长庆油田公司精细生产应用

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长庆油田公司精细生产应用3长庆油田公司基层站库生产管理现状与问题3.1长庆油田公司简介3.1.1油田公司概况中国石油长庆油田公司(PCOC)是隶属于中国石油天然气股份有限公司的地区性油田公司，总部设在陕西省西安市，工作区域在中国第二大盆地——鄂尔多斯盆地，横跨陕、甘、宁、内蒙古、晋五省（区），勘探总面积37万平方公里。长庆油田公司的主营业务是在鄂尔多斯盆地及外围盆地进行石油天然气及共生、伴生资源和非油气资源的勘查、勘探开发和生产、油气集输和储运、油气产品销售等。矿产资源登记面积25.78万平方公里，跨越5省区，登记地域范围7个盆地，占中油股份公司总登记面积的14%，位居中国石油第二位。截止2002年底，长庆油田已累计探明石油储量10.8亿吨、天然气储量11831亿立方米，拥有四个储量上千亿立方米的气田，成为我国第一个储量上万亿立方米的大气区，在世界排名前15位以内。累计生产原油5805万多吨，原油年产居全国第四位；天然气118.34亿立方米，天然气年产居全国第二位，已向北京、天津、西安、石家庄、银川等大中城市输气，2003年开始向上海及华东地区输气。长庆油田公司历年新增油气储量和产量均居中国石油前列。近五年来，油气年产当量连续以百万吨规模攀升，净增长居中国石油前列，目前，油气产量位居中国石油第二位，全国第三位。2005年，中石油集团公司明确指出长庆油田是中国石油战略接替区、增储上产的重点地区之一，也是近期投资、建设的主要地区之一。到2005年年产油气当量将达到1800万吨、2007年将达到2000万吨、2010年左右将达到3000万吨，平均年增长率30%左右。3.1.2油田企业基层站库实施精细化生产的必要性长庆油田为我国石油行业的发展做出了巨大的贡献，但是由于客观现实和现行生产管理方式的原因，长庆油田自身也存在着很多的问题和困难。无论是其低渗透的油田地质结构导致的开采成本过高，或是长期以来形成的粗放式基层生产管理模式导致的安全生产率低、浪费严重，以及不科学的岗位设置和生产组织形式导致的 员工素质难以提高、基层单位执行力差等现实状况，都是我国石油行业勘探和开采企业的集中典型代表。随着中石油集团战略的颁布和施行，中石油集团从上到下都对油田基层站库的生产管理提出了更高和更迫切的要求。在中石油2007年集团管理工作会议上，集团提出“企业发展的根本保障：班子是关键，队伍是根本，重心在基层”，指出“要以加强执行力建设为重点，不断夯实基层基础工作”，“加强源头安全环保工作保障，加强事故隐患治理，实现生产受控管理，切实加强基层站队和班组建设，完善和落实岗位责任制，从严管理带队伍，努力形成职责明确、号令畅通、协调一致、全面受控、考核严格的管理秩序。”这些针对基层建设的具体要求，其最终落实的根本就是要优化现有的基层站库生产组织和管理方式，使其更加科学、安全和高效。精细化生产管理方式在长庆油田基层站库生产管理中的实践和探索，为我国石油行业基层生产管理的发展提供了十分有益的借鉴意义。3.2油田基层站库介绍3.2.1站库生产概况1）油气集输油田被称为“没有围墙的工厂”，这个“工厂”里的“生产车间”就是一个一个油井和站库。这些“车间”星罗棋布，偏远分散，石油的整个生产流程则是通过输送管道连接起来。石油生产需要将分散的油井所生产的石油、伴生天然气和其他产品集中起来，经过必要的处理、初加工，获得合格的油和天然气，并分别外输到炼油厂和天然气用户。油田企业的整个生产过程涉及到开采与集输两个环节。油气集输是将分散的油井产物，分别测得各单井的原油、天然气和采出水的产量值后，汇集、处理成出矿原油、天然气、液化石油气及天然汽油，经储存、计量后输送给用户的油田生产过程。开采与集输是油田生产最主要的，也是最重要的两个环节，如图3.2。就油田生产全局来说，油气集输是继油藏勘探、油田开发、采油工程之后的很重要的生产阶段。如果说油藏勘探是寻找原料，油田开发和采油工程是提供原料，那么油气集输则是把分散的原料集中、处理使之成为油田产品的过程。这一过程从油井井口开始，将油井生产出来的原油、伴生天然气和其它产品，经过单井管网输送到计量站特定装置中进行液体和气体分离、计量后，经转油站加热、加压输送至 集中处理站，进行脱水处理，还要对原油进行稳定处理，以减少原油的蒸发损耗，增加原油收率，将处理过程中产生的轻烃和合格的原油送往长距离输油管线首站外输，或者送往矿场油库经其它输送方式送到炼油厂或转运码头；天然气在交付外输之前，也要做净化处理，脱掉其中的水蒸气，使气体的露点低于输送过程中的环境温度，保证输气管线畅通。对气体中的二氧化碳、硫化氢等有害气体也要做脱除处理，以达到规定气质要求。合格的天然气则集中到输气管线首站或其它用户[41]。2）站库生产过程一般油气集输系统包括：油井、计量站、接转站、集中处理站，叫三级布站。也有是从计量站直接到集中处理站，叫二级布站。集中处理、注水、污水处理及变电建在一起叫做联合站。油井、计量站、集中处理站是收集油气并对油气进行初步加工的主要场所，它们之间由油气收集和输送管线联接。计量站、集中处理站与联合站，被统称为站库。基层站库的整个生产过程主要分为，外来转油站来液首先进入计量岗计量流量和含水，再由计量岗输向输油岗，然后由输油岗的油离水脱除器等工艺设备进行初步的油、水和天然气的分离，再将初步净化后的含水油输至脱水岗，在脱水岗的电 脱水的作用下进一步油水分离，然后需要通过稳定岗进行加药处理，以稳定原油，达到净化的目的。此时净化后油作为成品油再由输油岗输送至附近的油库。经过输油岗和脱水岗的工艺设备分离出来水输送至污水岗，进行污水处理，处理后的水再送至注油岗，由注水岗的高压注水电机将水回注到地下。3.2.2站库生产的重要性油田集输中的基层站库生产系统是油田建设中的主要生产设施，在油田生产中起着主导作用，使油田平稳生产，保持原油开采及销售之间的平衡，并使原油、天然气、液化石油气和天然汽油产品的质量合格。对油田的可靠生产、建设水平、生产效益起着关键性的作用。主要表现在以下几个方面：(1)由生产介质的易燃易爆特性和油气相对集中所表现的安全性。基层站库生产和储存着大量的原油、天然气。这些物质具有易燃、易爆、易挥发和易于聚集静电等特点。挥发或泄漏的油气与空气混合达到一定的比例，遇明火就会发生爆炸或燃烧，造成很大的破坏。(2)为保证油田全面均衡连续生产要求，基层站库系统要及时做出相应的生产调整,调节、缓冲原油生产和原油销售上下波动对造成的影响。由于油田生产的连续性，原油生产受油田递减、产能建设进度、措施上产幅度、客观自然条件影响等因素造成原油产量的波动；原油销售受国际原油价格、主要客户生产周期和国内成品油市场价格影响等因素造成销售量的波动。整个石油产业链中，集输站库是连接、平衡两者之间波动的唯一纽带，及时根据各种信息调节系统的运行参数，保证油田生产均衡连续。(3)为开发生产区块提供产量评估依据。集输站库生产系统通过对开发生产区块来油的计量和化验，确定原油生产情况，评估开发生产区块开发价值、采取技术措施的效果和反映各基层单位生产控制的情况。(4)节约能源和保护环境。集输站库生产系统运行要消耗大量的一次、二次能源，调节系统的运行参数，在保证运行正常的前提下，尽量调节参数贴下限运行，降低运行成本，节约能源。对集输管网、储罐的状况进行有效监督和油田“三废”按有关规定进行处理，防止原油或污水溢漏，保护环境。(5)石油企业经济效益的反映。集输站库系统承担着油田产品对外交接的任务，交接的质量和数量，直接反映了油田经营效益好坏。3.3长庆油田站库生产管理的现状分析 3.3.1生产组织1）组织现状油田企业的生产运行，总体来说存在着点多、线长、面广、易燃易爆、高温高压的特点。因此油田企业的生产组织上十分重视“受控”，各级生产单位都配置了计划、调度、技术、安全、培训等相关的职能部门或者岗位，并且颁布了涉及生产过程方方面面的各种规章制度，可以说在生产组织的形式上是十分健全的，即有相应的组织结构，也有相应的工作流程，并且有配套的管理制度。单整个基层生产单位的业务工作，实际上，都必须在领导的管理和控制下才能顺利的完成，其他职能部门互不隶属，在业务流程上属于并行结构。2）大队级组织问题现行的集输大队队长—职能室组长—基层站库队长这样的直线生产组织模式，在没有建立过程控制机制的情况下，实际上降低了生产运行的效率，也掩盖了可能出现的各类生产运行中发生的问题和事故，如图3.4。(1)名义上的生产指挥调度中心（中控室），由于在组织结构上与其他部门平行，并没有赋予其更多管理权利和流程控制的手段，在实际的生产管理运行的过程中，很难有效起到“指挥”与“调度”的作用。(2)由于在生产基层没有建立起一套科学有效的生产管理机制，在组织机构上各职能部门按照传统的直线式设置，职能部门间、职能部门与基层站库间存在协调与配合的问题。(3)直线式的组织结构，让基层生产单位的责任领导被大量协调工作和事务性工作包围，无法抽出更多精力和时间去关注最重要的生产运行。而作为是生产组织调度中心的中控岗位却没有承担起经营的职责。 3）站库级组织问题在负责具体生产的基层站库中，根据工艺流程设置了不同的工作岗位，同时还设置有和大队职能组室想对应的职能岗位，如图3.5。（1）由于日常生产和管理运行中，大队级的各职能部门在站库中都有相对应的岗位，如大队中控室对应站库中控岗、大队技安组对应各生产岗、人事组对应管理岗等。这就造成了职能的条块分割，岗位间生产、管理等各类信息等流通不畅.（2）大队职能部门由于工作的需要，尤其是大量事务性的工作直接与站库对应岗位接口，干扰了正常基层生产，也让站库管理干部失去对基层一线的管控力度。（3）对站库内各生产岗位的多头领导，造成事实上的职责不清，让一线岗位的非正常信息得不到及时和准确的反馈，给安全生产埋下隐患。3.3.2岗位操作1）岗位操作特点采油厂集输系统点多线长，交接口众多，站库工作繁琐，至今大多数油田企业还始终沿用上罐检尺量油、手动抄表、人工计量和电话报数的工作模式。现行的集输站库生产方式为小班制，一岗一班,设有班长和操作工若干。由于现在油田生产自动化程度很高，因此集输工人在操作岗位上的主要工作内容都是记录各类运行设备和仪器仪表的生产数据并反馈所记录信息，或者通过电门（部分手动）开关管道阀门以及机器等设备，检查机器设备运行情况等内容。 现行的岗位操作规程中，工作流程是紧密围绕着工艺流程开展，工艺流程结束，整个工作流程也就结束，缺乏对具体每个岗位工作质量的有效监督和反馈，也没有建立起生产信息反馈的闭环。2）主要问题尽管站库的操作岗位工作内容相比其他类型的生产企业要简单许多，但是其中也隐藏了不少的问题。(1)由于小班制的生产方式存在较为频繁的交接班，如果当班工人责任心不强，则在交接班过程中容易出现数据遗漏等状况。整个过程中没有设置核查制度，所以在实际操作中会存在工人乱填数据，对于生产异常状况互相推诿，异常输差情况信息反馈缓慢等问题；(2)整个生产工艺流程上需要使用一些较大型的机电设备如油离水脱除机、电脱水机等，除此之外还要涉及许多管道阀门的开关等操作动作。在现行的岗位操作管理制度中，对操作步骤和关键点有明确的规定，但是在实践中，缺乏一套规范员工行为和核查员工操作的制度来保障实施，实际生产过程中的员工操作随意性很大。(3)站库生产实际中，岗位工人和站库领导，都需要在班内对所辖操作区域的操作间、机器设备等进行巡检。这种巡检过程显得较为随意，管理制度中对于当班员工的巡检路线、巡检内容与核查要点等没有做出详细和明确的规定。这种状况会使生产过程中出现的问题不能得到及时发现和反馈，大量隐形问题无法及时被修正，潜藏着安全隐患。3.3.3生产现场1）生产现场特点油田企业基层站库的生产现场主要包括办公区、岗位操作间、油罐、水处理设备和户外运行设备以及仓库等。站库生产的原材料就是从各采油井抽采出来并通过管道运输集中来的含水原油，这个特点就决定了站库生产的现场中各种管道和容罐众多，其中输送管道有埋地部分，也有地上部分。通常在岗位操作间内及周围都是地上管道，这些管道纵横密布，在站库内连接起了各个操作间和各类油罐。在操作间及仓库内，因为生产需要存放有大量的例如稳定剂等有毒化学药品，同时还有许多抢险救灾物资，整个生产现场内化学品、易燃品、易耗品种类繁多，堆放位置杂乱。2）主要问题 在这种复杂的工作现场中若缺乏有效的现场管理，则会隐藏着许多事故隐患。(1)生产区域内，由于外露管道、油罐密布，在没有警示提示的情况下容易发生事故。在计量、脱水、稳定等关键岗位上，来油管道和各种处理设备上的阀门很多，且操作具备一定复杂性，每个阀门的关合都能对后续岗位的操作产生影响。工人在这种复杂的生产现场操作时，一旦没有按照规范操作要求进行生产，就很容易出现误操作，将会产生严重的后果。(2)操作现场，因为生产工艺的需要而堆放有大量与该工艺相对应的工具和必要化学药品。根据中石油集团颁布的若干生产规定中，原则上工具、药品和其他生产必须物品的摆放是有严格规定的，但是由于缺乏有效的监督和自检机制，使得在生产实际中，生产现场的物品摆放十分随意，存在生产和安全隐患。(3)在现行的岗位操作和交接班过程中，并没有针对现场设备和物品的交接规定，这使得在生产过程中可能出现的生产物品和工具遗失、损坏、设备故障甚至安全隐患时，在上下两班之间存在交接遗漏而导致物品、工具和药品等遗失浪费。这种粗放的现场管理甚至可能将小隐患扩大成生产或安全事故。(4)现场管理不仅仅是把东西收拾、分类一下，而且还包含把不能产生价值或造成浪费的环节也整理掉。这一点，长庆油田在基层站库中现行的现场管理出发点是错误的，站库现场布置的原则是为了整齐，展现参观效果，而不是考虑成本的最优化，因而有许多地方反而导致成本的大幅度增加。(5)检查考核是保证现场能否持续有效的保持好的关键，但由于油田企业都是国企性质，人情味较浓，因而，许多方面的检查都流于形式，有考核办法而没有得到认真的执行。3.3.4设备管理油田企业由于其生产的特性，对于机器设备的依赖性很强，甚至有人说油田职工就是吃设备饭的。可见生产设备的维护、维修和保养问题直接关系到油田生产的安全、稳定与效率。油田企业在生产运行中历来十分重视生产设备的维护、维修和保养工作，以中石油为例，从集团公司到股份公司再到各个地区油田分公司和各采油厂，甚至生产大队级都制定有各自不同的设备管理办法和制度。但是这些不同层级的管理制度和办法，在实际生产运行中还是碰到了许多问题。(1)在传统的油田基层站库生产管理模式中，设备管理的责任领导在采油厂和大 队级的主管生产技术的部门。通常大型设备的常规保养都由专门的技术人员来完成。而使用设备的一线工人不承担设备维护保养的主要责任。这样的职能划分让大型生产设备的日常维护保养工作出现了断层，由于生产工人不承担维护责任，可能会出现当设备发生故障和安全隐患时，技术人员得不到及时的信息反馈的现象。同时由于基层站库的每个岗位都是小班工作制，现行的交接班制度也未将机器设备作为交班内容，一旦工人出现交接班疏忽就容易在设备出现故障、停机等问题时将异常情况掩盖掉，埋下隐患。(2)现有的设备管理制度和操作规程都是书面文件，不利于一线工人的现场操作。尤其一些复杂设备在紧急情况下的应急操作，在突发事件时有可能因为误操作而导致严重后果。(3)在现有基层站库生产管理模式中，对于设备巡检的要求停留在检查设备运行正常与否上，而对于该设备所在的生产现场、设备操作规程的遵守、设备出现故障之后该如何处理等没有做出要求，并且对于各个岗位巡检质量缺乏有效的监督与核查。这种管理有可能使得一线工人在巡检过程中存在漏检和误检的情况而得不到及时发现，同时这种巡检制度也不能及时反馈设备隐患等问题，致使生产设备的维护、维修和保养出现安全隐患，增加了设备运行故障率。石油是世界经济的命脉，石油生产的安全、稳定、高效不仅是石油企业生产与管理目标实现的要求，更是关系到国计民生的关键。而油田企业基层站库又是连接采油和下游的重要也是唯一的枢纽，从这个意义上来说如何提升油田企业基层站库的生产管理水平，不仅是企业要求，更是社会责任的重要体现。长庆油田公司作为中国石油行业中举足轻重的油田企业，肩负着为国家输送石油的重任。在新的历史时期，面临着内外部环境的变化和各种主客观因素，加强基层建设，是全面贯彻落实科学发展观、加快油田企业发展的必然要求，是构建和谐企业、增强队伍凝聚力的内在需要，是适应技术进步要求、培养高素质员工队伍的现实选择，是持续推进管理创新、全面提升油田企业整体管理水平的有效途径。4长庆油田基层站库生产管理改善方案4.1优化方案实施前期4.1.1项目小组 精细生产优化的实施需要组建项目小组，通常由企业外部聘请的专家和企业内部人员共同组成。长庆油田采一厂（安塞油田）的“王窑集输站管理优化项目”小组由三名外部专家和包括集输大队队长、技安组组长、人事组组长、调度长、中心站油处理队队长、中心站气处理队队长等多人组成，集输大队队长任小组长；长庆油田采二厂（西峰油田）的“西峰油田站库自主管理项目”小组由两名外部专家和包括采二厂厂长、总工程师、组织人事科科长、生产运行课科长、集输大队队长、生产调度室组长等多人组成，厂长任小组长。由于精细生产的推行和实施是一个较为长期的过程，因此在整个项目阶段，需要将项目小组分成领导小组、技术指导组、现场实施组等。同时企业内所有与生产运行相关的单位负责人都被编为项目观摩组，确保精细生产项目的推进。如下表，员和观摩组两类。项目核心组成员包括领导小组、技术指导小组和现场实施小组，项目核心人员要求必须掌握培训的各类工作技能和工具，观摩组只做培训要求不做考核要求。项目前期培训的内容主要包括《解决问题的七步法》、《计划表--甘特图的使用》、《如何汇报工作》、《制作PPT的七个要点》、《现场管理干部的5项管理技能》等。通过这些培训，使项目组中企业内部人员初步掌握了问题的解决方法和工作计划的制定及各种管理工具的使用；根据生产实际情况，进行联系实际的案例分析使小组成员对工作方法的改进有了提高，开阔了思维。项目前期的人员培训工作为精细生产的顺利推行和实施做好人员及工作技能方面的准备。4.1.2生产调研 在制定具体的精细生产方案前，必须对长庆油田基层站库的生产运作系统现状进行调研，如表4.2。项目小组要以站库的生产流程为出发点，发现待改进的地方，发掘造成各种生产运作过程中问题点的内在原因。在调研之后经过项目小组集体的讨论和整理，最终形成对企业现状的评估，为以后的有效推动精细生产的实施做好充分的准备。问题占比为44%，从中可分析出实施类问题所占比例最大，即员工执行力弱，这为后期制定制度、文件提供了突破的重点。4.1.3改善对象按照LP实施的步骤，首先对长庆油田基层站库的生产管理现状进行了调研；然后对所调研对象和收集的资料进行分析，制定出符合油田生产实际的基于精细化理论的站库生产管理优化方案；最后通过在整个生产过程中导入6S管理、定置管理、TPM等精细技术，结合对整个生产运行管理的体系、流程和人员素质等方面的改善来全面构建精细化的生产管理模式，达到减少和消除各种浪费，提高生产效率和安全水平的管理目的。根据前面章节中对长庆油田基层站库生产管理现状的分析，改善方案主要涉及基层站库生产管理过程中以下几方面。1)生产运行体系的改善生产运行体系包括了生产单位的组织结构、生产管理的流程以及整个流程中的各类管理制度。精细生产模式的精髓就在于持续的改善，这就要求实施精细生产的单位同时建立起能够支撑这种“持续改善”的生产体系来，从组织结构和流程控制 上为实现精细生产构建管理平台。按照目前长庆油田公司的生产实际情况，从集输生产的流程入手，重新设计与基层站库生产相关的各单位生产组织结构，确立以“中控室”为枢纽的基层生产单位生产运行体系，并且通过在集输系统内推行和应用经过调研后重新撰写的《岗位说明书》、用于岗位小班的《交接班复核单》、基层站库各岗位的《生产运行简报》、集输大队的《值班干部简报》、各生产岗位的《巡检卡》等文件制度为精细生产管理模式创造了管理空间，为在长庆油田基层站库推行精细化生产奠定了良好基础。2)现场管理体系的改善实施精细化生产管理就离不开现场管理。由于石油行业的特殊性和生产特点，基层站库的现场管理水平好坏更是决定站库的集输生产稳定、高效、安全的关键因素。精细生产管理模式中一个重要的实施工具6S可以帮助企业有效的进行现场管理的改善。长庆油田自2005年起在其基层站库内推行过6S管理方法，但是由于推行过程中脱离生产实际，没有与生产流程紧密结合，最后整个6S活动变成了单纯的现场清洁工作，失去了在生产过程中导入6S管理方法的意义。按照目前长庆油田基层站库的生产实际，从流程入手导入6S，不仅强调前4S的执行情况，更将人员培训、生产运行机制等与6S的实施紧密结合起来，确保6S在推行过程中实现其规范行为、养成习惯、形成素养的积极目的。3)设备管理体系的改善通过在基层站库推行TPM，使用设备点检卡、目视图、问题分级处理等方式，提高了一线操作员工设备管理维护意识，并从制度流程上明确了设备管理的方法和责任，有效提升基层站库设备管理水平。由于油田企业生产的特殊性，提高了生产设备的管理水平，就能从很大程度上改善劳动生产效率，降低生产浪费，减少生产安全隐患，从而实现优化目标。基于精细生产的思想，以推行6S管理为载体，以现场规范化、标准化建设为突破口，以实现日常工作流程化管理为方向,为长庆油田构建起一个完善的基层站库精细生产管理模式，将会进一步提升油田企业基层站库的生产管理水平。4.2精细生产运行体系生产运行体系包括了生产组织的形式、生产运行的机制以及涉及生产运行管理与控制的各种管理制度、方法和手段等。长庆油田传统的基层站库生产运行体系，是建立在直线型组织模式下，通过行政指令发布和基层单位领导协调控制而运转的 体系。在这种模式下，组织的运行依托的是某一个人或者某一个理念，缺乏科学和完善的体系来规范和支撑。在精细化管理理念的指导下，项目组对基层站库的管理制度进行了细致的修订，改变了原来制度中存在的执行主体不明确，缺乏复核性，可操作性不强等问题。4.2.1以中控为核心的组织优化1）改善关键从职能定位上看，中控室应该是油田的千里眼和顺风耳，是生产信息指挥中心。通过监控、计量、及时的信息反馈和生产数据的分析，掌握每座站库的生产情况，及时发现生产故障，找出并解决生产中存在的问题，预防生产事故的发生，对每一名现场操作员工的工作情况进行监督，督促其认真负责地按时完成工作任务，使油田站库生产安全、平稳、有效地运行。长庆油田集输生产管理的现状中，中控室并没有充分发挥其应有的作用，主要是因为中控室缺乏相应的管理职能。在生产运行体系的优化中，首先要提高中控室在集输生产管理中的管理权限，强化现场生产指挥职能。具体为打破现有集输大队组织结构，构建新的以中控室为中心的生产运行体系。中控室负责利用油田先进的自动化监控功能以及配套的生产管理制度，全天候监控各基层站库生产动态，监督集中处理站维护工作是否按时完成，督促各岗位认真履行岗位职责，提高生产率，确保站库的集输生产安全运行。2）改善方案改善后的精细生产运行体系对目前分班组运行的站库运行模式进行了调整，成立了独立的中控岗，取消原来的采出水岗、计量岗、外输岗、消防岗、加热岗，成立巡检岗，综合完成前面岗位分担的工作。运行模式的调整，改变了原来岗位分工过细造成的信息分割，使中控室的职能得到充分发挥；巡检班的成立，锻炼了员工综合处理各系统问题的能力，使员工综合素质得到提高。在新构建的站库运行模式中，中控室是整个生产运行的信息中心，各岗位员工将相关生产信息传递到中控室，再由中控室将信息上报给大队中控室或值班干部；同时中控室还可以通过视频系统检测生产区域获取生产运行参数，一方面将监控的数据与员工传递的数据进行对比，对员工的工作起到复核的作用；另一方面，中控室一旦发现参数异常，也可以及时通知相应岗位员工去现场核实、解决问题，这使得生产运行的安全性得到了更为严格的保证。改善后的集输大队生产运行体系，如图4.1，是以中控室作为生产运行的枢纽， 生产运行相关的各类指令的发布、生产指标和信息的收集和反馈、生产异常的汇报等管理流程都通过中控室和中控岗来完成。大队和站库的领导将过去的管理指挥权利完全下放给中控岗位，中控岗位在整个生产体系中真正扮演了控制中心的角色，通过这种新的生产运行体系理顺了大队、站库等集输生产环节上各层单位的管理关系，减轻了基层单位领导繁琐的具体事务性工作，明确了管理权限和职责。4.2.2问题分类与三级复核管理1）改善方案根据集输大队层级的职责，将各部门单位分为三级,即大队级、基层队级、基层班组级。同时又将各层级生产管理过程中权责范围的问题按职责划分为ABC三类，并明确规定处理各类问题的负责人。具体情况如表4.3实行问题分类管理，其核心目的就是通过该制度有效地加强对大队的各级的监督管理，防止员工因自我行为不当导致问题没有得到及时解决，最终引起事故发生。另一方面，通过对各类问题的明确划分，使得员工各尽其责，各自承担自己有限的责任。2）实施方法 在具体操作中，采用的是“过滤原则”，即基层队岗位级只能将自己的AB类问题上报给基层队级；基层队级在接到下一级的问题报告时，必须首先对问题进行ABC分类，然后自行解决C类问题，只能将AB类问题上报给大队机关相关组室由调度室协调解决；同样的，对于C类问题，大队级将自行解决，只将AB类问题上报。这样经过层层过滤，真正放映给大队长的AB类问题其实只占大约20%的比例，根据“二八原则”，集输大队的大队长只需要抓住这关键的20%就可以控制到80%的局面了。通过实施问题分类法制度，明确了各级员工的工作职责，同时每个员工的工作内容都十分清晰，确保了事事有人负责，人人都有事做，避免相互推卸责任。对于大队明确赋予的“责无旁贷”的工作职责，必须不折不扣地去执行。此外，由于问题分类法中C类问题时必须自行解决，员工要解决问题就必须掌握解决自己问题的技能，而技能在反复运用中又能得到提升，技能的提升又进一步为员工执行任务提供了技能保证。在按照大队级、基层队级、基层班组级三个层级划分了A、B、C三类问题之后，就需要进行结果三级别复核管理。所谓结果三级别复核管理就是任何工作都要通过相应的三个不同层次的复核，这样避免了员工由于个人原因导致复核工作不到位，保证了问题解决的速度和质量。同时，由于采用问题分类和三级复核的管理方法，让过去大队长办公桌上长篇累牍的文件变成了简简单单的几份报告，这种管理方式解放了生产单位领导的“生产力”，使其从过去大量繁杂的事务性工作中解脱出来，有更多的精力和时间去关注集输生产的关键问题。4.2.3生产运行机制的改善1）岗位职责的调整长庆油田基层站库过去的生产管理中，并没有针对具体岗位设计岗位说明书，对于员工的考核评价、晋升与开发等都没有一个明确的参考依据，缺乏公平与公开。同时缺乏岗位说明书也不利于基层站库的具体生产管理，由于没有对岗位职责进行详细的描述，使得在生产过程中容易出现相互推诿的现象，员工素质参差不齐，各种生产问题层出不穷。项目组在进行前期调研之后，将撰写站库各岗位的岗位说明书作为整个生产运行机制的重要一个环节工作。经过梳理后的岗位说明书包括以下8个岗位：中控岗、维修岗、化验岗、巡检岗、值班干部、巡检班长、维修班长、化验班长。岗位说明 书中描述了岗位基本信息、岗位职能、工作职责、岗位权限、工作结果、任职条件要求、工作环境等内容。岗位说明书是以中控室为中心的运行体系建立的基础。按照推行精细生产管理模式要求，重新修改的岗位说明书中岗位设置与以前最大的区别就是将采出水岗、计量岗、外输岗、消防岗、加热岗合为一个岗位——巡检岗。这需要员工掌握更多的技能，进而企业需要强化相应的培训，使得员工的整体素质得到进一步提升。从另一个层面来说，由于员工整体素质的提高，员工掌握了更多的技能，员工能独立完成更多的工作，工作本身给员工带来的成就感，对员工来说是一种激励，使员工更热爱自己的工作，在工作时更加有责任感，员工责任感对原油集输平稳运行也是强有力的保障。2）交接班管理制度针对基层站库的各岗位小班在交接班管理中交接内容不清、关键点失控、交接过程中工作衔接不顺等现象，从岗位员工、岗位长、值班干部入手，修订了《交接班管理制度》，并编制出可控性较强的“小班员工交接班复核表”和“值班干部交接班复核表”，如表4.4。交接班管理制度的本质作用是明确交接班员工的责任和义务，抓住交接班过程中的关键控制点，并由接班人和岗位长对其进行确认和复核。交接班复核单包括4S工作和员工当日工作情况两个部分，交接班复核单由交班员工、接班员工和班长三方进行交接确认无误，方可交接班。 《交接班管理制度》中，明确规定在小班交接班过程中，如果存在如下问题，接班人员可拒绝接班。包括：生产运行控制表中存在的C类问题；上一个班须解决的C类问题没有完成；“4S”中存在的C类问题；资料存在的C类问题等；复核表中否决类任意一项为“否”不允许接班。如果存在上述任一问题时，接班员工签署了“集输大队小班员工交接班复核表”，那么上一小班未完成的任务及相关责任将随之转落到接班员工的身上。通过这种交接班过程和责任转移过程的一体化，保证了每一个员工在接班时都会对上一班员工的工作完成情况做细致的审查。这样一来，每次交接班实际上就是对上一班工作效果的一次审查，达到了当班的任务当班解决的良好局面，从而及时地解决隐患，确保了生产流程的稳定性，从根本上保证了组织的执行力。3）生产运行简报生产运行简报反应了集输系统各个岗位的生产状况，内容包括该岗位当日的主要工作、工作类型分类、处理措施、落实人及落实时间等信息，有效地保证了问题解决的速度和质量。例如表4.4所示的长庆油田采二厂西峰集输大队某日的生产简报。集输大队值班简报反映整个集输大队的生产运行状况，以及工作过程中B类问题解决情况，特种作业进展情况以及当日工作安排和需要大队协调解决的A类问题。4）巡检制度经过工作观察和员工访谈等手段，确定各岗位员工巡检图，将点检内容、行动路线、危险提示等都进行了明确的说明。员工在巡检时需要填写巡检卡。巡检卡由生产状态和关键参数、4S工作、巡检问题记录、遗留工作记录、班组长和值班干部复核意见等内容组成。巡检卡准确无误地反映各岗位的生产运行状态，同时对员工 的工作过程进行控制，对员工的工作结果进行复核，保证工作完成质量。在巡检过程中，当班员工除需要按照要求填写巡检记录卡外，还需要按照问题分类原则处理不正常状态和异常事故，在巡检路线中发现任何异常情况，都必须按照ABC三级问题处理原则进行处理，并及时按照要求将信息反馈到相关岗。巡检制度同时将问题分类管理与巡检卡结合，理顺了基层站库各岗位间、站库与集输管理系统间的信息沟通问题。巡检工作流程如图4.2改善后的生产运行机制，通过新的岗位说明书重新定义了站库各操作岗位的职责和工作目标，规范员工的行为并使得对员工的绩效考评有了可操作的依据；通过交接班表制度、工作简报、巡检制度等具体管理工具的实施规范了工作流程，并通过复核的方式明确了生产过程中的操作责任，加强了员工的责任心。新的运行机制让生产过程中的所有问题都能够得到及时的显现和反馈，解决了岗位间和部门间的信息不通畅的问题，让一些生产异常和事故萌芽能够得到及时处理，从而提高了生产效率、降低了生产事故发生率。4.3精细现场管理体系现场管理就是引用科学的管理思想、方法和手段，对现场的各种生产要素，如人（操作者、管理者）、机（设备工装）、料（原材料）、法（工艺、检测方法）、环（环境）等，进行管理和优化组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产[46]。考虑到油田公司已经推行过5S活动，现场管理有一定基础。因此根据站库生产流程的特点，将现场管理的重点放在，利用精细生产运行体系的支撑，让6S管理工 具与新的生产管理制度结合起来，加强生产流程的管理和控制，强调持续改善，让6S不再流于形式。4.3.1点检牌管理在站库的每个生产岗位的办公和操作区域内，都在进门显著位置悬挂有点检牌，如表4.6。点检牌上明确了岗位巡检路线和巡检关键点，不仅包括对该区域现场的4.S检查内容，同时还明确了该区域内操作的流程和注意事项。巡检路线的明确，不仅规范了员工的行为，而且提高了员工的工作效率。巡检6S关键点设置提醒着每个员工在巡检过程中特别关注这些关键点。4.3.2看板管理看板管理（又称管理板）是将期望管理的项目（信息）通过管理板描述出来，使管理状况众人皆知。看板反映基层站库生产组织中各个岗位的生产运行动态，将所有信息显示在板上，保证传递信息准确迅速，能避免传达遗漏。将每日具体工作的安排显示在看板上，一方面，明确了员工的职责，保证工作按时完成；另一方面，便于监督，保证工作保质完成。 看板管理在实施过程中，针对基层站库的管理人员和各生产及辅助岗位分别设置了不同的内容，见表4.7。看板管理使得生产情报传递准确迅速，能避免讹传或传达遗漏，统一认识；能够帮助员工进行日常生产管理，防微杜渐；由于所有信息公开化，能使得绩效考核更公正、公开、透明化，促进公平竞争。看板同样是将生产管理与6S活动进行结合的有效工具，在具体岗位生产过程中以及各小班交接过程中，都能确保生产运行动态的信息得到真实反馈和传递，确保了整个基层站库生产运行的稳定。4.3.3标识管理站库在过去推行的6S现场管理中忽视了对于各类生产设备、仪器及办公、仓库等处物品的统一规划和标识。生产现场缺少明显的安全警示，办公、仓库等处的物品堆放杂乱无序，这种情况不利于6S活动的成果保持，也为安全生产制造了隐患，容易出现物品丢失和损坏的现象造成浪费。根据项目小组的规划，整个站库生产现场内统一使用四种标识，其作用各有不同：资料标识：标明资料范畴，便于查找；管线标识：标明介质属性和流向；定置标识：将物品定位摆放整齐，规范员工行为，帮助员工养成良好的习惯；区域标识：标明各区域名称，员工对各区域一目了然。现场标识的使用也有明确的规范，例如油气分离操作中使用的设备标识：（1）柱塞泵统一在泵头液力端缸体正前方中间位置；（2）离心泵统一在电机风扇护罩正上方；（3）关键设备在联轴器处刷三条10mm×50mm标识色带，颜色分别为黄色，绿色，白色，方向为轴向，三条色带之间的角度为120度。八点班绿色标识带在上，四点班黄色标识带在上，零点班白色标识带在上。通过现场标识的使用，使得整个基层站库的现场处于可控范围，所有区域内设备、仪器和物品的摆放和使用清晰明白。同样的，现场标识管理要和巡检制度和交接班制度紧密联系起来，并在各制度的具体工作表单中体现出现场标识的内容，只 有这样才能将现场6S活动的持续改善进行下去。6S活动是实行精细生产的关键基础，6S管理执行的好坏影响着长庆油田基层站库推行精细生产模式的结果。认为，由于集输站库生产管理过程中的特点，在其现场管理中成功实施6S活动的关键就是必须将整个站库生产流程的控制与6S活动的实施紧密结合起来。通过搭建精细化的生产运行体系，借助各种具体的如问题分类原则、巡检制度以及交接班制度等工具的使用，将6S活动的内容融入到整个基层站库生产运行体系的框架内。只有这样，才能真正发挥6S活动在精细生产中的作用，使得前4.S的成果得以保持和持续的改善，并通过制度化的手段进行员工素质的养成，从而达到安全稳定生产的目的。4.4精细设备管理体系油田企业由于其生产的特性，对于机器设备的依赖性很强，生产设备的维护、维修和保养问题直接关系到油田生产的安全、稳定与效率。在长庆油田基层站库原有的设备管理体制中，将设备保养、维护、维修的职责分散在不同技术和生产部门。由于没有建立一套科学完善的设备管理体系，在实际运行中不同部门各行其是，尽管企业从上到下十分重视设备管理工作，可是设备故障率、维修成本和安全事故仍然层出不穷。项目小组在前期对长庆油田基层站库的设备管理体制进行调研后，使用TPM管理方法，帮助基层站库重新建立了精细化的设备管理体系。它是一种着重于生产现场的设备管理理念和体制，其操作的核心就是分级管理。4.4.1设备的6S实施设备6S的目的是为了调动站库全员参加，自主进行设备管理与改善；通过6S的实施进行岗位工人的素质养成，使其对设备有爱，致力于设备故障的对策；通过持续的前4.S活动，使设备达到最高效率的使用。通常企业在开展6S现场改善活动的时候，常以工作现场环境为主，而对于设备的管理却没有进行过多考虑。6S持续改善的特点让其能够及时发现整个生产现场出现的问题并加以修正，所以对于设备管理来说，实施6S对于设备早期故障的发现和排除显得格外重要。因此，推行6S活动是设备管理、保养的基本，唯有做好设备的6S，TPM才落实。推行设备6S的方法与现场管理的6S活动大体类似。首先要开展初期大扫除，实现机器设备和操作环境的前4.S。然后通过团队会议等方式，针对每个具体设备故 障的发生源进行对策分析，如果设计到复杂或者基层站库难以解决的技术问题时还需要得到采油厂技术人员的协助。在得到设备故障源的对策之后，就可以制定具体的设备保养计划和实施方法。最后，和现场6S活动一样，需要岗位员工对设备进行维持管理。设备维持管理的工具就是设备点检。项目组将设备点检与站库生产运行体系中的巡检制度结合起来，并借鉴了现场管理中的点检牌管理方法，使用设备管理卡进行点检操作。设备管理卡由设备基本信息、管理要求、标准作业程序、作业前思考、关键控制要点等几个部分组成。设备管理卡不仅帮助岗位员工了解设备的基本信息，而且提醒员工按标准作业程序操作设备，保证其人身安全。4.4.2TPM下的设备分级管理制度项目小组将基层站库的设备管理的过程分为操作层级、站库级、集输大队级、采油厂级和油田公司等五级进行受控管理，并且在每个级别上对应有具体的岗位职责内容。在设备管理上各级别岗位职责明确，责任清晰，在每一个级别对应的岗位上都有相应的ABC三级问题分类，使得整个生产流程的岗位分工衔接紧密，信息交流顺畅。这种制度的建立，将过去分散在各个不同层级和不同部门中的设备管理职责集中起来，不再以按照部门划分作为设备管理的依据，取而代之的是以设备分级作为新的设备管理的标准。TPM下的设备分级管理制度，依托精细生产运行体系和精细现场管理体系的实施，有效的改善了长庆油田基层站库机器设备在维护、保养和维修方面的现状。制度的实行让员工在工作实际中感受到了规则的存在，将员工的日常工作行为规范了 起来。通过设备管理卡与巡检制度的结合，以及将设备管理的职责写入岗位说明书，并配合现场管理中点检牌、目视板和标识管理的推行，将设备管理工作从过去由专一技术人员负责转变为真正的全员设备管理模式中来。加强工业设备的受控管理是长庆油田基层站库设备管理工作的主要发展方向。建立完善的设备管理网络，通过设备管理卡，对大型、关键设备进行目视化管理。同时，自主开展一些改善活动，实现设备的全员维护管理，保障在用设备处于良好的运行状态、确保集输大动脉的畅通。项目组对设备管理制度的修订，明确了各级人员的设备管理职责，保证了设备的任何问题都有人负责，同时项目组更加注重设备细节方面的管理，真正做到使每台设备达到正确使用、精心维护、科学检修，不断提高设备性能和利用率。4.5实施总结精细生产的实施不是简单的将精细管理工具应用到企业当中那么简单，它必须经过对企业生产管理现状的充分了解和调研之后，以对生产流程作为切入点，将精细工具的运用与企业生产的管理和控制结合起来，才能真正发挥精细生产的效能。而精细生产实施成功的关键更在于企业全员思维方式的转变。通过系统的培训活动，将领导层的心智模式从旧有的随意化、经验型、粗放式改变为规范化、科学型、精细化；将操作层员工的心智模式从旧有的被动、粗耕、随意转变为自主、细做、标准。从而提升了领导者的领导力和员工的执行力，为整个精细生产管理项目的顺利实施奠定了基础。通过应用精细化管理思想将生产运行、现场管理以及设备管理三者进行紧密结合，以生产运行制度为基础，现场管理和设备管理为支撑，形成了一套完整的，适合长庆油田基层站库的精细化生产管理体系。这套体系能够适用于油田企业基层站库，并能持续保持良性运行的关键就在于建立了一套简单而实用的制度。通过建立以中控为组织中心的模式，并结合问题分类和三级复核制度，优化了基层站库生产组织形式，顺畅了生产信息流，提升了组织效率；通过巡检制度、交接班制度和值班简报制度的实施，将现场管理、设备管理和生产流程等都有机的结合了起来，不仅规范了员工行为，强化了过程控制，而且还提供了整个生产系统持续改善的动力。所有这些生产运行、现场管理和设备管理的制度、工具和方法整合在一起，形成的一整套基层站库精细化生产管理体系从流程上保证了站库生产的安全、稳定和高效。 随着“电荒”、“煤荒”、“油荒”等词语的知名度不断攀升，“节约型社会”的知名度也在迅速提升。中国经济增长模式逐渐从粗放型向精细化转变，注重细节，把小事做细，成为决定企业未来竞争成败的关键要素，管理已经开始进入精细化管理时代。中石油集团公司发展规划中的工作目标明确提出，各项工作实现规范化、制度化、程序化运作，内控体系逐步完善，作用日益明显；队伍建设满足发展的需要，赋予“三基”建设以人为本、QHSE建设、信息工程、科技进步等新内容；安全生产围绕实现“我要安全、我会安全、我能安全”的新安全观，从“抓思想、抓基层、抓基础”入手，全面落实“十个转变”，促进本质化安全，努力实现安全发展、清洁发展。在新的内外部形势下，加强企业基层建设是各油田公司工作的重心之一。运用精细化思想对油田基层站库的生产管理优化，更是目前中国石油行业普遍关心并正在积极探索的方向。长庆油田采油一厂（安塞油田）、采油二厂（西峰油田）分别进行的基层站库精细生产项目实施，为我国石油行业基层生产管理的创新提供了有益的尝试。