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1、供应链协同：基于核心能力理论的分析论文.freelicsofscope)因此,核心能力决定了企业的规模和边界,也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度特征四:动态性企业总是处在一个动态变化的环境中,企业的战略会随外部环境的变化而呈现出一种动态性随着企业内外环境的变化,核心能力不可能永久性地保持不变企业核心能力的这种动态性要求企业必须不断创新,包括技术创新观念创新管理创新等等,以保证企业与环境的协调一致二核心能力理论与供应链协同从核心能力的概念描述和特征分析中可以看出,核心能力的载体是企业整体,而不是企业的某个业务部门,某
2、个行业领域;核心能力是企业长期投资生产和学习的行为所积累的有价值的具有独立特性的长久的不易为竞争对手模仿和获取的整合知识体系但是,竞争愈来愈激烈的市场环境要求企业迅速培育起核心能力,这使得企业在各种资源都有限的条件下,难以依靠自己的积累在短期内构筑起强大的核心能力;如果通过重组外部资源,则有可能在较短时间内获得必要的能力要素作为核心能力观的发展,提斯(Teece)皮萨罗(Pisano)和肖恩(Shuen)提出动态能力(DynamicCapabilities)这一崭新的概念,其理论随之得到了很大的发展在1997年发表的《动态能力与
3、战略管理》一文中,作者提出了一个“动态能力”战略观的框架这个框架强调以前的战略观所忽略的两个关键方面第一,“动态”是指为适应不断变化的市场环境,企业必须具有不断更新自身胜任的能力;第二,“能力”是指战略管理在更新自身胜任(整合重构内外部组织技能资源)以满足环境变化的要求方面具有关键的作用他们以三个关键要素——组织过程位置和发展路径——来构建他们的动态能力战略框架动态核心能力概念充分体现了能力的动态特征到了动态核心能力阶段,企业不再局限于利用能力,而是要构造能力它们之间的区别是,前者指企业运用现有能力握住新市场机会,但并不引起资产
4、或能力质的变化,而后者指现有能力存量发生质变的任何过程“能力”指组织可以采取适当的行动,对内外部组织技能资源和职能管理技能进行改进整合和重构供应链是由供应商制造商销售商等企业在内的各结点企业结成一个直接面向市场和用户的动态联盟,多个企业动态组成供应链,作为一个整体向最终客户提供产品或服务当新的机遇来临,构成供应链的成员在性质数量等方面都有可能发生改变因此,从某种意义上讲,供应链管理中一个关键的因素就是跨企业边界的分布的企业间的合作,即在具有各自核心能力的企业间建立合作伙伴关系组成动态联盟并对其进行管理(一)重视能力与组织互补,进
5、行资源整合在许多情况下,企业单独利用其自有资源不如与其他企业进行资源配套资源或能力的互补性,只有集合利用才会产生较高的地租Oliver(1997)认为供应链模式让企业得到在要素市场无法随时购到的资产与能力,特别是那些特殊专长,企业声誉等成员伙伴各自提供互补性资源形成比原来个别企业更稀少更难模仿的综合资源,从而使得企业竞争地位更强然而,并非所有资源均具有互补性,因此在形成供应链前应评估资源的互补潜质,应把战略目标定位于尽快获取对核心能力的培养和发展有重要意义的资源和专长,而不要被短期的利益所蒙蔽另外要注意“组织互补性”(organ
6、izational-plementarity),包括企业决策过程,信息及控制制度,以及文化等(Kanter,1994)战略性资源虽然具备互补潜质,但如果没有制度与文化之磨合仍无法实现关系地租从供应链来说,核心能力是由不同的能力元有机联系而成的能力体系,所以,在企业通过各种手段得到建立核心能力所需的要素后,如何将这些要素有效整合为核心能力,就成为关键问题核心能力要素的整合,涉及供应链管理几乎各个方面的具体问题可以说,企业能力的整合与供应链管理所涉及的问题是基本重合的,其实质都在于资源的优化配置与传统管理观点稍有区别的是,企业参与的
7、供应链虽然侧重点不同,但都是以企业的整个能力体系为依托的,因此必须与整个能力体系循环整合在一起企业获取的利益,在很大程度上基于企业所从事的活动,成员企业之间存在协同的潜在可能在供应链内部实施的业务整合中,领导者不断检验内部业务流程与组织结构,考察它们的价值属性,期望它们能创造与遵循有效的价值增值逻辑坎特指出“在很多企业中,附加值分析法现在主要用于确定流程中的每一个环节是否可以增加上一环节的价值,如果不是这样,那它应该被去除”这种方法同样可以应用于供应链分析学者们发现,当企业中的业务单元所拥有的能力能为其他多个单元利用时,企业的业
8、绩会更好(MortenTHansen,2002)由于供应链本身是一个关系组合,当各个关系之间的能力流动能有效进行时,供应链的业绩同样可以得到改善供应链治理的一个重要方面是对关系组合中的能力进行协同以建立核心能力为目的的要素整合,更关注长远发展的需要,追求的不仅是
