人力资源管理考试重点

《人力资源管理考试重点》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

第一章人力资源概述1人力资源的含义--—-—-—人力资源－－－－人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。2主要指标———人力资源的数量和质量.人力资源数量分为绝对数量和相对数量两种（1）人力资源的绝对数量的构成,从宏观上看，指的是一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数，它是一个国家或地区劳动适龄人口减去其中丧失劳动能力的人口,加上劳动适龄人口之中具有劳动能力的人口。(2）人力资源相对量即人力资源率,它是指人力资源的绝对量占总人口的比例，它是反映经济实力的更重要的指标人力资源的质量是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度衡量—（1）健康卫生指标（如平均寿命、婴儿死亡率、每万人口拥有的医务人员数量、人均日摄入热量等(2）教育状况（如劳动者的人均受教育年限、每万人中大学生拥有量、大中小学入学比例等等）(3)劳动者的技术等级状况(如劳动者技术职称等级的现实比例、每万人中高级职称人员所占的比等)（4）劳动态度指标（如对工作的满意程度、工作的努力程度、工作的负责程度、与他人的合作性等）3相关概念（1）人口资源-—一个国家或地区所拥有的人口总量，主要表现为人口的数量。劳动力资源——一个国家或地区具有的劳动力人口的总称，是人口资源中拥有劳动能力的那一部分人人力资源——人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和人才资源——一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人天才资源—-在某一领域具有特殊才华的人，他们在自己的这一领域具有十分独特的创造发明能力，能在这一领域起领先作用，并具有攀登顶峰的能力天才资源人才资源人力资源劳动力资源人口资源(2）之间的关系-—-包含关系比例关系人口资源人力资源人才资源天才资源动力资源劳(3)人力资源与人力资本人力资本(humancapital）-—被称为“人力资本之父”的西奥多·W·舒尔茨认为，人力资本是体现在人身上的技能和生产知识的存量人力资源和人力资本的关系---——--这两个概念有着紧密的联系，但它们之间还是存在着一定的区别:（1）在与社会财富和社会价值的关系上两者是不同的（2）两者研究问题的角度和关注的重点也不同（3）人力资源和人力资本的计量形式不同4人力资源的性质------1。能动性2.时效性3。内耗性4.社会性5.高增值性6。再生性7.可变性5人力资源在经济增长中的作用—--——-—现代经济理论认为，经济增长主要取决于四个方面的因素：①新的资本资源的投入；②新的可利用的自然资源的发现；③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高;④科学的、技术的和社会的知识储备的增加。显然,后两项因素均与人力资源密切相关。因此,人力资源决定了经济的增长。经济学家也因此将人力资源称为第一资源。6人力资源对企业生存和发展的重要意义—--——人力资源对企业成本优势和产品差异化优势意义重大：人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素.人力资源是制约企业管理效率的关键因素.人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富.第2章人力资源管理概述1管理的本质--————管理-—-----在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导、控制，并将其协调一致,保证以有效的方式实现组织既定目标的过程管理的目标—-——一个中心，两个基本点：一个中心就是组织的目标，两个基本点就是效率和效果.管理活动就是要在组织目标的指引下，增进管理的效果，提高管理的效率。2人力资源管理这一概念是德鲁克1954年提出的3现代人力资源管理所探索的新措施———-—-（1)改善奖酬福利及所有权参与。（2）改善员工工作、生活条件（3）为员工合法权益提供保障(4）提供个人成长与发展机会(5)发展民主参与管理和自下而上的监督4传统人事管理与现代人力资源的比较（简答）比较项目现代人力资源管理传统人事管理管理视角视员工为第一资源、资产视员工为负担、成本 管理目的组织和员工利益的共同实现组织短期目标的实现 管理活动重视培训开发重使用、轻开发 管理内容非常丰富简单的事务管理 管理地位战略层执行层 部门性质生产效益部门单纯的成本中心 管理模式以人为中心以事为中心 管理方式强调民主、参与命令式、控制式 管理性质战略性、整体性战术式、分散性 5人力资源管理的演进六个阶段(1）萌芽阶段：即工业革命时代，时间大致从18世纪末到19世纪初末。（2）建立阶段：即科学管理时代，时间上大致从20世纪初至1930年左右.(3）反省阶段：即人际关系时代，时间大致从20世纪30年代到第二次世界大战的结束。（4)发展阶段：即行为科学时代,时间从20世纪50年代到70年代。（5）整合阶段：即权变管理时代,时间大致从20世纪70年代到80年代。（6）战略阶段：即战略管理时代,时间大致从20世纪80年代至今.6人力资源管理的基本职能---（1）人力资源规划（2）工作分析(3）招聘录用（4）绩效管理(5）薪酬管理（6）培训开发(7）员工关系管理人力资源管理的基本职能的关系-——对于人力资源管理的各项职能,应当以一种系统的观点看待，它们之间并不是彼此割裂、孤独存在的，而是相互联系,相互影响，共同形成了一个有机的系统人力资源规划员工关系管理薪酬管理计划招聘录用甄选工作分析和工作评价第3章人力资源管理的理论基础1人性假设理论的内容———-X理论、Y理论、超Y理论、四种人性假设理论X理论麦格雷戈将传统的人们对人性的假设称之为X理论，并将这一观点的内容归纳为以下几个方面：(1）大多数人生性都是懒惰的,他们尽可能地逃避工作.（2）大多数人都没有什么雄心壮志，不喜欢负什么责任，宁可让别人领导。（3）大多数人都是以个人为中心的，这会导致个人目标与组织目标相互矛盾,为了达到组织目标必须靠外力严加管制。（4）大多数人都是缺乏理智的,不能克制自己，很容易受别人影响.（5)大多数人习惯于保守，反对变革，安于现状.(6）大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。(7）只有少数人能克制自己，这部分人应当担负起管理的责任。Y理论

1基于X理论，麦格雷戈提出了与之完全相反的Y理论,这一理论的主要观点是:（1）一般人并不是天性就不喜欢工作的,工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然，工作可能是一种满足，因而自愿去执行,也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避，到底怎样，要视环境而定。(2)外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织的目标而努力的惟一方法，它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步,人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。（3）人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的，如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。(4）一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责，逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性。(5）所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。(6）大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难与问题时，都能发挥较高的想像力、聪明才智和创造性，但是在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。超Y理论约翰·J·莫尔斯和杰伊·w·洛希这两位学者提出了著名的“超Y理论",该理论的主要观点是：人们是抱着各种各样的愿望和需要加人企业组织的，人们的需要和愿望有不同的类型。有的人愿意在正规化、有严格规章制度的组织中工作;有的人却需要更多的自治和更多的责任,需要有更多发挥创造性的机会。(2）组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的要求是不一样的。对上述的第一种人应当以X理论为指导来进行管理,而第二种人则应当以Y理论为指导来进行管理。(3）组织机构和管理层次的划分,员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等方面考虑，不可能完全一样.（4）当一个目标达到以后，可以激起员工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标而努力。四种人性假设理论----经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设经济人假设这种假设相当于麦格雷戈提出的X理论，沙因将经济人假设的观点总结为以下几个方面：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。(2)经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作。(3）人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，总是力图用最小的投入获得满意的报酬。（4)人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感情。社会人假设这种假设是人际关系学派的倡导者梅奥等人提出的，它最初的依据就是历时长达8年之久的霍桑实验所得出的一些结论。按照社会人的假设，管理的重点就是要营造和谐融洽的人际关系。沙因将社会人假设的观点总结为以下四点：（1)人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围，要求与同事之间建立良好的人际关系，通过与同事的关系获得基本的认同感。(2)工业革命和工作合理化的结果,使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义.（3）非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。(4)人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要.自我实现人假设这种假设相当于麦格雷戈提出的Y理论，此外马斯洛(Maslow）的“需求层次理论"中自我实现的需要和克里斯·阿吉里斯(ChrisArgyris)的“不成熟一成熟”理论中个性的成熟也都属于自我实现人的假设，沙因将自我实现人假设的观点总结为以下几点：(1)人的需要有低级和高级之分，从低级到高级可以划分为多个层次,人的最终目的是满足自我实现的需要,寻求工作上的意义.(2）人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立,发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境。(3)人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和外部的控制会对人产生威胁，产生不良的后果。（4)个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的,而是能够达成一致的，在适当的条件下,个人会自动地调整自己的目标并使之与组织目标相配合。复杂人假设这种假设类似约翰·J·莫尔斯和杰伊·W·洛希提出的超Y理论。每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但非常复杂而且变动性也很大，人们的动机安排在各种重要的需求层次上，这种动机阶层的构造不但因人而异，而且对同一个人来说，在不同的时间和地点也是不一样的.(2）人的很多需要不是与生俱来的,而是在后天环境的影响下形成的，一个人在组织中可以形成新的需求和动机,因此一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互作用的结果。(3）人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式，例如有人在正式组织中满足物质利益的需要,而在非正式组织中满足人际关系方面的需要。(4)一个人在组织中是否感到心满意足,是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系，工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及同事之间的关系等都可能对个人的工作态度产生影响。(5)人们依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应。按照复杂人假设，实际上不存在一种适合于任何时代和任何人的通用管理方式和方法,管理必须是权变的，要根据不同的人的不同需要和不同情况采取相应的管理方式.2激励理论———-内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论、综合激励理论内容型激励理论需求层次论——--美国心理学家马斯洛在1943年出版的《人类激励的一种理论》一书中首次提出了需求层次理论,1954年在《激励与个性》一书中又对该理论作了进一步的阐述。他将人们的需要划分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要.（2）ERG理论—--这是美国心理学家克雷顿·阿尔德弗（ClaytonAlderfer）提出的一种理论,他在大量研究的基础上，对马斯洛的需求层次理论进行了修正,认为人的需要主要有三种：生存需要（existence）、关系需要（relatedness）和成长需要（growth)，由于这三个词的第一个英文大写字母分别是E，R,G，因此又被称为ERG理论.a生存需要。这是人类最基本的需要，包括生理上和物质上的需要，这类需要相当与马斯洛提出的生理需要和安全需要。b关系需要。指与他人进行交往和联系的需要，这相当于需求层次理论中的社交需要和尊重需要中的他人尊重部分。c成长需要.指人们希望在事业上有所成就，在能力上有所提高，不断发展、完善自己的需要,这可以与需求层次理论中的自我实现需要以及尊重需要中的自我尊重部分相对应。（3）双因素理论—---又称作“激励—保健因素”理论，这是美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）提出的一种激励理论.使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关，赫茨伯格将其称为“激励因素”，包括成就、认可、工作本身、责任、晋升和成长等6个方面；而使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关，赫茨伯格将其称为“保健因素”，主要体现在公司政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、同事关系、个人生活、与下属的关系、地位以及安全保障等10个方面。

2对于保健因素,如果不具备时往往会引起员工的不满或消极情绪，对这些因素进行改进以后则会消除员工的不满，但却并不能使员工感到满意;而对于激励因素，如果员工得到满足以后，往往会使员工感到满意，使他们具有较高的工作积极性和主动性，当这些因素缺乏时，员工的满意度会降低或消失，但是并不会出现不满意的情况。（4)成就激励理论美国心理学家戴维·麦克利兰（DavidMcClleland）等人自20世纪50年代开始，经过大量的调查和实验，尤其是对企业家等高级人才的激励进行了广泛的研究之后，提出了这一理论。a权力需要.就是对他人施加影响和控制他人的欲望，相比归属需要和成就需要而言，权力需要往往是决定管理者取得成功的关键因素。b归属需要.就是与别人建立良好的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需要，这种需要成为保持社会交往和维持人际关系的重要条件之一。c成就需要。就是人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望。麦克利兰认为，不同的人对上述三种需要的排列层次和所占比重是不同的。成就需要强烈的人往往具有内在的工作动机，这种人对于企业、组织和国家有着重要的作用，一个组织拥有这样的人越多,它的发展就越快，获利就越多。特别是，麦克利兰认为成就需要不是天生就有的，可以通过教育和培训造就出具有高成就需要的人。过程型激励理论（1）期望理论--—-—期望理论有很多学者进行研究,其中以美国心理学家V。H.弗鲁姆（V.H.Vroom）于1964年在其著作《工作与激励》一书中提出的理论最具有代表性。在这一理论中,弗鲁姆认为激励力（motivation）的效果取决于效价（value）和期望值(expectance)两个因素,即：激励力=效价×期望值M=V×E在公式中，激励力表示人们受到激励的程度.效价指人们对某一行动所产生的结果的主观评价，取值范围在+1～-1之间.基本模式(2)公平理论-—--这是美国心理学家J.S.亚当斯（J.S。Adams）于1956年从人的认识角度出发提出的一种激励理论，这是在社会比较中研究个人所做的贡献与所得的报酬之间如何平衡的一种理论，侧重研究报酬的公平性、合理性对员工积极性的影响。亚当斯认为，员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响,还受到相对报酬的影响。当一个人取得报酬以后，不仅关心自己收入的绝对值，还关心自己收入的相对值，也就是说,每个人都会自觉或不自觉地把自己获得的报酬和投入的比率与他人或自己过去的报酬和投入的比率进行比较：人们一般都使用横向的比较.比较的结果会有三种情况：(O/I)A=（o/I）B(O/I）A>(o/I)B（O/I)A〈(o/I）BO（outcome)为报酬，包括内在报酬和外在报酬，如工资、奖金、提升和赏识等；I(input)为投入，如工作的数量与质量、技术水平、努力程度、时间和精力等；A为自己；B为参照系，一般是于自己大致相当的同事、同行、邻居和朋友等，也可以是过去的自己。（3)目标理论—-——这一理论也被称做目标设置理论,是美国马里兰大学心理学教授E.A.洛克(E.A.Locke）于1968年提出来的。他和同事经过大量研究发现，对人们的激励大多是通过设置目标来实现的，目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用，因此应当重视目标在激励过程中的作用，洛克提出了目标理论的一个基本模式。行为改造型激励理论——--—这一理论主要是研究如何改造和转化人们的行为,变消极为积极;以期达到预定的自标.行为改造型激励理论以美国哈佛大学B.F。期金纳(B.F。Skinner）的强化理论最为典型。斯金纳认为，对行为进行改变可以通过四种方法来实现.（1）正强化。指在某种行为发生以后，立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为，利用这种刺激使人感到这种行为是有利的或符合要求的，从而增加这种行为在以后出现的频率。（2)负强化。是指预先告知人们某种不符合要求的行为可能引起的后果，从而使人们为了避免不良的后果而不出现这种不符合要求的行为。负强化同正强化的目的是一样的，只不过两者采取的手段是不同的。(3）惩罚。是指当某种不符合要求的行为发生后,给予相应的处罚和惩戒，以这种刺激表示对这种行为的否定，从而减少或阻止这种行为在以后的出现.惩罚虽然能够阻止某一要求行为的发生，但是却不能鼓励任何一种合乎要求行为的出现，而且惩罚往往还会引起员工的抵触、厌烦情绪.（4)衰减。指撤销对原来可以接受的行为的强化,由于一段时间内连续的不强化，使该行为逐渐降低了重复发生的频率,甚至最终消失。强化理论指出，要报据员工行为情况的不用来选择择不同的强化方式。综合激励理论——---勒温的早期综合激励理论、波特和劳勒的综合激励理论勒温的早期综合激励理论———--最早期的结合激励理论是由心理学家勒温（Lewin〉提出来的,称作场动力理论，用函数关系可以表示为：B=f（P×E)式中E为个人行为的方向和向量f为某一个函数关系；P为个人的内部动力E为环境的刺激。这一公式表明个人的行为向量是由个人内部动力和环境刺激的乘积决定的。根据勒温的理论，外部刺激是否能够成为激励因素，还要看内部动力的大小，两者的乘积才决定了个人的行为方向，如果个人的内部动力为零，那么外部环境的刺激就不会发生作用；如果个人的内部动力为负数，外部环境的刺激就有可能产生相反的作用。波特和劳勒的综合激励理论—--—-这是美国学者L.W。波特(L。W。porter）和E。E.劳勒（E。E.lawler)在弗鲁姆期望理论的基础上，于1968年提出的一种综合性的激励理论，它包括努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬和满足等变量.激励理论总结第四章人力资源战略与规划1企业经营战略的内容----—长期以来，管理学家们对企业经营战略的看法并不一致a20世纪50年代，企业经营战略包括三个方面:①企业宗旨；②企业目标；③实现目标的行动方案。钱德勒在其《经营战略与结构》（1962)一书中提到企业经营战略由三个部分构成：①企业长远目标;②实现目标的行动方案；③资源分配。安索夫则在其《公司战略》（1965)中认为，企业经营战略实际是企业产品和企业活动与市场的组合.b近年来，管理学家们对企业经营战略的理解渐趋一致，即认为企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策与活动次序c巴尼和格里劳干脆提出，企业经营战略不过是一个实现企业宗旨的详尽计划企业经营战略一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略2人力资源战略（发展战略)内容a软性的人力资源战略———这种战略认为员工是企业最宝贵的资源，故应珍惜、奖励、发展和并入企业的组织文化里。b硬性的人力资源战略---这种战略则认为员工和企业其它资料一样，都应予以尽量有效益及节约地运用。3人力资源规划的内容——--a人力资源整体规划——-—它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少。b人力资源业务规划——-——人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，它包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员培训开发计划，工资激励计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。分类—-—-a按照规划的独立性划分可以将它划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。b按照规划的范围大小划分可以将它划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划.c按照规划的时间长短划分可以将它划分为短期的人力资源规划，中期的人力资源规划和长期的人力资源规划三类人力资源规划的意义和作用—-—-a人力资源规划有助于企业发展战略的制定b人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定c人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支d人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义4人力资源预测

3人力资源需求的预测预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素:A企业的发展战略和经营规划B产品和服务的需求D生产效率的变化方法—--集体预测法、回归分析法、劳动定额法、转换比率法、计算机模拟法德尔菲法是有步骤地使用专家的意见去解决问题。首先，企业必须设定预测的问题，并将之细分为不同的组成部分。再从有关方面搜集相关的资料和不同的分析角度，然后通过中间人整合所有参与专家的意见。中间人将背景资料和问题,以问卷形式个别传递给参与的专家,再将专家所作出的预测整理后,分别传递给参与的专家，让他们作重新的预测，如此反复数次，直至专家的意见渐趋一致而得出结论。这种方式的特点是故意将专家分开以扩大预测的幅度。名义团体法是让专家在一起讨论，让他们先进行脑力激荡以便将所有意见列出,在逐一分析这些意见，并排列出意见的实际性和优先次序。团体预测法的好处是能集思广益，又因为管理者参与分析和决策的程度较高，对决策的投入感和承担也会较强.只是两种方式的团体预测法都很费时和昂贵，企业应考虑其实际需要和能力而决定是否需要采取这种方法。定量分析预测法--———①总体预测法.这个模式同时计算了内在和外在因素的影响,其公式如下：EN-—代表N年后预测劳动力的数值；L—-代表目前企业活动的总值；G——代表企业活动在N年后的成长总值；X——代表N年后劳动生产力的增加比率（假如增加5％，则X=1。05)；Y——代表目前企业活动对人力资源的转换总值；agg—-代表总体的数字。这种方法假定企业的经营活动和雇用人数有正比例的关系，类似的方法有各种生产功能模式，这些模式均以生产量作为预测的主要变项因素.例1一间工厂现年的销售额(L)为60000000元,预计5年后是80000000元，即增长（G）20000000元，预计每年生产效率提高1%，即5年共提高5%（X=1。05）,转换数值按经验和工作设计推算为60000000元的销售额用60人，即每1000000元用1人（Y=1000000），依此推算,5年后需用人数为:②工作负荷法————即按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间(如每天）的每人的工作负荷(如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。例2某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。第一步：根据现有资料得知这四类工作分别所需的标准任务时间为：0。5,2.0，1.5，1.0小时/件。第二步:估计未来三年每一类工作的工作量,即产量（如表5—5所示）。第三步：折算为所需工作时数（如表5-6所示）。第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力.假设每人每年工作小时数为1800小时，从表5-6数据可知，未来三年所需的人力数分别为：138，147和171人。③趋势预测法————这是比较简单的方法。预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就可预测未来的数值.趋势预测法以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。例3某公司，已知过去12年的人力数量（如表5-7所示）.利用最小平方法,求直线方程：y=a+bx其中:得出：a=390。7b=41。3y=390.7+41.3x则可预测未来第三年的人数为：y=390。7+41.3×15=1010(人)④多元回归预测法-—--—它与上一种方法不同的是，它是一种从事物变化的因果关系来进行预测的方法，它不再把时间或产量单个因素作为自变量,而将多个影响因素作为自变量。它运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量变化.组织中人力资源需求的变化总是与某个或某几个因素关联的,所以,我们找出和确定人力资源需求随各因素的变化趋势,就可推测出将来的数值。这个方法有五个步骤：第一步：确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素.组织因素应与组织的基本特征直接相关，而且它的变化必须与所需的人力资源需求量变化成比例.第二步:找出历史上组织因素与员工数量之间的关系。例如，医院中病人与护士数量的比例关系，学校中学生与教师的比例关系等.第三步:计算劳动生产率。例如，表5—8为某医院1974-1986年每三名护士平均日护理病例的数量。这样，每年病人数的总数乘以同一年的劳动生产率即得护士的总数。第四步:确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整。要确定过去一段时间中劳动生产率的变化趋势必须收集该时期的产量和劳动力数量的数据，依此算出平均每年生产率变化和组织因素的变化，这样就可预测下一年的变化。第五步：预测未来某一年的人员需求量。表5—9列出了1974年至1998年实际和预测的组织因素水平（病人数/年）及劳动生产率。其中，1990年至1998年的病人数可以运用趋势法和社会需求分析法预测，劳动生产率是经过对历史数据分析调整后的数值，这两个变量一旦确定，便可以计算出人员需求。劳动定额法－－是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上,运用劳动定额法预测人力资源的需求量。公式：N=W/q（1+R)N——人力资源需求量W——-计划期任务总量q—企业定额标准R-计划期劳动生产率变动系数例5某企业预计明年后生产机床5000台，平均每个工人的年生产能力是10台,企业技术进步使工人生产率提高10％，经验导致生产率提高8％，应管理问题导致生产率降低6%,问明年需要多少工人？解：N=5000/10(1+0。1+0。08—0。06)=510(人)人力资源供给预测(1）人力资源供给的分析A外部供给的分析B内部供给的分析①现有人力资源的分析②人员流动的分析③人员质量的分析（2）方法—-A技能清单.技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景，工作经历，持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。B人员替换。这种方法是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时的进行补充.C人力资源‘水池’模型.在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应。每一层次职位的人员流动情况，公式来进行预测：未来的供给量＝现有的人员数量＋流入人员的数量－流出人员的数量未来的内部供给量为24人对每一层次的职位来说，人员流入的原因有平行调入、上级职位降职和下级职位晋升；流出的原因有向上级职位晋升,向下级职位降职,平行调出和离职。对所有层次的职位分析完之后,将他们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。

4D马尔科夫模型。是用来预测等事件间隔点上（一般为1年）各类人员分布状况的一种动态预测方法。这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法.它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例,依此来预测未来人力资源供给的情况。马尔可夫模型示例5人力资源供需的平衡1)供给大于需求采取以下措施从供给和需求两方面来平衡供需：A企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给B永久性的裁员或者辞退员工,这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。C鼓励员工提前退休，就是给那些接进退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。D冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。E缩短员工的工作时间,实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。F对富余员工实施培训,这相当于进行人员的储备，为将来的发展做好准备.2）供给小于需求采取下列措施：A从外部雇佣人员,包括返聘退休人员,这是最为直接的一种方法，可以雇佣全职的也可以雇佣兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇佣全职的；如果是短期需求增加，就可以雇佣兼职的或临时的。B提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法,提高工作效率的方法有很多,例如改进生产技术，增加工资，进行技能培训，调整工作方式等等。C延长工作时间，让员工加班加点。D降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整，增加内部的流动来提高某些职位的供给。E可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。第五章工作分析与工作评价1工作分析（jobanalysis）-——-也可以叫做职位分析、岗位分析,它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程.相关术语—-a行动（action）。也称工作要素，指工作活动中不便再继续分解的最小单位。b任务（task）。也称工作任务，指工作活动中为达到某一目得而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。c职责（responsibility）。也称工作职责或工作责任，由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合.d职位（position）。也称岗位，由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。e职务(headship）.是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。６．工作（job)。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合f工作族（occupation）。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群,又被称为职位族、工作群。h职业（profession）.由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合.i职业生涯（career）。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。2工作分析的作用和意义——--A工作分析为其他人力资源管理活动提供依据(1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息.(2）工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准.（3)工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。（4）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。（5）工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助.B工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应(1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。(2）在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。（3）借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作,以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。3工作分析的步骤(1）准备阶段--——a确定工作分析的目的和用途。b成立工作分析小组。c对工作分析人员进行培训。d做好其他必要的准备（2）调查阶段—--a制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。b根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。c搜集工作的背景资料,这些资料包括公司组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类标准，如果可能的话，还应当找来以前保留的工作分析资料。d搜集职位的相关信息.在完成以上的工作之后，就可以正式开始搜集职位的相关信息了。（3）分析阶段a整理资料。b审查资料。c分析资料。（4）完成阶段a编写工作说明书.b对整个工作分析构成进行总结,找出其中成功的经验和存在的问题,以利于以后更好地进行工作分析。c将工作分析过程地结果运用于人力资源管理以及企业管理地相关方面，真正发挥工作分析地作用.4工作说明书地编写一般来说，一个内容比较宪整的工作说明书都要包括以下几个具体项目:（1)职位标识（2）职位概要(3）履行职责(4）业费标准（5）工作关系(6）使用设备(7)工作的环境和工作条件（8)任职资格（9)其他信息。这些信息中第(1）～(7)项都属于工作描述,第(8)项任职资格属于工作规范，下面将结合这些项目来具体解释一下应该如何编写工作说确书.A职位标识一般要下几项内容：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点。B职位概要.就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，例如人力资源部经理的职位概要，“制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策,指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一支敬业、团结协作的员工队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持”。前台的职位概要，“承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负责员工午餐餐券以及报刊杂志的发放和管理等行政服务工作，维护公司的良好形象”C履行职责.就是职位概要的具体细化,要描述这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务和活动。首先,要将职位所有的工作活动划分为几项职责,然后再将每项职责进一步地细分，分解为不同的任务.D业绩标准。就是职位上每项职责的工作业绩衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从那些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好;衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比.例如对于销售经理这一职位,工作完成的好坏主要表现在销售收入、销售成本方面，因此它的业绩衡量要素就是销售收入和销售成本；只有收入要达到多少、成本要控制在多少就属于衡量标准的范畴了，可以规定销售收入每月100万元，销售成本每月30万元。再比如对于人力资源的薪酬主管，衡量其工作完成的好坏主要看薪酬发放是否准确、及时，因此其业绩要素就是薪酬发放的准确率和及时性;至于准确率要达到多少、及时性如何表示就是衡量标准的范畴了，可以规定准确率要达到98％，薪酬迟发的时间最多不能超过2天。E工作关系.是指某一职位在正常工作情况下，主要与企业内部哪些部门和职位发生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。F使用设备.就是工作过程种需要使用的各种仪器、工具、设备等。H使用设备.就是工作过程种需要使用的各种仪器、工具、设备等。I工作的环境和工作条件。包括工作的时间要求、工作的地点要求以及工作的物理环境条件等等。G任职资格.所学的专业、学历水平、资格证书、工作经验、必要的知识和能力以及身体状况5工作分析方法-——资料分析法、访谈法、观察法、问卷调查法6工作评价方法有5种:职位排序法、职位分类法、因素比较法、要素计点法、评分法.

5第六章招聘、甄选与录用1招聘的原则---—因事择人、公开、平等竞争、能岗匹配、任人唯贤2招聘的目的-—-—-招聘的直接目的就是获得企业需要的人才，但除了这一目的外，招聘还有以下潜在目标：树立企业形象、降低受雇用者在短期内离开公司的可能性、履行企业的社会义务3招聘的方式-—--内部获取、外部获取、校园招聘校园招聘的优点（1)针对性强.(2）选择面大。(3）选择层次是立体的。(4)适宜进行战略性人才选择和储备部分优秀人才。（5）校园招聘的人才比较单纯，像一块噗玉,可以雕琢成各种精美的玉器。缺点(1)由于没有任何工作经历，企业对应聘者今后可能的表现和绩效缺少充分的把握。（2）由于学生缺乏经验,企业投人的培训成本高。（3）由于学生常有眼高手低、对工作期望值过高的缺点，因此一年内跳槽的概率高,造成招聘成本高.如果培养、任用不当,学生可能会不认可企业的文化和价值观，影响企业的团队建设。4人员测评与甄选的方法——-——-面试法、测评法测评方法——-—人才测评中心、个性心理测评、心理素质和潜质测评、能力测评面试法——-—面试是通过供需双方正式交谈，以使组织能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息,应聘者能够了解到组织的更全面信息。1）面试程序（1）面试前的准备阶段。（2）面试的开始阶段。（3）正式面试阶段。结构式面试。此类面试要先制定好所提的全部问题，然后一一提问。这样有准备的系统的提问有利于提高面试的效率，了解的情况教为全面。但谈话方式程式化,不太灵活。非结构式面试.面试者在面试中可随时发问，无固定的提问程式。针对每位应聘者所提的问题的不同，这种面试可以了解到特定的情况.但缺乏全面性，效率教低。混合式面试。将结构式在面试与非结构式面试结合起来，称为混合式面试。这种方法可以取二者之长,避二者之短，所以是常用的一种面试方法.（4)面试的结束阶段。2）面试的类型(1)从面试所达到的效果来分类—-—--初步面试.诊断面试.（2）从参与面试的人员来分类-——个别面试。小组面试。集体面试。（3)从面试的组织形式来分类--—-压力面试.BD面试.能力面试。3）面试中的提问技巧（1）简单提问（2）递进提间（3）比较式提问(4）举例提问。(5）客观评价提问。4)面试需遵守的法规-—-—利用正规的工作分析决定工作的要求.注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有关特性。利用工作分析所收集到的资料,制定面谈的问题。在轻松环境下进行面试。根据每个应征者的工作知识、技术能力，评估应征者的工作绩效。5）影响面试有效性的因素—-—面试结构，结构性面试比非结构性面试有效。聘用压力，不用面对聘用压力的面试结果较具正确性。工作资料，面试者若能充分掌握应征者的个人资料，评定会较可靠。对比效果，当面试者用前一位应征者的素质来评定目前应征者时，会产生对比效果。预早决定，面试者在面试进行期间已做出决定,应征者往后的面试表现,只是用来肯定面试者的决定是否正确。理想人选,面试者只按自己心目中的理想人选标准评分，不以公司既定的要求为标准，会减低面试的可信度。负面资料,面试者过度挑剔应征者的负面资料，在负面评分上,给予偏高的比重.性别差异,面试者对于某项工作与性别之间的关系有偏差的看法,因而影响不同性别应征者的面试结果。资料数量，有关空缺职位的资料愈多，面试的可信度便愈高。面试者应不时提醒自己不要受上述因素影响，尽量减低它们所造成的负面作用。6。）面试进程的控制————面试中应注意：（1）多问开放式的问题,即“为什么?”“怎么样？"目的是让应聘者多讲.（2）面试中不要暴露面试者的观点和想法，不要让对方了解你的倾向,并迎合你，掩盖他真实的想法。（3）所提问题要直截了当,语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录。（4）不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题，再问第二个问题。（5）面试中,除了要倾听应聘者回答的问题,还要观察他的非语言的行为，如面部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调、举止，从中可以反映出对方的一些个性、诚实度、自信心等。7）面试提问举例———你为何要申请这项工作?（了解应聘者的求职动机）你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你负责这项工作你将怎么办？（了解对应聘岗位的了解程度及其动机）你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明。（据此可了解应聘者的管理风格及行为倾向)对你来应聘你家庭的态度怎样?(了解其家庭是否支持）你的同事当众与你发生冲突时，你怎么办？（了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力)你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办？（困境中是否冷静处理问题）请你谈谈对人民币升值的看法.（了解其思维逻辑能力和表达能力）测评法-——-—1）人才测评中心（AssessmentCenter)测评的一般程序是：（1）明确测评目的。是为了招聘还是提升或是其他目的?对象是哪一级?是考评总体管理能力还是专业能力？等等。（2）测评维度的选择与测定.对于管理人员来说这些维度通常就是所要求的那些能力,如口头及书面沟通能力、分析与决策能力、领导技巧、人际敏感性、独立自主能力、灵活性、组织计划能力、协调与团结能力、对心理压力的耐受力等等.(3)测评活动形式的选择、设计和安排。2）个性心理测评------主要是对被测评人的个性特征和素质的确定。在企业中用的较多的个性测评主要有两类：一类是自陈式测评,如卡特尔16种个性特征问卷等多维度综合个性测评工具以及某些单维的、密切结合某类职业特点的个性测评工具等；另一类为投射测评，如罗夏赫墨迹测评、主题统觉测评等。①自陈式测评.卡特尔16种个性特征问卷由美国伊利诺州立大学卡特尔教授（R．B．Cattell）于1963年发明.②投射测评。可以探知个体内在隐蔽的行为或潜意识的深层的态度、冲动和动机。■罗夏赫墨迹测评■主题统觉测评■句子完成式量表■笔迹学测评3）心理素质和潜质测评（1）价值测评。评价工作价值观对人员选拔也有十分重要的意义。(2)职业兴趣测评.职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么.（3）智力测评。招聘过程中的智力测评不同于一般的智商水平测评。智商公式：IQ=智力年龄/实际年龄×100％（4)情商测评。情商(EmotionalQuotient,简称为EQ）是20世纪90年代由美国心理学家提出的新概念。EQ包含了五个方面的内容：①自我意识,即认识自身的情绪。②控制情绪，即妥善管理情绪。③自我激励。④认知他人的情绪⑤人际交往技巧。）能力测评(1）职业能力倾向性测评①普通能力倾向测评②特殊职业能力测评③心理运动机能测评（2)工作技能测评(3）工作情景模拟测评①公文处理模拟法②无领导小组讨论法③企业决策模拟竞赛法④访谈法⑤角色扮演法⑥即席发言法⑦案例分析法第7章培训开发一、员工培训中的八大误区：1流行什么就培训什么；2培训是一种成本;3企业效益好时，不需培训;4企业效益差时，无钱培训；5高层管理人员不需要培训；6培训是灵丹妙药；7培训工作流于形式；8培训后员工流失不合算.

6二、培训开发的原则1。服务企业战略和规划的原则2.学以致用原则3。专业知识技能和企业文化并重原则4。全员培训和重点提高结合原则5。严格考核和择优奖励原则6．效益原则。三、培训开发的分类——--1.按照培训对象，可以将培训开发划分为新员工培训和在职员工培训两大类。2。按照培训形式，可以将培训开发划分为在职培训和脱产培训两大类。3.按照培训性质,可以将培训开发划分为传授性的培训和改变性的培训。4。按照培训内容，可以将培训开发划分为知识性培训、技能性培训和态度性培训三大类。四、员工培训系统1确定培训需求1）确认工作行为或绩效差异的存在2）培训需求分析(1）组织分析(2)任务分析（3）个人分析3）确认培训是否为最好的方法2设置培训目标1）技能培养2)传授知识3）转变态度4）工作表现3拟定培训方案和实施培训1）培训时间选择2)培训者3）培训的内容和培训的对象4)培训的地点和设施5）培训的方法和费用4培训成果转化-——又称培训成果转移,指受训者将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中的过程。培训成果转化受转化氛围、上级的支持、同事的支持、技术支持及自我管理（动机、能力）等方面因素的影响.企业要提高培训的成果转化，应注意下列因素:（1）理论。（2）示范。（3）操练或模拟。（4)实际应用机会和回应。（5）实际应用加上专人指导。5效果评估(1）培训后测试。（2）对受训人员进行培训前后的对比测试.(3)将受训人员与控制组进行培训前后的对比测试。五、培训开发的主要方式方法1代理性培训1）授课法2）学徒培训3）辅导培训4)网络培训法2亲验性培训1）案例分析法2）工作轮换3）角色扮演4）工作模拟法5)心理测试第8章绩效管理1绩效的含义，最主要的观点有两种：一是从工作结果的角度出发进行理解;二是从工作行为的角度出发进行理解.应当说，这两种理解都是有一定道理的,但是有都不很全面，因此我们主张应当从综合的角度出发来理解绩效的含义。所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。2绩效的特点1）多因性。多因性就是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是哪一个单一的因素就可以决定的，绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式加以表示：P=f（K,A，M,E）在这个关系式中，P（performance），就是绩效；K(knowledge），就是知识，指与工作相关的知识；A(ability），就是能力，指员工自身所具备的能力M（motivation),就是激励，指员工在工作过程中所受的激励；E(environment)，就是环境，指工作的设备、工作的场所等等.2）多维性。多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。例如一名操作工人的绩效,除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作以及纪律的遵守等等都是绩效的表现。因此,对员工的绩效必须从多方面进行考察。当然,不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。3）变动性。变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下,绩效是会发生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。3绩效管理的含义---绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息,定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。4绩效管理的意义——绩效管理有助于提升企业的绩效.有助于保证员工行为和企业目标的一致.有助于提高员工的满意度5绩效考核中的误区———a晕轮效应.这种错误就是指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价，通俗地讲就是“一好遮百丑”。b。逻辑错误。这种错误是指考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。例如，按照“口头表达能力强，那么公共关系能力就强”这种逻辑,根据员工的口头表达能力来对公共关系能力做出评价.c近期误差。这种错误是指以员工在近期的表现为根据而对整个绩效考核周期的表现做出评价，例如考核周期为半年，员工只是在最近几周总提前上班，以前总是迟到，考核主体就根据最近的员工的出勤情况评为优秀。d首因效应.这种错误和近期误差正好相反，是指考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价。例如，员工在考核周期开始时非常努力地工作，绩效也非常好，即使他后来的绩效并不怎么好，上级还是根据开始的表现对他在整个考核周期的绩效做出了较高的评价。e对比效应，这种错误就是指考核主体将员工和自己进行对比,比自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价.例如，一个作风比较严谨的上级对做事一丝不苟的员工评价比较高，而对不拘小节的员工评价比较低，尽管两个人实际绩效水平差不多。f溢出效应。这种错误就是指根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价.例如，生产线上的工人在考核周期前出了一次事故，在考核周期内他并没有出现问题，但是由于上次事故的影响，上级对他的绩效评价还是比较低。g宽大化倾向。这种错误就是指考核主体放宽考核的标准，给所有员工的考核结果都比较高.与此类似的错误还有严格化倾向和中心化倾向,前者指掌握的标准过严，给员工的考核结果比较低；后者对员工的考核结果比较集中,既不过高，也不过低.6绩效考核方法1）绩效考核分类a按时间间隔划分,绩效考核可以分为定期考核和不定期考核，定期考核又可根据时间长短分为月度考核、季度考核、半年期考核、一年期考核等。b按目的划分，绩效考核可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核等。c按考核对象划分，绩效考核可分为对员工考核、对干部考核或者对技术人员考核、对销售人员考核、对研发人员考核等.d按考核主体划分,绩效考核可以分为上级考核、自我考核、同事考核、下级考核和外部专家考核，以及综合以上各种方法的立体考核等.e按考核形式划分,绩效考核可分为口头考核与书面考核、直接考核与问接考核、个别考核与集体考核等。2）员工特征导向的评价方法---以员工特征为基础的评价方法，它衡量的是员工的个人特性，如决策能力,对公司的忠诚、人际沟通技巧和工作的主动性等方面。它主要是回答员工“人”怎么样,而不重视员工“事"做的如何。优点：简单易行；缺点：员工特性与其工作行为和工作结果之间缺乏确定的联系，有效性差。适用范围：适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。3）员工行为导向的评价方法-—-考核的内容以员工的工作行为为主，着眼于如何干什么，重在工作过程.在工作完成的方式对于组织的目标实现非常重要的情况下，此方法特别有效。如售货员的礼貌行为.缺点：无法涵盖员工达到理想工作绩效的全部行为。如售货员对顾客的礼貌行为，不一定能够达到理想工作绩效。适用范围：适用于管理性、事务性工作的考评4）结果导向的评价方法—---当员工的工作任务的具体完成方法不重要,而且存在着多种完成任务的方法时，此方法非常适用。

7缺点：1、很多情况下工作结果不仅取决于员工个人努力和能力因素，也取决于其他多种因素。2、有可能强化员工不择手段的倾向3、在实行团队工作的组织中，加剧了员工个人之间的不良竞争,妨碍彼此之间的协作和相互帮助，不利与整个组织的工作绩效.适用范围：对具体生产操作的员工较适合，但事务性员工不适合。工作行为评价法之一：主观评价a简单排序法—-将员工按工作的总体情况从最好到最差进行排序b交错排序法-—将整体员工首先挑出最好的员工然后挑出最差的员工分别将他们列为第一名和最后一名，余下员工依次类推c成对比较法——根据某一个标准将每一个员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，最后根据每一员工净胜次数的多少进行排序，如下表：d强制分布法————强制分布对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。这一方法的理论依据是数理统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种情况。工作行为评价法之二：客观评价———a关键事件法负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告.评价者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。b行为对照表法人力资源管理部门给评价者提供一份描述员工规范的工作行为的表格,评价者将员工的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述，这一方法得到的评价结果比较真实可靠。在某些情况下,行为对照表对于每一个反映员工工作行为的陈述都给出一系列相关的程度判断，每一判断被赋予不同的分数。评价者根据员工的行为表现进行选择后，将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分。c等级鉴定法——就是评价者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个评为程度来评价员工工作表现。如下表：d行为锚定评价法——明确定义每一个评价项目的评价标准，然后依据被评价者工作行为进行锚定e行为观察评价法-————它与行为锚定评价法有一些相似，但它在工作绩效评价的标准上更加明确，首先确定衡量业绩水平的角度，如人际沟通的技巧性，然后将每个角度在细分为若干个具体的标准并设计一个评价表，与行为进行对照，进行评分。工作成果评价法－－目标管理方法（MBO)8业绩考核方法的比较第9章薪酬管理1、基本术语a报酬:企业支付给员工的，对员工以时间、努力和劳动为企业带来的产出的回报b工资:薪酬系统的重要组成部分,是企业支付给员工的较为稳定的金钱报酬。c奖金：企业支付给员工的，对员工杰出贡献进行奖励的工资以外的金钱d佣金：员工在某项产出中分享的一定比例的金钱。e福利：企业为员工支付的金钱以外的一切物质待遇。2、薪酬体系的构成—-——由经济报酬和非经济报酬构成，经济报酬是指外在的货币化报酬，即基础报酬、福利津贴和其他一些货币报酬.a基本薪酬:有两种形式，其中岗位薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身对企业的边际贡献而向员工支付的报酬；而技能薪酬是依据员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬.b可变薪酬：有时又称为是浮动薪酬或是奖金，是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分.c福利津贴：福利津贴与上面所提到的基本薪酬和可变薪酬明显的不同点在于,福利不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分。3、薪酬体系模型4/薪酬体系的功能（1)对员工的保障功能（2）对员工的激励功能(3)改善企业经营绩效（4）吸引与保留人才5薪酬设计的主要流程薪酬设计主要流程介绍第一步,薪酬策略与需求分析第二步，岗位评价与等级划分第三步，薪酬水平市场调查第四步，薪酬结构与水平的确定6岗位评价的基本方法a工作分类法————是将各种工作与事先设定的一个标准进行比较，这种方法很像在书架的各个格子上贴上标签的过程。步骤是：第一,工作评价者应该确定工作类别的数目第二，为各种工作类别中的各个级别进行定义，这些定义为薪酬体系的建立提供了依据第三,将各种工作与确定的标准进行比照，然后将它们定位在合适工作类别中的合适级别上b点数法==把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。步骤一般是：第一，进行工作分析。第二步，准备工作说明书。第三步，选择补偿因素，所谓的补偿因素指的是能够为各种工作的相对价值的比较提供依据的工作特性。第四步，为各种补偿因素建立结构化量表,来反映各个等级之间的程度差异。c岗位参照法==是指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，然后将其他岗位比照已有标准岗位来进行价值评估。步骤为：一，选出几个具有代表性、并且容易进行评估的岗位，将选出的岗位定为标准岗位，对这些岗位采用合适的方法进行岗位评估。二，根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职资格要求等信息,将类似的其他岗位归类到这些标准岗位中来。三，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整。四，确定所有岗位的岗位价值。d4.配对比较法==是通过对待评估岗位的工作内容、工作职责、任职资格等所有要求进行两两配对比较，从而更具比较结果确定其相对岗位价值的岗位评估方法。7福利管理===员工福利与薪酬其他部分最大的区别在于：福利既不以员工对企业的相对价值，也不以员工当前的贡献为基础.福利是一种间接的激励,它的积极作用是隐约的，然而影响是巨大的。1）经济福利2）非经济性福利我国员工福利简介===养老保险、医疗保险、失业保险8确定工资水平与工资结构第10章职业生涯管理1、职业发展四个阶段：探索阶段、立业阶段、维持阶段、离职阶段2、制定职业计划的程序3、帮助员工实现职业计划1）提供员工的职业发展机会2）提供阶段性的工作轮换3）提供多样化的员工培训4）进行以职业发展为导向的考核5）改进晋升与调动管理