资源与战略能力分析

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1、第三章企业资源与战略能力分析【本章要点提示】●企业竞争优势●企业核心能力●价值链●投资组合分析●确认关键问题●平衡记分卡【本章内容引言】一些学者认为，传统的战略分析方法过分强调环境，将环境看作是制定战略的重要前提。他们认为，在许多情况下，基于资源的分析为战略形成提供了很好的支撑点。第二章强调了公司战略与公司所处的环境相匹配的重要性，本章将重点研究公司资源与战略能力对公司战略的影响。以资源分析框架为逻辑，阐述企业资源与战略能力分析的理论与方法。第一节资源基础的企业理论一、竞争优势和价值创造五种竞争力分析的一个关键前提是，产业结

2、构是一个公司盈利的重要决定因素。但是，有目共睹，在许多产业中，都有一些企业获得了超过本产业平均利润的利润率。资源基础的企业理论将厂商在产业中业绩出众的能力，即赚取比同行更高利润率的能力，定义为“竞争优势”。戴维·贝赞可（DavidBesanko）等人用竞争优势框架来解释为何一些公司能获得竞争优势而另一些公司却不能。见图3-1。产业结构相对于竞争对手公司的盈利性的差异化定位相对于竞争对手创造的价值相对于竞争对手的成本定位图3—1竞争优势框架引自[美]戴维·贝赞可等著，武亚军等译，《公司战略经济学》，北京大学出版社1999年8月

3、出版，第373页。竞争优势框架说明，一个公司的盈利性不仅是产业条件的函数，而且也是它相对于竞争对手创造的价值的函数。公司只有在具备创造超过竞争者的总价值的能力时，才能获得前面定义的竞争优势。创造更多价值的公司一方面可以赚得更多利润，同时又能比竞争者更多地将净收益转移给消费者。公司创造价值的数量依赖于其相对于竞争对手的成本定位和差异化定位。戴维·贝赞可的“创造价值的构成”分解参见上书第378页。74可以帮助我们更好地理解竞争优势与价值创造的内涵。如图3-2所示。图中，B代表每单位某一商品对消费者而言的价值，亦即消费者认可的价值

4、，P代表该商品的货币价格，B-P即为消费者剩余，亦即消费者的合算程度；C代表单位生产成本，则P-C为生产者利润。那么图3-2表明：创造的价值=消费者剩余+生产者利润=（B-P）+（P-C）=B-C消费者剩余B-P创造的B生产者剩余价值P-CP成本CC单位产品图3-2创造的价值的构成为了获得竞争优势，企业不仅要创造正的价值，而且要创造比竞争对手更多的价值。事实上，公司之间的竞争可被视作公司以消费者剩余为基础向消费者“出价”。产品特性和价格对某个消费者产生最大消费者剩余的公司就能做成这笔生意。由于创造的价值B-C是消费者剩余B-

5、P和利润P-C之和，因而创造价值高于竞争对手的公司就能同时实现至少不低于竞争对手对消费者剩余的满足，又能同时获得更大的销售利润。决定创造价值的两个变量B和C的大小又取决于企业相对于竞争对手的差异化定位与成本定位。从广义上说有两类途径可获得竞争优势。第一类是公司通过提供以更低的C达到相同或者更低的B的产品的方式，获得了比对手更大的成本优势。此时，公司可以以相对于对手更低的价格销售产品，如果这一价格不低于公司的成本，但价格降低的幅度高于可能带来的消费者认可价值B的降低幅度，公司将可能比对手提供更多的消费者剩余，并增加在目标市场的

6、份额。另一条获得竞争优势的途径，是通过提供相同或更高成本C达到更高的B的产品的方式实现差异优势。差异优势可以使公司对其产品实施溢价。如果此溢价幅度不低于公司可能提高成本C的幅度，但低于公司产品消费者认可价值B的增加幅度，公司将增加在目标市场的份额。此外，价值创造的优势是在一个较窄的细分市场还是在较广的市场实现，依赖于细分市场的规模和不同细分市场之间消费者愿意用质量替代价格的程度的差异。这一结论成为波特所提出的基本竞争战略——差异化战略、成本领先战略、重点集中战略的理论依据。在第五章，我们将对这些战略展开深入的研究。二、价值创

7、造、资源和能力74如上所述，厂商要获得竞争优势就必须比对手创造更高的价值，一个公司创造出高于竞争对手的价值，只是因为在部分或全部这些活动中它做得比对手好。因而，这就要求公司拥有其对手所不具备的资源和能力。否则，任何创造超额价值的战略都会被很快地模仿。早在1937年，企业理论的奠基者科斯（Coase,R.）就提出：“通过形成一个组织并运用某些权力指导资源的运用，就可以节省某些市场成本”，这是对企业资源最早的认识。80年代，库尔(CooL)和申德尔(Schendel)通过对制药业若干个企业的研究，进一步确定了企业的特殊能力是造成

8、它们业绩差异的重要原因。1990年，美国学者普雷哈拉德(K.Prahald,C.)和英国学者哈梅尔(Hamel,G)合作在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能力”一文，在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出，竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以