伊莱克斯公司新产品开发项目管理

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1、伊莱克斯公司新产品开发项目管理第2章伊莱克斯公司新产品开发项目管理现状分析2．1伊莱克斯公司概况2．1．1公司概况伊莱克斯在进入中国市场的这几年中，在新产品开发方面因为没有按照企业自身的实际情况以及项目管理的基本规律，对新产品开发项目流程、范围管理以及目标设置和组织结构设置等方面做出前期的研究和准备，同样造成了产品开发周期过长，成本无法控制，组织松散以及项目范围和目标不明确等问题，所以本将着重对伊莱克斯公司新产品开发项目管理流程、工作范围、项目组织以及项目团队建设等方面进行研究。伊莱克斯是世界500强企业之一，拥有百年的历史，是世界最大的厨房设备、清洁洗涤设备及户外电器生产商，产品包括

2、冰箱、洗衣机、空调、吸尘器、炉灶、链锯、除草机及家用微型拖拉机等，同时也是世界最大的商用电器生产商。2001年伊莱克斯集团销售了1360亿瑞典克郎(约1200亿人民币)，全球雇员达87000名。每年伊莱克斯有5500万件家用及商用的电器销往全球各地150多个国家。伊莱克斯集团旗下的一些著名电器品牌包括AEG、伊莱克斯、Zanussi(扎努西)、Frigidaire(北极牌)、Eureka以及Husqvama(胡斯华纳)等。伊莱克斯于1995年与长沙中意电冰箱厂合资，双方投资5．8亿元人民币，形成年产40万台冰箱的生产规模，其中，伊莱克斯占股份60％，去年9月11日，伊莱克斯正式签约收购

3、40％的中意股份，在长沙独资生产。独资后的伊莱克斯公司又新追加4000万美元投资，冰箱生产规模扩展到130万台，实现年产值30亿至50亿元，长沙不但将成为伊莱克斯在中国最大的生产基地，也已成为了研发基地。本文作者在白色家电行业有lO年的工程和项目管理经验，在伊莱克斯公司从事过7年的新产品开发的项目管理工作，曾参与过多个新产品项目的开发，在55系列新产品开发项目中更是负责了整个工业化的实施过程。2．1-2公司新产品开发概况伊莱克斯1995进入中国市场，就开始对新产品的开发进行策划，从1996年下半年开始正式进行50系列的新产品开发，该系列产品主要是在意大利现有产品的基础上针对中国的市场进

4、行了改进，该部分改进也由意大利设计师来完成。在已设计图纸好的基础上引进了所需要的新的工艺和设备以及模具。该系列产品从图纸到工艺到设备的国外引进，最后到生产出合格的产品总共花费了2年多的时间，这样漫长的周期很难赶上中国市场的变化，导致产品的销售和利润没有达到预期的目标。为了解决开发周期长的矛盾，从98年开始伊莱克斯公司按照中国冰箱市场的实际情况以及对市场的把握，在国外母公司技术支持的基础上开始自主构思、设计和开发新产品，并着重于缩短开发的周期，最优化固定资产的投资，保证产品的竞争性和高利润率，并以最快的速度进入市场。但在开发流程、目标设定、范围管理、组织管理以及团队协作等方面或多或少存在

5、这样或那样的问题。2．2开发流程及存在的问题新产品开发流程(NewProductDevelopmentProcess，简称NPDP)是制造业企业的核心流程之一，它涉及到众多的组织资源，并受到大量的内外部因素影响，是一种复杂度相当高的企业流程。它的输出结果，即新产品的成功或失败直接关系到企业的生存。目前伊莱克斯公司新产品开发流程如图2．1所示。通过市场反馈的信息，产品开发部就开始进行产品概念的设计，在所得出概念的基础上进行新产品的详细设计直到设计结束后的产品评审，一旦通过评审就直接进入工业化阶段并开始进行固定资产的投资；工业化之后批量生产之前会有一个产品的评审，通过后直接进入大批量生产阶

6、段并投放市场。伊莱克斯公司在执行该流程的过程中主要存在以下三个问题：(1)该流程其实不是按照新产品开发项目本身内在的规律而是人为地按照部门在新产品开发过程的不同阶段所承担地职责来制定的，如图2．2所示，产品的开发流程是单一的顺序流程，各部门的工作之间都是按孤立的顺序执行，各部门之间信息沟通出现滞后，由此导致过多的返工。市场部提供完整的市场情况后就基本认为该新产品和自己没有关系了，提出新产品、新功能的设想和预案并没有明确地规定作为市场部门必须要完成的任务。由于在设计阶段没有生产部、采购部以及其他部门的人员参加，产品开发部门更多考虑的是如何完成产品的功能。产品的设计中存在不适应现有的生产技

7、术的部分，这些设计缺陷只能等到批量生产阶段才能发现和更正，另外所采用的原材料、元器件也只是考虑其性能，没有考虑他们的价格、供货渠道、供货时间。当生产部发现了问题，向开发部提出设计变更时，开发部才能发现问题、更改设计，同时修改相关技术资料，这些过程都消耗了资源。同样，在新产品设计阶段没有工程部的人员参加，开发部也没有共享工程部所积累的工程施工的经验和基本原则，而是自行按照自己对工厂以及工艺设备的了解进行设计，产品设计中不适应工艺设备的部分在实施阶