。10。16检测试验报告管理施工现场试验员及时获取检测试验报告,核查报告内容。当检测试验结果为不合格或不符合要求时,及时报告项目总（主任）工程师。检测试验报告的编号和检测试验结果应在试样台账上登记。将登记后的试验检测报告移交有关人员。对检测试验结果不合格的报告严禁抽撤、替换或修改.检测试验报告中的送检信息需要修改时，应由现场试验员提出申请，写明原因，并经项目总（主任）工程师批准。涉及见证检测报告送检信息修改时，尚应经见证人员同意并签字.13。11计量管理13。11。1基本规定⑴项目部总（主任）工程师全面负责项目经理部的计量管理工作，兼职计量员负责日常计量器具的管理和各项计量规章制度贯切执行。⑵计量器具分为监视和测量设备及工具，详见监视和测量设备类编表、监视和测量工具类编表1、监视和测量工具类编表2（附件13—3)。各部门应建立、健全监视和测量设备与工具台帐，包括级别、编号、数量、检定时间、完好程度及购置时间等,各级计量员汇总形成本单位《监视和测量设备台帐》(附表13-21)、《监视和测量工具台帐》（附表13-22）、《监视和测量设备及监视和测量工具周检计划表》（附表13-23），并每年上报.122
157⑶计量器具由计量员统一安排，在送检计划内送检，受检合格后方可使用，保证计量器具的受检率、合格率达到100％。检定机构的检定证书、校验记录及证件由计量员存档保管，其复印件交分公司科技部,保管期为一年。⑷凡购置或库存的计量器具，在出库时应附有效时间内的检测合格证方可出库，否则重新送检，领用单位或个人在领用计量器具时亦应向库房索取检测合格证。⑸计量器具应贴上检定或校准状态标识，保证在使用期内的正常使用和维护，如在使用期内有损坏，应及时修理。检定或校准标识标明其确认状态有：序号状态标识说明1合格表明对有国家、地方和部门检定规程的检测设备按规程检定后处于合格状态，及对没有计量检定规程的检测工具是按自编或其它有关规定进行校准并处于校准合格状态。该标识采用绿色，并有清楚的“合格”字样及有效日期。合格标识粘贴期限为该设备的有效期2禁用贴有该标识的检测设备，任何人不得使用。是对发现故障、超差、超周期及停用检测设备采取的强制管理措施.该标识有清楚的“禁用"字样。禁用标识粘贴期限至该设备维修后检定或校准合格为止3封存是一些暂时不用，又无固定存放地点的检测设备,该标识有清楚的“封存”字样⑹计量器具如有报废，由计量检测单位给予报废凭证，价值5000元以上的应办理报废手续(附表13—24）。13。11。2计量监督⑴施工过程中的工艺和质量检测均应按计量网络图的要求进行,以确保工程质量和计量数据的准确可靠。⑵钢筋混凝土工程、钢筋加工、现场钢筋绑扎、模板拼装的施工质量，直接影响工程质量，因此，特别应加强对钢筋混凝土施工过程的计量监督，钢筋、模板的检验严格按照施工验收规范及施工工艺计量网络图和质量计量检测网络图要求进行，并经常抽查钢材、砂、石、水泥的材质报告及检验报告，以及收发料记录.⑶检查和了解各种计量器具的送检情况,查核是否有漏检情况，查核计量器具的配备率、检测率、合格率是否达到要求。⑷项目部应按法定计量单位做好统计报表，严禁使用非法计量单位。13。11。3计量器具的采购、检验、保管和发放⑴低值易耗的计量器具由项目部计量员提出计划，报请项目经理批准后，由项目材料部门负责采购（凡新购的计量器具，必须有计量合格证和批准）入库，再登记发放。⑵属专业计量器具（价值5000元以上的）由项目计量员提出计划，经分公司工程管理部审核，报公司工程部审批同意后，由项目部负责采购并做好登记备案。⑶凡采购回的计量器具，由采购员交项目计量员负责进行编号、建卡、登记台帐。项目部总计量器具台帐由计量员负责，账、卡、物应一致。123
158⑷对所需计量器具经计量员审核后，到库内领取，出库必须经校准合格后才发放使用。⑸凡采购的计量器具，均应先送检后发放.凡发放的计量器具均有检验合格证，由库管员登记后入库方可发放.⑹在使用中如发现计量器具损坏或精度降低者，要及时送计量单位检测、修理,如不能继续使用者，由检测部门开具证明报废,不得再行发放。⑺项目部对各种计量器具应精心保管,防止锈蚀。使用后应擦拭干净，保持洁净，适当润滑,并存放在指定的位置。贮入库内的计量器具严禁与不合格或报废器具混放.⑻不合格的计量器具，应及时退回库房，由计量员送检无法修复者，由检测单位出具证明方可报废。⑼计量器具长期不用由计量员交库房封存;在开封时，如超过检验周期，应重新检验合格后，方可启用。⑽工程竣工或主体不需用的检验试验仪器由直接使用人交项目计量员及时收回，妥善保管，以免丢失、损坏.⑾精度等级要求高、贵重、稀少的测量器具，项目计量员每月至少检查一次使用状态，使用人须经项目计量员审查合格,否则不能随意发放使用。13。11.4计量器具使用、维护⑴计量器具的操作人员对在用计量器具必须按使用说明书正确使用、精心维护、妥善保管。⑵计量器具在搬运流转时，应按有关要求轻拿轻放，不要受压、受震、受潮或倒置.对于精密的计量器具，搬运时应有特别的保护措施，防止在搬运过程中影响精确度。⑶发现计量器具损坏或准确度、灵敏度不符合要求时应及时上报送检.⑷平衡器使用后，应及时将秤码放回保管,以免丢失，露天使用台秤应上盖下垫，以防受潮.⑸计量器具必须正确使用、精心维护、妥善保管、以延长使用寿命，非计量检修人员不得擅自拆卸、改造、检修计量器具.⑹计量器具必须按规定送检，凡未取得“检验合格证"一律不得继续使用。⑺计量器具使用完毕应擦拭干净，使用中不得用手触摸器具的测量面，以免汗渍污染锈蚀。⑻较贵重的计量器具，其存放点必须符合有关规定要求，如温度、湿度、清洁度、对震动的要求等，对一般计量器具均应放置在整洁、通风、干燥、无腐蚀、无振动的地方。⑼外单位借用计量器具应办理书面手续,并经负责人批准。借出与归还都应检查其功能是否正常，附件是否齐全并办理交接手续。124
15913.11。5物料进出库计量管理⑴为确保工程质量，在物资管理中应严格进行计量检测工作，对物资进出库，均应进行计量检测，入库材料应做到检尺、检斤。⑵钢材进场、入库需附材质证明书，按规格、品种分别堆放,堆码时附上标志牌，当检斤中超过“量差”、“秤差”规定，应及时作好记录,并通知经办部门.⑶水泥入库必须按品种、规格分别堆码，若抽检发现“量差”应及时通知有关部门或经办人员，对散装水泥应注意过磅控制重量,严格控制将不同水泥混装,以确保工程质量。⑷木材、钢模、木模、钢管进出库应严格规定用圆木卡子、钢卷尺、检尺验收作好检尺记录，对各种木材（型木)、钢模、木模外形尺寸的检查,按规定正负公差范围办理，对不符合要求者，必须及时通知有关人员进行处理。⑸地方大宗材料如：砖、砂石、石灰等进场除进行必要的原材料检验外，必须进行堆放、量方或称量，对不符合质量要求者,不予验收.13.11.6能源计量管理⑴能源计量配备三表时，须先送国家法定计量检测检定单位检验,合格后方可安装。⑵项目施工现场应统一配备水、电表。⑶项目办公室、各职工宿舍、机修车间、钢筋加工车间、铁件加工车间均应单独安装水、电用表，做好原始记录，做好当月抄表记录,按规定标准取费。⑷对职工食堂用水、用煤、锅炉房用水，必须进行计量，作好记录,杜绝浪费，做到帐物相符。⑸生活用计量器具，应按送检计划送检,送检不合格者一律不得使用。如发现应予封存,并酌情扣发使用者奖金。⑹凡使用的计量器具，均应贴上有效期内的计量检测合格证，发现损坏或合格证遗失，应及时修理或送检。⑺经常检查能源计量器具是否符合额定值，在用计量器具要按规定周期送检，保证计量仪器的三率(合格率、完好率、受检率）。13。11.7现场砂浆搅拌计量管理⑴项目搅拌站的计量器具必须符合规范、标准、规则、预期使用的要求。⑵搅拌站在班前应事先做好配比计量换算（砂含水率等测量工作），挂牌标明配料员和机械操作人员姓名。⑶外加剂的掺用必须有专人负责，计量必须准确。⑷搅拌站的胶轮车需专用,并注明皮重，做好检测记录。⑸搅拌站计量员应做好砂浆搅拌的各项指标计量的原始记录,如砂浆稠度，砂浆拌量，使用配比等均应作好原始记录。125
160⑹项目现场搅拌站及商品混凝土的计量工作由项目总(主任)工程师和项目计量员负责监督检查.13.11。8钢筋车间计量管理⑴在生产工艺的各流程中，必须严格执行国家计量法、计量条例，每个员工必须了解常用的计量器具的性能,熟知使用的方法和注意事项，正确使用，以确保量值的准确。⑵电气计量器具要经常检查接地是否良好，绝缘性能是否下降，当长期停用时，要定期通电防潮除湿.⑶经常检查能源计量仪器是否符合额定值，在用计量器具要按规定周期送检，保证计量器具的三率（合格率、完好率、受检率）.13.11.9项目部总（主任）工程师每月对计量工作组织检查。13.12技术文件与记录13。12.1记录清单编制项目技术部对本部门技术文件及记录进行有效管理和控制，保证其真实性、完整性、及时性、有效性和可追溯性，并编制本部门《记录清单》(附表13—25）。收集汇总各业务部门的《记录清单》,编制发布项目部《记录清单》，负责记录的管理。13。12。2技术文件与记录分类技术文件与记录分工程施工和工程技术管理两大类.工程施工文件是施工组织设计实施效果和工程实体质量的证据，工程施工过程中应分类管理，并符合《建设工程文件归档整理规范》GB/T50328、当地建设主管部门、城建档案管理机构及公司档案室的规定.13.12。3技术文件与记录管理技术文件与记录收集整理过程中应编制卷内封面及卷内目录（附表13-26），标识清楚,便于查询，并建立借阅登记表（附表13-27），履行借阅手续。13.12.4储存环境要求项目部提供工程施工文件适宜的储存环境，配备档案柜、档案盒，做到防虫、防渍、防火、防盗。13。12.5施工图纸收发项目部收到施工图纸后，及时做好接收登记台帐（附表13—28），经项目总（主任）工程师根据内容识别发放范围，批准后(附表13—13）,向分包单位、供方单位以及工程、安全、成本等相关人员有效发放，做好分发台帐（附表13-29).13.12.6工程施工文件管理策划编制与交底项目部总（主任)工程师在开工前组织编制项目《工程施工文件管理策划》明确工程施工文件内容、编制人、完成时间、编制整理归档要求等。并向相关现场责任工程师、技术责任工程师、资料员等就项目统一的工程名称、单位（子单位）工程、分126
161部分项工程、检验批的划分进行详细交底.13.12.7工程施工文件填写规定工程施工文件填写应符合档案管理要求，归档资料应为原件,内容完整、齐全、字迹工整、清晰、准确，签字要完备，不得随意更改，记录的内容和记录人应能够追溯。禁用铅笔、彩色笔、纯兰墨水笔等易褪色的书写材料书写。一般情况下不允许用复印件,材料一律用A4纸（297mm×210mm）书写,物资出厂合格证等材质证明复印件上应加盖原件存放单位红章,并注明原件存放地点、复印时间，并有经办人签字。13。12.8施工文件核查项目部工程施工文件的收集应与工程施工同步,资料员必须及时按规定做好收集、整理、归档工作，并及时核查各类施工文件是否交圈（附表13—30)，在工程竣工验收三个月内移交建设单位、城建档案馆、公司档案室.13.13科技创效13。13.1概念科技创效是指在施工生产管理过程中坚持科技与经济相结合,主动以技术手段或科技管理办法来提高企业、项目的技术经济效益或降低商务风险的活动。13。13.2常见的科技创效的主要方法⑴优化施工方案:结合现场实际情况和原施工组织设计，对施工方案进行优化，选择科学合理的施工方法，巧妙进行施工部署。⑵深化设计方案：参与优化设计，提出合理化建议，使材料损耗明显下降，工作效率明显提高.⑶做好图纸会审：积极参与图纸会审，与设计方沟通，通过设计变更降低项目商务风险。⑷重视变更洽商或技术核定：利用国家或地方新出台的政策、工程建设环境、企业技术特长等条件，调整设计或进行技术变更、核定。⑸推广“四新”技术和技术创新:重视新技术、新工艺、新材料、新设备的推广工作,采用合理的材料及工艺进行替代。13.13。3管理内容项目部应做好科技创效策划工作，在施工合同签订一周内,项目总（主任）工程师会同商务经理组织技术人员根据工程施工图纸及施工合同,结合投标综合交底和施工合同谈判记录,在制定项目策划的同时制定科技创效计划，落实具体措施与责任人,并经项目经理审核，分公司总工程师审批后实施。分部分项工程完工后，书面总结科技创效工作，并对各项经济指标进行分析，申报项目科技创效奖励（附表13—31)。13.13。4科技创效奖励原则对科技创效人员以核定的技术经济效益为基数进行奖励；科技创效活动必须符合国家法律、法规、规范、标准及合同等规定；科技创效应有利于保证工程质量、保障139
162施工安全等，提高企业经济和社会效益；科技创效实行项目、分公司、公司分级奖励，并向项目倾斜.13。13.5项目科技创效的奖励对象主要为科技创效活动的主要策划、实施者，如项目经理、各级技术人员及商务人员等，鼓励项目全体成员积极参与科技创效活动，不以职务、岗位确定奖励对象,没有参与科技创效活动的不得参与分配。分公司、公司应积极推进项目科技创效工作，指导项目开展科技创效活动，并对参与和推进者给予适当奖励。13。13.6项目科技创效奖励标准项目科技创效奖励以取得的技术经济效益为奖励基数，科技创效奖励根据个人贡献大小和参与程度进行分配.⑴单项科技创效效益额50万元以内（含50万元）的，按效益额的15%进行奖励;⑵单项科技创效效益额超过50万元，低于100万元(含100万元）的，除1项奖励外，再按超出部分效益额的10％进行奖励;⑶科技创效效益额超过100万元的，除2项奖励外，再按超出部分效益额的5％进行奖励;⑷奖励时可根据创效活动的难易程度适当乘以0。5～1.3的难易系数；⑸计算如下：效益额（A）50万元以内50～100万元100万元以上计算值（B）A×15%50×15％+（A-50）×10％50×（10％+15%）+(A-100）×5％奖励B×（0。5～1.3）⑹奖励标准由项目总（主任）工程师提出初步意见，分公司初审，由科技创效奖励评审小组评审，公司审批。⑺项目通过科技创效活动降低或化解了工程商务风险，不一定取得直接经济效益的可参考给予一定奖励。13.13。7科技创效奖励申报科技创效奖励执行严格的申报、审批、发放程序，公司组成以总工程师为组长，科技、商务、工程、财务等部门人员为成员的科技创效奖励评审小组.项目科技创效奖励申报时由项目技术部门提出，由项目商务管理部门和项目经理会签报分公司审核后由评审小组评审.13。13.8项目申报科技创效奖励的基本条件应用科技创新、设计变更洽商（技术核定）、优化施工方案或深化设计方案的分部、分项工程施工完毕,结算工作办理完成或设计变更洽商（技术核定单）等技术文件手续全部办理完成，并且取得一定经济效益.13.13。9奖励申报材料各项科技效益奖励申报时项目部须提供有效证明材料，不得弄虚作假.包括：⑴优化施工方案、深化设计方案、设计变更或设计变更洽商记录（技术核定单）、139
163工程联系函等技术文件；⑵商务管理部门确认的分部、分项工程原施工预算清单、结算资料；⑶财务部门确认的分部、分项工程结算资料。13。13。10奖励时限对项目通过科技创效活动取得的技术经济效益应在申报审批后三个月内进行奖励，以提高创效的积极性.13。13.11奖励发放科技创效奖励是一项专项奖励,不属于项目其他奖励的组成部分，奖励金额分别进入项目成本。项目科技创效奖励按相关程序核定后由分公司直接对项目发放。发放科技创效奖励时执行局和公司的财务管理规定。13。14科技推广13.14.1科技推广策划科技推广是新颖、先进的施工方法或技术在工程中的应用,在施工组织设计和项目技术管理策划的编制和实施中都应有反映。13。14.2落实及效益统计上报项目技术部应积极推广应用最新版“建筑业10项新技术”，落实责任人及完成时间，并作好科技推广管理和结果的记录工作，且每季度最后一个月20日前审核、上报《技术进步经济效益与节约三材计算认证书》（附表13—32）和《年（季)技术进步效益情况汇总表》（附表13-33）.13.14。3科技推广示范工程⑴工作程序科技推广示范工程管理严格执行示范工程的立项审核、实施与监督，应用成果验收评审，以及推荐申报总公司、省级和建设部示范工程的工作程序。⑵三局科技示范工程申报的基本条件1新开工程、建设规模大、技术复杂、质量标准要求高、投资到位、社会影响大的国内外房屋建筑工程、市政基础设施工程、土木工程和工业建设项目，且申报书中计划推广的全部新技术内容可在三年内完成2申报三局杯、中建杯、国优、鲁班奖等质量奖项的工程项目，必须先期申报实施三局科技推广示范工程。满足条件可推荐申报总公司或省级科技推广示范工程，以至国家级科技推广示范工程⑶过程管理项目部根据工程进度，开展申报内容的相关工作，并及时总结单项技术成果和科技进步效益，过程做好文字、音像资料的收集、整理及验收资料的收集工作。项目部分阶段填写计划落实情况（表13—34),经分公司、公司审核后报三局科技部.⑷验收条件示范工程执行单位在完成示范工程申报书的内容后，且满足以下要求的前提下，139
164应准备好验收评审资料,经初审符合验收条件的,可向三局科技部提出验收申请.1采用“建筑业10项新技术”中8项以上建筑业新技术2工程质量满足合同要求3工期合理，满足业主要求4科技进步效益率达到当年下达的计划指标以上5严格现场管理，做到文明施工，无重大安全事故⑸验收评审资料示范工程执行单位应在示范工程内容实施完毕,且在工程竣工2个月前,提交验收资料电子版送公司科技部审查.经公司科技部审查合格后,在申请验收时间的2个月前提交以下验收评审资料（7套），送达三局科技部,资料应包括(其中第1～10项内容应装订成册）：1《科技推广示范工程申报书》及批准文件(复印件)2工程施工组织设计（有关新技术应用部分)3应用新技术综合报告（扼要叙述应用新技术内容，综合分析推广应用新技术的成效，体会与建议）4单项新技术应用工作总结（每项新技术所在分项工程状况，关键技术的施工方法及创新点，保证质量的措施,直接经济效益和社会效益）5工程质量证明(工程监理或建设单位对整个工程或地基与基础和主体结构两个分部工程质量验收证明）6工期证明7效益证明(可计算部分应提供相应数据，不可量化的应采用文字说明，有条件的可以由有关单位出具社会效益证明及经济效益与可计算的社会效益汇总表,应盖项目公章及财务章）8文明安全施工情况证明9企业技术文件(通过示范工程总结出的技术规程、工法等）10其它有关文件、证明材料11《科技推广示范工程验收证书》（一式4份)13。15科技创新科技推广和科技创新是施工组织设计得以实施的有力的技术支持和保障,同时也是提升公司科技实力的有效手段。在工作中应紧紧围绕降低成本,提高效率,改进工艺，降低消耗，提高质量，确保安全，保护环境与资源,培养科技人才,提升公司整体科技实力来工作。项目部科研课题立项后，按照程序开展科研课题研发工作，见《公司总部及分公司管理手册》第21章。13。16科技成果13.16。1工法⑴概念及分类工法是以工程为对象、工艺为核心，运用系统工程原理，把先进技术与科学管理结合起来，经过工程实践形成综合配套技术的应用方法。工法分为房屋建筑工程、土木工程、工业安装工程三个类别。139
165⑵工法原则工法必须符合国家工程建设的方针、政策和标准、规范，必须具有先进性、科学性和实用性，保证工程质量和安全，提高施工效率,降低工程成本，节约资源,保护环境等特点。⑶工法等级工法为分国家级、省（部）级和企业(局）级三个等级。1三局各施工企业根据承建工程的特点、科技开发和市场需求而编写的工法，由公司组织申报，经局组织审定,为企业(局）级工法2省（部）级工法由三局根据局级工法关键技术的先进水平择优推荐，公司或分公司组织申报,中建总公司，省、自治区、直辖市建设主管部门或国家建设行业协会负责审定和公布3国家级工法由中建总公司，省、自治区、直辖市建设主管部门或国家建设行业协会推荐,公司组织申报，建设部负责审定和公布⑷局级工法每年评审一次，申报条件：1工法的关键性技术属于局内先进水平;工法中采用的新技术、新工艺、新材料尚没有相应的局技术标准2工法经过工程应用，有一定经济效益和社会效益3工法的整体技术必须是局各施工企业自行研制开发或会同其它单位联合研制开发4工法编写内容齐全完整，包括:前言、工法特点、适用范围、工艺原理、施工工艺流程及操作要点、材料与设备、质量控制、安全措施、环保措施、效益分析和应用实例5工法应按照国家有关技术规范的格式编写，文字要简练、通俗、用语准确规范、标题明确总公司级、省（部）级工法的申报条件按照中建总公司,省、自治区、直辖市建设主管部门或国家建设行业协会《工程建设工法管理办法》执行；国家级工法申报条件按照国家《工程建设工法管理办法》执行。⑸局级工法的申报材料:1中建三局工程建设工法申报书2工法文本3关键技术的查新、鉴定、评估证书复印件4工程应用证明5经济效益证明6关键技术获科技成果奖励等证明⑹实施与上报项目部根据上级年度科技工作计划中的工法编制指标,结合工程实际情况制定工法编制计划，指定人员实施，且每年10月前和项目竣工后一个月内上报上级科技部。13。16.2技术总结、论文⑴目的技术总结、论文是施工组织设计实施后的输出和总结之一，也是对同类工程施工经验的积累和创新，作为今后工作的借鉴.搞好施工技术总结，有助于施工技术水平的提高和吸取经验教训，避免走弯路。⑵施工技术总结内容139
166施工技术总结从内容上分为综合总结、专题总结和单项总结，施工技术总结的撰写以图、表形式为主，文字叙述为辅。施工技术总结的主要内容：1概况、特点、难点或主要目的2具体做法的主要内容，新技术、新工艺、新做法、改进措施,施工（试验）过程中遇到的问题，处理措施等3主要优缺点与技术经济效果4体会、经验、存在问题及今后改进方向与建议5必要时,写入包括准备工作（包括机具与材料要求等）、作业条件、操作要点、质量安全、环境保护、注意事项等全过程的施工流程⑶撰写与投稿项目部根据工程特点、难点在项目技术管理策划中明确技术总结的选题及总结的执笔人，在工程施工中深入收集素材，全面掌握素材的基本内容，在该分部分项工程完成后及时形成技术总结,并积极向施工技术及施工管理权威刊物投稿。13。16.3五小成果、专利⑴目的项目技术部应积极开展“五小成果”（小发明、小改造、小革新、小设计、小建议)活动，围绕企业施工技术、工艺、设备改进和更新及节能降耗进行,以达到提高劳动生产率、保证施工安全及质量、降低成本、缩短工期、方便施工的目的。⑵五小成果转化项目部负责“五小成果”的上报及推广应用，使之尽快转化为生产力，并择优申请专利。⑶专利的概念及分类专利是法律授予发明创造的一项独占权，它既可以是一项产品，也可以是一种生产方法，也可以是解决某个问题的技术方案.专利分为发明、实用新型和外观设计三种类。针对产品、方法或者改进所提出的新的技术方案，可以申请发明专利;针对产品的形状、构造或者其结合所提出的适于实用的新的技术方案，可以申请实用新型专利;针对产品的形状、图案或者其结合以及色彩与形状、图案的结合所作出的富有美感并适于工业应用的新设计,可以申请外观设计专利。⑷专利的目的在于获得专利权，保护现在和潜在市场，以获得一定经济效益.在新产品、新技术开发、新材料、新工艺的研究、技术改造、引进技术的消化、吸收等工作中做出的发明创造，凡符合专利授予条件的，应及时申请专利，以取得法律保护。⑸专利申请之前的准备139
1671学习和熟悉专利法及其实施细则2对准备申请专利的项目专利性进行较详细的查新和调查.需要从市场经济的角度对申请专利进行认真考虑3了解专利申请文件的书写格式和撰写要求、专利申请的提交方式、费用情况和简要的审批过程4其它在申请前应注意的事项。为了保证专利申请具有新颖性，在提出专利申请以前，申请人应当对申请内容保密⑹专利授予条件(三性）1新颖性，是指在申请日以前没有同样的发明或者实用新型在国内外出版物上公开发表过、在国内公开使用过或者以其他方式为公众所知，也没有同样的发明或者实用新型由他人向国务院专利行政部门提出过申请并且记载在申请日以后公布的专利申请文件中2创造性，是指同申请日以前已有的技术相比，该发明有突出的实质性特点和显著的进步,该实用新型有实质性特点和进步3实用性，是指该发明或者实用新型能够制造或者使用，并且能够产生积极效果⑺专利代理当发明创造人不能按照专利局的规定办理专利申请等各种专利事项时，可以委托专利代理机构办理有关事项。⑻专利的审批程序依据专利法，发明专利申请的审批程序包括:受理、初审、公布、实审以及授权五个阶段.实用新型和外观设计专利申请在审批中不进行早期公布和实质审查，所以只有三个阶段.⑼专利申请周期;发明专利申请周期为2年;实用新型专利申请周期为1年.⑽专利申报资料组成1发明和实用新型申请所需提交的文件：专利请求书、说明书摘要、摘要附图、权利要求书、说明书、说明书附图、专利代理委托书.发明还要提供：实质审查请求书、要求提前公开声明.必要时还要提供：实质审查参考材料2外观设计专利申请所需提交的文件：外观设计专利请求书、图片或照片、简要说明⑾专利的保护1各单位应依法维护本单位的专利权益，发生专利侵权纠纷或专利权属纠纷时，应及时采取措施，必要时请求专利管理机关处理,或向人民法院起诉2专利的保护期限：发明专利权的期限为二十年，实用新型专利权和外观设计专利权的期限为十年,均自申请日起计算3专利的保护范围以权利要求的内容为准，并不以实际的发明事实为准，确保专利的撰写质量，才能保护创新成果⑿专利的申请技巧1清楚地介绍背景技术的缺陷2明确要解决什么技术难题3完整地介绍解决该技术问题的技术方案4强调该技术与已有技术的区别,即创新点5描述该创新点产生的新的技术效果，要体现该技术方案的创造性6明确要保护的范围，并提供相关附图。注意要求保护的范围不能与已有技术相同7提出在实施时可能的替换物、替换材料等139
16813.17信息收集、交流、分析与改进13。17。1信息交流与沟通渠道可以是生产质量安全例会、各种专题会、文件、板报、宣传栏、内部刊物、各种记录、电子媒体、通讯工具、互联网等一切可以传播利用的工具。13.17.2信息分类⑴外部信息包括(但不限于此）：管理体系方针即有关要求通知相关方；法律、法规及其他要求的信息；认证及监督检查的信息;来自国家、地方政府、行业主管部门和上级单位信息；相关方(顾客、监理、设计、供方、媒体、社区等）反馈的信息及其投诉等；其他外部信息，如从权威报刊、杂志上获取的有关技术创新、企业管理改进技术等方面的信息.⑵内部信息包括：方针、目标、指标、管理方案;职责和权限；重大环境因素、重大危险源及相关信息;相关法律、法规及其他要求的信息；培训信息;绩效监视、测量的信息;不合格品、事故、事件、不符合、纠正与预防措施的实施情况；内审、外审、管理评审信息；紧急信息;员工的意见和建议；其他各类业务信息。⑶科技信息包括:科技示范工程验收、科技成果鉴定验收、科技成果获奖、重大技术难题的处理、科技培训学习、专利申请及授权等科技动态。13.17。3信息收集与交流⑴项目部技术人员平时应注意内外部信息的收集和交流，做好记录，妥善保管，并建立信息库.⑵项目部应做好科技信息的宣传,加强沟通，每月将科技信息报上级科技部.13.17。4分析与改进⑴项目部对各种信息进行归类、分析和总结，及时制定纠正与预防措施，做到持续改进。⑵技术人员应注重对有可能影响工程质量、安全、工期、造价、施工工艺等方面的信息进行重点分析,对可能引起施工组织设计发生重大调整的情况进行上报和会审。⑶项目部技术人员还应参与工程质量问题的调查和处理，对重大事件应及时上报和配合处理。13.18纠正与预防措施13.18.1目的及定义⑴项目技术部应采取有效的纠正与预防措施，以消除已经出现的或潜在不符合（不合格）的原因，防止不符合（不合格）再发生或发生，实现管理体系的持续改进。纠正、预防措施可采用通用记录(附表13—35、附表13-36)，也可采用文件、施工方案、质量分析会会议记录等形式，对其实施效果应进行跟踪验证(附表13—37）。⑵不合格品分为质量问题和质量事故：139
169序号术语定义1质量问题对工程结构和安全使用没有影响,但对工程的使用功能或下道工序有一定影响、经处理或返工后能满足要求的不合格品,质量问题造成的经济损失在0.5万元以下2质量事故凡对结构安全、使用功能、下道工序造成较大隐患，不能作让步接收而必须进行返工或加固处理的，且造成的经济损失达0.5万元及以上的不合格品即构成质量事故一般质量事故：是指由于质量低劣或达不到合格标准,对使用功能和工程结构安全有一定的影响，需加固补强，造成的经济损失在0。5～5万元严重质量事故：是指建筑物明显倾斜、偏移;结构主要部位发生超过规范规定的裂缝，强度不足，超过设计规定的不均匀沉降,影响结构安全和使用寿命；工程建筑物外形尺寸已造成永久性缺陷，且造成的经济损失在5～10万元以下的质量事故重大质量事故:是指工程倒塌或报废；由于质量事故，造成人员伤亡；造成的经济损失在10万元以上⑶纠正、纠正措施、预防措施:序号术语定义1纠正是指为消除已发生的不合格所采取的措施2纠正措施是指为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施3预防措施是指为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施13.18.2职责⑴项目部负责对工程施工中出现的质量问题/不符合制定纠正措施，并跟踪验证。⑵项目部负责针对工程施工中潜在的质量问题/不符合信息,分析原因，针对主要原因制定预防措施，并跟踪验证。⑶项目技术部对本部门出现的或潜在的不合格品、不符合进行原因分析，评价纠正和预防措施的需求，确定和实施所需的纠正和预防措施。13。18。3不合格品及不符合的识别⑴来自质量方面的不合格品信息，包括：1公司/分公司各级工程管理部门对于产品质量日常检查所发现的不合格品2项目部产品的监视和测量所发现的不合格品3设计错误造成施工质量不合格或设计评审/验证所发现的不合格设计4顾客、监理和政府质量监督部门的整改通知5数据分析的结果6顾客投诉⑵来自环境和职业健康安全方面的不符合信息，包括：1日常监视和测量所发现的不符合2相关方的报怨3各级政府环保部门、安全监督部门的整改通知⑶来自体系运行方面的不符合项的信息,包括：139
1701内、外部审核所发现的不符合项2管理评审所识别而确定的改进信息3顾客满意度调查的结果4过程监视和测量的结果13.18.4纠正措施的策划⑴项目技术部要及时收集信息，识别不合格品及不符合。⑵技术部每季度将对项目部日常监督中发现的不合格品和不符合进行分类汇总统计及分析。项目总（主任)工程师应根据不合格品和不符合信息汇总统计分析决定是否需要制定纠正措施。⑶纠正措施的制定要根据不合格品或不符合对企业的综合影响程度而定，要考虑到企业的宗旨、市场形象、信誉、成本和经济效益，要处理好风险、利益和成本之间的关系。⑷评价是否有必要制定纠正措施：对于产品质量、环境保护、职业健康安全管理影响程度轻微的不合格品或不符合，只需进行纠正即可，如某些偶发的情况；对于必须防止再发生的情况（见13。18。4⑹）必须制定纠正措施,纠正措施要做到切实可行。⑸顾客、监理和政府质安监督、环保部门发现的不合格品或不符合，由项目总（主任）工程师根据严重程度、风险、企业信誉影响程度，确定是否要制定纠正措施,并每月将此类信息汇总上报各分公司、公司。⑹下列情况必须制定纠正措施:出现重大质量问题或重大不符合；重复或大量出现的质量问题或一般不符合；顾客严重投诉；公司工程部/安监部及分公司主管部门要求对综合管理评审、外审不符合项报告制定纠正措施的.13.18.5纠正措施的实施⑴不合格品或不符合责任部门要针对具体情况,组织人员结合本部门有关技术文件、施工工艺标准、操作规程、管理制度和法律法规等对产生不合格品或不符合的原因进行分析.可应用适当的统计技术,如因果图、关联图,从人、机、料、法、环等要素进行系统的分析，找出产生问题的原因。⑵常见的不合格品或不符合原因通常有：1工序控制不当2未执行有关体系文件、标准、法律法规及其他要求3技术安全交底不详细、不正确4现有文件的规定不恰当，或缺少文件规定5施工人员不具备相应能力或环保、安全意识不强6施工设备能力不满足施工要求或缺少及时、必要的保养7采购产品不符合规定要求8人员缺少培训9施工作业环境不良10施工管理工作不到位，缺少必要的监督11职责分工不明确12责任心不强139
171⑶不合格品或不符合责任部门应针对其原因，制定适宜的纠正措施，按下列管理权限评价后予以实施：1项目部制定的纠正措施由项目总（主任)工程师审核、项目经理审批后组织实施2公司/分公司责任部门下达的纠正措施经主管部门负责人评价、审核同意后,由出现不合格项的责任部门组织实施3综合管理评审、外审中发现的不符合项由各级责任部门制定纠正措施，各级主管部门审核,主管领导审批后由责任部门组织实施⑷纠正措施的内容包括：原因分析、提出单位、不合格(不符合)原因分析、纠正措施、纠正措施评价、纠正措施实施的评审。13.18.6纠正措施的跟踪验证⑴纠正措施实施后必须跟踪验证，落实纠正措施是否真正实施，记录实施纠正措施后所达到的效果，并由各级主管部门负责人组织有关人员对纠正措施的有效性进行验证。⑵纠正措施跟踪验证的内容包括:1纠正措施是否按规定日期实施2纠正措施中的各项措施是否都已实施3纠正措施的实施效果如何4纠正措施的实施情况是否有记录（证据）可查13.18。7潜在不合格品和不符合的信息来源,包括:⑴顾客及相关方需求和期望;⑵外审及综合管理评审的信息；⑶数据分析的输出；⑷产品、活动和服务的监视和测量;⑸顾客投诉意见和质量、环境和职业健康安全管理分析会记录；⑹外来信息等。13。18.8预防措施的提出、实施与验证⑴项目部均要收集潜在可能产生不合格品、不符合、缺陷或其他不希望情况的有关信息和资料，进行统计分析，明确问题的责任部门并向该部门提出预防措施要求。⑵问题的归口责任部门按分析的原因制定预防措施计划，经要素/过程主控部门认可后付诸实施。实施中应作好记录，实施完成后报请要素/过程主控部门检查验证。⑶验证后认为预防措施未达到预期的效果时,责成归口责任部门重新制定预防措施计划并实施。139
17213。18.10纠正措施工作流程139不合格品或不符合信息的评审分析确定其原因评价确保不合格品及不符合不再发生的措施的需求139否139措施有效否评审所采取的措施记录所采取措施的结果确定和实施所需要的措施139是巩固措施13。18。11预防措施工作流程139潜在不合格品或不符合信息的评审分析确定其原因评价确保不发生的措施的需求139139否措施有效否评审所采取的措施记录所采取预防措施的结果确定和实施所需要的预防措施139是巩固措施13.19其他工作事项13。19。1项目技术部按要求对本部门的环境因素进行识别和评价,对重要环境因素进行控制。将《环境因素识别与评价清单》、《重要环境因素及其控制计划清单》报安全部。13。19。2项目技术部按要求识别本部门的职业健康安全因素，并进行危险源辩识、风险评价和风险控制,填写《危险源（危害)识别与风险评价清单》、《重大危险源（危害）及其控制计划清单》报安全部。13。19.3项目技术部参与工程质量、环境和职业健康安全的检查。13.19。4项目技术部参加工程关键、特殊过程预先鉴定及监控。13.19.5项目技术部编制并报审工程施工网络计划及年、季、月进度计划,总的、节点、月度材料需用计划,机械需用计划。13.19。6项目技术部做好工程施工钢筋翻样工作。139
173第十四章项目档案管理14。1项目档案管理目标14。1。1完整、齐全、及时移交。14.2项目档案管理内容14.2.1工程施工文件、声像材料、经营文件、会计资料.14。3项目经理责任制14.3.1检查、督促项目工程施工文件、经营文件、声像材料的管理，解决档案收集过程中存在的问题，督促项目施工文件责任人、项目造价工程师按时将档案完整移交到公司(分公司）档案室及建设单位；14.4抵押金14.4.1新开工程向公司交纳档案抵押金，具体收取金额见《公司总部与分公司管理手册》“档案管理"4.2.6；14。5项目工程施工文件管理14.5。1职责:明确工程施工文件管理责任人，明确各分项文件编制责任人,定职定责；⑴项目现场责任工程师（技术)负责工程管理文件、工程技术文件、竣工图、建筑工程竣工验收文件等施工文件的编制或收集。根据施工进度及时将合格的施工文件原件一式三份（或根据合同要求）移交工程施工文件管理责任人；⑵项目现场责任工程师（工程、质量）负责工程测量记录、工程施工记录等文件、工程质量验收文件等文件的编制或收集，根据施工进度及时将合格的施工文件原件一式三份(或根据合同要求)移交工程施工文件管理责任人;⑶项目试验员负责工程试验检验记录、成品、半成品等材料合格证编制或收集,根据施工进度及时将合格的档案原件一式三份（或根据合同要求)移交工程施工文件管理责任人;14.5.2策划：工程施工文件管理责任人在工程开工之日起,制定《工程施工文件管理策划》。列出归档详细清单、时间、责任人等，确保工程施工文件与工程进度同步;14。5.3归档内容：根据工程国家规范、地方规定及公司《中建三局第二建设工程有限责任公司档案管理实施细则》；14.5。4收集：项目工程施工文件管理责任人根据工程归档清单和施工进度及时收集工程施工文件，收集的文件应符合国家规范及当地政府的有关规定及公司的相关规定，及时进行审查,发现错项、漏项、不完整等问题时，应立即责成原编制人在规定时间内重新编制，直至符合要求；14.5.5总分包工程：目标为国家优质工程的,合同内与合同外承包的工程由工程施工文件责任人全数收集，并检查合格与否；项目商务管理部在总分包工程合同内约定档案移交内容、要求、移交时间等,收取分包单位档案归档抵押金；139
17414。5.6移交：项目工程施工文件责任人在工程竣工三个月内将完整、齐全的工程施工文件原件移交公司（分公司)档案室和建设单位，并按照档案管理要求整理、装订、标识、录入三局档案管理系统；14。6电子文档管理14。6。1运用管理软件编制施工文件的项目，应在该程序完成后将电子文档存诸、标识,并将管理软件、电子文档一并归档移交工程施工文件管理责任人,工程竣工后随同工程施工文件移交公司（分公司）档案室。14。7项目工程声像材料管理14.7.1项目办公室指派专人负责综合事务活动声像材料和工程全景照（工程全景照由于利用要求高,一般拍摄水平和相机难以满足要求，因此,在工程完工后一个月内，可请有关专业人员拍摄);14。7。2项目工程部指派专人负责工程施工过程重点施工照片；14.7.3归档内容：⑴综合事务活动声像材料反映本单位主要职能活动等过程中形成的声像材料。包括：领导人和著名人物参加与本单位有关的重大公务活动；本单位组织或参加的重要活动；记录本单位重大事故、重大自然灾害等过程中形成的声像材料；其他具有保存价值的声像材料。⑵工程项目声像材料收集内容收集明细开工前原貌原址、原貌及周边状况、重要建筑物、拆迁情况基础工程基础异常情况技术处理、土壤岩样分析过程等情况建筑物基础类型及施工,特殊施工的技术工艺现场建筑物位移、沉降、变形及处理主体工程主体设计模型钢筋结构、管线等主要隐蔽工程施工情况砌体、泓灌注、屋面工程主体结构布局、大型构件安装等现场防水、保温、防腐工程的工艺现场采用新技术、新材料、新工艺等施工情况质量事故及处理情况工程其他方面工程整体外观和立面状况、消防等主要设施情况开工、竣工仪式、竣工验收情况施工建设中的重要活动、重大事件、领导视察工程质量检查验收情况14。7.4归档要求：收集与归档范围的声像材料，由摄影人员及时整理,填写说明文字，定期向项目施工文件责任人移交,任何单位或个人不得据为己有。归档的声像材料应是原版、原件;142
175对反映同一内容的若干张照片，应选择其主要照片归档。主要照片应具备主题鲜明、影像完整、未加修饰剪裁等特点.采用数码相机拍摄的照片归档，在硬盘、光盘等磁性介质上保存的同时，应从有归档价值的照片中选取有代表性的部分冲洗成6寸银盐影像照片归档（即电子与纸质照片同时移交归档).每幅照片都要有文字说明,说明该片所反映的内容(部位）、时间、地点、人物、背景、摄影者等.录音带必须声音清楚，摄像带等必须图像清晰。录音带、摄像盒上要贴上标签,注明录制内容、录制时间、地点、盒数、编号及录制者/摄像者等。14。7。5移交:综合事务活动声像材料活动结束后由办公室随时移交合格的纸质和电子材料，工程项目声像材料在工程施工完成一个月内，由工程部将合格的纸质工程照片、电子声像材料移交工程施工文件管理责任人,由工程施工文件管理责任人同工程施工文件一起移交公司（分公司）档案室并录入三局档案管理系统。14。8安装工程档案14。8。1参照《项目实施手册》第13章“项目档案管理”。14。9外海项目档案管理14。9。1见《海外业务工作手册》14.10保管需向公司（分公司）档案室及相关方移交的施工文件应配置档案专用柜并满足安全、环境保管条件；14。11项目档案工作沟通与改进14。11.1项目档案管理责任人在收集文件、材料过程中，如存在各岗位负责的文件材料或外部文件材料移交不及时、漏项、编制不完整等情况时,应及时与各岗位文件编制、收集责任人或项目负责人沟通,确保各项文件材料的收集与施工进度同步；14.11.2对多次移交不及时的文件材料编制人员应采取纠正措施，使其确保文件材料移交及时；外部文件材料多次移交不及时应采取对策，使其按规定时间移交。必要时与公司（分公司）有关领导、档案室及相关部门进行沟通。14。12应急预案见《公司总部及分公司管理手册》4。614.13记录管理见《公司总部及分公司管理手册》4.714。14相关工作管理见《公司总部及分公司管理手册》4。8142
176第四篇合约与商务第十五章项目商务策划15。1项目商务策划的定义、编制与审批15.1。1项目商务策划定义和作用⑴项目商务策划是指在工程投标、合约谈判、施工管理、竣工结算过程中，针对工程项目的具体特点，在符合相关法律、法规及企业管理制度的条件下，通过开展各项商务活动对工程项目实行精细化管理，以达到项目管理效益最大化和风险最小化目的的管理策划。⑵项目商务策划是规范项目从承接到竣工结算全过程商务活动的有效手段，是提高项目盈利能力的重要保证措施。联营项目也应进行商务策划.15.1。2项目商务策划核心项目商务策划围绕“两线”“三点”“四阶段"开展工作。策划核心两线化解风险、降本增效策划内容三点盈利点、亏损点、风险点策划阶段四阶段投标、签约、施工、结算阶段策划目的实现企业利润最大化、项目风险最小化,达到利益相关者（业主、分包分供、员工、其他)利益最大化策划原则整体策划、动态管理、阶段调整、重在落实15。1.3项目商务策划的编制⑴项目负责编制施工阶段商务策划和结算阶段商务策划，适用于海外项目。⑵项目商务策划编制依据为：工程总承包合同、招投标文件、公司管理制度、各分供方合同、市场信息和有关法律法规文件。⑶拟定的投标项目的商务经理、项目经理必须按照“五同步”要求参与投标阶段、签约阶段的商务策划.⑷项目部应成立商务策划小组，项目部主要管理人员进场后45天内,编制完成施工阶段商务策划书并报分公司/公司商务管理部审核.对工期紧、合同签订滞后或三边工程的项目,可进行分段策划，原则上策划不超过90天。项目结算策划可以在完工前3个月完成编制工作。⑸项目商务策划书需统一采用公司《商务策划示范文本》.15.1.4项目商务策划的审批实施阶段的商务策划、结算阶段的商务策划由项目项目经理牵头组织，相关部门参与，商务管理部负责具体编写工作,经项目经理审核后,报分公司评审，经评审后实施。其中大型及以上和公司重点关注项目（土建、安装）的商务策划,经分公司评142
177审后，需报送公司审批，经公司审批后实施.15。2项目商务策划的管理职责15。2.1项目经理是项目商务策划的第一责任人.15.2.2项目部负责商务策划的实施工作，项目商务经理具体负责项目部的商务策划管理。商务策划实行全程动态管理,阶段调整，项目部每月需填报商务策划动态管理表.15.3项目商务策划的主要内容15.3.1投标阶段商务策划的主要内容:⑴投标阶段的商务策划需要了解包括投资方、发包方、咨询机构、招标管理机构、当地市场、竞争对手等在内的详细情况，制定投标策略。⑵投标阶段的商务策划主要在于研究招标文件，掌握工程所在地市场行情,测算工程成本（投标测算)，明确项目盈亏点,利用报价编制说明技巧以及不平衡报价等手段为中标后调整造价埋下伏笔，列出并分析数种报价方案供最终定价决策参考。15。3。2签约阶段商务策划的主要内容：⑴签约阶段商务策划侧重项目风险识别和防范，重点分析合同风险和清单风险，在合同谈判时制定对策予以防范和化解。⑵签约阶段商务策划主要在于认真分析承包范围、计价及承包方式、价款调整方式及范围、价款支付方式、工程结算审核程序及审核时限、工期与质量违约等条款,制订合同谈判策略。15.3。3实施阶段商务策划的主要内容:⑴项目盈亏子项分析、项目目标成本分解、项目“节流"策划、项目“开源”策划、分包管理策划、风险二次识别和防范、项目资金策划、关系协调策划、商务策划动态管理.⑵项目盈亏子项分析。通过项目目标成本测算,与合同收入对比。重点分析投标清单的盈利子目、亏损子目、量差子目，制定相应措施方案。⑶项目目标成本分解.将内部成本控制指标分解到各岗位，明确责任人，签订项目成本目标横向管理责任状，强化内部成本管理，确保项目成本过程受控。⑷项目“节流”策划。通过加强内部管理,优化资源配置,在成本测算的基础上，通过技术变更、方案比选或内部控制手段，运用价值工程理论达到成本降低的活动，包括合理的工序减免或工序优化、税费策划等。⑸项目“开源”策划。通过合同价款的调整与确认、认质认价材料、专业分包的报批、签证方式、总包管理费合同外收取、甲指分包内容承接、工程量量差的争取、合同外工作内容措施费的调整、深化设计、图纸会审、图差费用、政策调整、施工方案的变更、新增子项的重新组价、索赔等策划，增加项目盈利来源。⑹分包管理策划.根据总包合同条件，结合企业自身实际，选择合适管理模式，将投标价与分包价对比分析，制定相应措施。178
178⑺风险二次识别和防范。在投标阶段已识别项目风险的基础上,项目部应对风险进行二次识别,根据风险因素影响度的大小顺序逐一确定风险对策（包括风险回避、风险转移、风险消除、风险自留等），明确责任人，过程中积极实施,落实实施效果,有效规避各类风险。⑻项目资金策划。结合施工组织设计以及各项资源配置方案,测算出各阶段工程回收款、资金投入时点和投入量、履约保证金回收时点等；制定合理可行的执行方案,平衡项目收支,并根据目标要求和环境变化对方案进行修改、调整计划。⑼关系协调策划。施工阶段根据各岗位工作性质和需要，进行分工合作,建立全方位、多层次的关系协调网络。⑽商务策划动态管理——商务策划实行全过程动态管理，监督策划落实情况，并制定后期相应措施。15.3.4结算阶段商务策划的主要内容：⑴收集和整理结算资料，确保所报出资料前后呼应，真实有效。⑵主要工程量和单价策划、针对结算中可能存在争议问题的策划、结算工作安排、工程量结算目标、结算人员对接策划。⑶结算书报出前,必须锁定分包结算值，全面核实项目发生的实际成本，完成保本保利分析，确保所有确认后的工程成本不增加.⑷落实结算目标成本、结算确保值、结算报出时间、结算一审完成时间、结算二审完成时间、结算责任人，并在此基础上签订结算责任状，制订结算奖罚措施.15.4项目商务策划的实施和考核15.4.1项目商务策划实施要求⑴项目商务策划必须贯彻实质重于形式的原则，是项目施工过程中商务管理纲领性文件.⑵项目部负责对商务策划实施过程实行动态管理，当条件或环境等发生变化时，应及时对原商务策划书进行调整并经审批后实施。⑶工程完工后，各岗位应对其分管的成本指标实施结果进行书面小结,总结其得失,提出建议交项目商务经理，由商务经理起草项目商务管理总结交分公司商务管理部。15。4。2项目商务策划的考核项目商务策划(风险化解），完成一项奖励一项，项目部应及时填写《商务策划（风险化解)奖励审批表》。15。4.3项目商务策划的流程178
179流程编号15－1流程名称商务策划管理178部门项目相关部门项目商务管理部分公司相关部门分公司领导公司商务管理部178节点ABCDE收集招1投标资料编制成本对2比、盈亏点及风险点分析开源、节3流、分包管理、关系协调等策划1784参与编制整理汇总，形成商务策划书初稿组织商务策划评审178178·不同意不同意1785完善策划书审批1786签订岗位责任书大型以下项目大型及以上项目审批178同意1787贯彻落实化解风险8过程管理动态管理工程完工策划终结岗位考核178流程注解:①项目需在工程开工后45天内,编制完成施工阶段商务策划书并报分公司商务管理部审核.对工期紧、合同签订滞后或三边工程的项目，可进行分段策划，原则上策划不超过90天。②项目商务策划书编制完成后报分公司审批,经分公司修改审批后实施;大型及以上项目商务策划经分公司审批后需报公司审批。15.5附表及附件15。5。1本章节所列附表及附件由公司商务管理部另行发布。178
180第十六章合约及法务管理16.1管理职责16。1。1项目各类合同的管理职责表：合同类别责任人责任部门相关部门工程总承包合同项目经理商务管理部安监部、工程部、科技部、法务部劳务分包（总分包）合同商务经理商务管理部安监部、工程部、人力资源部专业分包合同、甲指分包、独立分包商务经理商务管理部安监部、工程部、人力资源部设备租赁合同商务经理工程部商务管理部、安监部、科技部料具租赁与材料合同商务经理物质部商务管理部、安监部、工程部测量、实验、技术服务合同商务经理科技部工程部、商务管理部配合合同商务经理商务管理部安监部、工程部岗位责任合同项目经理人力资源部办公室16.2总承包合同履约管理16.2.1项目部既是总承包合同履约的具体实施者，又是总承包合同管理的直接责任人，其项目经理是企业法定代表人的授权代表.16.2。2总承包合同责任分解及交底⑴合同二级交底是由项目经理对项目全体人员进行的交底。项目经理要在接受一级交底的基础上再次全面研究合同,及时组织项目全体人员开展合同二级交底.交底根据项目部人员的具体分工，按照分部分项工程逐项进行，做到具体、全面、有可操作性。深刻理解合同文本与经营资料的内在联系，掌握业主明示及潜在的要求,并对分公司给予的规避合同风险指导性意见予以细化.同时对合同责任进行分解，明确责任人,配合人。相应录入各岗位的《岗位责任合同》中，应确保项目团队成员均能全面了解合同内容和业主要求.⑵项目部商务管理部门负责全部合同文件包括但不限于招标文件及答疑文件、投标文件、总承包合同、合同有关的补充协议、会议纪要、信函电报、电话记录、签证、索赔报告、结算书、来往文书、变更记录、合同交底等原始资料收集、整理。⑶项目各部门负责人依据合同交底记录，对该部门合同履约职能负责，确保全面完成责任范围内的工作内容;项目商务经理定期检查、汇总各部门总承包合同履约情况，及时向项目经理汇报,项目经理对合同履约过程中的偏差必须及时予以处理。16.3合同变更16。3。1在施工过程中,当合同条件或业主要求发生变更，以致原合同继续履行存在较大困难时，应对合同进行修订。项目部及时向分公司报告变更情况，项目商务经理就变更事项与业主进行协商后起草补充协议,并交分公司法务、商务管理部、市场营销部评审，由公司签订补充合同。178
18116.3。2合同纠纷管理项目部负责合同履行中各类争议的协商处理，争取将争议消除在项目，如不能解决应及时向分公司汇报争议原因、已采取的处理办法、项目的建议等，并配合分公司进行协商处理；分公司法律事务部门在项目部协同下处理因争议引发诉讼、仲裁、行政复议；项目部履约过程中做好各类资料的收集，为今后合同争议提供法律依据.16。3.3项目商务经理应及时了解业主管理人员及监理人员的组成、权限划分,掌握签证与索赔流程、物资采购流程等一系列业主参与的流程及业主明文规定的承包方必须办理的流程，保存相关资料，并对这些信息的法律性予以核实。16。4外部变更、签证、索赔管理16.4.1定义⑴变更：详见13。8。1。工程变更还包括施工方案变更：是指因招标时预定的条件产生了变化，而需修改投标时的施工方案。⑵签证:承包商就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，或清单工程量、清单综合单价中未含而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的签认证明，是承发包双方在施工过程中按合同约定对支付各种费用、顺延工期、赔偿损失所达成的一致意见。签证的性质是对原施工总承包合同的补充协议、可直接作为工程结算的凭据,要想使签证成为结算的依据，必须在合同专用条款中进行明确。⑶索赔：指承包商在合同的执行过程中，由于业主或其它方面的非承包商自身原因造成的工程延期和额外费用增加，承包商要求业主或其它方面给予补偿损失的一种合同行为；通俗来讲,就是由于合同状态与实际状态产生了差异,该差异导致承包商出现工期延长和额外费用增加,为此承包商向发包方寻求补偿的一种合同行为。16。4.2管理职责⑴签证索赔工作具有全员性，项目经理是第一责任人，技术经理对变更、技术核定单(洽商)及索赔的事实确认负有直接管理责任，生产经理对现场签证及索赔的事实确认负有直接管理责任，商务经理对签证索赔的费用报送负有主要管理责任，责任工程师、技术员、材料员等相关人员负有相关管理责任。⑵具体职责岗位主要职责项目经理在授权范围内对项目签证索赔工作管理、决策；组织项目相关管理部门或人员对工程变更、签证、索赔等有关经济签证事件的评审、策划；对重大工程变更、签证、索赔事件应及时向所属分公司经营经理或成本经理汇报，共同谋划策略;在工程索赔事件中组织相关人员与发包人、监理工程师洽谈，使索赔事件尽快落实。项目商务经理负责项目部工程变更、签证、索赔费用报送的管理工作;学习和研究合同，收集所有与经济有关的资料、分类编目、装订、便于查阅；与发包人、监理工程师联系、沟通，接洽谈判，并及时向项目经理汇报情况，难度较大时提出书面报告,并组织项目部进行评审、策划;接受项目部生产、技术、财务、材料、分包单位178
182的索赔意向；起草索赔申请、索赔报告和费用报送；重大复杂的索赔应当编制专项索赔方案，报送分公司商务管理部；协助项目经理与发包人、监理工程师及分包商洽谈；所有外送发包人、监理工程师的资料，商务经理都必须进行审核，要求内容描述清楚、有理有据、符合招投标文件、施工总承包合同的约定，并有利于工程造价的计算；建立项目变更、签证索赔台帐。项目生产技术人员学习研究施工总承包合同;技术人员执行经发包人、监理工程师批准的施工组织设计、施工方案，并与投标时的施工组织设计、施工案比较，根据更改的内容，提出索赔意向，办理索赔手续；责任工程师负责办理现场签证；收集、整理、积累施工过程中的索赔证据；根据管理业务范围作好索赔证据的收集,草拟索赔报告送项目商务经理审核，项目经理审批后送至发包人和监理工程师,并办理签收手续，催办和落实索赔事件的事实确认工作.16。4.3管理原则⑴变更签证索赔管理遵循“两条线”、“两阶段”“内外有别”的原则。“两条线"是指“现场口”、“技术口”，“两阶段”是指签证索赔分“事实确认”和“费用报审”两个步骤进行办理，“内外有别"是指与业主办理签证索赔和处理分包（供）方的签证索赔实行不同的管理制度，对外实行会签制、跟踪制及督办制,对内实行指令制.⑵事实确认流程事实确认阶段流程178技术部工程部洽商设计变更现场签证工程任务单技术负责人生产经理商务管理部商务经理项目经理178⑶费用报审流程业主监理指定负责人178费用报审阶段流程178业主项目资料员相关负责人商务管理部商务经理项目经理178业主监理⑷项目签证索赔的办理要遵循“专业内容涉及谁,谁负责、谁办理”的原则。⑸“会签”：签证索赔事件发生时，由项目相关专业人员当天起草、准备签证索赔资料.提交项目相关部门会签《项目零星签证索赔会签单》，该会签时间控制在一天内完成，由项目直接报业主签认；重大签证索赔（指估算费用超过50万元以上）需提交分公司相关部门会签《项目重大签证索赔会签单》。⑹“事实确认”：签证索赔资料经修改、会签审核后，再由相关专业人员送交业主或监理方,并做好业主或监理方的签收纪录;项目商务经理需对相关资料进行备份、存档。经业主或监理方审核签字后的签证索赔资料要立即交由项目商务经理存档登记台帐《工程变更、签证索赔台帐》，作为结算依据.178
183⑺“费用报审":项目商务管理部根据设计变更、洽商、签证单整理结算资料，并在合同规定的时间内向业主申报费用调整，项目商务管理部同业主进行工程量及费用的核对。重大签证索赔业主确认后的利润率不得少于20％,零星签证索赔业主确认后的利润率不得少于15%,如利润率少于15％，需经分公司主要领导和业主沟通后方可认可.⑻注意事项：项目科技部在收到业主下发的设计变更、洽商后,首先必须和项目工程部核实施工现场是否已按原设计施工图完成该部位的施工，如果已施工或部分施工，则由项目工程部办理现场签证；项目工程部约见监理工程师、业主现场工程师对现场实际情况进行核实，书面确认事实与工程量。向业主报送的现场签证单、费用索赔申请表,除业主、监理单位有特殊要求外，统一按对外函件中《现场签证单》和《费用索赔申请表》格式执行。16.4。4工作流程⑴设计变更工作流程序号变更流程1项目科技部收到业主书面设计变更后，应发至项目商务管理部、工程部，并做好发文记录2项目商务管理部收到设计变更后,依据工程合同约定的计价方式，编制设计变更预算，经项目经理确认后,在3天内将变更工程价款的报告送达业主或监理单位，并作好有效的签收记录3业主、监理工程师应在收到变更工程价款报告之日起14天内予以确认，项目商务管理部要负责做好催办工作，督促发包人和监理工程师尽快确认4当月的变更工程价款，应计入对业主产值报量中，报送业主和监理工程师,作为付款依据5业主、监理工程师延期确认，项目部应采取相应对策,如拒绝后期的设计变更，或再次致函业主和监理确认6项目接到工程师的口头指令,可以根据口头指令执行,业主、监理工程师在48小时内给予书面确认，工程师不能及时给予书面确认的，项目部应在工程师发出口头指令后七天内提出书面确认要求，并督办⑵签证索赔工作流程业主未能按照合同约定履行自己的各项义务或发生错误以及应由业主承担责任的其他情况，造成工期延误或未按合同约定支付工程价款的其他经济损失，在事件发生后七日内项目管理人员根据业务范围提出签证索赔意向，报项目商务经理审核、项目经理审核批准后，向业主、监理工程师发出索赔意向通知，并办理有效签收。178
1846流程编号16－1流程名称对外签证索赔管理178部门项目工程部项目科技部项目商务管理部项目经理分公司商务管理部178节点ABCDE签证索1赔事件发生178与监理、业2主确认事实提供变更、方案资料178178编制签证索3赔报告4不同意审核不同意178178550万元以下50万元以上审核178向监理、业主报送签证同意6索赔报告核对签证索7赔报告8归档流程注解：①在签证索赔事件发生后7日内项目管理人员根据业务范围提出签证索赔意向。②签证索赔估算额在50万元以内的由项目评审后，报监理、业主。③签证索赔估算额在50万元以上的由项目评审后，报分公司评审，经分公司审核后报监理、业主。178
18516。4。5签证、索赔事件枚举及相关岗位职责序号项目内容事实确认经办人费用索赔经办人工期索赔费用索赔一需经项目技术员经办的事实确认1合同范围的变更业主增加或者减少合同工作内容，引起相应的费用索赔和工期索赔,技术员商务经理或商务人员▲▲2设计变更由原设计漏项、结构修改、装修变更、提高质量等级等技术员商务经理或商务人员(▲)▲3技术措施费合同价中未包括的技术措施费和超越一般施工条件的特殊措施费用技术员商务经理或商务人员（▲）▲4季节性施工增加费冬雨季施工增加费中不包含的特殊措施费用，如防腐、耐酸、筑炉或为工期需要利用的电热、蒸汽、搭设暖棚、雨棚、大型排洪沟、抽排地下渗水等而增加的费用技术员商务经理或商务人员(▲）▲5甲供材甲供材料不符合设计要求技术员商务经理或商务人员▲▲6工程质量建设单位要求的质量奖项、验收标准及要求获得比合同要求更高的奖项技术员商务经理或商务人员▲▲工程质量因业主原因达不到合同约定的质量标准技术员商务经理或商务人员▲▲7计划任务变更计划任务变更造成临时人工遣散和招募费用的损失技术员商务经理或商务人员▲▲8检验、试验费用设备材料复检及试验费，包括新结构、新材料的实验费、建设单位供应的不带合格证的设备、材料的检验，或建设单位要求对具有出厂合格证明的材料进行检验，对构件进行破坏性试验及其他特殊要求检验、试验费用技术员商务经理或商务人员▲▲根据设计或工艺要求增加的加工和实验费，如采用特种砂浆，特种砼、装修油漆等工程要做样板试验的费用技术员商务经理或商务人员▲▲178
1869试车由于设计原因或业主采购的设备制造原因使试车达不到验收要求技术员商务经理或商务人员▲二需经项目商务经理经办的事实确认1工程量量差固定单价合同形式，图纸工程量与清单工程量差异的调整商务经理或商务人员商务经理或商务人员（▲）▲2材料价差合同中约定的暂估价材料和专业分包，施工过程中需要业主进行限价；业主指定档次或品牌的材料的材料价差商务经理或商务人员商务经理或商务人员(▲）▲3图差施工图与招标图之间差异的调整，固定总价合同形式项目,工程量的调整,措施费用的调整；固定单价合同形式、预结算制项目措施费用的调整。商务经理或商务人员商务经理或商务人员▲▲4竣工图编制费合同约定总承包方提供竣工图，但不是免费提供，而是有偿提供。商务经理或商务人员商务经理或商务人员（▲)▲5措施费用调整合同外工作内容措施费用进行调整，还包括结构改变、功能变化、建筑面积变化、材料替换四个方面措施费用的调整。商务经理或商务人员商务经理或商务人员(▲)▲6业主影响工期不仅要对措施费用进行补偿，而且由于业主延误工期导致的人工、主材价格市场波动也要进行调整。商务经理或商务人员商务经理或商务人员（▲)▲7政策调整因国家政策调整和市场价格波动引起的费用增加商务经理或商务人员商务经理或商务人员（▲）▲三需经责任工程师经办的事实确认1返修、加固和拆除因设计或建设单位等原因，需对工程进行返修、加固及拆除责任工程师商务经理或商务人员▲▲2交叉施工干扰增加费由于建设单位原因造成几家施工单位发生平行立体交叉作业，影响工效,采取措施等发生增加费责任工程师商务经理或商务人员▲▲3赶工措施费由于建设单位要求工期提前，工程必须增加人、材、机等的投入而增加的费用及夜间施工增加费责任工程师商务经理或商务人员▲▲178
1874图纸资料延期交付由于图纸资料延期交付，无法调剂施工的劳动人数，停滞的机械设备的费用责任工程师商务经理或商务人员▲▲5停窝工损失由于建设单位责任（如供应材料、设备、器具未按时供给，指定分包未及时进场，未及时提出技术核定单、计划变更、增加或削减工程项目、变更设计、改变结构、停水、停电、未及时办理施工所需证件及手续等因素）造成的停窝工的责任工程师商务经理或商务人员▲▲6机具停滞损失因建设单位原因，造成施工机具（包括解除车辆运输计划合同损失)停滞费用责任工程师商务经理或商务人员▲▲7不可抗力因不可抗拒因素，自然灾害等造成损失责任工程师商务经理或商务人员▲▲8未包括费用因建设方责任造成的未包括在预算内的费用，如：“三通一平”未能达到设计要求而造成的工期、费用的增加，设计不周而发生的基础加深、降水费、土方超运距、铲草皮、挖淤泥流沙等责任工程师商务经理或商务人员▲▲9地下障碍物由于现场发生的特殊情况、如地下障碍物(包括地下阴河、地下古墓、地下古井）、跨越障碍物、地下水位与勘察设计资料不符而发生的增加费用责任工程师商务经理或商务人员▲▲10紧急措施由于建设方的责任,在情况紧急又无法与建设方联系时,承包商采取保证工程和人民生命财产安全的紧急措施责任工程师商务经理或商务人员▲▲11指定分包建设方指定分包引起的总包和其他分包的损失和工期延误责任工程师商务经理或商务人员▲▲12业主指令业主发出错误指令或者前后指令不统一责任工程师商务经理或商务人员▲▲13大型特殊施工机具租赁费由于业主增加合同外内容或指定分包使用的大型特殊施工机具租赁费用责任工程师商务经理或商务人员▲▲14保修保修期间非承包商原因造成返修责任工程师商务经理或商务人员▲15不能按期提交“建设许可证”建设单位不能按期提交“建设许可证”等而造成损失责任工程师商务经理或商务人员▲▲178
18816其它签证建设单位临时租赁施工单位的机具责任工程师商务经理或商务人员▲▲建设单位在现场临时委托施工单位做与合同规定内容无关的其他工作责任工程师商务经理或商务人员▲▲建设单位借用施工单位的工人进行施工责任工程师商务经理或商务人员▲▲四需经材料主管经办的事实确认1甲供材料甲供材料数量不足材料主管商务经理或商务人员▲▲2材料积压或不足由于建设单位中途停建、缓建和重大的结构修改而引起材料积压或不足的损失材料主管商务经理或商务人员▲▲原材料计划所依据的设计资料中途有变更或因施工图资料不足，以致备料的规格和数量与施工图纸不符,发生积压或不足的损失材料主管商务经理或商务人员▲3材料二次转运凡属业主责任和因场地狭窄的限制而发生的材料、成品和半成品的二次倒运，主要指与投标状况不符的情况材料主管商务经理或商务人员▲▲五需经财务人员经办的事实确认1银行利息或罚款业主未按合同规定拨款或未按期办理结算引起的信贷利息或违约金财务人员商务经理或商务人员(▲）▲2保函、保修金非我方过错而发包人拒绝或延迟返还保函、保修金财务人员商务经理或商务人员（▲)▲六需经技术员、责任工程师、商务经理、材料主管、财务人员分别办理的事实确认1业主违约包括未按合同约定开工、未及时付款、未及时办理结算等全体商务经理或商务人员▲▲178
18916.4.6工程签证索赔误区序号误区内容1平时不注意过程签证索赔资料积累，发生索赔后再去收集资料2索赔意向提出很及时，但索赔依据不充分3发出索赔报告时，一次性将所有的证据报出去4由始至终，索赔金额计算方法一直保持不变5索赔费用留到最后再计算6直到出现较大的事件时才首次提出索赔7只讲关系、义气和情谊，忽视应有的合理索赔,不顾关系、过分注重索赔，斤斤计较，缺乏长远眼光，以至影响合同关系、企业信誉和长期利益16.4.7工程签证索赔注意事项序号注意事项1变更洽商签证办理前技术方案的调整申报，必须先于费用调整的签证2签证单、索赔意向书的申报，必须满足合同约定的有效时限3签证单上业主签字手续必须合法有效并加盖业主公章,即为合同或会议纪要明确的授权人签字4签证单经业主签认后，次月报量时项目部必须一并申报5较大的签证索赔事件，有针对性地制定专门的措施并与发包人负责人进行专门的沟通6建立各类往来函件的签收，登记制度。项目部不仅要建立与业主监理双方往来函件的收、发文登记本。对于业主、监理发来的函件还要建立业主、监理反签字本，杜绝因业主、监理拖延发函时间导致项目部无法按期完成函件中约定的工作内容，而造成违约承担责任的风险.7对口头变更指令，一定要取得书面确认8索赔意向书中对事实论证一定要充足9先落实工期签证再落实工期顺延的费用索赔10不可以采用算总账的索赔方法，坚持采用“清理账目法”11报送索赔意向书上的技巧:较大数额的索赔应尽量选择恰当时机提出，以易于被对方接受,索赔申报时间不应太早，也不宜太迟。太早提出易受对方报复，太迟又易给对方造成借口，对索赔不利12正确处理与业主,监理的关系，营造良好的外部环境.13若合同约定变更3000元或5000元等以内的不调整费用,则施工过程中尽量以洽商、签证的形式办理.同时洽商、签证单明确工作内容属合同外工作内容，因合同外工作内容增加的措施费可以另行计算14签证索赔费用一般采用分项法，分析每个或每类签证索赔事件所影响的费用项目和数值，及时办理单项索赔，此种方法易于被发包人接受15签证索赔基本上应执行量价分离的原则，即签证索赔工程量与相应认价分开办理178
19016.4。8因业主原因延期开工、停工、工期顺延的费用索赔，项目部应收集齐书面资料。16.4。9反索赔管理在办理签证索赔的同时要注意发包人的反索赔，发包人反索赔通常有以下几种类型：序号类型具体内容1工期延误反索赔承包商原因造成的工期延误的,业主可要求施工企业支付违约金，合同中约定的工期罚款2工程质量缺陷反索赔工程质量存在缺陷，承包商在保修期满前未完成应付责任的质量缺陷修补，业主可据此向承包商提出索赔,有权雇佣他人完成质量缺陷修补，发生的费用由承包商承担3合同约定的质量奖项反索赔如因承包商原因未达到合同中约定的质量奖项，则业主可向承包商提出反索赔，按合同中约定的质量奖项罚款执行16.4.10签证、索赔奖罚⑴项目部办理签证、索赔收入奖励：分公司针对签证、索赔效益情况给予奖励，按实现净效益的5%-10%给予奖励。项目部凭有效签证、索赔经济资料进行申报，填写《商务策划(风险化解）奖励审批表》报公司商务管理部审核。⑵项目部签证、索赔处罚:序号签证、索赔处罚1对签证索赔效益率小于5%（含5％）的项目进行处罚，项目经理罚款1000～2000元,项目商务经理罚款500~1000元,一个季度考核一次。2对于“入不敷出"、“有支出无收入"的签证索赔进行单项处罚，按照造成损失额度的50%对项目部进行处罚3对每季度未按合同办理工期签证的项目，罚款5000元/季，项目经理另单独罚款1000元。工程完工未按合同办理工期签证，业主给予罚款的，按业主罚款金额的10%对项目部进行处罚4项目商务经理每月将《项目变更、签证索赔台帐》上报分公司商务管理部，分公司每季汇总后报送公司商务管理部，逾期未交的项目将予以通报批评16。4.11工程索赔成功的四大关键因素：索赔因素内容及要点备注合同合同是索赔成功的前提和依据索赔就是寻找合同状态和实际状态差异,寻求补偿该差异所导致的费用增加与工期延长,而索赔的处理程序、解决方法及处理时间约定等均来自合同，所以合同是索赔的前提和依据,而订立一个有利的合同更是索赔成功的前提.设计变更设计变更最易于为业主接受,但在接到变更后,应及时对变更带来的间接费用增加，如返工等资源浪费、工序变化等费用增加，及该变更导致的工期延长,及时递交索赔文件，并积极收集证据.合同中有一部分内容在工程索赔中所占份额最大，且最易于为178
191施工方案为了更好完成合同目标,承包商有权修改施工方案，但必须经过工程师同意，且不得要求为费用增加而索赔，如工程师无正当理由不予以批准，则可能导致一个变更指令，承包商为此可要求索赔.业主所接受，该类事件主要是指工程变更，包括设计变更和施工方案变更，应该是日常工作的重点和突破口。合同外工作内容（包括结构改变、功能变化、建筑面积变化、材料替换）导致施工方案的变更,则相应施工方案变更的责任也由业主承担。对不利的异常的地质条件引起的基础施工方案变更，或场地环境发生了变化所导致的施工方案变化，一般作为业主的责任。对不利的异常的地质条件引起的基础施工方案变更，或场地环境发生了变化所导致的施工方案变化，一般作为业主的责任.施工进度施工进度的变更，虽然投标时有总工期目标和计划,但根据工程实际情况，每月、每周都可能有新的进度计划，只要新的计划是经过批准的，则新计划是有约束力的,如果业主不能按新进度计划完成按合同应由业主完成的责任，则属业主违约,应承担责任。证据索赔不仅在于实情，还在于证据，证据关系到索赔的成败,证据不足或没有证据，索赔是不能成立的，所以必须有足够的证据证明自己的索赔要求。基本要求真实性不实的证据会失去业主的信任，还会给其他索赔造成困难全面性能说明事件的全过程及时性指干扰事件发生时产生的记录或文件,如果有工程师的口头指令应在合同约定的时间内进行书面确认,其他后补的证据通常不容易被认可种类合同资料包括招标文件、合同文本及附件,其他各种签约，业主认可的工程实施计划，工程图纸，技术规范等;承包商的报价文件，包括各种工程预算和其他报价依据的资料，如环境调查资料、标前澄清会议资料等往来函件如各方往来的工程联系函、通知、对承包商的问题答复等，及设计变更、签证、技术核定单等各种会谈纪要主要指合同执行过程中，业主、工程师和各承包商的定期例会纪要,但该纪要必须是经各方签署的才有效施工进度计划和实际进度记录施工现场的工程文件，如施工记录、施工备忘录、施工日志、签证等工程照片气候报告工程中的检验检查报告和技术鉴定报告工地交接记录，如场地平整、水电、路、图纸交接等，均应注明交接日期国家法律、法令、政策文件等归档对于以上提到的各种证据，相关管理部门必须归档，且必须为原件。归档资料应进行分门别类的存放,并进行编码，以便在需要时快速查取，编码须规律、容易识别,在开工前完成逻辑逻辑性主要体现在索赔报告中，主要指将索赔要求（工期延长和费用增加）与干扰事件、责任、合同条款、影响连成一条打不断的逻辑链,增强索赔的合理性、可信度干扰事件的不可预见性和突然性，即使是一有经验的成熟的承包商对它也不可能有预见或准备，对它的发生承包商无法制止，也不能影响178
192注意事项承包商已为减少损失作了最大努力，在干扰事件发生后,承包商接受了工程师的处理指令，并且为了避免和减轻干扰事件的影响和损失尽了最大努力，采取了能够采取的措施，以及该措施所产生的效果强调干扰事件、对方责任、工程受到的影响和索赔之间有直接的因果关系，这个逻辑性至关重要，业主反索赔通常通过否定这个逻辑关系来否定承包商的索赔要求索赔要求应有合同条款支持，可以直接引用相应合同条款索赔报告拟写时应对事件叙述清楚、肯定，不包含任何估计和猜测，不能使用“可能”、“大概"、“也许”等词语，这会使索赔要求苍白无力;用词要婉转。特别作为承包商,在索赔报告中应避免使用强硬的不友好的抗议式的语言。同时禁止使用“赔偿”两字，应使用“补偿”一词。不能因为语言而伤了和气和双方的感情，导致索赔失败。责任分析明确，一般索赔报告中所针对的干扰事件都是由对方因素引起的，或应由对方负责的第三方因素，应将责任全部推给对方,不可用含混的字眼和自我批评式的语言，否则会丧失自己在索赔中有利地位。但也应避免出现对业主代表和监理工程师当事人个人的指责。关系由于索赔的解决结果受到业主及监理工程师主观性影响很大，因此，与业主、监理保持融洽、信任的关系至为重要，在日常工作中，应在生活上、工作上保持积极沟通，对于对方的个人业绩应有机的给予支持；有坚持原则的性格，也应有吃小亏的胸襟；对外关系的调节在项目内部应有事先的分工。索赔的最佳管理目标，是以索赔的理念指导、以签证的方式达到索赔成功的目的16.5分包合同管理16.5。1分包合同管理职责与要求⑴分包合同履约管理的第一责任人为项目经理。项目部在施工全过程中必须按分包合同办事，搞好履约管理，以确保项目的顺利推进和目标的实现。重大事项必须事先与分公司法务、商务管理等部门沟通。⑵项目私自签订分包合同或协议，公司将撤销项目经理职务,并全公司范围内进行通报；若给企业造成损失，公司将对项目经理个人处以损失金额20％的罚款；若情节严重，公司还将追究项目经理的法律责任，并移交司法机关处理.⑶项目部不允许私自签订分包合同和补充协议，若确需补充协议，不论合同额大小必须全部报送到公司进行评审，批准后方能签订。⑷项目必须在分包单位进场前签订分包合同，严禁先进场后签合同。⑸项目部各参与合同评审的人员必须对各自的评审意见负责，对于在评审中玩忽职守、出现失误造成重大损失者，公司将追究相关人员责任。⑹项目商务经理就劳务、专业分包合同额超过100万元的分包合同对项目各业务部门进行交底。16。5.2内部签证管理⑴内部签证是指对分包方（供方）和独立承包人（含业主指定分包）等(统称内部签证单位)因工程指令等原因增加的工作内容或事项予以项目内部确认的签证。⑵避免对外变更获得的收益不会被劳务、专业分包单位吞噬掉，要求项目部对外178
193的变更、洽商，不能直接发放给分包单位实施。应实行指令制,进行合理的工序减免与工序优化。项目工程部、科技部、商务管理部进行会签，项目生产经理进行审批,形成《工程指令》。⑶在分包合同中约定,分包单位需执行总包单位的对内签证管理办法。所有内部签证务必采用公司的统一表格，并且签字要齐全。⑷内部签证单位，根据项目工程部下达的书面工程指令，办理内部现场签证.该指令必需签字齐全，经项目生产经理审批。施工图纸、施工方案或分包（供)方合同中已经包含或已注明的工作内容或事项不得再下发涉及增加费用的工程指令。业主设计变更下达前原施工图纸或施工方案涉及的相应内容或事项尚未实施或发生的,该工程指令的内容或事项不得办理内部现场签证。⑸内部现场签证事项完成后3天内,由项目工程部牵头会同项目技术部和商务管理部以及相关的内部签证单位进行现场计量确认,并做好记录，7天内办理完毕《项目内部签证单》，涉及材料方面的,项目物资部须参与确认.⑹内部签证办理完毕后，内部签证单位7天内向项目部报送《内部现场签证费用审批表》,单份内部签证额在1万元以内，经项目经理签字确认,分公司商务管理部备案;单份内部签证额在1万元以上、20万元以内的，经项目经理签字，分公司商务管理部、成本经理审定后方能进入分包结算；单份内部签证额在20万元以上，经分公司成本经理审核，分公司经理审批后，需签订补充协议.项目部需建立《内部现场签证费用支出记录台帐》.⑺若相关内部签证单位以工作量小或工作内容繁琐等为理由，不服从项目部安排，拒绝零星工作施工,项目部在与其协商未果的情况下有权另行安排其他班组或人员施工,其他班组或人员的价格若高于双方按原分包方（供方）合同约定的单价计算的总价，高出部份由该单位承担；若本属于该单位工作范围的工作内容其以任何理由拒绝或推延，影响工程施工进度，项目部有权直接安排其他班组或人员施工或作业，由此所发生的全部费用和引起的一切后果由该单位承担，且项目部另按该部分费用总额的20％加收管理费；以上费用将直接从应支付给该单位的工程款中扣除。⑻项目部相关部门和人员未按此内部签证工作流程执行且给项目造成经济损失的，其损失由责任人承担。178
1946流程编号16－2流程名称内部签证管理178部门分包方项目工程部项目商务管理部项目经理分公司商务管理部178节点ABCDE1签证事件发生2下达工程指令3按工程指令施工1784工程量现场计量参与计量17817856报送内部签证费用7办理内部现场签证单核算内部签证费用不同意不同意审核17817881万元以下1万元以上审核1781789归档归档10归档20万元以下20万元以上与分包方签订补充协议178流程注解:①内部现场签证事项完成后3天内,由项目工程部牵头会同项目相关部门和内部签证单位进行现场计量确认,并做好记录，7天内办理完毕《项目内部签证单》。②单份内部签证额在1万元以内，经项目经理签字确认，分公司商务管理部备案.③单份内部签证额在1万元以上、20万元以内的，经项目经理签字，分公司商务管理部、成本经理审定后方能进入分包结算。④单份内部签证额在20万元以上，经分公司成本经理审核后,需签订补充协议.16.5。3向分包方反索赔⑴项目部应加强分包商履约管理，当分包方发生以下情况时应进行反索赔：178
195序号具体情况1不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告2不按计划布置人员、材料、设备3不按规定进行或完成施工作业活动4其它违反现场各项规定的行为通过索赔管理促进分包现场管理,预防分包恶意索赔.⑵甲指分包商向项目部提出索赔时，项目经理组织相关部门召开专题会议,分析甲指分包商索赔书，由商务管理部组织建立反索赔体系,从生产管理和现场服务等方面协同应对甲指分包索赔。16.5.4分包合同纠纷管理⑴分包合同纠纷实行两级管理,管理的责任人为分公司和项目部法务人员；⑵分包合同履行过程,如发生纠纷，项目法务人员协同相关业务部门协调解决,并及时向项目经理汇报；项目层次确实无法解决的，由项目法务人员向分公司法务人员汇报，分公司法务人员会同相关业务部门参与纠纷的解决,商议后由分公司法务人员向分公司经理汇报，由分公司经理最终决定方解决方案。⑶分公司法律事务部门在项目部协同下处理因争议引发诉讼、仲裁、行政复议；项目部履约过程中做好各类资料的收集,为今后合同争议提供法律依据。16。6附表及附件本章节所列附表及附件由公司商务管理部另行发布。16。7项目法务管理项目法务管理工作主要遵循事前防范和事中控制的原则，重在通过加强过程管理防范项目法律风险。分为项目法务基本管理和项目法律顾问管理两个层面。16。7.1项目法务基本管理⑴法务经理和法务联络员项目法务经理由项目商务经理兼任,项目未设商务经理的，设法务联络员.法务联络员入职条件：法务联络员由项目合同管理或其他相关管理岗位人员兼任；大专以上学历或具有同等学历；在项目管理岗位工作满两年。法务联络员由项目所属分公司推荐，书面报公司法律事务部门审查通过后，由公司发文确认。新承接的项目于项目经理部成立后1个月内发文确认法务联络员。联营项目由项目部所属分公司法务部负责开展项目法律服务;项目法务经理和法务联络员岗位人员在项目施工管理过程中进行岗位调动的，须事先征求公司法务部的意见。178
196⑵岗位职责主要职责具体内容法务经理参与项目决策参与项目管理决策，对合同履约事件及其他法律风险事件的处理提出意见。风险调查表填报按照公司或分公司文件规定每月5日之前及时向分公司法务部报上月风险调查表以及突发法律风险事件，项目竣工后内外结算前进行法律审查.商务策划的内容应包含项目法律风险策划，负责各种商务资料的收集、整理工作。合同评审负责项目的合同管理工作，参与业主合同、劳务分包合同的起草、洽商及评审工作,负责专业分包队伍施工合同的起草、洽商及评审工作，并报上级审批。风险预防负责项目的预、结算工作，按时编制施工图预算、结算.做好各项设计变更及技术洽商工作，负责项目成本预控制、核算工作.参与工程材料询价工作。法律联络员文案归档收集整理施工管理过程中发生的合同文件、重要的往来函件，建立法律文书资料案卷。风险预防按规定上报风险调查表以及突发法律风险事件，接受法务部的工作指导。⑶项目法务经理及法务联络员的权利和义务具体内容权利根据工作需要了解项目生产管理情况信息，查阅有关文件资料；对项目不符合法律法规的行为提出纠正意见和建议；项目部对提出的意见或建议不予采纳，可能造成重大经济损失的，可以向项目所属分公司或公司反映；参加项目生产例会、监理例会等与业主、监理和项目部间的会议。义务积极参加公司及上级公司组织的法律培训活动，加强法律知识学习，不断提高法律知识和业务水平；保守公司商业秘密.⑷风险调查表的填报流程如下:178
197流程编号16-3流程名称在建工程风险调查表分公司法律事务178部门公司负责人总法律顾问公司法律事务部部项目经理部178节点ABCDE1781每月5日前编写在建工程风险调查表1782审查3补充资料1784确保5日之前审查合格1785编写在建工程风险调查报告6签署意见7签署意见8落实意见16。7。2项目法律顾问项目法律顾问是指由公司委派，承担特定工程项目法务工作的法律顾问人员。⑴入职条件：具备律师（法律职业）资格或企业法律顾问资格,或参加公司组织的项目法律顾问培训班并经考试合格的;在建筑施工企业工作三年以上，了解工程项目管理有关的基本知识。不符合以上条件，确实具有相应工作能力的，可以暂任项目法律顾问一年。项目法律顾问应由公司法务部依据就近原则,从公司各级机关专职法务人员中选定具体人选,报总法律顾问或公司法务工作主管领导批准会后，在项目部成立1个月内,发文确认项目法律顾问人员。项目法律顾问直接对公司法务部负责，就工程项目管理从合同法律风险防范角度提供法律专业服务和进行指导,向项目经理部提供法律专业意见和建议。⑵应当设置项目法律顾问的项目部条件178
198具体条件应当设置项目法律顾问的项目部条件合同额超过人民币5亿元（含本数)的工程项目；公司可列报产值超过人民币3亿元（含本数）的工程项目；具有BT、BOT、BOOT等复杂法律关系，且合同价款超过1.5亿元的工程项目；垫资超过3000万元或超过合同价款40%以上的工程项目;以总公司名义承接的工程项目；公司法务部认为有其他重大风险,有必要设置专职项目法律顾问的工程项目。⑶工作职责：主要职责具体工作内容项目法律顾问合同风险点交底在正式签订总承包施工合同7天后，项目法律顾问应会同项目部主要管理人员共同分析总承包施工合同中存在的风险，并由项目法律顾问制定风险防范策划书;对项目相关岗位人员进行风险交底,使其熟悉涉及本职工作的合同主要内容、基本法律规定及风险点。合同及文件评审对项目施工管理过程中发生的重要的合同文件、往来函件等进行审查,参与起草制定有关合同法律文件，指导收集整理、建立法律文书资料案卷，定期进行项目法律风险评估;对项目日常生产和管理中涉及到人民币50万元以上的经济类合同、对外公文、来往函件、行政处罚、行政听证等重大法律事务出具法律意见书。宣传与培训开展与项目生产管理有关的法律咨询，及时收集提供有关法律信息；组织开展法律宣传和培训，提高项目管理人员法律意识。风险预防对项目合同法律风险及应对措施进行分析,参与起草、编写合同履行策划书，指导建立项目合同法律事务管理工作流程；协助项目进行索赔及反索赔管理，参与制定索赔及反索赔方案以及有关具体工作;当项目已具备竣工验收条件，协助项目向业主提交竣工验收申请报告，当业主迟迟不组织竣工验收时,负责出具法律意见书提出解决意见供项目参考；当项目竣工验收后，协助项目按照合同约定的方式、期限向业主提交结算报告及相关资料，分析结算资料的完整性及有效性,并出具法律意见书;对审价机构的确定、审价的程序、内容、依据、时限、效力等容易形成争议的内容出具法律意见书。⑷项目法律顾问《法律意见书》的审查范围范围具体内容合法性内容和目的应当合法，没有损害国家、社会和第三人利益的条款。主体资格合同签约主体应当合格，具备营业执照和资质证书，且合同标的没有超出其营业执照上登记的营业范围,承担的工程没有超过其资质证书上的资质等级。主体应当具备履行合同的能力,营业执照上的注册资本与合同标的比例适当。形式审查意思表示应当真实，不存在歧义的条款。合同形式应当规范，尽量使用公司已有的示范文本。内容审查条款应当完备，内容应当详尽准确：178
199合同基本条款包括：⑴当事人的名称或姓名和住所；⑵标的、数量、质量或其他要求;⑶价款或者报酬；⑷各方的权利义务约定；⑸履行期限、地点和方式；⑹违约责任；⑺争议解决方式.联系函、备忘录、会议纪要、现场签证、确认书、承诺函等文件必须具备如下内容：⑴当事人的名称或姓名和住所；⑵发函、发文的时间。风险审查双方的责任和权益应当对等，在不过分失衡的情况下,应尽量偏向我方权益的保护。如不可避免的存在对我公司不利的不平等条款，必须要有相应的风险防范措施：如对相关人员进行书面交底；协助并督促项目制定相关措施，尽可能弥补因不平等条款带来的损失；督促项目人员严格履约，以确保不出现违约责任中不平等条款的情况.对存在的风险性条款进行预测和评估，对风险较大的条款制定风险防范措施。项目部必须将法律意见书反馈意见和落实情况报项目法律顾问后，方可对外签发相关文件。⑸项目法律顾问的权利和义务具体内容权利根据工作需要向有关部门和人员了解项目情况，查阅相关资料；对存在重大法律风险或违反法律法规的行为提出纠正意见和建议；项目对提出的意见或建议不予采纳，有可能造成重大经济损失的，可以向公司相关部门或领导反映；获得正常履行职责所必须的工作条件；项目法律顾问对项目专业分包合同、劳务分包合同、采购合同、租赁合同及其它各类合同进行评审。义务对所提出的法律意见、起草的法律文书以及办理的其他法律事务的合法性负责;加强学习工程管理专业知识，深入了解项目实际情况，尽量结合项目实际提供有操作性、建设性的法律意见;保守公司及项目商业秘密。⑹项目法律顾问的工作方式项目法律顾问一般应定期赴项目部现场办公,有条件的应参加项目工作例会。项目部与项目法律顾问常驻工作地点不在同一地区的，项目法律顾问可以通过电话、电子邮件、传真等方式灵活机动的开展项目法务工作，加强与项目部的联络，保证项目法律顾问职责的履行。公司法务部也可根据需要，派出法律顾问驻项目开展工作。项目法律顾问与项目法务经理及法务联络员应注意工作的协调配合,项目法律顾问从法律专业方面对项目法务经理及法务联络员进行业务指导.⑺外聘项目法律顾问178
200公司内部法律顾问人员不足、不能胜任，或因公司与项目分处两地，不便开展项目法律顾问工作的，公司可以聘请社会律师等担任项目法律顾问.公司聘请社会律师等担任项目法律顾问的，应签署聘用合同，明确律师提供项目法律服务的内容、方式、时限，以及双方的相关权利、义务和责任。178
201第十七章成本管理17。1项目成本管理的定义和原则17。1。1项目成本管理定义项目成本管理是以施工项目为对象，在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过成本测算、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等工作内容实现预定的成本目标，并降低成本费用的一种科学管理活动,它主要运用技术、经济和管理手段达到预定目标，实现盈利的目的.17.1.2项目成本管理原则项目成本管理原则成本最低化原则在保证合同总体目标的前提下，通过成本管理的各种手段,达到最低成本目标要求。全面成本管理原则项目成本管理涉及施工进度、质量、安全、技术、物资、机械、劳务、财务等一系列管理工作，项目全体人员必须共同参与.成本目标责任制原则建立以项目经理为核心的成本目标责任制度。分公司与项目经理签订项目目标管理责任书，确定目标成本；项目经理根据不同的管理内容,把目标成本分解到每个岗位，形成完整的成本责任制体系.动态控制原则项目成本管理强调过程控制，对成本目标实施过程监督、控制和调整，对可能影响项目实际成本的因素进行详细分析，及时反映项目实际成本。17817.2项目成本管理职责及分工17。2。1主要职责项目成本管理主要职责1781、签订《项目目标管理责任书》并分解落实到项目部相关成员，签订项目岗位责任状;2、协助分公司做好材料、分包和机械设备等的招标采购工作和授权范围内零星采购工作，确保内部分包采购成本的过程授控；3、每月组织召开成本分析会,节点组织召开经济活动分析会，按照“量价分离”原则,对项目责任范围内的各成本项节超原因进行详细分析，制定整改措施并实施；4、建立成本管理台帐。定期报送项目成本相关资料，包括项目成本报表、商务月度报告等;5、按照商务策划书要求组织与成本管理有关的变更、风险化解和签证索赔等工作；6、全面负责对“量"的管理(包括物资消耗量、内外结算工程量等）。17817.2.2各岗位职责分解项目成本管理各岗位职责分解178岗位主要职责材料员1、建立、健全各类材料收发、领用数量、金额台帐;2、根据项目目标管理责任书制定材料费控制目标；3、按月(节点）对库存材料进行盘点，并根据盘点记录编制月度（节点)材料耗用分析汇总表；4、按月办理采购、租赁材料月度结算；5、按月填制项目月度材料费成本表并对材料费的节超原因进行分析，提供分析资料；6、协同项目商务管理部进行暂估价材料的限价工作；7、及时跟踪了解市场行情变动,提供材料价格信息，配合项目商务管理部验工月报编制、178
202对外结算办理等工作；8、每月对劳务、专业分包包耗材料使用情况进行盘点，配合项目商务管理部办理劳务、专业分包节点材料耗用结算。责任工程师1、负责现场签证、索赔事实确认的办理；2、合理安排施工工序,保证施工进度;3、按节点配合材料员对现场半成品进行盘点并做好盘点记录；4、按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，制止和减少施工环节的各中浪费;5、提供月度机械费节超原因分析资料；6、建立、健全机械设备使用台帐、金额台帐；7、提高机械完好率和利用率。商务人员1、根据项目目标管理责任书编制、汇总和制定项目成本控制目标；2、编制项目施工图预算和分层、分部位的施工图预算；3、及时办理各类中间结算和变更、签证、索赔费用报送核对；4、负责按月办理对分包单位各类款项的结算；5、负责按月按合同计价原则确认完工产值并以此编报验工月报；6、按月编制和汇总成本报表并对成本节超情况进行分析;7、建立、健全工程项目月度收支核算台帐；8、按月编制成本分析，按节点编制经济活动分析报告;9、协助项目经理组织编制项目保本保利分析，参与工程结算的编制和办理；10、牵头组织相关部门，编制项目施工阶段和结算阶段商务策划书，过程中进行动态管理，建立商务策划动态管理台帐。11、对施工组织设计、专项方案、设计变更、技术核定单进行经济性、合理性审核分析。12、审核物资采购计划及材料结算。技术员1、编制项目施工组织设计，优化施工方案;2、通过“四新”技术的运用,降低项目成本;3、负责变更、索赔、洽商事实确认的办理；4、负责签证、索赔方面对业主方案的调整工作;5、技术对商务的支撑作用（包括配合完成商务策划点、图纸会审、深化设计、措施费用计算等方面）；6、负责钢筋翻样，并根据料表按节点（或分阶段）与分包单位办理钢筋用量结算;7、监督和指导生产人员落实技术组织措施。财务1、建立、健全各种成本费用核算账簿;2、根据项目目标管理责任书制定非生产费用开支目标；3、按月归集、核算各类成本费用，填制月度非生产性费用成本表并对非生产性费用节超原因进行分析；4、按合同规定及时、全额回收工程款并编制资金使用计划;5、按季编制财务报表并负责与成本报表进行核对，对核对结果进行说明;6、参与项目保本保利分析的编制。17。3施工图预算17.3。1编制原则遵循标价分离原则，以招标文件约定的工作内容为依据，以施工图为工程量计算依据，按合同约定的计价原则形成的预算书.材料预算总量可作为施工过程材料消耗总控制标准.17。3。2施工图预算的范围、编制、内容、审核178
203项目要求及内容范围施工图施工图总预算、分工程节点施工图预算（其中包括地下室结构工程、裙楼结构、主体结构工程，粗装修工程、精装修工程）和分楼层施工图预算过程变更施工过程变更调整预算编制图纸齐全工程中标后3日内,分公司商务管理部应将投标时的计算底稿、分层、分部位工程量汇总表和投标预算书底稿(非送标调整预算书），并就招标文件和合同对相关职能部门（工程部、物资部、科技部、人力资源部、财务部）和项目部进行详细交底，市场营销部配合项目部在交底后,组织抽查(比重较大、新材料、含量异常等）一定比例工程量并编制完施工图预算书项目部在17.4。3中规定的时间内完成施工图预算书的编制和核对费率投标工程中标后，项目部编制施工图预算,并按17。4。3中的完成时间完成，或分节点编制“三边”项目部应根据施工图纸到位情况，分节点、分部位或分段进行编制，分公司商务管理部跟踪审核联营项目联营单位在30天内编制完施工图预算交分公司商务管理部管理审核，审核后的预算书由分公司商务管理部、项目部分别保存备案内容预（概)算定额定额直接费部分、工料机与价差汇总表、取费部分、工程量汇总表等清单分部分项清单、措施费、规费、税金、单价分析表、工程量汇总等工程量汇总表工程量须分层、分工作内容汇总,汇总形式详见《施工图预算工程量汇总表》审核特大型、大型分公司成本经理审定中、小型分公司商务管理部经理审定17。3.3项目施工图预算书编制完成时间工程类型编制时间（天）核对时间（天）备注大型、特大型307规定时间为上限天数,核对时间包括项目目标成本核对时间.中型205小型15317.3.4工程施工过程中发生设计、施工方案等变更后调整预算由分公司督促项目部编制.调整预算编制要求：⑴施工过程中的变更预算书由项目商务人员编制，项目商务人员在收到变更、签证、洽商和索赔单后3日内，按合同约定的计价原则编制增减合同价款，一份变更单编制一份对应预算，报监理（或业主）签认,并按月汇总报送分公司商务管理部。⑵如单项变更导致工期和成本增加,项目应立即起动索赔机制.如单项变更导致该项工作亏损或单项变更导致该项工作利润降低5万元以上时，项目商务人员应及时向分公司商务管理部汇报，共同商讨对策。17.4成本测算项目开工后，项目经理牵头，由商务经理组织相关部门，在目标成本测算基础上,通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、管理费用优化、签证索赔方案优化等措施，测算项目计划成本。178
20417。5成本控制成本控制措施包括但不限于：序号费用名称控制措施1人工费建立内部劳务价格信息平台，采用招标方式确定劳务分包单位，细化、完善劳务价格对应的合同工作内容,控制合同外用工.2材料费1、大宗材料实行集中招标采购,确保材料采购价格受控；2、严格执行材料验收制度，至少三个以上人员同时验收，准确计量，确保材料保质保量验收入库；3、实行限额领料制度，在分包合同中明确材料节超奖罚条款，无消耗定额材料或难以控制的零星材料或辅材，根据类似工程经验，确定控制指标或包干使用；4、钢筋损耗率控制在翻样量的0.8%以内，商品砼按图纸量扣除钢筋体积加0.5—1％的损耗，其他主材的损耗率不得超过定额损耗率的70％。3周转材料合理组织施工生产，减少周转材料的使用数量、缩短使用时间，钢管年损耗率控制在1%以内，扣件年损耗率控制2％以内。4机械费优化施工方案，合理配置机械设备，提高机械使用效率、减少设备闲置率。5分包费用1、专业分包合同在条件成熟的情况下原则上采用闭口合同；2、根据公司（分公司）有关制度和分包合同办理分包结算，严禁超合同约定比例付款。6其他直接费1、按照经济适用的原则进行临时设施、CI形象布置，项目临建费用控制在自行施工合同价（特大型项目0。8%;大型项目1%；中型项目1。2％；其它1。5％)以内；2、安全费用投入严格按照公司(分公司）有关规定执行。7间接费由分公司财务部门负责考核和控制8履约控制实施工期、质量履约策划，降低违约发生率17。6成本核算17。6。1核算原则、周期、内容、方法核算原则项目成本必须实行全过程管理的原则（事前测算、事中控制、事后核算)项目成本核算必须月结月清的原则项目成本核算必须采用目标成本法的原则项目收入与成本口径一致的原则项目全员参与的原则核算周期上月21日——本月20日核算周期是相对固定，项目可根据当月施工进度情况确定当月盘点日期,但间隔时间不能超过2天。核算内容人工费从事建筑人员的工资及附加、津贴、劳保等。材料费包括原材料、辅助材料、结构件、零件、半成品、周转材料的摊销及租赁费、施工用水电费等（周转材料主体完摊销完）。机械使用费租赁费、安拆进出场费、折旧费、燃料动力费、操作人工费、养路费、车船使用税及保险费。其他直接费材料二次搬运费、检验实验费、冬雨季施工增加费、工程定位点交、场清费、生产工具、用具使用费.间接费项目管理人员工资及附加、奖金、工资性补贴、办公费、差旅费、固定资产使用费、工程保险金、排污费、保修费、施工许可证办理等各种政府性费用.178
205其他费用垃圾清运费、配合费、财务费用、业务招待费、审计费、福利费及项目应交纳的流转税及印花税。分包工程成本含税金。核算方法（成本含上管费)总收支对比“月收入—月支出（成本）〉0”表明项目本月完成目标且有超降低成本额。“月收入—月支出（成本）=0”表明本月仅持平保本.“月收入-月支出（成本)〈0”表明本月已发生亏损,若差额大于“月收入×实际上缴率”则说明本月严重亏损，已成净亏状况。子项收支对比“月收入构成的子目—月成本支出相应子目",即进一步分析月度收支在哪些子目有节余，哪些子目出现超支.对次月成本控制重点、目标、措施做详细安排.两表对比每季度连续三个月的成本核算资料必须与财务季报进行对比，杜绝财务原始数据（资料）的缺失,对两表差异附详细文字说明.17.6。2核算的基本要求项目应于每月26日前填报月度成本报表和分析报告，作为项目管理、核算、控制成本的主要依据，也作为分公司领导及有关部门考核项目成本的依据.17。6。3成本核算流程图。178
206流程编号17－1流程名称成本核算管理178部门公司商务管理部节点A1分公司商务管理部B项目财务部C项目工程部D施工形象进度项目物资部E每月20日项目商务管理部F开始项目科技部G178施工任务2收方会议17823号3现场经费盘点20号提供完工部位23号材料月度盘点分当21号包期提供结产钢筋算值用量178实际成本目标成本417856审核7填写8审成本核快报项目经理审核后，25日将成本报表报送分公司24号填写成本报表当期成本分析1789当月商务成本总结例会17.7成本分析流程注解：①商务经理每月20日组织召开当月施工任务收方会，商务管理部下达收方任务书,工程部布置各供方考核工作。②财务部每月23日前将现场经费统计后报送商务管理部,汇总成本报表《项目费用表》。③物资经济师分别对供方当月已领未用和库存量进行盘点(与实际工程进度同步)，根据盘点记录与技术工程师、造价工程师提供的工料分析量进行对比、核算，对超耗材料提出处置意见,并以累计消耗量为准，以累计加权平均的采购价计算项目累计实现的价差，减去上月累计价差求出当月价差,填写《项目材料费表》相关数据，于每月23日提交造价工程师。④每月收入和各类预结算均须有详细的预算书，不可无明细暂估,预算书由分包队伍报送,项目审核并签字确认手续齐全.月度预结算书仅作为过程付款依据。178
20717。7.1项目经理牵头，商务经理组织相关部门每月召开成本分析会，分析当期项目收入及累计成本费用情况，制订相应的成本控制措施及改进措施,填写《项目成本分析表》、《项目成本盈亏原因分析及整改措施表》,节点召开经济活动分析会。17。7.2项目商务经理每月向公司（分公司)填报《项目商务月度报告》。《项目商务月度报告》（报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期，报告提交时间不迟于次月5日）是公司（分公司）考核商务经理的基本依据.商务月度报告的内容包括但不限于：月度报量情况、资金回收情况、成本状况、盈亏内容原因分析、商务策划执行情况、变更签证情况及合同履行情况等方面的分析。17。8成本考核17。8。1项目部每月（节点）对各部门进行成本责任考核,检查总结完成后，由项目部成本管理领导小组进行考核认定，做出奖惩决定。考核内容主要包括:序号考核的内容1承担的成本指标是否完成或超额完成2是否按规定对成本指标进行了有效的监控3是否按规定详细记录了各种原始记录4是否按规定及时提交了成本核算、分析资料5成本计划规定的目标是否实现6变更索赔及合同管理工作是否卓有成效17.8.2工程竣工结算后,项目部整理汇总有关成本核算及分析资料、竣工结算书等报公司审计部门最终考核,由审计部门出具《项目审计报告》报公司领导审核。17。9完工成本核定工程完工后28日内，项目经理组织相关人员对合同收入、工程款回收、实际成本进行清理、确认，填写《完工后合同收入确认表》、《保本保利分析表》即《完工实际成本核对表》报上级主管部门及领导审核，项目部不得随意调整项目实际成本。17。10工程收入与成本确认17。10.1项目收入、成本、费用确认的控制要点和主控部门178
208序号控制要点主控部门相关部门一收入及二次经营商务管理部财务部、工程部、科技部二成本劳务费、专业分包商务管理部工程部、物资部材料费物资部工程部、商务管理部、科技部机械费工程部商务管理部、科技部技术措施费科技部商务管理部组织措施费(临建等)工程部科技部、商务管理部、物资部安全费用安监部商务管理部、物资部（办公室）CI费用办公室工程部三费用间接费、规费财务部人力资源部、商务管理部风险费用法务部商务管理部17。10.2工程收入确认的原则、前提、依据和入帐原则工程收入原则以合同为主线，按实物完成工程量确定的原则谨慎性原则收入与成本相配比原则权责发生制原则确认的前提合同价款在建造合同中赋予明确结算方法和依据或固定价款项目已签定目标责任书当月实际发生成本已准确、及时、完整核算确认的依据每月上报业主确认的验工月报每月业主认可的变更、签证、索赔收入的预算书项目每月实现的项目收入预算书每月项目实际成本核算汇总明细表项目目标成本测算明细和当月目标成本数测算金额资料入账原则月度收入会计须凭分公司商务管理部审核的月度成本核算表（完工进度）确定的收入列帐，收入须有详细的预算书作附件工程竣工收入会计须凭经社会审计单位出具的工程结算审计报告入帐17。10.3工程成本确认的原则、方法及入帐原则原则坚持月结月清的原则、稳健性原则、权责发生制原则成本确认方法劳务费当月实完工程量×合同综合单价-月度材料超耗金额材料费用1、主要材料结算金额=月度实完工程量×调拨价(实际采购价）2、辅助材料结算金额=月度实完工程量×调拨价（实际采购价）3、劳务供方单位采购材料结算金额=月度实完工程量/合同包干总量×合同包干总价4、库存材料=库存量×调拨价5、周转材料,若是自购模板、木枋等按照主体工期进行摊销。工程完工后若有残值，以此冲减项目成本；竹板、安全网按照完工百分比按月全部摊销计入项目当月成本,租赁的周转材料，如钢管、扣件、钢模板等以租赁合同约定的方式按月编制料具租赁费计入项目当月成本，同时根据盘点后的实物量随时调整当期成本.若是供方购买周转材料，与第3项结算金额一并考虑，避免对供方重复结算。178
209机械使用费机械租赁费：按租赁合同约定内容按月编制设备租赁费计入项目当月成本。大型设备进出场费及安拆费：在按租赁合同支付或预提后,一次性摊入项目成本.中小型设备：由供方自备设备按合同约定承包方式结算，注意与劳务费用、材料费用一并考虑,避免重复。由项目自备中、小型机械费在工程成本期内一次或最多不超过三次足额摊销计入当月成本。施工用电费：按当月实际发生额进当月成本.现场经费临时设施：按主体合同工期进行摊销。固定资产折旧:按月按国家有关规定计提。现场办公购置的电脑、打印机等设备在项目目标成本期内分次足额摊入当月成本。工程完工后，经有关部门评估后仍有使用价值的,由分公司综合办公室统一调配.工资附加费及福利费：按月按规定计提计入项目当月成本。分包工程成本按当月列报的分包收入工程量和分包合同条款规定计算分包工程支出.间接费因订立或执行合同而发生的费用直接确认为当期费用。工程成本入帐原则月度劳务费用财务员须凭分公司商务管理部审核的月度预结算书（含主材费）入帐，结算书须附明细。材料费用财务须凭有效的材料验收单和材料结算单入帐。工程竣工财务员须凭有效的供方竣工结算书（含主材费）入帐，结算书包括工程结算、材料结算、设备租赁结算、周转材料租赁结算，结算书须附有明细。17。10.4建造合同收入确认的方法和要求⑴固定总价合同形式项目序号确认的方法和要求1每月项目各岗位按17.11。2和17.11。3的要求将当月人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费等工程成本实际发生额提供给项目商务人员,由其汇总出实际成本总额2每月项目商务人员根据当月完成工作量计算当月项目承包收入（目标成本）、累计实现的项目承包收入，以项目承包总收入与累计实现的项目承包收入之差为基数,综合考虑物价上涨或下跌系数影响，确定预计尚需投入的工程成本3变更、签证索赔成本按实际发生全额确认为当期成本4项目商务人员分别统计出合同条款下完成的（业主签认的）设计变更、签证、索赔收入（业主签认的），按累计设计变更收入的80％、签证索赔收入的50％汇总合同总收入，奖励收入按实际收到金额列报，即合同预计总收入=合同确定的固定造价（不含总分包产值）+累计设计变更收入＊80％+累计签证索赔收入*50%+实际收到奖励金额5每月项目25日前项目商务人员按建造合同核算方法计算出合同预计总收入、成本和毛利，完工进度，当期收入、毛利和成本，并填写《建造合同收入、成本统计表》连同成本报表一起报项目经理审核6在建造合同实施初期,项目应将根据当月完工百分比确定当月收入，与对业主的过程报量、项目合同条件下的收入进行对比，找到差距，对差额较大的进行文字说明。7工程完工办理完工程结算后，项目应根据工程结算总金额一次性调整工程收入8总分包工程,项目每月25日前项目商务人员根据实际完成工作量对应合同条款计算累计项目收入，与从业主收取工程款相比,按孰低原则计算项目收入，向总分包单位收取的总包管理费按自完产值列报，余额按总分包完成产值列报9固定总价合同形式项目当期收入、成本确认的流程详见下图178
210累计已发生实际成本预计发生总成本流程编号17－2流程名称建造合同收入、成本确认部门项目经理项目商务管理部节点ABCD12345678审核上报分公司收集数据信息合同初始变更、签证和累计已发生收入奖励收入实际成本累计对应合同内目标成本预计尚需增目标成本余额加的成本预计主合同总收入确定完工百分比累计建造合同收入填写建造合同收入成本表流程注解:①合同预计总收入=合同初始收入+合同变更、索赔收入+奖励收入②合同预计总成本=累计合同成本+尚需发生的合同成本③合同预计总毛利=合同预计总收入—合同预计总成本④完工进度=累计发生的实际成本/合同预计总成本*100％⑤当期合同收入=合同预计总收入＊完工进度—以前会计期间累计确认的合同收入⑥当期合同毛利=合同预计总毛利*完工进度—以前会计期间累计确认的合同毛利⑦当期合同成本=当期合同收入-当期合同毛利—以前会计期间预计损失准备⑵预结算制项目：合同条件下的施工图预算造价为合同初始收入。收入、成本确认原则、方法同固定总价合同形式项目。⑶“三边”工程：178
211序号内容1自营工程按当月项目商务人员根据实际完成工作量对应合同条款计算当月项目收入,列报方法参照固定总价合同形式项目，成本列报方法参照17.11。32联营工程可参照总分包工程，成本列报方法参照17.11.3⑷工程保修金在收入中全额列报,按0.6～1％预提进入工程成本。⑸分公司工程部、商务管理部两者的工程统计报量依据是：由项目商务管理部根据合同计价原则计算的当期施工图预算,经分公司商务管理部审核，由分公司商务管理部、工程部两方签字确认，确认单由商务管理部保存原件。工程收入与直接成本以商务管理部确认数为准,间接费以财务确认数为准.17。11物资商务管理17.11。1项目商务经理应分管项目物资部,项目成本的归口部门为项目商务管理部。17。11.2物资商务管理的主要内容：材料采购招标和合同管理项目商务经理应参加材料采购招标议价和合同谈判，参与物资采购合同评审.材料计划项目材料计划必须经项目商务经理审核签字，重点审核是否超预算量、是否为分包合同已含而代购材料、是否与施工进度计划和现场实际情况相匹配而存在材料积压，材料规格型号是否符合施工要求，材料使用部位和用途是否填写清楚。物资盘点项目商务管理部应参加项目节点和完工材料盘点，商务经理审核分析材料盘点情况。材料结算项目部在办理材料验收单的同时，需办理供应商结算和周转料具租赁费结算，验收单附在结算单后，结算书经项目商务经理和项目经理审核签字后报送分公司，验收单和结算书一并作为财务入帐及付款凭证.材料付款材料付款应经项目商务经理签字审核。废材处理项目商务经理应对废材处理单进行审核签字.材料包耗结算项目部应避免以拨代耗现象,及时进行物资盘点和材料核算,项目商务管理部会同物资部同劳务分包单位办理节点和完工材料耗用结算，严禁劳务结算工程量超出材料结算量。物资消耗台账项目商务管理部应根据公司的要求建立《物资消耗台账》。17.12商务资料管理17.12.1合约、成本资料管理⑴项目合约、成本资料管理的第一责任人为项目商务经理，无商务经理的责任人为项目商务人员；项目其他岗位人员必须严格按照档案管理的要求，保证项目经营资料的及时归档和完整性。⑵项目过程资料收集整理的完整性、有效性是办理工程结算、移交工程档案的基础，项目部必须高度重视项目施工过程中的资料收集和整理。178
212⑶项目商务管理部必须将档案的准确率、归档率与完整率列入部门考核指标，档案不归档不予兑现。⑷项目合约、成本资料应在过程中及时收集整理，电子文档资料以电子数据的形式存在项目指定电脑内,或将数据刻录到光盘上，其它以书面文本的形式存档。⑸在工程完工后，项目合约、成本资料移交给分公司商务管理部，工程结算办理完后15天内，将经营档案资料由分公司商务管理部移交给分公司档案室，项目电子文档资料刻录成光盘后移交给分公司商务管理部.⑹项目在施工过程中应及时将合约、成本资料整理，按文件清单要求分类，用文件夹或档案盒整理成册，统一编制目录，建立合约、成本资料索引，禁止散页，随意摆放，禁止拆页外借。⑺合约、成本资料应单独存放、专人管理，禁止与其他资料混放，严禁业主、监理翻阅相关资料.⑻项目合约、成本资料清单及归档要求（由公司商务管理部另行发布）17.12.2对业主函件管理⑴函件的收发管理序号管理要求1若监理、造价咨询、建设单位有特殊要求的，应按监理、造价咨询、建设单位的要求起草对外函件.若没有要求的则按以下要求起草对外函件。2所有对外部函件的收发，均由项目内业资料员负责，资料员对发文进行统一编号、登记、发放，所有发放函件必须有原件留存,所有函件的接收也由资料员负责，资料员必须及时签收、登记、分发、归档。3为确保函件的有效性,送达的函件,收件人在留底原件上签收，该签收原件由起草人保存.对拒收函件的业主、监理可采取传真、邮寄等方式传递资料,并保存好单据,并按照合同约定的时间，及时向业主、监理发函催办，保证资料的归档。4经收函方签署意见的函件,项目部至少保留两份原件,分别由项目内业资料员和项目商务人员保管。⑵函件分类序号内容1工作联系函2图纸会审记录及设计交底3总包工地指示4现场签证单5索赔费用申请表6技术核定单(工程洽商单）7会议纪要8暂估价材料、设备、专业分包单价确认报审表⑶函件编号178
213函件编号规定如下:SE××—××××-×××函件编号收函方代码函件代码项目代码公司代码公司代码:SE项目代码：开工前由分公司生产管理部统一编码、发放，如中建康城为KC；函件代码:联系函-LX，图纸会审及设计交底—TS，总包指示—ZS，签证—QZ，会议纪要-HJ，索赔费用申请—SP,技术核定单-JH，限价单-XJ等等；收函方代码：业主—YZ,监理—JL,设计院—SJ，审计事务所-SJ，政府部门—ZF，分包商—FB,等等；例:中建三局二公司中建康城项目部发业主工作联系单001文编号即为：SEKC-LXYZ-001⑷函件拟写要求类别函件拟定注意事项行文要求条理清晰、逻辑严密、语言简洁、语句通顺、用词准确、分寸得当，语气平和有理，行文简洁明了。商务礼仪要求用语得体、用词庄重、不带有任何个人的情绪和感情色彩;要使用规范化的书面语和公文专用语,不使用强硬的、不友好的、抗议式的语言，事件叙述清楚、肯定,不包含任何估计和猜测内容。特殊用语要求拟写征询意见函件时首先应写明征询意见的原由,其次写明需要询问和了解或征求意见的事项,必要时应写明对该事项的倾向性意见，并写清函复的时间要求；拟写答复意见的函件首先应写明对什么来函或什么问题进行函复，其次写明对来函内容的总体意见或评价，第三写明函复的具体意见;函件为索赔性质时，为体现对干扰事件的不可预见性、免责性，可加入“这是一个有经验的、成熟的承包商所无法预料的”，结束语可采用“顺祝商祺”.文体与行距函件统一采用小四号宋体，行距1.5倍。其它方面为确保函件的严谨性，函件起草人应加强与其他相关岗位的沟通与交流。17。12.3商务台帐管理⑴商务台账管理目的序号目的1汇总、整理、分析商务数据，为项目商务管理工作提供数据支持2为公司/分公司商务管理提供数据支持3通过台帐数据分析,及时发现风险，提前预警4规范项目商务管理工作，提高工作效率5通过台帐管理，强化项目“大商务”管理，对项目“收”、“支”口进行全面的动态监控和管理⑵商务台账管理要求186
214序号要求1项目商务台账的直接责任部门是商务管理部2项目开工后必须在15天内建立商务台账,并设专人进行台帐管理3每月对商务台账至少更新一次，如遇重大变更或重大商务议题推进,项目商务管理部应及时更新商务台账,保证商务台账与项目商务工作进展一致4项目每月5号前将更新后的商务台账打印一份存档5项目每月5号前将台账电子版报送分公司商务管理部备案⑶商务台账的内容序号台账名称内容1商务策划动态管理表填写项目商务策划点的预期目标、责任人、推进情况、实施效果等信息，对项目商务策划进行动态管理2工程变更管理台帐收集整理项目设计变更的发生时间、费用申报情况等数据，对项目设计变更费用的申报审核进行动态管理3工程签证管理台帐收集整理项目对外现场签证的发生时间、费用申报情况等数据，对项目对外签证费用的申报审核进行动态管理4内部现场签证费用支出记录台帐收集整理内部分包签证的事件、费用、相对应外部签证的办理情况等数据，对项目内部签证进行动态管理5项目验工月报、产值台账收集整理项目验工月报和工程产值的数据，并对验工月报和工程产值进行横向对比分析，对项目验工月报和工程产值进行动态管理,为过程报量和产值申报决策提供数据支持6项目物资消耗台帐收集整理项目主要物资的预算量、耗用量，并进行对比分析，掌握项目物资消耗情况，及时发现物资管理风险，做好物资的过程控制工作7项目分包合同台帐收集整理项目分包合同的主要条款和合同状态，强化分包合同动态管理8项目分包结算台帐收集整理项目分包的月度预结算、节点结算和完工结算数据,强化分包结算动态管理17。13附表及附件17。13.1本章节所列附表及附件由公司商务管理部另行发布。186
215第十八章内部结算管理18。1基本要求⑴内部结算主要包括劳务分包结算、专业分包结算、联营工程分包结算、材料与料具结算、设备租赁结算。⑵对分包单位（包括劳务、专业分包、机械租赁、商品砼等）内部结算必须按月及时办理结算,实行“月结月清"。劳务材料耗用结算和物资盘点实行节点清（地下室封顶、主体封顶、工程完工）。⑶劳务、商品混凝土、专业分包需按工程节点办理节点结算,节点结算累计即为完工结算书。⑷内部结算应严格按照生产要素合同执行，严禁无合同结算、超越合同范围和单价进行结算。⑸分包结算包括商品砼结算,项目部在报送分公司审核时,务必同时报送分包结算工程量、施工图预算量、业主合同清单量三数对比表.⑹月结月清制度同样适用于海外项目。⑺不遵循分包合同和有关资料办理分包结算，给公司带来损失超过5万元（含5万元)以上的，对直接责任人处于不低于损失金额的50％罚款；情节严重的移交司法机关处理.⑻对分包结算的审核及会签是内部程序,由商务管理部牵头办理，不得由分包商参与.分包结算会签及审核资料属企业机密，在办理过程中不得泄露消息。⑼单项分包最终结算额超过600万的,公司进行抽查。特殊项目或有风险的项目，应单独签订结算协议.⑽项目商务管理部门按照合同约定，配合财务部门编制资金支付计划，根据收款情况及时付款，严禁超合同约定比例付款,更不允许超付款；指定分包付款申请须由总包单位签字确认方可支付.⑾项目部必须建立月度结算和完工结算台帐，登记、统计各分包单位的结算完成情况，全面掌握项目分包单位的结算完成情况.⑿未采用公司统一表格的内部签证、签字不齐全的内部签证，都视为无效分包结算资料.⒀严禁采用计时工的方式办理签证，确实无法计件的分包内容，由项目部工程、技术、商务、项目经理共同同时确认包干费用；分包补充协议只有通过公司评审通过后,方能签订；分包结算总额大于分包合同额10%的分包结算需报公司评审通过后方能办理;每出现一次上述情况,视情节轻重对相关责任人罚款500—1000元。18.2月度预结算18.2。1月度预结算周期为上月21日至本月20日。项目工程部根据当月的形象进度完186
216成情况每月20日向项目商务管理部提交《分包合同完成情况验收单》，项目商务管理部根据形象进度按合同的有关规定进行计量、计价，编制月度预结算书;月度预结算书经项目商务经理审核后，再送交项目经理、分公司商务管理部、分公司成本经理审定，所有审核工作必须在28日之前完成.18.2。2月度预结算不需分包单位签字盖章，如有争议，可在节点结算中解决.18.2。3月度预结算仅作为进度款支付的依据。18。2.4月度预结算流程图。流程编号18－1流程名称分包月度预结算管理项目商务管186部门分公司项目经理理部项目物资部项目科技部项目工程部分包方186节点ABCDEFG开始每月20日填写履1约验收单18623456审核工程量计算核对编制预否结算书审核是包耗材料盘点填写材料超耗节余统计表考核质量、安全每月23日前考核工期、文明施工186186每月月底前成本经理签字7盖分公司章89存档存档登录台帐186流程注解:①月度预结算周期为上月21日至本月20日.②本月25日之前项目成本部审核完月度预结算书后，送交项目经理、上级主管部门审核。③月度预结算书一式肆份,发送分包方一份，其余分别在分公司商务管理部、项目商务管理部、项目财务部存档。186
21718.3节点/完工结算18.3。1分包节点结算劳务、专业分包、商品混凝土需办理节点结算，根据工程实际情况，可分为地下室、裙楼、主楼（可10~15层作为一个节点)、装饰等节点，两个节点之间时间周期尽量不超过3个月，完工结算是节点结算的累计。节点结算需分包单位盖章。结算表格由公司商务管理部另行发布.18.3.2分包完工结算分包、设备租赁等分包工作内容完成后，项目应组织办理分包方完工结算，完工结算必须在工程竣工以前全部办理完毕.劳务分包结算必须在劳务分包商退场后，28天内办理完毕，专业分包结算在分包工程完工后14天内办理完毕，设备租赁结算在设备退场后7天内办理完毕，此期限包括审核时间。一份合同只能对应一份完工结算，结算办理和审核程序与月度预结算相同.完工结算需分包单位盖章.18。3.3联营工程分包结算同联营单位的分包结算的最终审定原则是在企业与业主结算完成后方可进行，28天内必须完成,特殊情况下需要提前审定的，须报公司同意后方能办理，以防结算失误。18.4材料耗用结算序号节点部位结算要求1地下室封顶地下室封项后7天内,生产经理牵头，工程部、物资部、科技部、商务管理部、分包队伍共同参与节点盘点，物资部统计分析数据，项目材料员按不同分包队伍分别提供其队伍的材料耗用数量、单价给商务人员、技术员；技术员7天内与分包队伍核对钢筋料表量，并填写分包包耗材料盘点表；商务人员在7天内对其它材料进行核算，并填写分包耗用材料盘点表。2主体封顶同地下室封顶要求，同时项目科技部必须在主体结构封顶前完成主体钢筋施工翻样，并将钢筋工程量分型号分部位报送分公司商务管理部备案。3工程完工同地下室封顶要求18.5岗位职责分包结算实行分级授权审核制度,各岗位对生产要素结算审核工作分工如下：程序岗位各岗位职责初审项目安全员⑴对各供方安全进行综合评定签字确认后交项目商务人员⑵每月20日前将过程安全罚款或违约扣款单交项目商务人员责任工程师⑴对各供方工期、质量进行评定签字确认后交项目商务人员⑵提供各供方月度、节点和完工的详细形象进度说明⑶配合材料员与供方办理材料耗用确认和材料结算⑷配合内业技术员对工程量（包括钢筋用量）进行审核⑸配合商务人员对分包的内部签证进行审核⑹对租赁机械使用时间、机械工作状态进行确认⑺每月20日前将过程罚款或违约扣款单交项目商务人员186
218材料员⑴办理料具租赁费用结算,报项目商务经理审核⑵对分供方包耗材料使用量进行盘点，填写《分包包耗材料盘点分析表》交项目商务人员⑶对分供方施工过程使用我部材料进行盘点，填写《分包结算应扣款清单》，交项目商务人员⑷配合商务人员与商品混凝土供应方进行混凝土工程量核对技术员⑴提供经核算的分规格钢筋翻样料表和统计数量，对工程量、材料结算内容进行复核商务人员对分包结算进行全面审核，签字交商务经理商务经理对商务人员审核后的供方结算进行审定，签字后由商务人员统一整理一式四份交分公司进行终审。项目经理组织相关人员对项目报送的供方结算（劳务结算、专业分包结算、总分包结算、材料与料具结算、设备租赁结算）进行全面复核，并签字。终审分公司商务管理部经理对供方结算进行复核并签字.成本经理对商务管理部经理审核的供方结算进行审核并签字。经理对供方结算具有最终审定权并签字确认。18。6分包结算流程（18-2)18.7附表及附件本章节所列附表及附件由公司商务管理部另行发布.186
219流程编号18－2流程名称分包完工（节点)结算管理项目商务管186部门分公司项目经理理部项目物资部项目科技部项目工程部分包方186节点ABC1DEFG分包工程施工完186填写履约2验收单186工程量3计算核对4包耗材料盘点填写材料超耗节余统计表考核质量、安全考核工期、文明施工18618656否7审核编制分包完工否（节点）结算书审核是186是分公司8经理签字盖章9存档存档10登录台帐流程注解:①完工结算必须在各生产要素供应单位所分包工程施工完后28天内、工程竣工以前全部办理完毕.②结算方式要求是根据已完工作内容的实物工作量和分包合同，计算最终实际结算价款,并非对月度预结算的简单累加，且一份合同只能对应一份完工结算.186
220第十九章外部结算管理倡导“坚持把过程报量当结算办，把结算当营销工作来做”的商务管理理念，贯彻到每一项日常工作中去。19.1项目过程报量管理19.1。1每月23日前项目商务管理部按合同要求牵头组织相关部门进行报量资料准备，科技部提供月度施工进度应与月度报量匹配，下月进度计划和资源投入要为下月报量打好基础，砼报验单和钢筋送检单上的数量应与月度报量相匹配，每月25日前项目商务管理部应将对外报量完整资料经商务经理审核，项目经理审定签字后报送监理、业主，合同有特殊要求的按合同约定程序办理.19。1.2过程报量目标：地下室工程月度报量工程量节约力争达到30%，±0.000以上主体结构阶段月度报量工程量节约力争达到20%.19。1。3对外报量四个阶段：编制阶段、报送阶段、核对阶段、总结阶段.⑴编制阶段:对现场实际进度进行盘点，进场原材和半成品进入报量，当月变更签证索赔计入当月工程月报中，支撑性资料要全,材料进场计划、材料进场验收单、材料送检单、隐蔽工程验收单、砼浇筑申请单和工程计划等相关资料均需与月报量相匹配,施工图预算不能漏项、漏量，合同外工程内容相对应的措施费增加计入月报中。⑵报送阶段：按合同规定格式及程序报送，报送前提前与业主沟通,选择报送时机。⑶核对阶段：分步骤核对,积极与月报审核人员沟通交流;不能让步的坚持不让步，据理力争,抓大放小。⑷月度报量总结：每月进度款审批后进行总结，对进度款申报工作进行动态调整。19.2项目工程结算管理19。2。1项目外部结算管理职责序号管理职责1项目部是工程结算的直接责任单位,其中项目经理是工程结算的第一责任人。对工程结算的各项目标实现负有全部责任,商务经理（商务人员）是工程结算的直接责任人，项目部其他管理人员必须全面对结算工作进行协作2项目部负责结算阶段商务策划，报公司/分公司商务管理部评审后实施3填写保本保利分析汇总表(完工实际成本核定表），编制结算书初稿4在结算办理过程中，做好与业主、审计单位的沟通，及时向公司/分公司商务管理部汇报结算进程、需要解决的问题和结算审核的初步结果5提出合理的工程结算奖罚申请及分配方案，报上级部门审核6结算办理完毕后，书面总结工程造价和结算工作，按规定向公司/分公司商务管理部上报、移交相关结算和经营资料19.2.2结算时间管理公司在工程结算上推行“2861”工作法,即工程竣工后28天内向业主报送工程结算、6个月内将工程结算办理完毕、1年内将工程款回收至95％，各项目部均应按此186
221要求来控制结算办理时间。19。2。3工程结算内容包括按合同约定竣工图纸范围内的工程价款；设计变更及签证、索赔造价；争议及其它未解决事项造价。19.2。4结算策划书的编制⑴项目部在完工前3个月完成结算策划书的编制工作.⑵编制的原则：结算阶段侧重工程量、价的策划,倡导把工程结算当营销工作来做的经营理念,争创二、三次经营的效益最大化。⑶编制内容：详见15。3。4.19.2。5保本保利分析⑴项目办理竣工/节点结算向业主报送结算书之前必须进行保本保利分析，并经过公司/分公司审核同意；无保本保利分析不准向业主或监理报送工程结算书。⑵保本保利分析是项目确保效益目标实现的手段，是项目能否全面履行项目目标责任书的最后一道防线，目的在于使工程结算有明确的目标与底线。⑶保本保利分析的前提条件：工程收尾基本完成且各使用功能处于调试阶段、各类债权债务基本确定（或有收入与或有支出应单列）、所有分包结算项目已审完毕（包括材料结算）、所有材料供方的对帐结算已完毕（库存盘点已完毕）、与业主的资金及实物往来已初步对帐、结算和竣工后的风险能初步预估。⑷项目保本保利分析由项目经理牵头、商务经理组织、其他部门参与，在工程完工/节点后20天内必须完成保本保利分析,并报送分公司审核,确保在工程结算报送业主前确定结算的保本保利额.⑸保本保利分析的方法：保本保利值=实际发生的(直接工程费+间接费+上级管理费+财务或其它费用+期望的超成本降低额+不可遇见费）—库存.⑹工程完工后20天内项目的所有成本封帐，即成本遵循“只出不进"的原则，若项目成本需要增加,必须由项目书面报告,分公司商务管理部、财务部联签报成本经理审批后方可增加，否则不予认可.19.2。6竣工/节点工程结算编制⑴公司倡导分地下室/主体/装修等节点办理工程结算,项目部应在节点完工后28天编制完节点工程结算，并按照规定的程序报审.⑵项目部应在工程施工过程中及时主动收集整理工程结算资料、分步进行工程量计算汇总等工作；工程结算资料与工程同步、齐全有效，确保在每个结算点之前完成结算的各项准备工作。⑶如监理、业主单位无特殊要求，工程结算书需采用统一格式。⑷项目商务人员编制完成节点/竣工工程结算后，由项目经理组织、由商务经理牵头、会同项目相关部门完成项目结算评审，之后按照分级评审的要求将结算资料（包193
222括预算书及相应计算底稿等)报送分公司/公司评审。⑸项目商务经理(商务人员)根据分公司/公司评审意见对结算初稿进行修改,将调整后的结算书报送分公司/公司商务管理部审核后报送业主。19。2.7结算审核与审计⑴结算编制与送审时间必须严格遵守合同约定；约定不明的按照财建（2004）369号《建设工程价款结算暂行办法》中规定时间进行。⑵工程结算书送交建设单位时要有签收记录,项目经理、商务经理要及时与审核单位联系,定期催促审核单位,并积极配合审核单位审查。审核过程中的重大分歧必须主动沟通、寻求解决途径;需要分公司/公司协助解决的问题，必须尽快汇报。⑶结算审查过程中双方存在争议的部分，项目应及时、主动沟通并补充相关资料,尽可能达成一致；确不能达成一致的，应及时将相关情况向分公司/公司商务管理部汇报,分公司/公司根据具体情况制定相应对策；在结算核对过程中，项目商务经理要坚持写结算日记。⑷结算过程中确有必要时可进行甩项结算；对于甩项结算部分，分公司/公司商务管理部应安排专人负责，并采取相应的对策和措施。⑸对已停工工程,应根据总包合同约定及时办理已完工程结算；对不具备条件办理结算或不能办理结算的，项目部应准备好相关资料，经结算领导小组批准后交分公司/公司法务部门处理。⑹结算完毕后，项目商务经理（造价员）按照规定7日内向分公司移交结算审核报告及工程造价资料。19.2.8工程结算的奖罚及责任追究⑴工程结算完毕，分公司将根据结算所取得的成效，根据工程结算责任状、结算效益、结算办理难易程度及结算工作量大小等因素综合考虑，对参与结算的相关人员进行奖罚兑现。⑵结算奖金=（完成结算目标结算额基本奖+超额奖)×调整系数。其中：基本奖（达到目标结算值）：项目分类小型及以下项目中型项目大型项目特大型项目奖励金额（万元）3～88～1515～2020~30超额奖：为超出目标结算额部分的0。5～10％。各分公司可根据结算办理难易程度和结算完成时间进行一定系数的调整。上述奖励由项目部拟定分配方案，报分公司审批，公司审核后发放。⑶工程结算办理完毕后30日内，由项目部按结算目标责任状要求申报结算奖励及分配方案，分公司商务管理部考核,报分公司领导审核,经公司审批后发放.⑷结算特别贡献奖193
223单个项目结算成绩突出，取得良好经济效益,超出结算责任目标努力值，结算效益12％（不含税）以上，且符合以下条件的国内、海外项目：土建工程:大型及大型以下项目效益总额在5000万元人民币以上；特大型项目效益总额在1亿元人民币以上。在土建分公司效益总额名列前三名；安装工程：大型及大型以下项目效益总额在3000万元人民币以上，特大型项目效益总额在5000万元人民币以上.在安装分公司效益总额名列前三名；钢结构工程:项目效益总额在2000万元人民币以上；智能工程:项目效益总额在1000万元人民币以上；经综合评审，符合以上要求之一的项目，奖励30万元人民币。所有奖励进入项目成本，分配方案报公司商务管理部审批后发放。⑸结算处罚及责任追究序号处罚及责任追究1出现以下工作失误：未按规定时间完成结算书的编制；结算书中出现大的缺陷；不办理或未按规定的时间办理变更、签证索赔资料,或虽办理了但结算时未计入；发生索赔事件未形成索赔报告或形成报告但没有有效的签证证明；2更换工作岗位时资料交接不清的；以上情况均对当事人进行通报并处以罚款500元.因保管不当结算资料原件丢失或损坏，无特殊原因结算不能按时完成或未能达到规定结算目标均对当事人罚款1000元3能够在合同规定的时间内及时报送工程结算的给予责任人2000~5000元奖励；在规定的时间内未及时报送的,给予责任人2000元罚款并进行通报4完工（竣工）项目工程结算未按《工程结算责任状》中约定时间办理完成的,超过责任状中约定时间(不可抗力因素除外），项目相关责任人的工资将从超过那个月起三个月内维持原工资，满三个月后按专业技术职务工资发放5完工（竣工）项目在工程结算未办理完之前，项目经理、商务经理（商务人员）原则上不得调离该项目，必须待结算办理完毕后方可安排到新的岗位.若确实工作需要而调离的，分公司必须重新确定结算责任人并报公司商务管理部备案.193
22419。2。9工程结算管理流程流程编号19－1流程名称工程结算管理项目商务管理193部门分公司公司项目经理部项目物资部项目财务部193节点BACDEF19319312345评审不同意结算工作会议完工前3个月内审核结算商务策划分包结算盘点材料盘点保本保利分析编制工程结算书现场经费盘点193同意1936不同意78910111213土建5000万安装1000万以上是评审存档评审备案不同意同意否签订结算同意责任状根据评审意见修订结算书报送结算书核对结算书初审结果确定最终结算价移交审计报告19319.3附表及附件本章节所列附表及附件由公司商务管理部另行发布.193
225第五篇财务管理第二十章费用预算与控制20。1费用预算目的通过预算管理，合理开支，提高项目赢利水平.20.2费用预算主要内容主要包括工程施工间接费用中的职工工资、职工福利费、折旧费、修理费、物料消耗、办公费、差旅费、低值易耗品摊销、取暖费、劳动保护费、水电费、工会经费、教育经费、业务招待费、其他费用。20.3费用预算编制及审批权限20。3。1费用预算编制审批程序以项目部《项目部目标管理责任书》测算的各项费用指标为基础，结合项目部年度生产经营计划，由项目部组织,项目部主管会计牵头编制《项目部年度费用预算》,上报分公司财务部核准后执行.项目部将核定的年度预算分解成月度指标,进行月度控制.20.3。2项目部费用预算审批权限及权责划分各单位根据公司要求，结合分公司特征和项目部实际情况，具体制定《项目部费用开支标准与审批权限》。公司要求参照：内容项目部审批权限分公司审批权限公司审批权限工资、附加无核准公司相关文件规定办公费500元以内/次核准500元以上/次核准公司相关文件规定差旅费用500元以内/次核准500元以上/次核准公司相关文件规定业务招待费无3000元以下/次核准公司相关文件规定物料及其他500元以内/次核准500元以上/次核准公司相关文件规定预算外费用无核准公司相关文件规定注:⑴要求分公司一级核准的，至少需分公司经理或分管领导、财务负责人审核会签。⑵对分公司设立远征经理部、项目部的机构，应下达书面授权书，明确授权范围及权限，并由分公司定期稽核、检查,保证制度严谨、控制有实效。⑶上述标准和要求在遵守公司相关费用具体规定的基础上实行。项目经理为预算执行第一责任人，分公司财务负责人为重要责任人,项目主管会计为相关责任人.20.3.3费用预算控制标准及控制措施控制标准：项目间接费用标准参照《项目部目标管理责任书》约定标准。各分公司可以根据各地实际情况在标准范围内制订具体的项目部费用控制办法193
226控制措施：⑴所有费用开支必须在分公司核定的预算范围以内，严禁利用票据窜改业务内容.⑵因特殊生产活动，确需发生预算外费用必须先报告分公司，经审批后方可开支。⑶建立《月度费用预算管理台账》，执行月度预警,对月度费用节超情况重点分析和控制，每季度对费用预算管理台帐及节超情况进行逐级汇报.193
227第二十一章财务核算与分析21.1项目业务核算要点通过对项目全过程核算要点掌握，充分发挥财务人员的主观能动性，积极配合项目做好成本费用分析，强化成本管理意识.序号信息内容要求备注项目开工前期了解当地税务政策主动与主管税务机关接洽，做好策划熟悉施工主要合同条款关于付款比例、节点、造价约定等履约保证金及保函保证金额、保证期限、办理日期、收回日期登记齐全掌握中标价成本组成投标盈亏情况主要包括钢材、砼及模块等面积含量、取费高低项目资金收支策划通过编制，掌握资金主要缺口节点施工过程中月度项目分包商债务核对表及时与成本系统核对分包预结算，同时作为项目资金计划编制的依据应付工程款月度项目供应商债务核对表及时与物资系统核对材料供应情况，同时作为项目资金计划编制的依据应付购货款项目资金收支情况表让项目经理动态了解项目的资金存量情况，提前规划项目资金的使用项目费用节超情况表提供给成本系统进行成本月结月清，同时让项目及时掌握项目费用预算执行情况间接费用财务分析强化节点审计分析工作，包括成本组成、资金运用、税务策划等月度项目催收清欠预警表及时掌握应收款项的回收情况，做好清欠防欠工作月度项目收入成本预警表及时掌握项目收入、成本情况，加强项目成本费用管理月度项目资金收支预警表让项目经理动态了解项目的资金收支情况，提前规划项目资金的使用竣工结算后办理所有分包及材料商等财务结算办理财务结算书后，方可支付尾款配合审计部门竣工结算审计并及时进行账务处理项目备忘录注：以上表格见附表21—1、21-2、21-3、21—4、21-521.2项目收入成本核算21.2.1确认原则原则按中建三财〔2011〕65号文《关于收入确认的若干规定》来确认收入、成本，193
228坚持配比原则,按月合理归集项目收入、成本和费用。对于联营项目，应采取谨慎判断原则进行收入、成本列报。21.2。2确认条件或依据项目施工过程中，月度列报收入、成本的依据必须满足条件：⑴商务管理部门每月25日前提供当月审核（项目经理和分公司相关部门审核）的分包结算(分包单位必需提供税务发票）、材料结算单据；提供项目预计总收入、预计总成本等资料，业主审核的验工月报在返回我方5日内提供复印件给项目财务人员作为工程结算依据；⑵物资部门每月25日前提供当月的材料验收、耗料分析及材料物资盘点表等资料；项目竣工结算后，财务确认收入、成本,必须根据：⑴公司(或分公司)出具的项目效益审计报告所确定的结论,此结论作参考，但不做为调帐的依据纳入凭证附件；⑵由项目部（或分公司）商务管理部提供，经项目经理、分公司商务经理、分公司经理会签的最终结算单。财务依此结算进行调整帐务、并帐及销项工作。21。3重点会计业务核算21.3。1土建与内部安装核算⑴通过规范公司内部单位间会计核算，如实反映企业的资产状况，满足企业改制上市报表审计的要求;⑵由安装分公司承接并签订施工合同、独立结算和收款的项目由安装分公司自行按照会计制度的规定进行会计核算.⑶由土建分公司统一签订施工合同，并将其中的全部或部分安装工程分包给安装分公司，安装分公司配合土建单位向业主进行报量。施工过程中由土建分公司按规定确认应收帐款，并及时将应付安装部分帐款通过内部转帐通知单的形式转给安装分公司。安装分公司应及时到土建分公司商务管理部补办相关内部结算手续并作为结算单附件。土建分公司会计处理如下：借：应收账款/应收××业主××项目结算工程款（含税）贷：工程结算（土建部分、含税)应付账款/结算工程量（安装部分、含税）同时安装分公司做如下会计处理：借：应收帐款——应收土建××项目工程款贷：工程结算土建收到工程款时:借：银行存款等194
229贷：应收帐款/应收××业主××项目工程款土建按规定支付安装工程款时：借：应付帐款/应付内部××项目安装工程款贷：银行存款等扣安装公司税金及管理费（土建部分自营）借：应付账款/支付工程款/其他（安装应扣税金、管理费等总额)工程施工/合同成本/材料费（红字、安装应扣管理费等）贷：应交税金（甲方代扣代缴安装应交税金部分）扣安装公司税金及管理费（土建部分联营）：借：应付账款/支付工程款/其他（安装应扣税金、管理费等总额）工程施工/合同成本/分包工程支出（红字、安装应扣管理费等）贷：应交税金(甲方代扣代缴安装应交税金部分）安装收到土建支付的安装工程款或配合费通知单时：借：银行存款贷：应收帐款/应收土建××项目工程款/货币安装收到土建转配合费及税金等通知单时：借：工程施工/合同成本/材料费(配合费）应交税金贷：应收帐款/应收土建××项目工程款/其他⑷内部资产减值损失的计提：在以上各种情况下，由安装分公司统一对安装工程量确认收入，土建不再重复确认，且该部分坏帐准备由安装分公司统一按规定计提，土建单位应抵减应付安装工程款后再计提坏账。但须注意的是安装内部单位计提坏账的帐龄应与土建计提同一甲方坏账帐龄保持一致。安装分公司配合公司以外、三局内部单位确认应收账款不计提坏账.⑸土建单位在收到安装工程款时，应按比例及时足额支付给安装分公司。⑹公司要求每季度末报表报出之日,涉及到土建和内部安装单位往来款项必须核对一致，由公司进行合并抵消。⑺为利于公司汇总会计报表有依据，并保持连续性,要求各单位在上报往来款项表中对土建与安装的往来情况以项目为单位列表说明。21。3。2应付职工薪酬核算对于应付职工薪酬暂估必须有完善的原始凭据作为入账依据，资产负债表日,人力资源部门应对应发未发的工资、奖金进行暂估,提供暂估明细，供财务入账。具体见总公司会计制度规定。21.3.3备用金管理严格按照公司资金管理办法控制备用金额度，在建项目的备用金“上限额度”规228
230定：特大型项目5万元周转，大型项目3万元，中、小型项目2万元,季末清零。坚持“前账不清，后账不借"原则，并定期清理。统一纳入分公司规定额度考核。21。3.4原材料核算原材料核算参照总公司有关制度.对于包耗材料核算，必须与商务管理部、物资部做好交圈。21.3.5废旧物资处置管理项目施工过程中产生的边角余料等废旧物资，除转拔内部单位其他项目继续使用外，废旧材料处理出售的，物资部门应在经项目经理、商务管理部门和财务部门同意后，将出售废材所得交财务部门冲减项目成本，财务部门按要求建立废旧物资处理台帐。21。3.6填写项目备忘录通过填写，保证在项目竣工后,关键岗位人员调离的情况下，仍能保证项目会计信息的一致性及可追溯性.⑴填写时间：在项目竣工后,进行项目效益审计之前。但建议在项目施工过程中按节点进行项目备忘录的编写.⑵程序填写程序：由负责该项目的财务编写，报分公司财务负责人审核后备案。⑶格式内容填写参见项目备忘录范本（附表21—6)21.4财务台帐与分析21.4。1财务台帐管理项目会计从项目建帐后，应按公司要求格式建立应收帐款及收款台帐按月登记相关台帐,每季度末（报表前）及时对项目债权债务进行清理和分析.序号主要台帐名称主要内容涉及财务部门级次1应收账款及税金缴纳台帐应收工程款及税金缴纳情况项目部2施工用水电费登记表登记施工用水电费项目部3废旧物资处理登记表登记废旧物资处理情况项目部4安全生产费用台帐项目安全措施费用项目部注：以上台帐表格见附表21—7、21-8、21-9、21—10、21—11.21.4.2财务分析月度财务分析：通过按月分析，找出工作中存在的问题，矛盾和非常规情况，对项目不正常现象进行预警，同时将分析资料提供给管理层作为决策。⑴项目月度资金收支情况分析查找实际收款与合同条件存在的差异，结合项目付款与收款状况，及时发现项目资金管理存在的的问题，并采取相应补救措施。228
231包括：工程结算是否正常，是否得到业主方的正常审核；业主是否按合同约定的比例支付进度款.应收帐款占实际工程产值的比率。甲方下期资金支付计划情况、甲方总体资金状况判断，甲方资金的回收情况将对项目产生的主要影响，业主尚欠资金情况，项目采取的主要催款手段。项目累计付款情况，支付材料款、劳务款、分包款的合同执行情况，没有达到合同的主要原因(是甲方资金不到位或完成质量没有达到标准）,付款总额占收款总额的比例等情况，项目目前债务分布情况。提供以下分析报表：项目资金收支基本情况表（附表21-12)、项目供应商债务明细表、项目现金流预算执行情况（具体分析按财务预算有关规定执行)。⑵收入、成本分析分析项目收支列报与建造合同差异,分析项目毛利率变化原因，特别是节点成本占收入比重过大,非生产性费用增长过快等原因,并制定有效控制措施。提供以下分析报表：工程收入对比分析表（参见《企业会计准则－建造合同》实施细则（财字[09]42号）（附表21—13）、成本管理台帐(按商务管理部有关项目成本分析章节内容进行）。⑶项目可控费用节超情况分析主要包括：业务招待费、办公费和差旅费等现场管理经费，是否控制在项目预算指标之内,分析节超原因和下一步控制的具体措施。工程节点经济活动分析:商务管理部牵头，财务按分析会要求提供相关财务分析资料保本保利分析（竣工结算前）：项目竣工结算前,配合商务管理部进行保本保利分析。具体分析表格按商务管理部有关保本保利分析章节进行经济活动分析的内容、方法详见下表：分析内容分析方法资金收支情况分析应收账款占产值的比率与合同约定的付款比率进行对比分析。应收帐款占实际工程产值的比率与合同约定的付款比率进行对比分析。查找实际收款与合同条件存在的差异，结合项目付款与收款状况，及时发现项目资金管理存在的的问题，并采取相应补救措施。收入、成本分析分析项目收支列报与建造合同差异，分析项目毛利率变化原因，特别是节点成本占收入比重过大原因，并制定有效控制措施。费用分析主要包括对业务招待费、办公费和差旅费等现场管理经费，是否控制在项目预算指标之内，分析节超原因和下一步控制的具体措施。盈利能力分析分析项目实际毛利率与投标毛利率，或与内部承包合同测算的毛利率进行对比分析，评估项目潜在的盈利能力和趋势，并提出提高毛利率的计划与措施。保本保利分析项目竣工结算前，配合商务管理部进行保本保利分析。228
232第二十二章资金管理22.1资金管理22。1.1项目资金管理原则项目资金遵循“集中管理、以收定支、有偿使用"的原则,采用公司直管和分公司管理的分级管理模式。22.1.2项目资金使用权限项目在公司或分公司的授权下拥有资金分配权。22.1.3工程资金收付⑴项目部按合同约定方式向甲方报送期间完成工程量，提出收款申请。并及时催促甲方审量，核对应付款项，及时办理收款手续,将款项汇入公司制定银行账户。⑵财务手续齐全的债务凭证方能作为财务付款依据,暂估数不得作为财务付款依据.⑶联营项目应做好项目劳务、采购等对外合同的台账登记工作，联营方在向我司收取工程款时,必须提交《联营项目合同履约情况登记表》（附表22-1),由分公司财务人员核实后方能支付.22.2项目现金流管理22.2.1前期策划工程开工前，项目部依据《项目策划书》、《项目目标责任状》、项目合同等条件，预测项目实际施工期间现金流量，分析资金需求,编制《项目现金流分析表》。（附表22-2、22-3、22—4、22—5、22-6、22-7）22。2.2动态管理在项目实施过程中，项目部按月度分析资金流入、流出、项目进度、项目成本,对《项目现金流分析表》进行动态管理,并建立资金预警机制.22。3项目保证金管理22.3.1向甲方交纳的保证金⑴项目部直接负责对合同履约风险的管控,对于出现的履约风险，及时预警，提出防范措施报分公司或公司。同时对措施执行情况定期和不定期的向分公司或公司汇报。⑵项目部负责履约保证金、质量保证金的到期回收工作，项目经理为第一责任人.22。3。2收取联营、分包单位保证金联营单位和分包单位应按合同金额交纳工程履约保证金，此类保证金须在向甲方的履约风险释放完毕，并经公司审计部审核后方可退回，项目经理为第一责任人。228
233第六篇信息化第二十三章信息化管理23。1项目信息化建设总则23.1.1项目信息化目标建立“一个系统”——视频及语音会议系统推广“两个平台"--协同办公管理平台、项目集成管理平台普及“三大软件"——钢筋翻样、工程预算、进度控制23。1。2项目信息化思路统一引进与配置各类软件、平台及系统，统一策划各区域范围内项目应用培训——对于管理类系统主要依托内部培训团队进行；对于工具型软件主要依托外部专业软件供应商解决.23.1.3项目信息化机构项目部成立以“项目经理”为组长、以项目各业务系统主管为成员的信息化工作推进小组,同时应明确一名具体的协调联络人员，统筹处理系统应用过程中具体事务工作。工作小组的主要职责即按照公司统一部署、加速利用各类系统辅助项目日常管理。23.2信息化基础设施管理23.2。1个人办公电脑⑴适用范围与标准日常办公用电脑采取“个人自行购置、公司分次报销”方式进行管理（笔记本与台式机只能选其一)，具体规定如下表:个人办公电脑报销发放标准表货币单位:元范围类别发放对象包干总额包干周期管理人员借工人员笔记本台式机笔记本台式机首次报销24001200060003600四年维护报销100/月200/月说明:⑴原则上在一个单位未发生调动的人员六个月（或以上)累计办理一次维护费用报销。日常所用正版软件(如操作系统、杀毒软件等）由个人负责配置。⑵在首次领取购机报销之日起四年内所有设备损坏维护费用均由个人承担，设备丢失由个人负责。228
234⑵报销程序及发放流程编号23—1流程名称个人办公电脑购置分次报销办理228部门分公司分管领导分公司财务部分公司人力资源部分公司办公室员工个人228节点ABCDE1开始设备配后即刻起2282审批审核审核填写申请22834费用领取5报销备案每月25日6公布名单7结束流程注解：①E2节点填写“办公设备配置报销申请表”(附表23-1)，首次报销需附上正规设备配置发票。②“使用维护报销"不需要重新填写申请表,但需要附上配置发票复印件。③“员工个人”包含公司、分公司及项目各层管理人员。④员工待岗或离开所在单位当月起停止造表发放补贴，员工到新单位工作需凭相关办公设备重新申请。⑤公司总部设备配置报销审核程序同上。⑶其他说明事项因工作原因发生内部单位间调动时，报销费用发放以平台上公布信息为参考。内部单位之间调动，当月维护费用由员工新调入单位发放。个人自首次领取购机报销两年内离开公司的，电脑随人带走,退还报销1000元；超过两年离开公司的,电脑随人带走,退还报销500元.同时月度维护费用当月停止发放。对于原有办公电脑，必须达到报废年限方可停止使用，并按规定办理报废程序。使用原有电脑保管人在设备未达到报废年限前，不能提出办公电脑购置报销申请。对于已经领取报销费用的相关人员必须确保电脑正常工作，若发生由于电脑原因影响工作行为，按次数每次处罚100元。228
23523.2.2项目办公网络⑴网络接入要求固定办公人员达到50人以上的办公网络，必须采用光纤接入方式，带宽不低于5M;50人以下办公网络结合当地网络通信条件,最低带宽不能低于3M(ADSL接入不低于5M）,推荐采用光纤接入方式；线路优先选择中国电信线路。⑵设备选型标准项目办公网络设备必须按下属标准予以配置，具体见下表：项目办公网络配置参考表货币单位：元项目分类设备名称品牌型号是否必选市场参考价备注主要设备总价区间特大型项目网络机柜1.2M（黑色)标准机柜是60050人以下：1.6万–1。8万50人以上：2。2万–2。5万网络交换机H3C（普通型48口)组合选择1600H3C（普通型24口)600路由器H3CF100—S是7200带防火墙上网行为管理深信服S5000-AC二选一6200三局协议价深信服M5000-AC-S11600电源接线板机架式(自选）是100UPS电源山特MT1000是760其他项目网络机柜1M（黑色）标准机柜是50050人以下:0.9万–1.2万网络交换机H3C（普通型48口）是1600行为管理设备深信服S5000-AC是6200电源接线板机架式（自选)是100UPS电源山特MT1000是760说明：以上设备总价不含网络线材、其他辅材及安装调式、带宽接入租赁费用，今后设备选型及价格随市场变化后定期发布.⑶管理运行要求项目办公网络安装调试工作由各区域内指定的外包单位负责完成，具体参见“项目办公网络构建与管理"流程。228
236流程编号23—2流程名称项目办公网络构建228部门公司办公室(信息部)分公司分管领导分公司办公室项目部228节点ABCD1开始2282Internet接入报装现场办公布局规划228通知服务3商接洽2284构建方案审批备案拟定网络审批建设方案228228联系设备5到货协助构建网络228228网络系统6验收备案组织系统验收支付费用办理228228设备回收7调配利用日常使用维护2288结束流程注解：①D4节点填写“办公网络建设方案表”（附表23—2)。23.2。3其他电子设备其他电子设备实行分公司办公室统一归口管理，包括购置、发放、调配等过程。所有其他电子设备必须按公司统一要求,利用“设备管理信息系统"进行日常管理。其他电子设备主要配置数量标准表计量单位：台对象类型公司总部分公司(不含项目)在建项目打印机网络集中打印:2-3台喷墨打印：4-5台针式打印:2-3台网络集中打印:1台喷墨打印：2—3台针式打印：1-2台网络集中打印：1台喷墨打印：2-3台针式打印：0-1台数码相机8-113—50—1摄像机1-21重点创优项目:1其他项目：0刻录机8-103-51-2复印机2-31-20—1扫描仪3-52—31-3投影仪2-31—20—1移动硬盘8-105—73—5U盘(个）1个/人（两年内只领一次）228
23723。3信息化平台推广应用23.3。1协同办公管理平台协同办公管理平台为项目部门与部门、项目部与分公司、公司信息沟通主要渠道。所有项目管理人员均应拥有协同办公管理平台登录使用帐号，帐号的添加、删除等维护工作由分公司办公室统一负责。协同办公管理平台公网统一访问IP地址:61.183.248.62.所有项目管理人员登录协同办公平台频次应不低于2次/周，处理和阅读公司各类制度、文件及其他信息.项目管理人员的日常使用操作培训工作由分公司办公室统一组织进行,可采取分批次轮训方式,随同其他专业业务培训同期进行。各类流程性业务的设定以及应用人员的授权由业务系统与分公司办公室商议确定，并上报具体的处理方案到公司办公室（信息部），最终完成统一授权设置，并进行授权备案。23.3。2项目集成管理平台项目集成管理平台主要辅助项目完成各类管理信息的收集、存贮与分析管理.项目集成管理平台主要包括进度、质量、安全、劳务、材料、设备、商务等十一个管理子系统。直接参与项目生产组织的各类项目管理人员均应熟练掌握该平台操作。项目集成管理平台的日常应用培训工作由公司统一策划，按业务系统划分，由公司各业务部门组织进行，公司办公室（信息部)提供技术支持。项目集成管理平台应用帐号的设立、删除、应用过程的授权由各业务系统指定专人负责，应按照设定的审批程序进行，并予以备案。应用项目集成管理平台的各类人员应对输入的各类数据准确性、及时性、完整性负责。23。4视频及语音会议管理23。4。1系统建设标准项目应按统一标准建立视频监控及语音会议系统，统一使用AVCON和SKYPE会议平台。有关设备的选型必须按以下标准予以配备（见下表)，包括视频摄像头、编解码器、连接线缆、硬盘录像机等，并合理规划好会议室视频连接网络。228
238视频会议系统有关设备配置标准表货币单位：元设备名称品牌型号是否必选市场参考价主要设备总价区间视频摄像头罗技PR09000合金版是6900。9万—1.2万麦克风海天667（带1.5米转换线）是135音箱漫步者是600投影仪Sony\松下\爱普生是8000说明：设备选型及价格随市场变化后定期发布.视频监控系统主要设备配置标准表货币单位：元监控类型设备名称品牌型号是否必选市场参考价主要设备总价区间特大项目（重点项目）枪式摄像头(有线方式、带支架)海康是1200/点(6+1）布点：2。3万–2。8万（8+2)布点：3。7万–4.5万球形摄像头（含无线收发设备及云台)海康是1。2万/点硬盘录像机海康8路是3800/台说明：以上费用不包括线材及安装调试费用。系统整个安装调试工作由武汉中建智能工程有限公司（如该地区无智能公司人员,可由其他第三方机构代替）负责完成，项目部应指定专人负责配合，并且接受系统操作使用培训。23.4.2系统建设流程(流程23-3）23.4.3系统日常管理视频分会场相关设施的连接、操作，由项目办公室具体负责，各分会场应至少安排2人熟练掌握，视频分会场帐号实行专人管理，人员变动时应及时反馈给公司办公室（信息部），并做好操作过程的交接.视频会议日常召集过程由业务部门自行负责,召开过程中分会场管理员人员提供技术支持.参与视频及语音会议的分会场在会议召开前应进行联调测试，确保在会议召开前半小时正常登录到会议系统。228
239流程编号23—3流程名称项目部视频及会议系统建设228部门公司分管领导公司办公室（信息部）分公司办公室项目部228节点ABCD1开始2282审批审核系统报装审核申请228228下发视频3会议帐号联系设备到货2284组织安装2285指导培训交底培训2282286验收备案组织系统验收2287结束流程注解：①D2节点填写“视频及语音会议系统报装申请表"（附表23-3)。②D5节点填写“视频及语音会议系统培训交底记录表”(附表23—4）。23.5企业电子邮箱应用所有管理人员使用具有中建总公司统一域名标识的企业邮箱，具体格式为:用户名@cscec。com,企业邮箱人手一个。“用户名”为个人登录公司协同办公平台帐号,初始密码需咨询分公司办公室管理员获取。个人邮箱的设立与维护工作采取分级管理方式，分公司管理人员（包括项目）邮箱的添加、删除等由分公司办公室统一负责,分公司邮箱管理员、公司总部管理人员邮箱帐号的添加、删除等由公司办公室（信息部）负责。23.6信息及网络安全管理公司各级管理人员应独立使用各类管理信息系统帐号密码,个人密码应妥善保管，严禁同一系统帐号多人使用,或私自将个人帐号转借他人使用，帐号密码宜采用数字与字母等相结合方式并且不低于六位。对于办公网络内各种信息、便携存贮设备等，要按照“谁主管谁负责、谁运行谁228
240负责、谁使用谁负责”原则，指定落实责任人,借阅使用过程应做好登记备案；外来存贮设备不得随意接入办公网络。各类电脑设备、光盘等报废处理时，注意清空有关数据,必须确保有关资料不外泄。各类系统重要数据应至少备份两份，并存贮在不同位置。项目遇到突发信息及网络安全事件,应第一时间上报到对口业务部门主管,并保护好现场，由分公司按规定的突发事件处理程序协助处理。23。7信息系统分析与改进项目各类信息系统应用过程中，结合管理要求以及运行状况，在运行过程中发生的一切功能性缺陷、程序错误、操作方式等方面的问题,均可通过“即时通”直接反馈到公司办公室（信息部），由公司办公室（信息部)统一反馈到合作方，重大分析事项会同业务部门共同解决.228
241第七篇综合管理与文化工作第二十四章行政后勤工作24。1文件与资料控制24。1。1范围与职责管理范围：公司/分公司制度性文件；与本项目部有关的通知、通报、批复等文件资料；业主或有关政府部门的非技术性联系函、传真和重要电话通知记录等。管理职责：负责职责范围内各项管理事务有关文件的编制、上报；做好本部门的收发文登记、传阅、处理、归档工作.24.1.2文件管理收发文方式:应每天上、下午下班前各上分公司办公平台收文一次，保证收文及时;收发文以电子版为主，兼顾纸质收发文；电子版文件通过网上办公平台、即时通收发，必要时辅以电子邮件、传真、书面送达方式；项目部报送的电子文档公文要加盖扫描印章，并一律采用PDF格式，防止更改和添减文档。收文处理：项目部办公室作为分公司来文、业主、外单位来函的归口管理部门，对收到的文件资料填写《收文处理单》,及时签批、处理、落实。发文要求：项目部上报分公司、业主或有关政府部门的请示、报告、函件等常用文件资料,要符合基本的公文格式要求，必须有发文机关标识、发文字号、标题、主送机关、正文、附件说明、成文时间、印章、印发时间等部分组成。项目部向分公司以请示、报告、意见形式进行汇报、提请意见建议，一般不允许越级行文，不得以项目部名义向上级单位负责人报送请示、意见和报告；对业主、监理、有关政府部门一般以函件形式进行联系，一律使用公司对外往来函件格式(附表24—1）。文件资料归档：具体正式内容详见本册档案管理章节。24.2会议管理会议名称主要内容召开时间承办部门合同等各类交底会对合同、方案、项目策划书等进行执行前的交底.合同方案实施前主管部门生产例会⑴对比分析周计划完成情况；⑵下达周生产计划；⑶协调各分包单位需要解决的问题。每周一次工程部商务例会⑴项目收入、成本分析;⑵商务策划落实情况；⑶签证、索赔办理情况；⑷月结月清完成情况；⑸项目商务工作存在的主要问题及下一步措施。每月一次商务管理部228
242项目班子会⑴研究决定生产、质量、安全、劳务、物资、设备等重大事项；⑵学习公司、分公司管理制度及工作会等重大会议精神；⑶开好班子民主生活会，述职述廉。每月一次办公室员工大会⑴通报公司、分公司生产经营形势、项目生产情况、部署项目下阶段工作及职工教育；⑵建立学习制度:学习公司、分公司本月新发布制度、公司、分公司重要会议精神、新工法、标化管理等.每月一次办公室24。3办公设备管理24。3。1设备管理范围要求管理办公家具、各类标识图牌统一内容、尺寸、规格、颜色⑴项目提出需求计划（附表24—2），分公司统一采购或调配，提供设备统一编号，费用计入项目成本;⑵项目验收，登记台帐（附表24-3），发放到个人；⑶项目书记是办公物品保管第一责任人，办公室人员是直接责任人,物品按“一人一物一号”，责任到人；⑷人员调离项目时,须办理物品移交手续,若因个人保管不善导致物品丢失，按物品购置价格50%赔偿;若因人为原因导致物品损害，个人负责修复或按物品购置价格的30%赔偿；⑸人员调离后，物品暂未调拨或移交他人使用时，由项目办公室负责保管或指定专人保管。24.3。2设备标准⑴办公室桌椅项目办公桌均使用灰色，项目经理、书记办公桌均使用黑胡桃木色，大小按统一标准进行配备：项目类型名称中型以下大型特大型及以上经理室1。6m长1。8m长2。0m长书记室1.6m长1.8m长2.0m长副经理室1。6m长1。6m长1.6m长标准办公室1。4m长1。4m长(或隔断式）隔断式(1.4m）⑵办公室文件柜项目文件柜统一使用带玻璃柜的灰色铁制文件柜（1。8m×0。85m×0.4m）.⑶标识及指示牌在严格遵照总公司和三局CI规范的同时，规范有关标识指示牌的使用.项目部可根据实际情况，选择性粘贴标识及指示牌，但不得乱贴乱挂。区域标识内容尺寸（长*宽）楼梯走道安全出口31＊9cm消防通道31*9cm“痰吐"得体，从我做起。31＊9cm会议室禁止吸烟15*15cm228
243卫生间来也匆匆，去也冲冲31*9cm男卫生间31＊9cm女卫生间31＊9cm垃圾桶处可回收31＊9cm不可回收31*9cm食堂谁知盘中餐，粒粒皆辛苦根据食堂大小来定办公室节约用电31*9cm24。4办公费用控制范围标准因公外出交通费用⑴特大型、大型项目根据需要由公司或分公司配置车辆；⑵中型及以下项目不配置车辆，项目经理发放交通补贴：中型项目1000元/月、中型以下项目600元/月;⑶项目其他人员交通补贴费用实行总额包干1000—2000元/月（特大型2000元/月、大型项目1500元/月、中型及以下项目1000元/月)。低值易耗费(个人使用文具类）每人10元/月网络及其他信息化设备费用依据当地条件及公司规定带宽接入要求缴纳相关费用，信息化设备费用见第二十三章项目信息化，要求统一集中专人管理.其他办公类费用因工作需要外送的办公用品、办公区域常用复印纸、文件盒、茶叶、纸杯等，按申报审批流程进行购买，并建立登记领用台帐。24.5办公环境项目部以“两型”（资源节约型、环境友好型）为核心进行办公场所的管理，加强对办公区环境因素识别。24.5。1项目办公楼项目办公楼外部形象为双层内廊式或双层外廊式，可参照CI手册（门牌）。24.5.2项目办公室⑴办公室面积大小按照项目类型进行规划，标准参照如下：项目类型名称中型以下大型特大型及以上经理室3。3m×6m3。3m×6m6.6m×6m书记室3.3m×6m3。3m×6m3.3m×6m副职3.3m×6m3。3m×6m3。3m×6m标准办公室3。3m×6m3.3m×6m3。3m×6m项目会议室、资料室、职工业余学校一律设在一楼。⑵办公室一楼地面统一使用浅色地砖（600mm×600mm）,二楼地面使用栗色复合地板，墙面为白色，顶棚统一使用白色吊顶，安装白色日光灯。⑶办公室内墙壁只能悬挂符合中建总公司CI要求的岗位责任制图牌、工程效果图、项目文化理念等,严禁随意乱贴乱挂.24。5.3项目会议室⑴会议室面积大小按照项目类型进行规划，标准参照如下:228
244项目类型名称中型以下大型特大型及以上面积6.6m×6m9.9m×6m9。9mm×6m⑵会议室室内墙面、顶棚为白色，地面为浅色地砖，窗帘为“中建蓝”.⑶会议桌摆放桌旗和较矮的椭圆形桌花，主墙挂总公司企业宗旨、局质量方针,同时，设禁烟标识,严禁在办公区内吸烟。24。5.4环境保护提倡节约用水、用电；保持室内墙面、天花板整洁、完好、无积尘、无污迹、无破损、无蛛网；保持卫生间的干净、整洁、无异味；定期灭鼠、灭蚊蝇，保持明沟、垃圾箱、地下室等清洁卫生,无蚊蝇鼠害等。24.6后勤工作事项要求食堂职工⑴项目提供安全、卫生的场所及设备；⑵建立管理制度，对操作间环境、硬件设施管理、卫生、厨师管理、原料采购、操作规程作出要求规定，室内悬挂卫生许可证、健康证、餐馆文化图片及宣传标语；⑶选择健康、讲究卫生、能吃苦、证照齐全的炊事人员，建议以川菜师傅为主；⑷加强过程管理，每周进行督促检查并做好记录；⑸费用来源与控制：项目职工每月用餐补贴、项目部补助接待外来人员用餐10元/人，费用开支情况每周需上墙公布一次.作业工人⑴根据项目统一安排，作业队伍组建食堂，室内要求悬挂卫生许可证、健康证及安全宣传画图牌;⑵项目提供场所、水电及排污等必要设施；⑶要求其建立相关制度，并督促、检查，确保安全、卫生，食品不出问题；⑷严禁项目以代金券等形式向作业工人发放有价票券。宿舍职工⑴首选现场住宿，如场地有限可选择在工地附近租房，保证安全、卫生；⑵应该配置空调、洗衣机、热水器、电视机。作业工人⑴集中搭建活动板房，宿舍内采用高低床架摆放方式,每间宿舍适合4-6人同时居住；⑵房屋墙体或附近要有导向牌,标明“宿舍区”;⑶宿舍应设门牌、编号、人员名单、管理制度和室长等;⑷宿舍室内生活用品摆放保持干净整洁，禁止在室内吸烟，做好防火、安全防犯措施。接待接待住宿、餐饮标准参见《公司总部及分公司管理手册》第二章办公管理2.7接待工作。24。7危机公关24.7。1危机公关是指由于企业管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破坏或外界特殊事件的影响而给企业形象或品牌形象带来负面影响时，企业针对新闻危机所采取的自救行动，包括消除影响、恢复形象等。228
245事项内容危机源⑴劳资纠纷被曝光；⑵工地伤亡、食物中毒、公共卫生等方面问题被曝光;⑶发生质量事故被曝光；⑷企业因经济纠纷或刑事案件被曝光；⑸恶性上访事件曝光；⑹政府检查中发现的管理漏洞，并被通报批评而曝光；⑺其他媒体负面报道。24。7。2项目部危机事项处理阶段事项处理发生前⑴成立危机处理工作小组，项目经理为第一责任人，书记、项目班子成员、各部门负责人为小组成员，工作小组负责对可能出现的、影响企业形象的危机事件进行预先识别，制定应对潜在新闻危机的预案，时时关注危机相关信息。⑵如危机尚处于萌芽状态，新闻媒体未面向社会发布实质性消息，项目党支部书记应在第一时间内掌握新闻危机产生的背景，事态发展的情况，并及时向上级领导汇报，寻求支持和帮助，同时启动应对危机事件预案，迅速做出反应，防止危机发生和事件恶化。发生后⑴第一时间向上级如实汇报.同时，礼貌接待来访人员，要求来访人员出示记者证等有效证件,清楚掌握来访人员来历，并谨慎作答。对于摄影摄像记者，要严格限制其拍摄范围，绝对避免其拍摄的画面中出现企业标识和名称.⑵按照上级要求，统一对外口径。同时做好职工队伍和分包队伍的思想稳定工作,掌握事态发展的主动权,将形象损失控制在最小的范围内，确保正常的施工生产秩序。⑶在紧急情况下,可根据情况向有关媒体“讲真话”，及时走访媒体联络感情。⑷按照上级要求与业主、政府和媒体沟通。⑸积极配合有关部门开展危机公关活动。⑹随时向上级危机管理部门汇报工作进展情况.24。8治安管理24.8.1工作策划⑴施工人员进场后，项目部必须要指派专人负责该项目的安全保卫工作，并按照施工规模、进展配备现场保卫人员。同时根据实际要求修改完善值班巡逻制度，制度上墙.⑵项目部应成立治安综合治理、维护稳定和应急处置、消防管理、信访工作领导小组，项目书记为第一治安责任人，全面负责本项目的综治、维稳、防火、信访工作，并参与地方组织的有关活动。⑶根据施工项目的实际情况,策划本项目治安防范工作的应对措施。24.8.2实施过程⑴项目部必须实行门卫、值班、巡查制度,门房、施工要害部位应设立固定岗;现场堆放的建筑材料、现场安装的机械设备、电器设备、小型机具等部位设立流动岗，认真开展值班巡逻，二十四小时不失控.对“三管”部位要安装铁窗、铁门、铁栏杆,实行定人、定责管理.228
246⑵施工现场的库房指定专人负责，对进出物品要进行登记,做到账、卡、物一致。⑶项目部必须根据项目安全生产的要求建立和编制突发事件预案(包括消防预案、防盗哄抢、聚众斗殴、滋事等群体性事件预案、应对黑恶势力强买强卖、强装强卸预案)，并有备案记录.发生重大案件,应立即报警，并要保护好案发现场,同时要向上级公安保卫部门如实反映情况,做好协破工作。⑷项目部要将《门卫管理制度》、《施工现场治安管理制度》、《消防安全管理制度》悬挂在进入施工现场醒目的位置，并按管理制度要求贯穿到施工生产全过程.⑸做好收尾工程的治安保卫和成品保护工作。。⑹项目部要做好职工的思想教育工作，发现问题，及时妥善解决，做到不上交矛盾纠纷;重大隐情，及时上报。认真开展“六防”安全教育工作,每月办一次“六防”安全宣传橱窗或墙报。⑺项目部每旬要进行一次“六防”安全检查，并做好检查、整改记录。对上级政府机关、公安保卫部门查出的隐患要按时整改,如因没有及时整改而发生的事故,要追究相关人员的责任，情节严重,造成企业财产重大损失的,移送司法机关处理。24.8.3外部劳务队伍的治安管理⑴项目部使用劳务队要通过公司劳务协会，使用的劳务人员必须持有居民身份证或其它有效证件；进场十五天内必须责令劳务队携带有关证件到公司保卫部签订《治安管理责任书》。⑵项目部要协助劳务队成立治安协管小组、义务消防小组,督促外部劳务队伍自己管好自己；注重用工高峰时期的治安管理，特别是施工中的交叉作业、民工排队买饭等易发治安纠纷，应制定相应的管理措施和协调工作。⑶项目部要加强劳务队的管理，对劳务人员进行经常性法制、“六防”安全宣传教育，定期组织人员对本项目劳务人员住宅区进行检查，不准留宿非本项目人员，防止负案在逃人员在本单位打工。24.8.4海外项目部必须做好治安保卫、消防安全工作，杜绝与当地人发生治安纠纷和火灾事故.项目的员工要严格遵守所在国家的法律、法规，尊重当地习俗.对海外工作人员的管理实行请假外出制度。24.9信息报送24.9。1报送时限项目党支部书记为信息报送工作责任人，可指定一名相对稳定的信息员与分公司办公室联系，负责每月15日前报送至少2条信息。若有重大突发性事件及其他紧急情况，要随时发生随时报送，最迟不能晚于事件发生后4小时。可采取先电话上报、随后书面上报方式。24。9.2报送内容⑴上级及分公司重要精神和工作部署贯彻落实情况;228
247⑵施工生产重要情况;⑶党工团工作的新思路、新经验、新情况、新问题；⑷管理方面的成绩、问题及对策；⑸重大突发性事件及影响稳定的重要动态；⑹员工思想状况及生活等方面的突出问题；⑺其他需要公司和分公司了解和关注的重要问题。24。9.3报送质量信息要体现工作中的亮点、创新点和特色经验，要求重点突出,文字精练,标题醒目、贴切,有较高的参考价值。24。10保密工作24。10.1工作职责项目党支部书记是保密工作第一责任人，负责按分公司保密工作年度计划和公司《保密工作目标管理考核评分表》（附表24—4）开展相应工作；负责组织各涉密岗位人员确定保密资料的密级、保密时限并督促检查；负责组织填写《涉密工作人员统计表》(附表24-5）；负责组织涉密人员填写《保密承诺书》（附表24-6，其中在岗人员适用表1、离岗人员适用表2）、《个人持有的涉密载体申报登记表》（附表24-7）；负责组织销毁涉密资料,并填写《涉密资料销毁清册》（附表24—8）.24。10.2涉密岗位及人员范围以下信息均属于公司涉密信息，与此类信息相对应的岗位视为涉密岗位，在此岗位上的员工均属于涉密人员.⑴重大决策中的秘密事项及主要会议记录等;⑵内部掌握的合同、协议、意见书及可行性报告等；⑶尚在跟踪阶段的经营项目、经营决策、招投标标底、招投标策划方案、客户资料等；⑷各类财务报表、统计报表等；⑸内部员工资料、薪酬体系、分配方案、工资性、劳务性收入及资料等。⑹设计资料、工程图纸(含草图）、记录研究工程施工内容的各类文件、技术方案（包括有关技术参数、措施）、技术报告、检测报告、工艺流程数据、操作手册、技术文档、相关的函电、工程材料采购资料、定价政策、价格信息、进货渠道、材料商资料、未来业务策略等；⑺计算机程序、软件、数据库技术改良方案等信息；⑻其它不为公众所知悉、能为公司带来经济利益、具有实用性并经公司采取保密措施的信息。228
24824。10.3各类人员保密工作职责人员类别保密工作职责项目班子成员认真学习和贯彻执行国家、上级单位关于保密工作的文件和规章制度，抓好分管业务部门的保密工作；对班子会研究讨论的秘密事项，特别是机构调整、人事安排等涉及面广的问题，要严格遵守保密纪律；要妥善保管自己的随身工作笔记，严禁随意放置而丢失泄密;回家和到公共场所不得携带秘密文件、资料及涉密载体,不要交谈议论秘密事项。因工作需要外出开会必须携带的秘密文件、资料及涉密载体应妥善管理,以防丢失.项目涉密（岗位）人员认真学习和贯彻执行国家、上级单位关于保密工作的文件和规章制度;了解和掌握本部门、本岗位业务工作中的保密范围，严守企业秘密；因工作需要列席有关会议，听取传达有关文件,对未公开的秘密事项，不得任意传播扩散;保管好个人持有的各类涉密载体，要确保“涉密信息不上网，上网信息不涉密”.228
249第二十五章党建工作项目党建工作要以“把握大局，服务中心，凝聚员工,促进发展”为指导思想,以促进项目施工生产和提高盈利水平为重点,充分发挥基层党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用.25。1党支部管理职责项目党组织是项目党建工作的实施主体,保证监督党和国家的方针、政策和上级组织指示、决议在项目部的贯彻执行；围绕项目施工生产和完成急、难、险、重、新任务，组织开展党内活动,保证施工承包合同各项目标的实现；积极参与项目部重大问题决策，支持项目经理依法正确行使职权；抓好项目班子的团结、协作，发挥项目整体功能，督促落实项目各项工作制度;按照党管干部原则,负责项目部干部的教育和管理，对班子成员的调整、奖惩有建议权；协助抓好项目内部管理和内外协调工作；加强党组织自身建设，领导项目部思想政治工作和精神文明建设;负责公司及上级的决议、制度和各项指标的宣贯落实工作，积极开展形势任务宣传教育;加强党员教育管理,负责发展新党员及预备党员转正工作；加强职工队伍建设和劳务队伍稳定工作，把职工和劳务队思想凝聚到实现公司的改革发展目标上来;负责项目企业形象策划和项目文化策划工作，加强项目现场文明施工工作;加强对工会、共青团组织的领导；负责项目后勤工作和治安保卫工作；负责项目党风廉政建设,参与项目物资采购招标监督，配合上级开展效能监察工作。25。2党支部组织管理25.2。1党组织设置项目党组织的组建要坚持“三同步”，做到“三加强”,即：在组建项目部时,同步建立党组织机构，加强组织建设;在选配项目经理时，同步选配项目党组织书记,加强班子建设；在建立项目部各项制度时，同步建立党的工作制度，加强制度建设。项目党组织设置原则与程序党支部规模党支部人员配比原则项目党支部分公司党委公司党委备注正式党员3人以上不足7人的不设支委会,只设书记⑴拟写上报项目党支部工作策划书、干部聘任（解聘)职务考核表（策划书由党支部书记本人亲自执笔,内容要与时俱进，结合实际，具有可操作性；注明项目规模、项目合约额、党支部是独立还是联合）⑵出具在该项目交纳的风险抵押金凭证复印件⑴报送机构设置及人员任职的请示⑵填写考核与申报意见⑶拟写考核材料。⑴以局股份公司名义承接的、设总包管理部的特大型工程的项目，公司党委申报成立党组织机构,局党委拟文批复；⑵由局审批的项目经理部，公司党委批复党组织机构，报局党委备案；⑶其他项目党组织机构由公司党委批复成立。项目完工后党组织自动撤销党员人数7—15人设支委会，由3人组成，必须设纪检委员党员人数15人以上设支委会，由3-5人组成，必须设纪检委员正式党员不足3人的项目原则上纳入到联合党支部开展工作。228
25025。2.2党支部书记任免及待遇基本资格设总包管理部的特大型工程大型项目免职待遇⑴本科及以上学历或中级及以上专业技术职称.⑵本企业三年（含）以上工作经历,党龄一年以上。⑶政治性强、作风正派，严于律已，业务精,在职工群众中有一定威信，有一定的政治理论水平和宣贯能力，善于观察分析和思考，学习、创新与沟通协调能力强。⑴党龄五年(含）以上，曾任过二个大型及以上工程项目党支部书记或副经理，考核均为优秀的.⑵有公司总部部门负责人或分公司班子成员工作经历。⑴党龄三年（含）以上,曾任过中型以上工程项目党支部书记岗位,考核均为优秀的。⑵有公司总部执行经理、分公司部门副职、项目副经理以上工作经历。⑴因工作需要调离项目，党支部书记职务自行免除。⑵组织或参与员工赌博、在员工中造成极坏影响的；项目管理评审检查，三次平均分低于70分的；项目职工整体思想不稳定的，党支部书记处置免职。参照《中建三局项目经理部薪酬管理办法（试行）》（中建三人字〔2010〕83号）执行25.2.3工作职责⑴党支部书记的职责1.主持党支部日常工作，负责组织召开支委会和支部大会,将重大问题及时提交支委会和支部大会讨论；按年、季、月制定支部工作计划,检查计划执行情况;按时完成上级党组织布置的工作；加强党支部建设，严格党的组织生活;加强党员教育和管理。2。宣传贯彻党的路线、方针、政策，宣传贯彻上级的决议、决定,宣传贯彻企业的重大决策、重要工作布置、涉及职工切身利益的制度、规定，做好对外宣传报道工作.3.围绕施工生产认真开展创建活动，结合实际，制定措施开展“三号”联创（党员先锋号、工人先锋号、青年文明号）、争创“四强"党组织（政治引领力强、推动发展力强、改革创新力强、凝聚保障力强）和争做“四优”共产党员(政治素质优、岗位技能优、工作业绩优、群众评价优）等创优争先活动,增强员工的凝聚力和向心力。4.努力争创公司及以上“四好”领导班子或先进党支部，团结并带领项目广大员工投身施工生产，充分发挥群团组织作用，营造和谐氛围，积极参与并督促员工完成项目承包责任状的各项指标。5.负责监督并带头执行党和国家政策、法律法规及企业各项规章制度，切实增强执行力。6。对本项目的资金安排、奖金分配、人员调动、施工队伍确定或进出场及材料商选定等“三重一大”事项必须有知情权、建议权、参与权和决策权。对“三重一大"事项未妥善处理，由此造成的损失,按照分工追究责任.若党支部书记或副书记不知情，上级党组织要追究项目经理的责任。7。抓好项目的人才培养工作，把骨干发展成党员、把党员培养成骨干、把党员骨干推荐到重要岗位.8。组织对入党积极分子进行教育和培养，按照发展党员工作的方针和工作程序，做好党员发展工作。9。密切配合行政领导,处理好本项目的突发事件；负责综合治理的领导工作，协调内外关系，做好治安保卫工作.10.全面负责本单位CI和后勤保障工作,做好职工食堂、职工宿舍及生活设施的管理工作.11.全面落实《项目管理手册》中关于党群工作的各项工作内容和分公司党委下达的目标责任状.每年结合工作提交至少一篇调研论文。12.确认项目钢材进场时间与废材的集中处理,参与项目物资夜间巡查。同时,负责钢管扣件丢失与损耗的控制.228
25113。协助项目经理抓好材料进出场的管理工作，对本项目工程材料采购量与消耗量有权进行监督对比,严格控制材料进出场程序、废料处理程序,减少和杜绝材料浪费、偷盗，发现异常须提出预警。每季度在综合管理评审时与上级生产主管领导或物资部门交流并反映真实情况。14。参与并抓好项目法务管理工作，参与本项目各项补充合同或协议的评审与监督，对违反法务条款或有可能造成企业损失的，应及时制止，并向分公司法务第一责任人汇报。15。协助项目主管领导抓好安全、质量、文明施工等专业学习培训与相关活动。16。抓好项目班子团结，关爱员工，激励士气,培养、推荐青年人才，确保员工队伍思想稳定，营造和谐氛围。17。严格控制非生产性费用，搞好办公行政事务管理工作。18。加强与地方相关部门及周边住户的沟通，为项目施工生产创造良好的外部环境，同时编制好项目应急预案,做到及时化解风险和消除不良社会影响。19.抓好“三联建"，将业主、监理和分包队伍中的党员、团员、工会会员组建三支“三联建”组织（即联合党支部、联合工会、联合团支部）。20。加强对工会、共青团的组织领导，协调本项目行政与工、团组织关系，支持工会、共青团组织按照各自的章程开展工作，充分发挥工会、共青团组织的重要作用.21.因党员人数不足，未设立支部委员会时，支部书记应同时抓好以下支部委员的相关工作，确保党建工作的稳健与效果.⑵党支部组织委员的职责⑴了解和掌握支部的组织状况，根据实际情况，提出党小组的划分和调整意见，检查和督促党小组过好组织生活。⑵解和掌握党员的思想状况,协助党支部书记对党员进行思想教育和纪律教育，搜集和整理党员的先进模范事迹，及时向支部委员会提出表扬和奖励党员的建议.⑶负责做好发展党员工作，及时了解和掌握入党积极分子的情况,并负责对积极分子的培养、教育和考察工作；按照发展党员工作的指导方针，制定切实可行的发展党员工作计划。具体办理接收新党员和预备党员转正的手续。⑷做好党员的管理工作。接转党员组织关系，负责党费的收缴与管理，定期完成党员统计工作，党员登记和鉴定等。⑸领导本项目共青团组织的工作，促进“岗、队、手、号"等青年活动深入、持久、健康发展。⑶党支部宣传委员职责⑴了解掌握党员和群众的思想状况，提出宣传教育工作的意见，拟定学习计划和建议⑵组织党员学习时事政治以及完成上级布置的学习任务,组织党课学习，学好《中国共产党章程》，做好思想政治工作。⑶抓好项目文化建设，围绕中心工作，开展多种形式的主题教育活动，指导本项目工会、共青团组织开展丰富多彩的文化体育活动和文明创建活动。⑷搞好党报党刊和企业内部刊物的通讯报道与发放工作。⑷党支部纪律检查委员职责⑴负责对党员进行党规党纪、国家法律和廉洁从业教育，不断提高全体党员遵纪守法的自觉性.⑵负责监督、检查党员干部执行有关廉洁自律的各项规定及公司的各项规章制度，同各种违纪行为和腐败现象作斗争。⑶按公司、分公司纪委要求,认真调查、及时处理党员违反党的章程和其他党内法规的案件，对违反党纪的党员及时提出处理意见。⑷维护党员的民主权利,受理党员的控告和申诉；考察了解受处分党员改正错误的情况，帮助、教育他们改正错误，鼓励他们积极工作。⑸经常向支部委员会和上级纪委汇报和反映本项目党风党纪情况。⑸党支部文体委员职责228
252⑴根据上级党组织指示和要求，围绕每个时期的工作任务,结合本支部的工作实际，开展宣传鼓动工作，开展好健康有益的文娱、体育活动。根据公司要求认真做好相关台帐及资料收集。⑵指导和带领本支部的干部职工学习科学、技术和文化知识.⑶积极开展“创先争优”等活动。协助工会、团支部搞好有利于团员、青年和职工开展健康有益的各种活动。⑷完成党支部交办的其他工作。⑹党小组组长职责⑴按照党支部的要求，组织好党员学习。⑵组织和督促党员落实上级组织的指示和党支部的决议。⑶按时召开党小组会，认真过好党的组织生活，督促党员积极参加党的各项活动。⑷加强同党员的联系，经常关心和了解党员各方面情况，听取党员的汇报,有针对性地做好党员地思想政治工作，及时向支部委员会反映本小组地情况。⑸组织党员做好群众工作，了解职工对党支部和党员的意见，及时反映群众的思想状况和要求，密切党和群众的联系。⑹积极协助支部做好党员评议，入党积极份子的培养，接收新党员和对预备党员的教育、考察及转正工作。⑺完成党支部交办的其他工作。25。3党支部主要工作25.3。1组织生活制度⑴民主生活会（附表25-1)目的针对上阶段项目经营生产中存在的难点、热点问题,提出解决办法和措施；各班子成员对其自身的作风建设情况、党风廉政情况进行自查；同时班子成员之间开展批评与自我批评,以达到统一思想，化解矛盾，共同进步的目的。纪律要求⑴每季度一次,按程序经上级党组织批准后召开，做到会议有签到、有记录,对会议提出的问题与意见有整改、有落实、有回馈。⑵各位班子成员必须撰写书面的汇报材料，汇报材料包括工作汇报、思想汇报、廉政自查及开展批评与自我批评等方面的内容。⑶与会人员必须准时到会，无特殊情况时一律不得请假。因特殊原因致使请假人数较多时，会议应改期召开，确保到会人数比例至少在90%以上.⑷开会期间，班子成员应做到坦诚布公，切合实际，杜绝人身攻击类言语产生。⑸班子成员必须遵守会议纪律和保密要求。主要内容检查和总结领导班子及其成员贯彻执行党的基本路线、方针、政策及上级组织决议的情况；贯彻执行民主集中制的情况；党风廉政自查情况；开展批评与自我批评。程序(三个阶段）1.会前准备阶段⑴征求意见：设立群众意见箱、召开座谈会等多种形式,广泛征求各方面的意见，将收集到的党内外群众的意见原汁原味地形成书面材料，向项目党、政领导反馈。⑵谈心沟通：围绕民主生活会的中心议题,党员领导干部之间，特别是项目党政领导通过个别谈话，沟通思想征求意见.⑶会前通知：提前一周书面通知,会议的中心议题、具体时间、地点以及相关的注意事项.⑷个人准备：根据会议要求，结合党内外群众提出的意见和建议，梳理自身存在的问题,具体分析产生问题的原因，提出整改措施和方向，并认真撰写生活会发言材料。⑸报告情况:提前3天将会议的主要议题、开会时间、地点、参加会议人员等相关事项报告分公司。将上次民主生活会上党内外群众提出意见和建议的整改落实情况、以及本次民主生活会之前向党内外群众征求的意见和建议情况整理成书面材料。228
2532。会议主要议程(项目民主生活会由党支部书记主持)⑴先通报参加会议人员情况⑵报告整改和征求意见情况⑶班子成员开展批评与自我批评：根据会前准备的发言材料，与会班子成员逐个发言.要求开诚布公，就事论事剖析问题.⑷上级领导讲话：参会领导针对本次民主生活会的情况做出总体评价，并提出指导性意见和今后工作的努力方向及要求。⑸会议小结：会议结束时，党支部书记应对会议情况进行小结。3。会后完善阶段⑴向上级组织报告情况:会后5日内，向上级党组织报送关于民主生活会的会议记录(复印件）和书面情况报告。报告内容包括:开会的时间、地点、应参加人数、实际参加人数及名单、列席人员名单、缺席人员的姓名及其理由，主持人、记录人的姓名.围绕中心议题开展批评的情况，会议检查出来的主要问题及整改措施。⑵制定整改方案:根据民主生活会征求党内外群众的意见和建议，结合班子实际，制定整改方案，方案重点突出如何解决会上提出的问题与意见。⑶向党员群众通报有关情况:会后，要向支部党员群众通报他们普遍关心的问题,并用适当的方式公布整改措施，以便群众监督。⑷建立档案：每次民主生活会后，要将生活会的资料立卷归档。内容包括：会议通知、上次征求意见整改情况报告、本次征求意见的情况报告，会议记录及生活会情况报告，以及班子成员自身的剖析报告等。⑵项目领导班子会参加会议人员项目全体领导班子成员。特殊需要时，经主持人批准，可通知有关部门负责人列席会议。时间原则上每月召开一次，如遇重大问题或特殊事由或需要时，可随时组织召开会议。主要议题及内容⑴对专业技术职称评定人员的推荐、对违纪干部、职工的处分处罚意见、需要集体酝酿、讨论和征求意见做出决议或决定的。⑵传达学习上级单位的决定、指示和会议精神，部署、督促、检查、贯彻执行情况。⑶讨论决定项目施工生产、精神文明建设等方面的重大问题，研究项目工作动态、思想动态，交流工作中的重要情况,研究和明确突发的重大事情的处理思路及措施。⑷项目领导班子会议讨论决定问题，坚持民主集中制原则。在讨论决定问题时,与会人员应畅所欲言，充分发表个人意见，形成共识。个人对集体做出的决定如有不同意见，在坚决执行的前提下，可以向上级组织反映.纪律要求会议一般由项目经理或项目书记主持,会议召开前经理、书记碰头明确会议主题。应到会的人员无故不得缺席。确因公、病不能参加者应提前向主持人请假，会上由主持人通报与会人员到会情况并说明请假原因等事项。会后由项目经理、书记向其转告其会议内容。会上要求做好会议记录，与会人员对讨论问题要遵守保密原则，不能会后乱议论或随意发表个人意见。⑶三会一课⑴支部党员大会每季度召开一次，没有设立党小组的党支部，每月至少召开一次党员大会。支部党员大会的主要内容是：选举支部委员；选举出上级党员代表大会的代党员表；党支部重要工作的部署、工作总结；传达上级党组织会议、文件精神，组织党大会员学习；接收预备党员、预备党员转正；评选优秀党员；对违纪党员进行党的纪律处分。除传达性、学习性会议，凡属需要提交支部党员大会讨论的重要问题，一般都应做出决议和决定。228
254⑵支部大会决议要有本支部半数以上的党员参加，且必须经应到会正式党员半数以上通过方能有效；预备党员、留党察看期间的正式党员无表决权、选举权和被选举权，但有发言权；对因故没有到会的党员的意见,只能供大家讨论时参考,不能将其视为赞成或反对的意见。党支部委员会会议⑴对本支部的工作进行研究和部署、检查和总结;对上级党组织布置的任务,研究和制定完成的措施；研究入党积极分子的培养考察、预备党员的接收、预备党员的转正等问题，并提出提交支部党员大会讨论的意见或决议草案；讨论对违反党的纪律、不发挥党员作用、不履行党员义务的党员的纪律处分或处置等问题，并提出提交支部党员大会讨论的意见或决议草案；研究和分析本支部党员、职工的思想情况,对正确的思想加以倡导，对错误的或模糊的思想加以批评、教育或澄清。⑵支委会扩大会议一般吸收党小组长和有关的党员干部列席，非党员职工不宜参加,列席人员有发言权,无表决权；支部委员会必须有超过半数的支部委员参加才能召开，决定重要问题时必须有应到会支部委员的半数以上通过，决议才能有效；由三名委员组成的支部委员会,如一名支委外出不在时一般不宜召开支部委员会会议，如情况需要,可直接召开支部党员大会讨论通过.⑶支部委员会与支部党员大会是被领导与领导关系，支部委员会不能超越党员大会，支部党员大会有权修改和否定支部委员会会议作出的决定，如支部委员会发现支部党员大会的决议有错误时，支部委员会有权重新召集支部党员大会讨论修改,或报请上级党组织裁决；不设委员会的党支部,重要问题直接提交党员大会讨论决定，个别不宜在支部大会上讨论的重要问题,应报请上级党组织决定。党小组会一般是围绕党的中心工作和党支部的近期工作,结合本小组的实际情况确定，通常有以下内容:组织党员政治理论学习和业务学习；研究如何贯彻执行支部决议以及每个党员应当完成的任务;党员汇报思想和工作情况；开展民主评议党员活动,开展批评与自我批评;研究对入党积极分子的教育情况,酝酿发展党员和预备党员转正的问题；评选优秀党员，讨论违纪党员的处理问题,进行党员鉴定工作，改选党小组长，酝酿支部委员会候选人和出席上级党代会的代表候选人等.党课⑴每半年对党员至少上一次党课。党支部书记每年至少要亲自讲一次党课。党课内容一般包括：党的基本理论、基本知识、基本路线、方针、政策和现代科学、技术及其他新知识，以及与本单位党员实际相关、教育意义深刻的内容。⑵党课教育的选题要加强针对性和时代性,以贯彻党的基本路线、执行党的方针政策、遵守党的纪律方面存在的普遍性、倾向性问题，党员在世界观、人生观、价值观方面存在的普遍性、倾向性问题，党员思想、工作和生活作风方面存在的普遍性、倾向性问题为主。⑶党课的教育形式要有多样性、灵活性，中心要突出，观点要鲜明,能说明和解决一定的问题。25。3。2发展党员工作党员组织发展程序(见《公司总部及分公司管理手册》）范例1：关于发展xxx同志入党的报告xx党委：我支部的xxx同志于xxxx年xx月xx日向党组织递交入党申请书，xxxx年xx月xx日经党支部委员会讨论决定：xxx同志列为入党积极分子，进行重点考察培养。经过一年多时间的培养考察,认为xxx同志能按中共党员的基本标准严228
255格要求自己,言行符合党员的标准，信仰坚贞,入党动机端正,在群众中起到了先锋模范作用。经介绍人推荐和广泛征求党内外群众意见，经党小组讨论推荐和支委会研究,准备吸收xxx同志为中共预备党员.现将xxx同志的有关材料上报给党委。xxx党支部（盖章)xxxx年xx月xx日228范例2：关于接收xxx同志为中共预备党员的报告228xxx党委：x年x月x日,我支部召开党员大会,讨论接收xxx同志为预备党员的问题,现将有关情况报告如下:xxx，男（女）,xxxx年x月x日出生，x族,xx市人,本人成分xx,xxx文化程度,现任xxx职。个人的简历（略）经审查，xxx同志的主要家庭成员及社会关系清楚，无任何政治历史问题。xxx同志能坚持四项基本原则,拥护党的各项方针政策。特别是向党组织递交了入党申请书以来，积极靠近党组织，积极参加党组织活动，主动向党组织汇报思想，以党员的标准严格要求自己，思想觉悟有了很大提高.在工作中以身作则，团结同志，……。起到了党员的先锋模范作用,有一定的群众基础。经过党组织的培养、教育、考察和审查，我们认为该同志入党动机端正，符合入党条件，入党手续完备,入党程序齐全.经x月x日支部大会表决,支部共有党员xx名，有表决权的党员x名，参加会议的有xx名，同意接收xxx同志为预备党员的有xx人。有表决权的党员一致同意接收xxx同志为中共预备党员。按照有关组织原则，支部大会决定接收xxx同志为中共预备党员。特此报告。xxx党支部（盖章）支部书记:xxx(签名或盖章)xxxx年x月x日228范例3：关于同意xxx同志按期转为正式党员的报告228
256xxx党委：经xxxx年x月x日支部大会讨论，认为xxx同志自xxxx年x月x日入党以来，能按照党员的标准严格要求自己，严守党的纪律，工作积极，取得了较好的成绩,并注意在工作中不断改进自己的工作方法，努力克服……的缺点。xxx同志具备了一个共产党员的条件。本支部共有正式党员xx名，全部到会，经举手表决，一致同意xxx同志按期转为中共正式党员。xxx党支部(盖章）支部书记：xxx（签名或盖章)xxxx年x月x日228范例4：《入党志愿书》填写注意事项228《入党志愿书》是党组织对申请入党的人进行审查的主要依据之一，必须严肃认真地填写。填写《入党志愿书》应注意以下事项:⑴在填写《入党志愿书》前，党支部负责人和入党介绍人应对入党申请人进行党的基本知识和对党忠诚的教育，将填写《入党志愿书》的目的和意义、填写内容和要求作详细说明。申请入党人应根据要求逐项填写清楚，不得有任何隐瞒或伪造。要用钢笔填写,字迹要清楚。⑵填写“入党志愿"这一栏时,应着重写本人对党的认识，实事求是地写出思想发展和变化过程,以及自己入党的决心等.⑶填写“本人经历"这一栏时，应注意不要遗漏，重要经历要写上证明人。⑷“家庭主要成员”一栏，主要填写本人的父母（或抚养者）、配偶和子女，以及和本人长期在一起生活的人。⑸“主要社会关系”一栏，主要填写同本人联系密切或对本人影响较深的亲戚、朋友等。⑹“对党还有哪些需要说明的问题”一栏，主要填写本人需要向党说明，而在其他项目中不好填写的问题.⑺某些项目没有内容可填写时,应注明“无”。⑻《入党志愿书》中由党组织、入党介绍人填写的项目,在按规定填写后,应签名盖章并注明日期.25。3。3民主评议党员项目党支部在上级党组织的领导下,每年有步骤地进行一次民主评议党员工作（可以与创优争先活动合并开展），根据需要报上级党委对优秀的党员进行表彰及通报，对合格的党员给予肯定及鼓励，对不合格的党员进行处置。（见《公司总部及分公司管理228
257手册》)25。3.4处置不合格党员⑴根据党员管理制度，支部按照不合格党员的标准,对不合格党员按程序进行处置，处置分为限期改正、劝其退党及党内开除三种。⑵处置程序：民主评议→支部决定→党委审批→处置备案.⑶被处置党员有权力向上级党组织进行个人申诉。25。3.5党费的收缴、管理与使用（见《公司总部及分公司管理手册》)25.3.6党员关系转接党员因工作调动离开原所在项目时，项目党支部应在3天内按规定转交党员组织关系，即开具党员组织关系介绍信（《中国共产党党员组织关系介绍信》见《公司总部及分公司管理手册》)。若离开本项目超过半年仍未转党员关系,本党支部应召开党员大会上讨论按《党章》要求作出组织处置.25。3。7人才培养⑴项目班子成员应根据公司提出的“重德才、讲业绩”的要求,带头抓好青年人才培养工作、后备干部的管理工作.⑵落实“导师带徒”工作。⑶落实青年职业生涯助航活动。25。3.8创先争优⑴“三号”联创：每年初上报《开展“三号”联创活动计划表》(附表25-2）（活动内容见《局三号联创创建手册》相关内容）.⑵“四好”班子创建:两年一次，项目创公司级“四好”班子和先进基层党组织。（附表25—3）25.3.9项目劳务队伍的管理⑴流动党员的管理⑴及时了解和掌握外部劳务队伍中党组织和党员的基本状况.⑵查验外部劳务队伍党员持有的由中组部印制的《中国共产党流动党员活动证》或地方党组织开据的介绍信、证明信等，确认外部劳务队伍党员的身份。⑶对建有党组织的外部劳务队伍,要及时联系，掌握情况.对党员人数在3名以上但没有党组织的外部劳务队伍，要指导帮助其建立党支部或党小组；党员人数不足3名的外部劳务队伍,要将其党员编入项目部党的基层组织，并组织他们参加党的组织生活和党内活动。⑷根据外部劳务队伍党组织和党员的实际情况,可选派员工党员负责与外部劳务队伍党组织、党员的联络工作。关心外部劳务队伍党员，为他们的工作、学习和生活提供必要帮助.⑸明确外部劳务队伍党员参加组织生活的范围和内容，使其自觉履行党员义务，遵守党的纪律，增强组织观念，接受党组织的教育、管理和监督。⑹在外部劳务队伍党员所持的《中国共产党流动党员活动证》上如实填写党员参加组织生活等情况，及时将他们的重要情况反馈给流出地党组织.⑺做好外部劳务队伍中预备党员的教育管理工作.⑵项目劳务队思想政治工作228
258⑴健全工作机制,坚持政治思想教育、质量和安全教育、遵纪守法教育相结合，坚持严格管理与讲诚信、讲尊重、讲服务相结合;⑵加强检查督促，及时纠正劳务队拖欠劳务工人工资等错误行为,维护劳务工人合法权益；⑶主动为劳务队进退场提供方便，热情友好，服务周到，力所能及改善劳务工人的工作、生活条件;⑷组织职工与劳务工人开展联谊活动和各类文体比赛，组织劳务队开展以完成节点施工目标为内容的劳动竞赛；⑸经常主动听取劳务工人意见,加强沟通和相互理解。25.3.10主题活动建设及创新活动内容积极创新特色党支部建设，结合项目实际，创建“效能型党支部”、“学习型党支部”等,突出党员先锋作用,工人主力军作用，青年生力军作用，内抓项目管理，外树企业形象，做好劳动竞赛与项目管理同步，凝心聚力与培养人才同步，文化管理与和谐邻里同步.方法步骤项目党组织根据工程项目的特点和实际情况，在按照上级党委统一安排部署的同时，组织开展有本项目特色的党建主题活动。一般应按照“启动、推进、总结"步骤进行：确立活动主题，提出活动口号、确定活动的内容和目标、制订活动方案、细化活动安排，并以一定的形式启动活动;精心组织实施,通过一些阶段性的、小型的活动，不断推进活动的深化；总结推广典型经验，大力宣传优秀党员先进事迹。活动目标通过扎实有效的党建主题活动，开展一流的党建工作,打造一流的党建品牌，锻炼一流的党员队伍，培养一流的管理人才，筑造一流的工程项目，创造一流的经济效益，塑造一流的企业形象。考核评比公司、分公司党委定期或不定期的对在主题活动中做出突出成绩的项目部党组织和共产党员予以评比表彰，授予荣誉称号，颁发奖牌证书,给予奖励。弘扬先进，典型示范，推动党建主题活动的深入开展。长效机制建设⑴加强长效机制建设，使党建主题活动经常化、制度化和规范化，具有针对性、操作性和实效性。⑵加强党建主题活动的融入机制建设。紧密围绕重、难点项目以及关键控制工程建设,适应项目安全质量、工期进度、环境保护、技术规范要求，及时组织开展党建活动，做到党建活动与项目建设同规划、同部署、同检查考核、同总结表彰.⑶加强党建主题活动的评价机制建设。改进完善活动方式，丰富活动内容，规范活动基础，突出活动特色，扩大活动影响，创造良好的经济效益、社会效益、人才效益和文化效益。⑷加强党建主题活动的激励和效应机制建设。建立和完善定期或不定期的检查考核和表彰奖励制度，大力宣传活动中涌现出来的先进典型，榜样示范，典型引路，营造学先进、赶先进、争当先进的浓厚氛围，总结推广活动的新鲜经验和创新做法,为其他项目开展党建活动提供借鉴。⑸加强党建主题活动的延伸机制建设。把活动由一个项目向另一个项目延伸，由项目向地方、业主、监理延伸,向外部劳务队伍延伸，努力形成互动互促的良好局面。⑹加强党建主题活动创新机制建设。要根据形势任务的需要和工程项目的变化，适时地改进创新活动的方式方法，做到思路创新、形式创新、内容创新和手段创新，不断增强党建主题活动的创造力、生命力和影响力.25.4党支部工作考核项目党支部书记考核，按照干部管理权限，成立相应的考核领导小组，分别考核。25。4。1项目党支部工作达标考核（《中建三局有限公司党支部工作达标检查评分标准》）228
259(附表25-4）。25。4。2项目党支部考核（《项目党支部书记民主测评表》（附表25—5）⑴考核领导小组由各单位党委（总支）成立，党委书记为考核第一责任人。考核每半年一次。考核结果报公司组织部,公司不定期抽查。⑵考核成绩由民主测评得分、综合管理评审得分、加减分组成。民主测评表由本项目不低于85％的职工参与测评.综合管理评审以分公司对项目党群工作考核表检查为准。民主测评和综合管理评审两部分成绩各占50％。⑶加减分有下列情况之一的，可以申报奖励加分，并附相关资料。⑴所在支部党群工作获总公司或省部级以上荣誉的,每项加6分；市级以上荣誉每项加4分.⑵在总公司或省部级以上刊物发表文章或在会上作经验介绍的，每次加4分；在三局内部作经验介绍的，每次加2分。⑶接受上级党群工作综合检查时,获三局排序前三名的，每次加4分；获公司排序前三名的，每次加2分。⑷创造性开展工作，经公司职能部门认定，取得具有推广价值的活动经验的，每项加5分。有下列情况之一者，给予减分:⑴应开展、而未开展“三号联创”的，每次考核扣6分;⑵接受上级党群工作综合检查时,在三局排序后三名的，每次扣4分;在公司检查达不到85分的,每次扣2分.⑶由于监督、教育、管理不力,出现如法轮功、上访、投诉等影响企业稳定和企业形象的不良事件,每次扣5分。⑷计分方法考核总分=民主测评得分×50%+综合管理评审得分×50％+加减分加分或减分在本次考核中未完成的，可结转到下一次考核。同一项工作按“就高"原则不重复加减分。⑸对考核结果的评价及处置考核结果分为四个等级：95分及以上为优秀，94—85分为称职，84—75分为基本称职，74分及以下为不称职。对分公司考核为优秀的，公司有权进行抽查复审。有下列情况之一的，实行一票否决，当年考核分数为零。⑴党群工作基本上未开展。⑵大部分职工思想不稳定，影响施工生产开展。⑶出现集体上访事件.⑷出现重大治安、刑事案件。⑸违反计划生育规定。⑹本人有违法违纪行为。⑺工程出现重大安全事故.⑹对考核结果的运用：项目党支部书记与项目行政领导同级同薪，与项目经理同奖同罚；所负责的工程获得上级或地方各项荣誉，与该工程的项目经理享受同等加分和享受相关待遇。⑴考核结果为“优秀”者，优先成为本单位或上级组织先进个人评选的候选人，优先推荐当选大型、特大型项目党支部书记。228
260⑵考核结果为“称职”者，不奖不罚。⑶考核结果为“基本称职”的,由各单位党委（总支）领导进行诫勉谈话，指出存在的不足。⑷考核结果为“不称职"的，三年内不能参加职称评定，一年内不得享受现职称补贴待遇。连续两次在“基本称职”之下免去其党支部书记职务，可改为从事一般工作。⑸出现“一票否决”1—6条的，支部书记引咎辞职，其他情况的与项目经理同等处罚。⑹经公司评定,政研论文具有较好思想性、指导性,观念创新，联系实际紧密，具有一定推广价值或理论价值的，优先推荐当选大型、特大型项目党支部书记。25。5干部职工理论学习各项目部要根据公司党委及分公司党委要求，积极组织干部职工进行政治理论学习和形势教育活动,有学习计划且组织实施，资料齐全，并及时向公司及分公司党委汇报学习情况。25。6思想政治工作认真宣贯局、公司“三会”精神，及时开展形势任务教育;及时把握职工思想动态，做好维护企业内部稳定的宣传思想工作，无职工、民建队工人到公司上访及无新闻记者对单位进行负面采访,维护企业稳定和谐。25.7企业文化建设积极开展以“铁脚板文化"为主题的企业文化教育活动，增强员工对“铁脚板文化”的进一步认同，使其成为公司的主导文化。利用宣传橱窗、板报等形式加强施工现场宣传教育；进行政治思想及企业发展调研工作，完成调研论文;积极开展CI创建工作，完成CI创优目标，积极建设本单位及项目独具特色的文化。25。8精神文明建设围绕公司争创全国文明单位的总体目标，广泛开展“三文明一满意”活动；抓好经济技术指标、领导班子建设、工程质量、安全生产、社会治安综合治理和计划生育六个一票否决权工作；抓好本单位文明单位创建工作。25。9宣传报道工作加强内外宣传报道工作，积极完成局报、外报和内刊指标，并按要求统计收集稿件；按要求做好公司内刊及局报和中建总公司一报一刊的发行工作；组织开展当年特色宣传工作；重视新闻危机工作,积极应对新闻危机,将事态平息在萌芽状态,以减少对企业的负面影响。228
26125.10宣传思想文化考核流程流程编号25—1流程名称宣传思想文化工作考核228部门公司主管领导公司宣传部司属各单位228节点ABC开始1提出考2核计划228不通过3制定考核标准228审批4228通过发布考5核通知接受考核通知228按要求上报6汇总相关资料228参与评定7组织评定参与评定228通报评8定结果总结备案910结束228
26225。11项目纪检监察工作25。11。1项目权限⑴开展党风廉政建设和廉洁文化建设教育工作；⑵接受并配合公司、分公司的检查、考核；⑶提供检查、考核事项的有关资料；⑷对公司、分公司开展效能监察提出的整改建议及时整改并反馈；⑸对项目部违纪、违法行为，有权请求公司纪委、分公司予以调查处理。25.11。2教育工作⑴按照分公司安排对项目部党员、干部进行党风廉政建设和廉洁从业教育;每年5月开展“党风廉政建设教育月"和廉洁文化“四进”活动,并做到有记录；⑵签订项目部集体《廉洁从业承诺书》;⑶接受分公司党委（总支)负责人对项目部经理、书记廉政谈话或诫免谈话；⑷项目部班子成员填写《廉政档案》交分公司.25.11.3监督工作⑴协助项目综合办对项目部采购零星物资材料、设备、周转料具、办公家具等进行过程监督；⑵协助项目党组织对项目部人力资源、财务、物资、合同、内外结算等管理工作进行过程检查。228
263第二十六章群团工作26.1组建项目部工会公司所有在建项目，应建立项目工会及项目工会联合会。项目工会通常由3人组成，主席1人,委员2人，其中特大型以上项目组建工会联合会可酌情增加委员人数。26。1。1建会审批程序：⑴特大型、超大型项目组建工会委员会，报公司党委、工会审批；⑵大型、中型项目组建工会委员会,报所在分公司党委、工会审批；⑶项目部协商组建工会联合会，报所在分公司工会审批。⑷组建项目部工会《请示》行文关于组建XX项目工会委员会的请示分公司工会:经项目经理部会员推荐，报项目党支部同意,由XXX、XXX、XXX3名同志组成XX项目工会委员会，XX同志拟兼任工会主席,XX同志拟兼任女工主任。请上级批示X年X月X日(项目经理部印章）26。1。2项目部工会联合会组成人员。总包方牵头，邀请甲方、监理方、劳务方等人员参加。工会联合会主席由总包方主席担任，委员人数可酌情商定。26.1.3组建项目部工会联合会工作程序。先组成项目部工会委员会，后协商项目部工会联合会委员候选人，同时办理项目部《劳务队伍建会委托书》,再召开会员大会选举，将选举结果行文报分公司党委、工会审批，组织项目部职工开展活动.26.1.4项目部《劳务队伍建会委托书》。由项目部劳务队伍所在公司办理,正文应写明双方名称和劳务合作关系,因路途遥远等原因，委托XX分公司就成立XX项目工会联合会的事宜代为审批和管理。落款要有劳务公司的公章和委托日期。26.2劳动竞赛26.2。1组织机构.项目部应成立劳动竞赛领导小组，项目部经理（书记）任组长，分管生产和成本的副经理/总工程师任副组长，相关部门负责人为成员,竞赛办公室设在综合办。26.2.2项目部工会的职责是按照分公司制订的《劳动竞赛实施方案》组织开展竞赛活动，收集整理劳动竞赛基础资料。26。2。3劳动竞赛工作思路⑴竞赛内容.重点项目开展“八比一创”和征集职工“金点子"活动。⑵制订《劳动竞赛实施方案》。主要描述工程概况、竞赛目标、保障措施、争创229
264荣誉、考核指标、组织机构等六个方面的内容,以文图表形式综合反映。⑶收集整理劳动竞赛基础资料.将组织机构、精细化管理、安全生产、创优质量、降本增效、职工“金点子”、学习培训、劳动保护、宣传报道等方面的基础资料归类整理。⑷编写《劳动竞赛工作简报》。主要描述阶段性成绩，存在的问题，分析原因，提出改进措施等四个部分。每期简报附2张最具代表的场景照片。26.3推行《项目非施工区标化管理办法》26.3.1实施.参照执行《项目非施工区标化管理办法》第三章——生活区设施标准化管理规定。26。3。2验收检查。工会工作部负责项目部生活区验收，公司每季度抽查一次项目部执行情况，每半年与公司综合管理评审同步检查一次。26。4项目部工会工作26.4。1负责开展厂务公开、促进安全生产和劳动保护等维护职工合法权益等活动。26.4.2开展工会“建家"活动,开展工会联合会工作，建立职工活动场所。26.4.3会同劳资部门检查督促劳务单位签订实名制劳动合同;监督用人单位通过民主协商与务工人员签订集体劳动合同情况。26。4。4定期检查劳务人员工资支付情况，建立工资支付预警机制,履行劳务结算和劳务费支付的签字核实权限。26.4.5积极组织各类丰富多彩的文体活动.26.4。6建立单位困难职工和新参加工作员工档案，有针对性的关心和解决他们的实际困难。26.5项目部青年工作部(团支部）成立条件26.5.1项目部成立青年工作机构应向上级团组织请示、批准、备案.26。5。2项目部团员人数达到3人,应建立青年工作部和团支部，合署办公，实行一套人马,两块牌子，青年工作部部长由项目班子成员中35岁以下的青年人兼任，青年工作部副部长由团支部书记担任。组织团员青年开展各项工作和活动，建团率保持在100％，建立对本单位35岁以下青年人的组织联系和工作覆盖.26.5。3项目部团支部书记,由项目部发放兼职津贴（每月50元）。26.5.4项目部人数未达到3人，可与其他项目部成立联合团支部.26.5.5团干待遇、活动经费落实到位.26.5。6局属重点总承包项目，必须成立联建团组织，团组织负责人由项目、劳务队伍、合作方相关人员共同组成。26。6团费缴纳26。6。1项目部团支部应每半年向上级团组织上缴一次团费。26.6.2有固定工资收入的团员每月应交纳团费4元；无固定工资收入或待岗的团员每230
265月交纳团费0.5元。团员如确有生活困难，无力交纳团费,由本人提出申请，经团总支委员会讨论同意,报公司团委批准后可免交团费。26.6。3保留团籍的党员，从取得预备党员资格起,应交纳党费，可不交纳团费,自愿交纳者不限。26。7团支部信息收集与报送26。7。1建立各类花名册、会议资料、活动资料等各项共青团基础工作台帐资料.26.7。2建立项目团员、团干、青年、推优入党、青年人才库、岗队手号创建基本信息(附表26-1、26-2、26—3、26-4、26-5、26—6）。26.7.3项目部团组织活动开展信息（团情快递）.26.7。4项目部青年成长日志和青年博客文章。26。7。5项目部团员青年对企业管理的合理化建议。26.7.6各类信息必须保质保量按时报送.26。7。7团情快递类信息格式要求:⑴新建文件夹，文件夹内只包含word文本和照片.⑵word文件标题，小二号，华文中宋,加粗；正文内容，小三号，仿宋；段落按固定值26磅设置。26。8团支部主题活动26。8.1岗队手号活动开展根据项目特点，结合上级部门要求，积极开展岗队手号活动。凡符合条件的大型以上项目部都必须开展岗队手号活动,中型以上项目部必须成立青年安全监督岗。结合项目施工特点难点成立青年突击队，承担完成急、难、险、重、新任务。结合项目部难点，成立各种形式的青年科技、成本等攻关小组、青年QC，充分调动青年人的热情和创新能力.各项活动均应做到有创建方案、有具体指标、有实施措施、有考评办法、有配套措施、有有形标志、有激励机制。具体见《总部（分公司）手册》。26。8.2结合业务工作及青年人需要，组织青年开展各种形式多样的学习小组、攻关小组、QC小组及五小成果和科技创新活动，充分调动青年人的积极性,促进青年业务素质提高和人才成长。26。8.3组织文体活动结合项目部生产实际情况及青年需要，组织各种文体活动，如球类比赛、拓展、讲座、兴趣小组、参观学习、唱歌演讲比赛等活动，丰富青年人业余文化生活。241
266第二十七章CI与项目文化工作27。1项目CI管理27。1。1目的及要求深化CI战略在工程项目的实施,全面提升企业的品牌形象和品牌影响力,不断增强员工对企业的自豪感。将项目CI策划纳入项目策划书，积极创建中建总公司CI工程。项目CI内容详见《中建总公司施工现场CI分册》。27。1。2主要职责项目部应成立CI执行小组，项目经理或书记任组长,组员可由具体负责CI管理工作的相关人员组成.CI执行小组要确保总公司、局CI管理规定在项目部得以落实；负责编制本项目的CI策划书，经审批后执行,并做好管理维护工作；负责收集、整理、保存本项目的CI档案资料；确保本项目创建目标的实现。27.1。3必须严格按CI规范标准实施的工程:⑴合同额在5000万元以上、工期在一年以上的工程；⑵国家、省、市、自治区重点工程;⑶城市繁华街段的临街工程；⑷准备参加各级创优的工程；⑸对外宣传企业形象有意义的工程.27。1.4CI实施工作流程（流程27—1）241
267流程编号27—1流程名称项目工程CI创建241241部门局宣传部宣传部分支机构项目部241节点ABCD开始241创建CI工作目标及分支机构完成指标确定具体创建工程名单241上报公司备审定案241确定项目CI策划书组织实施241检查指导审查申报迎检结束27。2项目文化建设的指导思想与工作目标27.2。1指导思想坚持以科学发展观为指导,紧密围绕项目建设安全、质量、工期、效益、技术创新等目标，以“铸魂、育人、塑形"为主线,以企业价值体系为核心，以项目精神文化、行为文化、制度文化、物质文化建设为重点,使公司“铁脚板”文化在项目内化于心、固化于制、外化于行，聚化于气、优化于利，推动公司“铁脚板”文化建设和241
268项目管理水平、经济效益和社会效益的不断提升，为促进企业科学发展提供文化支撑。27。2.2工作目标⑴打造一批优质工程.包括结构质量、功能质量、魅力质量、可持续发展质量和服务品牌质量.⑵创新一组科技成果。各项目要注重创新,包括自主创新、集成创新、引进消化吸收再创新。自主创新就是要有所创造,有所发明,有所专利；集成创新就是要把其他行业、其他专业的技术综合运用到建筑上来；引进消化吸收再创新，就是把全人类先进的技术拿来为我所用。特别要注重信息技术、数字技术在项目上的应用，要大力推进新型建筑工业化,要通过实践创造自己成熟的工法。⑶形成一套管理经验。项目管理经验也是项目文化的重要成果。一是标准化管理；二是统筹协调管理；三是知识管理；四是现场管理。⑷造就一批优秀人才。项目文化的成果还要体现在一批优秀人才的茁壮成长上。人才主要有四类：一是项目经理人才，二是专项管理人才,三是专业技术人才，四是技工队伍。作为一个项目，要为员工提供岗位，创造条件,使他们学到知识，增长才干。每个企业都要为社会创造财富,每个项目都要为企业创造利润、为客户创造价值、为员工创造前途、为环境创造美景，更要造就一批优秀人才。27.2.3项目文化建设的内容及要求精神文化、行为文化、制度文化、物质文化、人本文化、廉洁文化、和谐文化等七大文化构成公司项目文化的主要内容。其中精神文化是核心,行为文化是关键，制度文化是支撑，物质文化是基础，人本文化是根本,廉洁文化是保证,和谐文化是目标。⑴项目精神文化建设项目要积极开展以“铁脚板精神”为主题的教育活动，坚持以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，以“二次创业建百年名企"为共同愿景，以做“三局支柱、中建先锋、行业标杆"企业为目标,使企业核心价值理念融入每一个员工的精神世界,变成自觉行动，并通过文化理念的渗透和贯彻,转化为员工的共同价值取向，成为引领员工不断奋进的动力源泉;项目要加强形势任务教育，不断强化广大员工的使命，激发广大员工爱岗敬业、顽强拼搏、争创一流的工作热情；要加强“立诚守信，有诺必践”的诚信教育,树立“以诚信赢得客户，以诚信凝聚员工,以诚信立足社会”的理念,营造忠诚守信的文化氛围，将忠诚守信转化为爱企敬业的精神品格。⑵项目行为文化建设项目在行为文化层面上，要大力培养广大员工遵章守纪、按章办事、行为规范、文明施工的良好习惯,严格落实安全质量责任制，进行全过程、全环节、全方位质量控制和安全控制，努力形成以文化促管理、以文化保安全质量的良好局面.⑶项目制度文化建设241
269项目要以精细化管理为重点,通过强化精细化管理理念，大力加强精细化管理的宣传教育和培训，引导广大员工牢固树立“履约就是最大的节约”、“精致铸就品质，细节决定效益”意识,不断降低项目成本，提升项目效益的最大化;通过统一认识、完善项目精细化管理的制度文化体系，进一步细化岗位职责标准、工序流程和执行程序等，推进项目管理的精细化、规范化、程序化、标准化和信息化，不断提升项目管理的控制力和执行力;通过积极营造和开展“精细化管理、降本增效”的良好文化氛围和活动，在项目努力做到人人守规则，事事精细化，处处创效益，使精细化管理、降本增效成为提升项目管理的主旋律,成为每个员工的共识和自觉行动。⑷项目物质文化建设项目要以品牌形象为重点,精心打造“中国建筑”品牌,牢固树立“名牌塑造品牌，规模支撑品牌,技术创新品牌,文化提升品牌，宣传唱响品牌”的品牌观，使“中国建筑”品牌在全公司项目得到全面推广；要加强品牌文化建设,深入开展安全标准化工地、文明工地、文明宿舍和资源节约型、环境友好型项目创建活动，通过推进科技创新、重点工程建设、质量信誉评价、创造精品工程等途径和深化“四优形象"即：优秀员工形象、优质工程形象、优良服务形象、优美环境形象的创建活动等，坚持和实现“干一个项目，树一座丰碑，创一个品牌,占一方市场”,充分彰显“中国建筑”品牌形象。⑸项目人本文化建设项目要坚持以人为本，以文化人为重点,牢固树立“依靠员工、为了员工、福利员工”的理念，不断增强员工对企业的认同感、归属感和荣誉感，增强企业的凝聚力。要强化“人才是争先之本”的理念，积极营造人尽其才，才尽其用的成长环境，为员工创造更好的成长机会，提供更大的发展舞台。要加强劳务队伍的教育管理，把具有中建特色的项目文化渗透到劳务队伍教育管理中，使企业的价值理念转化为广大劳务工的自觉行动，使劳务工与企业共铸诚信、共创和谐、共同发展；要建立健全激励机制与有效的绩效评价体系，进一步完善队伍管理办法和文明行为规范考核与奖励细则，激励约束员工养成良好的职业行为习惯，激发员工的潜能，努力把员工培育成富有创造精神和创新能力，讲诚信、守承诺的高素质管理主体。⑹项目廉洁文化建设项目要以“三优一零”即：工程优质、效益优良、员工优秀，违纪违法为零”为重点，培育以“铁脚板”文化为核心的廉洁理念，大力营造廉洁文化氛围，创造健康的生态环境;要以项目班子成员和关键岗位人员为重点，深入开展党性党风党纪教育，引导党员干部自觉筑牢拒腐防变的思想道德防线;要在广大员工中积极开展反腐倡廉形势任务教育，使廉洁意识深入人心，形成人人思廉、全员倡廉的文化氛围；要建立健全道德教育、反腐倡廉和监督机制，大力开展“服务中心”的效能监察活动,加强对重点人员、重点环节、重点部位的监督，全面推行劳务队伍选用、工程材料采购等241
270“阳光”工程建设,强化事前介入、过程监控、结果回访，保证项目健康发展;要大力开展项目廉洁文化示范点创建活动，加强项目党风廉政建设责任制，层层签订党风廉政建设责任书,开展廉洁承诺、廉洁公约、聘请廉洁监督员等活动，推进廉洁文化进项目、进工地、进岗位，努力实现“工程优质、效益优良、员工优秀，违纪违法为零”的目标,促进项目的规范管理和健康发展。⑺项目和谐文化建设项目要以协调发展为重点，努力构建和谐的人文环境。要牢固树立“同舟共济,和合生赢”的和谐文化理念，努力营造干群关系和谐、员工关系和睦、内外关系和顺、人与自然和谐的项目文化氛围；要用和谐文化经营项目,加强与业主、监理、设计单位的沟通,加强与地方政府和当地群众的联系，加强与供货方的合作，为项目建设创造良好的外部环境；加强绿色施工、清洁生产、节能减排和环境保护,促进人与自然和谐；要用和谐文化凝聚发展力量,尊重员工的主体地位，发挥员工的主体作用,推进民主管理，落实员工参与项目管理的民主权利，改善员工的生产生活条件，落实劳务队伍“五同”管理，建立企业和谐稳定的劳动关系。27。2。4项目文化建设的保证措施⑴文化管理与制度管理并重司属各单位及项目经理部要把项目文化建设作为项目管理的重要手段,坚持制度管理与文化管理并重，将项目文化建设与工程建设同策划、同部署、同检查、同考核、同奖惩,保证项目文化建设的顺利进行.⑵确定示范项目,将项目文化建设落到实处。各单位要根据项目的不同规模、不同区域、不同建设要求和不同的主体业务，提出各有侧重的建设意见，加强对各项目进行分类指导。要积极探索项目文化建设与党建主题实践活动相结合，与“三文明一满意”和劳动竞赛活动、安全标准化工地建设相结合，与技术创新相结合，与党风廉政企检共建活动相结合,与企地共建、扶贫帮困活动相结合的新途径和新方法，促进项目文化建设向纵深发展。确定项目文化建设的示范项目,并通过建设示范点、以点带面，现场观摩会、成果发布会、经验交流会等形式,总结推广先进典型经验等有效措施，将公司项目文化建设落到实处。27.2.5项目文化“四个一”建设局宣传部为进一步加强项目文化建设与项目文化管理，不断提升品质管理而制定的中建三局项目文化建设的“四个一”，即“一墙"（项目文化墙）、“一刊”（电子刊物）、“一栏”（宣传栏）、“一册”（项目文化宣传手册),司属各项目要按其规范认真执行(详细资料由公司宣传部另行提供).241
271第八篇检查、审计与考核第二十八章季度检查与评审28.1评审方法与组织28.1。1时限分公司每季度组织对项目进行一次管理评审,一般在次季初进行.公司对项目综合管理评审抽查与公司对分公司管理评审一并进行.28.1。2方法⑴业务综合检查、项目法施工检查、贯标内审及其他专项检查结合起来，统一组织,综合评价。⑵借鉴并运用贯标审核的方法对评审内容要素化、清单化，评审标准规范化。⑶过程考评结果与季（年）度绩效考评相结合；28。1.3组织组长：分公司经理、书记副组长：分公司班子其它成员组员：分公司部门负责人组织工作由分公司综合办公室负责。28.2评审工作流程下发评审通知-—组织自查并提交自查报告—-召开首次会议——评审检查并汇总分析——召开末次会议——签发不合格项报告和管理建议书-—整改反馈验证28.3评审内容与标准28.3。1评审内容项目评审汇总表由每个业务系统的评审表组成，每个业务系统的考评表按权重比例进行分配（见《公司总部及分公司管理手册》附表35—1）28.3。2评分项目管理评审得分=100×∑每张表格实得分/100×权重。28.3.3评审标准见项目综合管理评审表（附表28—1-1至附表28—1—9）分公司开具的管理建议书有关内容列入下一次管理评审必查事项。28。4评审结果处理28.4.1不合格项整改与反馈公司/分公司综合管理评审小组要在管理评审末次会上当场开具管理建议书（见《公司总部及分公司管理手册》附表35—3），出具综合管理评审报告。项目在收到管理建议书和综合管理评审报告后，7日内将不合格项整改情况书面241
272反馈到分公司综合办公室.28.4。2评价评分结果在85分及以上者为合格项目，85分以下者为不合格项目，其中70分以下者为严重不合格项目。28.4。3奖罚公司/分公司将每次综合管理评审与得分情况进行通报,对每次评审的单位按得分高低进行排列，给予如下表格中所列表彰或处罚。奖罚条件奖罚标准85分以上且排名前3名⑴通报表彰；⑵经济奖励：公司组织的综合管理评审，对项目给予10000元、8000元、5000元的奖励；分公司组织的项目综合管理评审，对项目给予3000元、2000元、1000元的奖励。70分以上且增幅最快前2名通报表彰85分以下70分以上且排名最后2名黄牌警告70分以下严重警告；对项目给予2万元的罚款，其中项目经理不少于20%；70分以下且连续2次最后1名项目经理就地免职；对项目给予3万元的罚款。241
273第二十九章项目考核与兑现29。1考核与兑现策划项目考核与兑现是公平、公正评价项目管理及获利能力，保证项目及时兑现,提高员工阳光下收入,提高项目管理人员的工作积极性与创造性。为提高项目兑现的及时性，公司执行项目三步兑现办法，即地下室封顶预兑现、主体完工预兑现、竣工结算兑现.29。1.1组织机构设立项目考核与兑现小组.组长：公司/分公司经理副组长：公司/分公司书记、班子其他成员成员:公司/分公司商务管理部、财务部、办公室（综合办公室）、人力资源部、工程部、物资部、审计部与监事部（审计监察部）、安监部、科技部、组织部、纪检监察部负责人29.1.2一般规定项目考核与兑现的原则、依据、条件、对象、管理目标及要求。项目内容原则客观、公正的原则分级授权的考核原则（公司与分公司对不同类型项目分级考核）过程考核与竣工考核相结合的原则审计一个、考核兑现一个的原则依据工程合同、项目管理策划书、项目管理目标责任书、岗位责任合同、项目经理部提供的总结、公司管理层日常监督与检查收集的信息、项目审计书面报告条件项目按规定签订《项目目标管理责任书》（项目承包上缴率一经签订，原则上不能调整。对于三边工程、费率投标工程，也应随图纸的逐步到位，及时进行调整，报公司成本部审批，否则审计考核时一律不予认可。)项目按要求交纳风险抵押金竣工终结审计项目必须有综合效益，没有综合效益的项目，即使项目承包考核有效益,也不予兑现。竣工项目办理完交竣工手续和档案移交。竣工项目实物等资产清理完毕,债权、债务核对一致。项目经济效益审计完成达到工程承包合同约定的资金回收率对象地下室封顶主体完工（主体结构通过验收且办理相应手续后一个月内，项目有超成本降低额且考核分在85分以上。）工程竣工(工程内、外部结算办完毕1个月内实施项目竣工终结审计兑现.)其它（根据实际情况临时决定)管理目标内容工程质量、工期、安全与文明、经济效益、费用控制、工程款回收、技术总结、合同履约情况、档案资料归档情况等（凡委托分公司自审的项目,由分公司自行考评.属于公司审计的项目，由分公司及公司两级相关部门进行考评.）（附考核表）241
274考核与兑现应在项目审计的基础上，形成书面兑现报告要求过程管理评审牵头部门为综合办公室29.1.3兑现标准⑴自营项目兑现标准序号奖项计奖条件兑现标准（比例）备注1基奖（A）全面完成目标管理责任书A=5％×抵押金额×n抵押金一次性交纳，否则，不兑现2超成本降低效益分成奖(B)项目实现超成本降低额小、特小型项目提成30％～50％提成基数为审计确认的超成本降低额中型项目提成20%～45％大型项目提成15％～40％特大型项目提成10％～35%3嘉奖（C）化解经营风险奖实现净效益的(5％~10％)目标责任书事先约定内容、目标、比例说明：⑴项目目标管理责任书兑现金额=基奖(A）+效益提成奖（B）+嘉奖（C）；⑵化解经营风险奖应明细化，奖励金额尽量量化;⑶经营风险一般情况下是指合同风险。⑷工期、质量、样板工地等奖励如果货币实现，平均每人每项按300~500元即发奖金，奖金直接进项目成本。⑸基奖不能超过项目利润净额的80％。⑹效益的核定以业主最终认定的收入减去项目发生的所有实际成本计算,与项目效益最终变现的能力无关。⑺n为年度（按合同工期计算n值).⑵联营项目兑现标准序号奖项奖励条件奖励标准备注1基奖（A）全面完成责任书A=5%×抵押金额×n抵押金一次性交纳，否则，不兑现2效益提成奖（B）包干费用有节余包干费用节余额×70%提成基数为审计确认的节余额或由项目另外争取的二次经营效益额二次经营有效益二次经营效益额×45%3嘉奖（C)全面完成责任书大型及以下项目一次性嘉奖奖励5～10万元包干费没有节余不奖励特大型项目一次性嘉奖奖励10~15万元说明:⑴项目目标管理责任书兑现金额=基奖（A）+效益提成奖（B）+嘉奖（C）⑵项目管理人员计提的奖金总额不能超过项目净利润的80％。⑶联营项目的班子兑现，应在项目竣工且结算完成后进行,不执行地下室封顶、主体完工预兑现。⑷经济处罚:项目包干费用超支部分用项目风险抵押金冲抵，多退少补.241
27529.1.4风险抵押无论项目采取何种组织管理模式，项目经理部都必须实行风险抵押。劳务和扩大劳务分包项目实行项目班子成员和重要管理岗位风险抵押，联营项目实行全员风险抵押。按规定应交而未交风险抵押金的项目班子成员，在项目考核盈利时不予兑现，亏损时同等处罚。⑴交纳标准项目类别（自营）交纳人员范围及抵押标准抵押金交纳时限项目经理项目书记项目班子副职质量、安全总监项目部门正职项目部门副职项目目标责任书签订之日起，特大型、大型项目15日内，其他项目7日内必须交纳风险抵押金.特大型项目30万21万5万3万2万大型项目15万10。5万3万2万1万中型项目10万7万1万不抵押小型项目8万5。6万不设此职务特小型项目5万3。5万不设此职务注：1、上述标准为岗位抵押金下限；2、联营项目实行全员风险抵押金制度,按上述分类标准的50％执行，普通办事员全部抵押2万元整;3、对经济有困难无法一次性交清风险抵押金的,由本人提出申请，经分公司经理、书记同意，可在规定时限内首次按应交纳标准的40％交纳，每月工资(含基本工资与能级津贴）总额的40％作为分期交纳金额，由单位人力资源部造表，财务部门从工资中直接划拨并出具收款收据，直至风险抵押金交纳完毕；4、项目规模的划分详见中建三工字〔2009〕231号文之规定。⑵资金管理。职工风险抵押金实行“台帐登记、专户存储、按规上收、审批返还”的原则。公司财务部设置风险抵押金专用账户，全司范围内收取的各类职工风险抵押金资金全部集中到公司总部进行专户存储。项目人员风险抵押金交分公司（直管项目)财务部，由分公司(直管项目）财务部每月末将资金转入公司专用账户.各单位、直属项目要严格按照公司规定，按时足额交纳风险抵押金,不得以任何名义截留、占用风险抵押金资金，财务部门每月将风险抵押金台帐交公司财务部,公司财务部负责核查。⑶风险抵押金的退还。项目竣工，经公司（分公司)审核明显不亏损且完成其他各项管理目标的项目，由项目经理部提出申请,所在分公司审计部、商务管理部审核(直营项目由公司审计部、商务管理部审核）,报分公司经理审批（直营项目由公司总经理审批），在工程竣工后30天内退还所有人员的风险抵押金。经审计完成了其他各项管理目标,但没有完成上缴指标，风险抵押金冲抵项目上缴，余额部分按比例返还。经审计亏损，项目已交纳的风险抵押金将直接用于抵减项目亏损额。⑷退还审批程序。调任新项目工作若担任项目职务的,则按新项目类别之规定交纳风险抵押金，原项目风险抵押金转新项目继续作抵押，实行多退少补制。人力资源部在员工就任后一周之内向财务部门出具工作联系单，财务部门在收到工作联系单后241
2762个工作日内收回该员工原风险抵押金交款收据原件，并开具新的风险抵押金收款收据交由该员工收存，并作好台账登记,便于兑现时使用。属分公司内部调动的由所在分公司财务、人力资源部办理该手续；属跨分公司调动的，则由公司总部财务、人力资源部门监督办理该手续。调任新项目工作若未担任项目职务的，则风险抵押金继续抵押在原项目。员工中途擅自离职或脱岗的，不得退还风险抵押金。⑸未缴纳的处理.各单位在申报项目班子成员任职审批材料时，应附带所报拟任职人员交纳的风险抵押金收据复印件；在超过规定时限仍未交纳抵押金后一周内，公司可另行组织任命其他人员为该项目班子的主要成员；项目主体封顶前仍未缴纳风险抵押金的，不得参与项目奖励兑现。29.2考核与兑现程序29.2。1项目三步兑现审计，实行分级授权、审批兑现的方式。内部审计机构完成项目三步兑现审计后，将审计结论与决定附《审计报告》、《工程项目承包内容与考核标准表》、《主要材料节超对比分析表》通过公司办公平台，由项目考核与兑现小组审批后进行奖罚兑现(参见《公司总部及分公司管理手册》第三十六章“内部审计"项目三步兑现审计流程图)。项目授权15000万元（自完产值，下同）以上项目项目竣工兑现公司审计部实施审计，项目考核与兑现小组审批下发兑现决定。主体完工预兑分公司自审。公司项目考核与兑现小组审批，下发兑现决定。地下室封顶预兑分公司自审。公司项目考核与兑现小组审批，下发兑现决定。（含地下室独立签订合同的项目）5000-15000（含15000）万元项目项目竣工兑现分公司自审。公司项目考核与兑现小组审批，下发兑现决定。主体完工预兑分公司自审。公司项目考核与兑现小组审批，分公司下发节点预兑现决定，报公司审计部备案。5000万元以下项目竣工兑现分公司自审。公司项目考核与兑现小组审批，下发兑现决定。工程终止（退场）或停工达一年以上的项目分公司自审。公司项目考核与兑现小组审批,分公司下发节点预兑现决定，报公司审计部备案。公司直管项目三步兑现公司审计部实施审计,项目考核与兑现小组审批下发兑现决定。海外项目竣工兑现房地产开发项目说明：⑴群体工程，根据工程实际施工管理情况，遵循方便核算、考核和审计的原则，分节点审计预兑，每年确保考核预兑一次.⑵电厂项目主厂房及BOP工程、冷却塔及附属工程、桥梁道路等不便于划分节点的工程,每年年终考核预兑一次。⑶安装分公司项目不执行节点预兑现审计。⑷联营项目不执行节点预兑现审计。29.2。2三步兑现计算方式245
277⑴地下室预兑现金额=［Σ收入—Σ实际成本—预留成本—Σ收入×(上缴比例+2％）-税金]×兑现标准×30%×工程款回收比例⑵主体预兑现金额=［Σ收入-Σ实际成本—预留成本-Σ收入×(上缴比例+2%）—税金]×兑现标准×(50%—地下室预兑现比例)×工程款回收比例⑶项目竣工终结兑现＝（项目承包节余额＋项目预发奖金+项目暂估兑现奖）×兑现标准×(1－管理目标扣减百分率）×工程款回收比例－项目预发奖金（含月度绩效奖金)Σ预留成本：项目预估质量维修费、工期罚款。说明：鉴于项目主体部分效益普遍高于工程总体平均毛利率,同时按照建造合同核算原则，预计总成本应包括工程预期发生的所有成本，且保持稳健的毛利率.因此根据工程的实际情况，当发生重大质量或安全事故;工期严重拖延或业主合同对工期有严格要求,不能得到业主义可,风险不能化解时，除正常核算项目直接制造成本和间接费用以外，酌情预估质量维修费、工期罚款等成本。29.2。3项目未完成目标管理责任书的处罚⑴考核亏损处罚。地下室、主体完工审计结论为亏损的项目，在分公司内部作亏损预警通报,项目进行成本分析，分公司制定扭亏增盈的具体措施,并指定专人负责跟踪落实，同时上报公司审计部、商务管理部备案.竣工项目不能完成本合同所规定的经济效益目标时，项目已交纳的风险抵押金将直接用于抵减项目亏损,项目成员应交纳而未足额交纳的风险抵押金，由各成员补交齐，项目已发放的效益奖、工期奖和质量奖等由分公司按项目人员实发金额分别在其以后的薪酬中扣回，公司和分公司将按相关规定对项目部及人员进行处罚。项目绝对亏损额在100万元以下的，由分公司负责调查并进行处罚，调查结果和处罚决定报公司备案；项目绝对亏损额在100-300万元的，由公司负责调查并进行处罚，调查结果和处罚决定报局备案；项目绝对亏损额超过300万元的，由局负责调查并进行处罚。出现绝对亏损的项目，项目经理五年内不得再担任其他项目的项目经理，更不得升职任用，还不得从事与经济相关的岗位，情节严重的（指触犯法律)，将追究其法律责任。⑵管理目标处罚。序号考核内容处罚标准1没有达到本责任状所规定的质量目标扣减兑现分成比例20%2没有达到本责任状所规定的安全目标扣减兑现分成比例10％3没有达到本责任状所规定的工期目标扣减兑现分成比例5％4没有达到本责任状所规定的CI与文明施工目标扣减兑现分成比例5%5没有达到本责任状所规定的科技目标扣减兑现分成比例5%6没有达到本责任状所规定的物资损耗控制目标出项一项扣减兑现分成比例30%7没有达到本责任状所规定的现场经费控制目标按超出部分金额的20％扣减兑现分成(现场经费不含项目二次经营费用)⑶重大质量、安全事故处罚.发生重大质量或安全事故的处理该事故的全部费用计入项目成本,并取消项目所有奖项，项目已发放的所有效益、质量、安全奖等由企245
278业按项目职员实发金额分别在其以后的薪酬中抵缴，并按规定追究项目部及各有关人员的责任。29。2.4兑现奖励的分配与发放⑴分配办法兑现奖励分配时,项目经理根据项目各岗位贡献大小及考核情况进行分配。岗位分配金额项目经理奖金总额的12％~15%项目书记班子副职项目书记、班子副职个人分配金额按项目经理的60-80%分配；项目书记和班子副职兑现金额总和不得超出项目兑现总额的35％～45%项目其他管理人员其他人员兑现金额总和按项目兑现总额的25％～35%分配，按岗位责任完成情况由项目自主分配；说明1、项目最终效益兑现前，项目所交纳的风险抵押金优先返还；2、可对贡献突出的相关人员另给予嘉奖，嘉奖总和不超过总金额的10%；3、项目实际兑现金额不得超过兑现总额。⑵扣发规定扣发条件扣发对象扣发标准现场经费超过所规定的控制目标项目经理个人兑现金额的20-50%混凝土损耗率、木枋残值率超过控制标准项目生产经理个人兑现金额的20—50％钢管、扣件年损耗率超过控制标准项目书记个人兑现金额的20—50％钢筋损耗超过控制标准项目技术经理个人兑现金额的20-50％混凝土、劳务专业分包等未按合同约定办理结算；劳务分包采购价格高于市场水平项目商务经理个人兑现金额的20—50%⑶奖金审批。项目提出分配方案报分公司人力资源部和经理审核，公司人办资源部审批后发放，同时上报公司审计部备案。分公司法务审计部/商务管理部每季末将审计及兑现结果报公司审计部。⑷兑现奖发放。上述奖金分配时按公司审批的全额奖金数计算，分配到各岗位的应兑现金额由分公司在十五天之内发放到个人.余额按每笔回收的工程款比例进行补发。项目工程、经营、财务档案未按相关规定交分公司、公司档案室前，项目经理及直接责任人暂按50%发放。⑸兑现资金来源。项目工程款回收率未达到95％时,兑现奖所需资金在后期回收工程款中解决,优先考虑兑现资金；工程款回收率达到95%以上时，兑现奖所需资金由分公司或公司负责(直管项目）筹集。29。2。5争议处理245
279⑴分公司争议.分公司应严格按手册规定进行考核和兑现，若项目与分公司对兑现结果出现意见分歧，授权分公司考核与兑现小组起草书面报告,上报公司办公室，由公司考核与兑现小组最终裁定（任何部门不得单方随意裁定）。⑵公司争议。公司应严格按手册规定进行考核和兑现，若项目与公司对兑现结果出现意见分歧，授权公司审计部起草书面报告，由公司总经理组织相关领导和审计部、成本部、人力资源部、财务部进行最终裁定（任何部门不得单方随意裁定).29。3考核与兑现的持续改进公司（分公司）审计部将考核、评价与兑现结果反馈给公司考核与兑现小组,由此不断总结经验教训,并作为项目管理评审的办法，持续改进项目管理体系的效率。对海外项目、房地产开发项目的考核兑现办法，根据公司的管理要求不断调整和完善.29。4考核奖罚公司应在收到分公司报送的审计报告和兑现报告后一个月内进行复核完毕，并出具批复报告。若公司复核的兑现金额与分公司的兑现金额之差超过5％的,对分公司经理和成本经理每人予差额的10％的经济处罚，同时将追究参与审计人员相关责任。245
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