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第一部分 识别市场机会 患者流 市场机会与市场定义的关系如何?市场机会应包含今天所有潜在和可寻的经济活动并遍及生命周期应包含我们需要洞察影响和机会来源的细分市场应允许我们跟踪和制止主要竞争对手的策略行动市场定义应包含一组特别的市场机会，这些机会将是您在3到5年内追踪的目标包含有关有利于我们产品的行为变化的特征市场机会应对过去整体细分市场按优先次序进行排列市场图示是市场定义之间的桥梁，因为能帮助我们定义市场,也能帮助我们确定细分市场或市场机会的顺序overtime 什么是市场机会?市场机会是代表品牌产品一个重要潜在销售来源.我们通过在患者流模型中的机会点、机会点的核心客户类型、我们想要改变的行为、机会点的关键影响者来定义一个市场机会。这将可能由一组（2到4个）您选择要抓住的市场机会关键影响者市场机会:陈述我们想要干预的患者流的地方（机会点),谁是作为我们想影响的目标客户类型，我们要如何影响这类客户(例如：我们想要改变什么行为)客户类型：我们找到的应该强化和改变行为的机会点客户群影响者:患者流中的可以影响机会点客户群目前的及希望的行为的人群一组市场机会代表您选择的一系列市场机会和排序（及相对应的目标客户群和影响者）;为在优先市场细分中您希望改变的可以增加产品使用的客户行为画出了一个概貌。目标客户类型做希望的行为取代/增加/强化目前行为机会点行为目的:我们将强化或改变的特别行为以增加使用我们产品机会点:您将在患者流中干预的地方 患者流 步骤1:识别患者流需要干预的地方BACD步骤1:识别患者流需要干预的地方目的:将患者流的各个节点制图;根据量化患者流和节点数据，提示机会的潜力地方1A:识别优先细分市场1B:定义患者流的目标1C:创建患者流各个节点的可视图1D:量化患者储备和患者流，并找出要干预的潜力节点 潜力市场机会(例子)患者流 步骤1:确定患者流的目标是否有必要提高对治疗领域的认知?是否有机会提高对疾病的诊断?主要是否在一线或二线用药市场?主要机会是否能确立这一治疗的市场地位?是时候对这一市场处理关键因素吗?完全地方化如何影响我们产品的销售业绩呢?依从性/坚持性是否是这一市场的关键因素?首先,在您制图出患者流的各个节点或行为之前,列出您分析应该阐述的关键市场机会这些市场机会可以帮助你思考患者流中您要关注的地方疾病发源/诊断分析治疗/品牌选择分析依从性/坚持性分析 在您识别出初期的市场机会后，就创建一张可视图，来概述患者在节点水平通过疾病进程是如何流向的，4.品牌选择3.治疗选择2.诊断1.发源5.依从性/坚持性患者被发现疾病的样式(例如：疾病的起病症状)分析和确定问题挑选全面的治疗方案产品和治疗方案的初期和后续使用（也包括实行)在所选择的治疗选项内挑选产品转换已患病但没被诊断已诊断但未治疗不依从/不坚持未患病转换治疗选择产品选择患者流 步骤1C:创建可视的节点图 已诊断=2.0M(80%)目前正在治疗=1.0MM(50%)我的品牌=400K(40%)定量分析疾病进程每个节点患者滞留的状况能帮助我们识别对我们品牌患者流明显遗漏的地方已患病=2.5MM(100%)患者流 步骤1D:量化分析患者滞留和流动的状况12说明检查这一患者流的每个节点滞留状况告诉我们:目前,大约有20%患病患者没有被诊断50%已被诊断的患者目前还没有获得治疗60%被治疗的患者食用其他品牌产品和另一治疗1233患者流遗漏分析(举例)转换已患病但没被诊断已诊断但未治疗不依从/不坚持未患病转换治疗选择产品选择 减少没有持续使用我们产品的患者123I增加治疗使用我们产品的患者提高患者流的诊断50K75K90K患者流步骤1D:找到要干预的潜在节点下一步,通过分析每个节点的特殊行为来确定如何干预使产品可以在不同程度上得利潜力机会点(举例)转换已患病但没被诊断已诊断但未治疗不依从/不坚持未患病转换治疗选择产品选择 患者流步骤1:总结在这一步，我们已经学会如何:识别优先细分市场确定患者流分析的目标创建患者流的可视图识别患者流中潜力机会点以便进一步检查 患者流 步骤2:识别要影响的特别行为步骤2:识别要影响的特别行为目的:在每个节点创建特别行为图并对机会再评估;为能以某种方式改变他们的行为，使我们的产品在不同程度上获益，找到潜在的机会。2A:识别患者流中每个节点的关键行为/行为结果2B:定量分析关键行为，找出可能改变和强化的特别行为2C:定义目标客户和影响者患病但未诊断500k11增加诊断诊断但未治疗300K50K患病但未诊断诊断但未治疗增加诊断患者潜在机会点未意识的症状基层医疗人员知晓症状患者知晓症状体检医生诊断专家诊断诊断但未治疗 患者流步骤2A:识别关键行为/行为结果在行为水平1分析上，您应保持患者流中每个节点的行为分析;为了增加使用您产品的患者流向要在一个较高水平上确定如何改变行为，这才能了解做更为详细分析的意义行为“水平1”节点水平行为“水平2”初始检查全科医生的跟进检查TestsX接受结果全科医生诊断和治疗推荐专科医生TestsYTestsZ为患疾病患病但为被诊断被诊断但为被治疗IncreaseflowtodiagnosisPotentialLeveragePoint全科医生诊断专科医生诊断未意识的症状卫生工作者知晓症状患者知晓症状初始体检诊断但未治疗 患者流 步骤2B:识别改变和强化的特别行为诊断,但未被诊断全科医生的诊断过程未患病专科医生的诊断过程患病但没被诊断诊断但未获治疗提高患者诊断的流向潜力机会点10%从全科医生到专科医生的患者转移整体提高患者去诊断有多少21找专科医生而不是全科医生的患者总数是否有提高。。…导致每年以被诊断患者数目的全面提高？12定向问题(例如)未意识的症状卫生工作者知晓症状患者知晓症状初始体检 患者流步骤2B:识别要改变和加强的特殊行为诊断,但未被治疗患病但未被诊断诊断,但未被治疗增加诊断什么使诊断全面增加？全科医生诊断过程专科医生诊断过程我们的产品品牌选择3品牌X品牌Y推动全科医生增加10％的患者转给专科医生什么使我们的产品使用增加?潜在干预行为的改变是否能使更多的患者选择我们的产品？3定向问题(例如) 患者流步骤2C:定义目标客户根据每个节点的潜力机会点和特殊行为的分析，找到一组潜力市场机会来改变客户的行为市场机会应能清晰地阐明一个机会点,目标客户,以及行为目的:机会点:您将干预患者流向哪个地方目标客户:参与者是机会点中你要加强和改变他们行为的目标人群行为目的:在此机会点我们要加强或改变的以增加我们产品使用的特殊行为市场机会(公式)行为目的:<目标客户>做<希望的行为>代替/增加/加强<目前的行为>机会点 患者流 步骤2:总结在这一步，我们已经学会如何:识别患者流向中每个节点的关键行为确定在每个机会点改变行为的潜力识别潜力市场机会市场机会 患者流 步骤3:识别要进一步评估的机会举例细分市场:高血压伴有和不伴有危险因素YEvaluateFurtherinModule5PotentialBusinessOpportunities目标客户类型AtwhichstageinthePatientFlowwillyouintervene?Whatbehaviorwillyoureinforce/changeto“win”atyourpotentialleveragepoint?Whoisyourtargetcustomertypegiventhebehaviorthatyouwanttoreinforce/change?Whatinfluencersareinvolvedatthisleveragepoint?Howdotheyimpactthetargetcustomertype?Whatistheunconstrainedsize(intermsofpatients)forthisbusinessopportunity?Basedonthesizeofopportunity,willyouevaluatethisBusinessOpportunityfurtherinModule5?lDiagnosislIncreasethenumberofpatientsthatvisitaspecialistinsteadofaGPlPatientsthatcurrentlyvisitageneralpractitionerfordiagnosisandtreatmentlDepartmentofHealth(medium)lPayors(high)lPatientAdvocacyGroups(low)l22Knewpatientscaptured(unconstrained)机会点目标行为影响者机会大小找出需要进一步评估的机会 患者流 步骤3B:识别进一步评估的机会应列出3-5个领先选项的工作清单,以示对您产品具有潜在的市场机会.I在单元5种,可以通过确认获得机会的能力以及限制的机会来进一步查找市场机会,使这些机会可以按优先次序排列.1增加去找专科医生诊断的患者数目2增加为那些治疗失败的患者处方我们产品的医生数目3增加为我们产品医保列名的支付者的数目4减少在处方我们产品作为”一线治疗“时不坚持使用我们产品的患者数目潜在市场机会的工作清单(举例) 患者流 步骤3:总结在这步骤中我们:为潜在机会确定不受限制的机会大小识别出将要进一步评估的机会 Step3:排列潜在机会的大小识别和评估定义的细分市场患者流 总结清单步骤1:识别要干预患者流的地方步骤2:识别要影响的特殊行为识别关键的机会识别制图和进一步检查的关键行为按大小排列定义的机会创建患者流的可视图，量化患者的滞留和流向状况识别患者流中的可能干预点定义行为在不同程度上受益于我们的产品的目标的关键识别潜力市场机会定义目标客户/影响者识别进一步评估的机会 第二部分AssessAbilitytoWin评估赢获能力 评估赢获能力方法评价驱动/障碍因素:将对客户/市场/疾病；经济，和竞争对手的驱动和障碍因素进行评价确定需要的投资:找出驱动和障碍因素后，就可得出赢得每个市场机会所必须的一系列关键行动定量预测执行每一系列行动所需要的投资实施的可行性评估:通过测定限定市场机会，就可以定出最有吸引力的市场机会。的要为每个潜在的机会评估我们的赢获能力，监测驱动和阻碍因素、关键行动、和每项所需的投资。最后还要决定最有吸引力的市场机会 评估赢获能力 步骤1:了解驱动和阻碍步骤1:了解驱动和阻碍目标:找出影响潜在市场机会吸引力的关键因素和赢取成本1A:评估影响我们赢获潜在市场机会的能力的驱动和阻碍因素Step1产出:驱动和阻碍 评估赢获能力 步骤1:了解驱动和阻碍理解影响你的赢获能力（即：改变行为至我们期望的行为）的关键”驱动“和”阻碍“驱动阻碍/限制赢获能力驱动即为在市场上支持你赢得潜在市场机会的因素阻碍即为在市场上当你要赢得潜在市场机会使所要跨越的因素赢获能力表现为你改变客户的行为使你的获利多于你的竞争对手的能力客户，市场和疾病驱动因素竞争对手驱动因素经济驱动因素竞争对手阻碍经济阻碍客户，市场和疾病阻碍因素潜在市场机会 评估赢获能力 步骤1:了解驱动和阻碍（客户/市场/疾病）驱动因素阻碍因素哪些客户/市场/疾病因素我们可以利用作为我们未来策略的一部分？基于现有客户的需求，我们公司如何能获得多于对手的利益目前所有的公司受到什么限制而无法满足客户的要素和需求我们公司/产品在赢取客户方面的弱势是什么?首先找出每个市场机会现有的客户治疗行为，市场因素，和疾病特点客户，市场和疾病因素期望的体验高层次客户需求治疗/实行的习惯品牌认知 评估赢获能力 步骤1:了解驱动和阻碍(经济)定性评估每个影响者对目标客户的影响程度医药举例驱动阻碍医院正在减少药房花费，我们可以利用这个强化我们在市场上的低成本定位市场经济是如何妨碍我改变客户行为的？渠道经济是否减少了潜在市场机会的吸引力？渠道经济使医院的赢利非常低，而医院是我们与目标客户的关键接触点支付人尚未把我们的产品列入招标目录PharmaWholesalersHospitals/ PharmaciesPBM3rd-Party PayorsGovernment PayorsPatients经济影响者经济因素在每个潜在市场机会是如何推动客户行为的？关键影响者在每个潜在市场机会施加经济“压力”如何支持我的赢获能力？驱动阻碍 评估赢获能力步骤1A:评估驱动和阻碍(竞争对手)举例驱动因素阻碍因素竞争活动对我们在市场机会的策略有补充作用吗？竞争产品的定位为我们赢取胜利的策略创造了机会吗？竞争对手推动提升治疗领域的知晓度/扩大治疗人群竞争对手定位为一线治疗竞争对拉走正在接受我的产品治疗的患者(e.g.,直接邮寄)竞争对手针对我的品牌有同样的核心利益我们公司/产品在哪些方面弱于竞争对手竞争对手的活动如何妨碍我改变客户行为？我有能力对抗竞争对手的活动吗？竞争对手活动将竞争对手在每个市场机会的活动转换成影响你的赢获能力的驱动和在‘阻碍驱动阻碍FromMarketDefinition 竞争对手驱动竞争对手推动提升治疗领域的知晓度竞争产品定位为一线治疗竞争对手阻碍竞争对手用DTC推广拉走使用我们产品治疗的患者竞争对手针对我们品牌用相同的核心利益经济驱动医院正在减少药房花费，我们可以利用这个强化我们在市场上的低成本定位经济阻碍渠道经济是医院的赢利降低我们的产品尚未列入医院招标目录客户，市场和疾病驱动专科医生通常使用针剂作为二线治疗医生认为针剂更有效客户，市场和疾病阻碍全科医生不愿意推荐病人去看专科医生在全科医生处，患者不常用针剂作为二线治疗评估赢获能力 步骤1:了解驱动和阻碍这个步骤的产出：治疗<目标客户><期望的行为><目前行为>专科医生处方我们的品牌给治疗失败的患者而不是品牌X 评估赢获能力 步骤2:测定需要的投资Step2:测定需要的投资目标:定量评价改变客户行为所需要的投资量2A:测定必须的活动”赢取“特定的驱动和阻碍2B:高层次评估赢取潜在市场需要的投资Step2产出:市场机会需要的投资 评估赢获能力 步骤2A:确定“赢取”所必须的活动评价每个因素的相对影响力找出关键驱动和阻碍因素驱动定量评价驱动和阻碍(举例)阻碍医生需要尽快对以前治疗失败的患者治疗(+1)(+2)(0)1医生喜欢先用节食/锻炼来治疗初治患者(-1)(-2)(0)1低影响高影响低影响高影响对经济和竞争对手驱动和阻碍作同样分析客户/市场/疾病品牌选择<目标客户><期望的行为><目前行为>专科医生处方我们的品牌给治疗失败的患者而不是品牌X 评估赢获能力 步骤2B:评估需要的投资定性评估活动所需要的投资(举例)整体投资水平123投资水平中－高低－中中中－高评价投资的标准(举例)范围竞争对手活动过去的投入时间复杂程度其它需要DTC宣传改变客户认为辅助治疗是二线治疗的观念需要提升与支付人/卫生部门的关系，使我们的产品进入医保和招标目录需要培训销售人员传递有说服力的信息给医生，强调我们的产品对一线治疗失败患者和利益关键活动列表(举例)123 评估赢获能力步骤3:评价整体吸引力Step3:评价整体吸引力目标:根据限定的机会大小和整体赢获能力，优先排序市场机会3A:根据我们的赢获能力和策略性的执行每个选择对市场机会进行优先排序Step3产出t:市场机会的吸引力 评估赢获能力Step3A:优先排序市场机会评价我们能力的局限性，确定“限定机会”潜在市场机会3:持续用药每年减少x%转变成不坚持的患者潜在市场机会2:治疗增加x%的专科医生为一线治疗失败患者处方我们的产品潜在市场机会1:诊断增加x%的患者去看专科医生20,00022,00021,000030,000获得的新病人数每个潜在市场机会中对比限定的和无限定的机会大小10,0005,0007,500限定机会限定机会限定机会 评估赢获能力Step3A:优先排序市场机会最有吸引力的市场机会是既有最大的限定机会和又有最高的赢获能力（相对于总体投资需要）潜在市场机会1.增加去找专科医生看病的患者百分比而不是找全科医生2.增加医生处方品牌X作为一线治疗的比例降低患者成为“不坚持患者”的百分比增加“不坚持患者”在急性发作前寻找治疗最有吸引力的机会LLHH赢获能力1234限定机会的大小 评估赢获能力Step3A:优先排序市场机会细分市场:总结关键信息：举例高血压伴有互补伴有危险因素#1 Step1:了解驱动和阻碍评价客户，市场和疾病的驱动和阻碍评估赢获能力 总结清单评价竞争对手的驱动和阻碍评价经济的驱动和阻碍Step2:测定投资需要确定执行必要活动所需的投资Step3:评估总体吸引力基于机会和投资的综合考虑评估吸引力完成表格确定必须的活动来提升驱动力，超越阻碍 第三部分客户细分 基于客户细分的营销定义基于客户细分的营销是……在核心客户类型中找到目标客户细分并为其量身定制相应的关键信息和体验的一个过程.…对每个目标客户细分，非平均化地投资整合出一系列的品牌提升工具以达到该客户细分的行为目的。 OverviewandIntroductionSegment-BasedMarketingVisionXTargetSegment1ValuePropositionandMessageTargetSegment2ValuePropositionandMessageSegmentstargetedbasedondifferingenvironments,needs,beliefs,behaviors……withindividualizedValuePropositionsandMessages……andinvestedagainstdisproportionatelySalesforcePromotionaleducationprogramsInternet…employingonlythemostrelevantmarketingleverstodelivercustomizedexperiencestoeachsegment…SalesforceAdvertising&PromotionDirectmailNotatargetsegmentSegmentbasedmarketingallowsbrandstodelivermessagesandexperiencestailoredtoindividualsegments,drivingbothsalesandmarketingefficiencies OverviewandIntroduction什么是客户细分的过程?客户细分的过程不是……一种仅由市场研究机构拥有的单纯数字统计练习，仅仅基于新的量化研究单独的一种资源配置练习单次的决策过程（不重复、或更新）客户细分的过程是…高度互动和策略性地运用多种数据被组织中的所有相关利益群体所开发、理解和内在化随时间的变化而更新为信息传递的关键决定/行动和资源配置等做出贡献建立于组织的现有数据和实践经验库之上客户细分的程序找出与优先市场机会相对应的具有不同需求、信念和行为的核心客户类型中的特殊客户细分群体；并且排序最具吸引力客户细分的过程。 选择最佳的客户细分无论使用哪种方法,最佳的细分方法…展示贯穿整个客户细分的我们正试图去理解的关键行为，以及这些关键行为的根本驱动力（需求、信念和态度方面）的最明显的差异性显示出每个客户细分我们正试图去理解的关键行为，以及这些关键行为的根本驱动力（需求、信念和态度方面）的最相似的地方具有可操作性并装备各功能团队去执行基于市场细分的市场营销策略123 如何使用客户细分的工具?步骤7: 排列出最具吸引力的客户细分步骤8:产生细分目标，排序选择及最终确定选择“获赢能力”客户细分评估客户细分步骤4: 获得客户细分的深刻洞察步骤5: 识别特殊客户细分的行为目的及区分优先驱动力与相关障碍的优先次序客户细分的优先排序与目标挑选步骤6: 确定难度和获得成功的程度单元II单元III单元I步骤1: 确定细分程序的范围步骤2: 识别具有意义及可操作性的细分变量步骤3: 创建客户细分 单元I:客户细分概述步骤步骤1: 确定细分的范围1a:识别核心客户类型和聚焦关键行为1b:确定决策以便获得细分支持结果 单元I,Step1a:找出被细分的核心客户类型在品牌市场机会中选择相关的核心客户类型是将要被细分的客户范围，相应的行为目标就是我们要理解的行为市场机会目标客户细分Segment1:HAART专家–习惯传统的HAARTSegment2:创新者–容易接受新产品Segment3:追求简单化者–经常单独处方TrizivirSegment4:HAART跟随者–喜欢CBV/SustivaSegment5:落后者–只用经时间检验的药物某疾病诊疗指南医生增加xxx的处方量品牌选择核心客户类型期望的客户行为外部影响者机会点某疾病诊疗指南品牌选择举例:Reyataz医生细分“医生”是要细分的人群对象需要理解在这个品牌选择中整个细分的行为差异医生在xxx上市时处方 单元I,步骤1b:识别决策和行动力的最佳技巧以下清单可以用来在高层面上识别细分将要支持的下列哪些潜在决策和行动确定的目标数是可管理的和可完成的定期对照这一清单来确认细分过程始终集中于所选择的决定和行动上创建特殊客户细分的信息识别客户细分的驱动和障碍因素以量身定制传递信息的内容识别客户细分所喜好的沟通传递手段提高对客户细分的了解以改进现有的信息挑选特殊客户细分的杠杆因素和战略战术个人促销样本赠送促销性医学教育HCP广告直接营销消费者直销（DTC）针对消费者的✓✓✓✓✓✓✓✓市场/客户细分的开发找出最有希望的新市场/客户细分找出现有产品最有前途的新客户细分销售优化销售队伍的资源配置识别和目标高价值（高潜在价值）的前景和客户识别最有可能转化的客户细分根据客户需求和喜好修改传递方法✓✓例证 单元I,Step1:细分范围总结细分的核心客户类型和需要理解的行为医生－整个领域的处方行为Reyataz:上市时高处方；与Videx联合Sustiva:处方量继续增长；与Zerit联合作为一线Zerit:处方量呈下降VidexEC:二线用药，继续稳步增长决策/行动和其它职能部门的参与销售资源配置－销售效率部推广计划和信息–市场营销部推广性教育－教育部门或公司医学广告－广告和媒介购买公司举例 单元I:客户细分–总览步骤结果步骤2:识别具有意义及可操作性的细分变量2a:列出潜在细分变量清单2b:评估变量的可操作性和意义程度 ModuleI,Step2a:脑力激荡/集体讨论潜在客户细分的变量脑力激荡/集体讨论找到医生及或病人特点以解释行为的差异性利用现有数据和经验来脑力激荡做出潜在细分变量，考虑探索性的定量研究作为一种选择以产生更多的想法作出尽可能详尽的潜在变量的清单既要考虑”普遍“的细分变量,又要脑力激荡那些特别针对品牌/市场/治疗领域的变量种类变量Meaningful-nessAction-ability患者特点治疗线HM感染途径MM种族MH性别MH保险MH治疗设置HH医生特点HIV专家/involvementHL专业MH性别MH性别倾向LL举例种类变量Meaningful-nessAction-ability处方爱好(观察到的及陈述的行为)(TotalandbyLOTPatientType)在“第三药剂内“喜好非核苷逆转录酶抑制剂超过单一的蛋白酶抑制剂“HM愿意推进蛋白酶抑制剂的使用HM喜好固定剂量结合其他产品的使用HH习惯于三核苷治疗HM习惯于四联治疗HM对新产品的接受力HH非传统治疗用法HH关键产品喜好(BMS/领先竞争品牌)HH 单元I,步骤2b:评估变量的可操作性和是否有意义评估每一变量的意义和操作性以确保最终的细分(1)解释关键的行为(2)通过提升工具可以执行的其目标是产生一揽子变量既具有高度意义又可操作性的平衡组合具有意义的可操作的该变量是否帮助我们解释要了解的关键行为的差异性？该变量能否用于为您的关键决策和行动找到并接近客户？ 单元I,步骤2b:将潜在的细分变量排列优先顺序种类优先变量具有意义可操作性处方爱好(以观察到的和已陈述的行为)(TotalandbyLOTPatientType)在“第三种药物“喜好非核苷逆转录酶抑制剂超过单一的蛋白酶抑制剂“高中愿意推进蛋白酶抑制剂的使用HM喜好固定剂量结合其他产品的使用HH习惯于三核苷治疗HM习惯于四联治疗HM对新产品的接受力HH非传统治疗用法HH关键产品喜好(BMS/领先竞争品牌)HH行为激励强调坚持性M低QD给药已认知的优势HL相对强调功效性与耐药性MM长期严重的不良反应的敏感性HL方案计划的程度HL病人涉及的程度ML种类优先变量具有意义可操作性病人特征治疗线HM感染途径MM种族MH性别MH保险MH治疗设置HH医生特征HIV专家/I涉及参与HL专业MH性别MH性别倾向LL说明案例用所有现存的数据和专家意见来评估每个变量的意义,并依据证明关键行为最明显的差异程度来排列优先次序评估每个变量的可操作性,并依据对细分支持的决策和行动来排列优先次序这一步骤的最终结果是一揽子具有高度意义和可操作性变量的平衡组合 单元I:客户细分 总结概述步骤结果Step3:创建客户的细分3a:挑选细分方法3b:测试细分选择，挑选最终细分方案 ModuleI,Step3a:选择客户细分的方法用来发展混合细分的方法将取决于几个因素,包括产品的生命周期阶段，可用的规模、时间水平和资源,市场的竞争程度以及现有数据的可用性。通过进行新的定量研究发展的细分方法运用现有数据的细分方法(选择新的数据弥补)方法2方法1描述展开一个或多个定量研究通过全新的改进分析测试变量和方案通过对现有数据的分析开发原有的细分解决方案现有数据包括现有的管理经验和洞察力(例如.,依据类似的情形)用小规模的增加研究测试细分逻辑性可应用的产品状况大品牌,尤其正要上市的产品高度竞争或不稳定市场的产品拥有大量现有数据的产品上市时间短暂的产品较少资源的产品处于生命衰退周期的产品 单元I,步骤3a:方法2:创建结合变量潜在变量客户人群医生专业PCP(全科医生,IM)专家(CARD,ENDO)BrandTRx高价位产品处方者低价位产品处方者提示与最佳实践就用现有的研究、数据和专家来做不同的组合避免在每一变量内识别过多的客户人群(例如.,创建少于5个年龄段的人群而不要创建10个年龄段人群)在识别客户人群时深思熟虑客户细分的可操作性(例如.,如果仅能在20岁年龄增加段买到数据，也不要用10岁年龄段的数据）举例创建优先细分变量的不同组合来寻找不同的客户细分，为每一变量识别客户人群潜在变量客户人群使用率早期使用者中期/后期使用者病人组合急性病人组稳定病人组对功效与安全的关注安全关注功效关注结合方法1:医生专业与品牌TRx结合方法2:药品使用率,病人组合及功效安全的关注 单元I:客户细分 总结概述步骤4:获得客户细分的深刻洞察步骤结果4a:勾画和依据大小排列客户细分4b:创建客户描述®4c:撰写客户细分的故事 单元I,步骤4a:针对客户细分的变量描述客户细分HAART专家革新者简单探索者HAART跟随者落后者HIV专家的水平高高低低很低行医类型混合社区社区混合社区总患者量平均低高平均平均相对强调功效vs.tolerability平均忍受度聚焦功效导向平均功效导向强调就坚持性高平均平均平均低用补缺治疗获得安慰低高平均低低对新产品的接受度高高平均低低简短总结概述客户客户细分,包括用来识别客户细分所有变量以及我们需要理解行为的变量;其目的是:测试客户细分的意义：这些客户细分的关键的差异性是什么？差异有多大?测试客户细分的操作性:：从多给的变量看,我们能否找到或获得每个客户细分的客户吗t?是否有一个标记帮助识别接受新产品的医生？说明实例 单元I,步骤4a:总结:每一客户细分的容量及增长情况客户细分客户（医生和患者)处方收入增长客户细分中客户的总百分数客户细分中处方药的总百分数我们品牌占总处方百分数的份额客户细分的总收入(MMs)我们品牌占同收入的份额客户增长率患者增长率我们品牌占总客户的份额HAART专家革新者简单探索者HAART跟随者落后者工作表格 单元I,步骤4b:创作客户素描行为人口统计学和环境美学、情感、功能、自身表现,或财务状况期望的体验在产品购买和使用期间期望获得的产品利益和特性喜爱的信息渠道和手段种类、产品和品牌信任和联想品牌知晓品牌考虑和品牌喜好关于自身的信念关于支付人和对处方行为影响的信念关于信息渠道和传达手段的信念他们是谁–专业,实践类型,实践模式,患者数量等经济环境–保险覆盖,支付人的影响等.社会,组织和身体环境学习行为他们如何获得信息(首选的渠道,学术带头人，被动和主动等)期望的体验信念和相关因素客户素描‘客户素描’通过解释客户细分的行为深入洞察每个客户细分及影响这些行为的动机治疗行为处方行为–处方量和频率报销行为工作表 单元I,步骤4b:创建客户素描客户素描通过对客户细分行为及其驱动因素的深入洞察帮助我们选择目标客户细分客户素描可以加强所有客户细分数据的可用性并深入洞察客户，并清晰地展示出来客户素描是一组持久和有用的沟通传递手段超越了细分的目的在开发客户细分的价值主张和信息时和在选择特别客户细分提升工具和战术时我们可以参照客户素描客户素描应该与市场细分相整合;每个客户细分应制订一个特别的客户客户细分图客户描述应与其它的策略以及所有市场机会相一致创建客户素描是一个反复进行的过程在任何时间可以增加数据改变重点和范围以反映新的选择(例如：新市场机会,新市场细分,新信息传递)发展客户描述客户素描利益 单元I,步骤4b:制定关键问题:患者素描他们想要为自己获得什么样的体验?什么样的功能或情感利益最重要？他们如何让他们的身体状况，治疗、生活方式告诉医生?他们想如何收集或收到信息的?他们想要哪类的信息和信息源?什么时机和详细程度他们想让医生怎么治疗呢?他们想要与他们的医生做什么互动呢?他们对不同的治疗、种类、品牌以及其属性/利益是怎么想的?如何满足他们目前的治疗?他们对处方药的转换感觉如何？副作用?他们认为什么在治疗中起作用?他们对成功与失败的治疗是怎么感受的?他们对不同的医生是怎么感受的他们对自己的状况、不同的治疗处理、分类和产品品牌到底有多少经验，了解有多少?他们怎么来确信不同的信息源?时间期限和详细程度有多重要?价格对购买药物的患者到底有多重要?这一市场细分从人口统计学上来看是什么样的?他们所处的环境和相互关系是什么？他们具有什么状况，严重吗?这一状况对他们的生活质量有多重要？自从他们被确诊后有多长时间?开始药物治疗有多久?用什么治疗线药物?以前是怎么治疗的?找过什么类型的医生看过?在哪里?经常吗?他们有什么样的医疗健康保险呢?他们可以获得什么样的医生和治疗呢?目前的机会和障碍是什么?他们熟悉他们的环境、疾病和治疗吗?等等是否被其他人影响过行为s?I如果有,是如何影响的?他们责任是什么？,如果有,他们需要如何面对t?他们的医生对他们影响什么？我们在客户行为模型中的什么阶段影响这一客户细分行为?以下是一般的关键问题，帮助我们在为病人客户细分创建客户素描时组织和聚焦数据需求;所有四方面的问题见下患者的一般关键问题行为人口统计和环境因素渴望获得的经验信念和相关因素学习行为病人是从哪里寻找关于自己状况和治疗及药物使用的信息?出版物?大众媒体?网址?病人拥护组?口碑?他们的医生?他们使用多少信息源?这一客户细分将会积极寻找信息?着客户细分经常接收/搜集新的信息?这一客户细分需要多少背景资料和详细资料才能改变他们的感知和信念?病人拥有对治疗和品牌产品选择的决策权吗?他们依靠什么治疗/种类/品牌药物？什么治疗线?他们服用多少药物呢?每种药物有多少？多长时间?他们购买行为是什么？包括使用的渠道?他们是什么时间服药的？如何服用?他们的依从和持续程度如何?他们参与其它治疗的行为吗(例如,节食和锻炼)? 单元I,步骤4c:写出客户细分的故事客户细分的特别“故事”展示一个特别客户细分的剪影,会让我们了解这一客户细分并帮助市场营销人员者在组织内理解每个客户的个体思想、行为和动机。特别客户细分的描述应该…强调每个客户细分相对于其他客户细分的关键差异是轻数据重事实的客户素描,但仍应该依赖于根本的数据强调每个客户细分对于获得渴望得到的行为的驱动和障碍清晰客户细分对于竞争者的信念和行为作为内部标准来判断所提价值陈述和信息传递策略的匹配性通过客户素描得到的对客户的真知灼见可以为转化成每个客户细分的“客户细分的故事“ 单元II:“获赢能力”的客户细分评估总体情况步骤步骤5: 确定特别客户细分的行为目标和区分驱动因素和障碍因素的优先次序5a:识别特别客户细分的行为目标5b:评估获得行为目标的驱动因素和障碍因素结果 单元II:客户细分的整体获赢能力潜在客户客户细分的成功可能性取决于基于以下方面获得行为目标的能力:影响行为的驱动因素和障碍因素撬动驱动因素和克服障碍的能力需要联合的内部资源和控制外部力量的努力（获赢的难度）单元II的结果:IllustrativeExample:Reyataz 单元II,步骤5a:确定客户细分特定的行为目的为了通过客户细分评估获赢能力，应确定每个客户细分要达到的行为目的。首先,识别与每个细分最相关的市场机会专注于适当的核心客户类型集中于我们想要特别影响的客户细分的行为然后,通过深入洞察客户细分将市场机会转成特别客户细分的行为目的客户细分特定的行为目的根据对客户细分的洞察及竞争对手状况的了解，描绘出一个市场机会向客户细分的转换一个您想影响或改变的更为详尽的行为特别说明客户细分(渴望获得的行为对当前的行为)回顾客户细分的客户素描®…并找到最想影响或改变每个客户细分的特殊行为<目标客户><渴望获得的行为><目前的行为>医生品牌选择处方Reyataz取代Kaletra客户细分:改革者IllustrativeExample:Reyataz 评价一个行为目的对于每个客户细分是否合适，问：行为目的仍然符合市场机会、及竞争状况吗?行为目的是否基于对客户细分的深度洞察吗(例如.,客户素描®)?作为渴望获得的行为是否具有高潜力的优势增长空间和足够的竞争优势?组织是否具有影响或改变行为必要的能力、资源和时间?单元II,步骤5a:确定客户细分特定的行为目的提示/最佳实践细分特定的行为目的在不同客户细分可能是相似的每个客户细分可以有多个细分特定的为目得的如果出现，就将一个行为目的优先作为该客户细分的主要行为目的 单元II,步骤5b:驱动因素和障碍因素的定义一旦特别行为目的的客户细分被识别确认，就评估这些影响获得行为目的的驱动和障碍因素特别信息、杆杠、战略的客户细分应启动驱动因素和克服障碍因素驱动因素(通向期望的行为）阻碍因素(达到期望的行为的障碍)定义实例驱动因素主要代表客户的人口统计、环境、需求、信念、行为或其他支持得到每个客户细分的行为目的的特征医生需要快速获得病人进行二线治疗病人在使用GP治疗失败后渴望得到专家的意见障碍因素主要代表客户的人口统计、环境、需求、信念、行为或为了得到每个客户客户细分的行为目的需要克服的其他特征医生不想处方可注射的药物作为二线用药治疗医疗保险基金不报销没有GP推荐就去找专家看病的费用 单元II,步骤5b:驱动和阻碍因素的定义每个客户细分对行为目的的驱动和障碍因素可以分为几个明显的类别许多驱动和障碍因素分为多个类别.避免试图分类每个驱动或障碍因素–运用分类仅仅作为对我们的指导.驱动和障碍因素的类型描述例证说明客户客户态度和信念如何驱使或阻止我们的能力改变处方行为认为客户的驱动和障碍因素与。。。有关(1)客户对疾病的理解和治疗(2)特别对我们产品的数据(3)客户的行医和环境驱动因素:愿意预测病人的反应、长期的功效和独特的作用机理阻碍因素:最担心治疗和难以控制病人能否成功竞争对手竞争对手的行动是以什么方式使或阻止我们改变行为?驱动因素:竞争对手发动疾病认知活动阻碍因素:竞争对手具有较高的市场份额.法规制定者法规环境将如何驱使或阻止我们改变行为的能力驱动因素:具有二线用药的指示阻碍因素:没有一线用药的指示;有关条款和临床陈述的合法限制支付者支付者入和影响我们改变行为的能力?驱动因素:目前支付者的医院处方集中包含了我们的产品阻碍因素:较低的支付报销市场趋势市场发生变化对我们影响行为的能力有什么影响?驱动因素:病人人群的迅速增加阻碍因素:DTC广告费用的增加 单元II,步骤5b:提示/最佳实践:学习循环和进展障碍初期认知和信息评估增加信心和减少疑虑的循环新信息的知晓和评价理解，在可承受的风险范围内，设定并调节使用的意愿对使用经验的反映使用药物12345在采纳一种新的治疗方法时，医生通常进入下面这个学习循环的各个阶段;医生需要克服一系列特定的障碍因素进入每个新的阶段对于新品牌产品团队来说，首先要识别医生接受他们品牌的不同阶段，然后识别客户细分特的障碍因素，才能使医生在学习循环中由现有阶段进入新的个阶段。 单元II,步骤5b:优先排序客户细分特定的驱动和障碍因素选择对改变行为具有最高影响的客户细分特定的驱动和障碍因素，列举这些因素确认特别客户细分的驱动因素和障碍因素驱动因素障碍因素客户细分:革新者最快采用者高HIV病人容量渴望使用新的尖端产品/治疗方法渴望获得最新的有关HIV治疗的信息对促销资料反应较小由于快速采用的行为和对HBR/药物相互作用的敏感，与Lexiva产生竞争渴望控制成本,与处方促进相关的特定附加成本对Sustiva的接受程度通常仅仅一般大量未治疗患者人群对有禁忌症的病人治疗较难(例如,肝脏受损,B型肝炎,C型肝炎,糖尿病,药物相互作用)IllustrativeExample:Reyataz 单元II:对客户细分的赢获的能力评估步骤步骤6:确定难度和整体获赢得能力结果6a:对每个客户细分进行高水平的整体获赢能力的评价(提升驱动因素和克服障碍因素的特定的困难) 单元II,步骤6a:评价获得每个客户细分的难度定性评价每个客户细分获得市场机会的难度提示/最佳实践定性评价对每个客户细分确定的关键作用所产生的难度您想了解每个行动的难度有多大的话，那么看一下组织过去采取的行动可能是有帮助的细分困难程度基本原理HAART专家低喜欢处方Sustiva超过Viramune,高度接受新产品,采用传统的HAART治疗改革者低最快采用者,高度接受新产品,采用边缘治疗简单探索者中等不愿意将Sustiva作为一线用药，最喜欢单独处方TrizivirHAART跟随者高不愿意接受新产品,喜欢NNRTIs不喜欢PIs落后者高ReluctanttoboostPIs;someboostingforsalvagepatients举例:Reyataz 单元II,步骤6a:关键问题评价整体获得市场机会的能力在评价赢获能力时，要针对每个客户细分问以下关键问题:这一客户细分是否有唾手可得的驱动因素或障碍因素(例如，最易理解的信息或反对行动）?这一客户细分是否有不能克服的障碍因素(例如.,法律或经济的约束明显的数据缺口,竞争的水平)?您认为您能针对这一客户细分有效地传递信息和给予引人关目的价值陈述吗?您认为需要什么水平的投入才能获得这一客户细分的机会?合理/可行吗?与其它的客户细分相比，针对这个细分你达成细分特定的行为目标的可能是大还是小？ 单元III:优先排序和目标步骤7a:【评价客户细分的整个大小、增长潜在以及赢获能力7b:确定其他标准，评价客户细分步骤7: 排列最具吸引力的客户细分结果 单元III,步骤7a-b(Overview):确定客户细分的优先次序在步骤6a-b,用单元I和单元II的分析评价结果评价客户细分的整体吸引力并确定目标客户细分的优先次序客户细分大小和增长单元I获得机会的能力单元II低增长机会中增长机会高增长机会LLHHLLHH整体赢获能力整体机会的大小细分吸引力矩阵 根据每个客户细分的相对大小、增长潜力和获得机会的能力,进行初步的客户细分“吸引力”的评价单元III,步骤7a:全面评估市场吸引力低增长机会中增长机会高增长机会提示/最佳实践这三个主要标准（大小、增长以及赢获能力)应该是指导目标客户细分选择的关键因素我们必须仔细选择，控制在可管理数量范围内的目标客户细分(3至5个)I如果存在过多有吸引力的客户细分,应回顾一下附加的排列优先次序的标准以便进一步缩小选择面(参见步骤7b)LLHH全面获得机会的能力机会大小客户细分吸引力矩阵革新者落后者HAART跟随者HAARTExperts追求简单者举例:Reyataz 单元III,步骤7b:调研额外的优先次序确定标准品牌产品或公司策略的“匹配”设定该目标客户细分/客户细分－特殊的行为目标能够帮助达成品牌/公司的整体策略愿景吗？过去、目前、将来的市场趋势有什么市场趋势在将来可能会影响这一客户细分的吸引力?与其他品牌产品进行组合的结盟确定这一目标客户细分的努力对其他品牌或其他产品线有协同作用吗？在最后确定客户细分的优先次序之前，回顾其他重要标准能帮助我们确认选择或进一步缩小选择的范围 单元III,步骤7b:确定客户细分的优先顺序一旦确认合适的标准,就可确定已识别的目标客户客户细分客户客户细分的优先次序确定从单元1-2附加标准(可选择的)举例ReyatazN/AN/AN/AN/AN/AN/A 单元III:优先排序和目标步骤步骤8:产生目标和排次选择8a:识别客户细分之间的关联8b:产生目标和排序选择8c:挑选最佳目标和排序的客户细分组合结果 单元III,步骤8a:找到客户细分之间的关联正因为这种关联会影响目标设定和先后排序的决策，因此识各别客户细分间的相互关联是重要的可以展现机会将资源用于更优化性价比的营销行动实例链接对客户细分的总体影响在针对一个客户细分的活动将要对其它客户细分产生影响时的情况(例如GP使用者常常以专家为榜样,所以后者的进步也能帮助前者)预期信息的重叠发生在组织认为针对一个客户细分的信息也将被另一个客户细分接受时(因为在市场上对客户细分之间的区分是有难度的)提升资源利用的能力发生在组织可以提升同一资源应对多个客户细分(例如,面对一个产品组合中的多个品牌产品分享目标客户细分) 单元III,步骤8b:产生目标和先后顺序的选择根据确认优先顺序和了解的关联状况,为目标选择和先后顺序发展几个不同的细分市场组合确定优选顺序关联情况HAART专家期望在信息接受上与革新者有明显的重叠革新者期望在信息接受上与HAART专家有明显的重叠简单探索者N/AHAART跟随者期望在信息接受上与HAART专家有明显的重叠(Spillover)落后者N/A选项1:目标HAART专家伴随到HAART跟随者目标革新者选项2:最高优先权:目标HAART专家最高优先权:目标革新者中等优先权：简单探索者说敏案例:Reyataz 提示/最佳实践关于市场细分变量的脑力激荡变量类别例子优势劣势人口统计年龄性别专业任期地理状况面对多数的杆杠因素具有较高的可操行s数据容易获得容易通过这些变量定义医生类型有时可能是对那些更难于行动的变量的较好替代有限范围的变量行为差异经常是比其他类型变量的预测性更差仅用这些因素可能会导致市场细分和策略与竞争对手毫无差异患者人群单一疾病患者的数目和份额医疗保健覆盖程度社会经济状况联合治疗患者的份额定义医生以行为经常联系的方式行医环境比人口统计更难获得这一数据行为差异经常是比其他类型变量的预测性更差医生情况行医设置行医容量经济限制(mgedcare)其他限制/义务面对某些杆杠因素容易确认比人口统计和行为更不具操作性行为预测有时比较差的可操作变量更差医生需求与信念渴望获得为特别条件的药物概述渴望得到的治疗结果渴望得到的治疗方案渴望得到的病人行为和经历疾病,品牌,和病人类型信念很大范围的变量在所有变量类型中，容易成为行为差异最可预测变量运用这些变量可以产生差异化的营销策略根据这些变量不容易识别客户细分数据不易获得处方行为品牌,种类或治疗领域份额单一治疗/联合治疗份额品牌、种类或治疗领域的处方面对某些杆杠因素容易确认的数据容易获得的有时可以是男鞋无法执行的变量较好的替代有限范围的变量关键行为预测有时比较差的可操作变量更差仅用这些因素可能会导致市场细分和策略与竞争对手毫无差异 潜在市场细分变量下面列举了潜在市场细分的变量清单,这些变量应尽可能作为脑力激荡附加变量的一个思路变量类别医生患者人口统计学年龄专业性别任期地理情况学术从属年龄种族性别地理情况教育程度收入/社会经济状况其它环境因素处于某种疾病状态的病人份额和数目病人人口社会经济状况病人人口年龄分布病人人口性别分布病人人口医疗保健覆盖的程度其它病人组合因素支付者的影响/经济限制处置设立(例如,城市/农村，诊所与医院)处置大小直接用于病人治疗的花费时间病人每次看病的平均时间病人药物治疗方案的分布投入的医生类型医疗保健覆盖类型已诊断的状况自诊断以来的时间病人状况的严重性治疗线单一治疗与联合治疗目前的治疗方案优先治疗方案(例如.,drugnaïve,PI,etc.)已服的药物 潜在市场细分变量变量种类医生患者需求/渴望渴望治愈疾病渴望得到治疗方案渴望得到特别状况疾病的药物资料渴望新的治疗方案选择渴望获得治疗结果渴望获得患者的行为和经验渴望获得治疗渴望得到治疗方案渴望新的治疗方案选择渴望得到治疗结果其它渴望得到经验(例如.,避免副作用,用量选择)信念/态度对疾病和治疗方案选择的信念(品牌，种类或非处方药治疗方案)满意治疗方案的选择治疗特别疾病或患者类型的经验有关自己的信念(例如：改革派与保守派）接受患者的请求对疾病和治疗方案选择的信念(品牌，种类或非处方药治疗方案)满意治疗方案的选择有关自己的信念感兴趣理解/了解他们的身体状况、治疗方案、治疗方案的选择等愿意请求治疗和特别药物行为品牌,种类,或治疗领域处方量(处方药或患者的)单一治疗/联合治疗处方量治疗线的处方量新品牌或种类的早期与晚期的使用者非处方药治疗的行为筛选/诊断行为与患者的互动参与疾病治疗的水平治疗的依从性和坚持性的水平（处方药与非处方药)与医生的互动下列是一列潜在市场细分的变量,这些变量应该是作为脑力激荡附加变量的一个思路（尽可能详尽） 潜在市场细分变量变量种类医生生产厂家支持赞助厂家教育计划的质量销售支持和医生支持治疗的质量患者支持资料计划临床试验数据的质量销售代表的知识药物典型样品药物样品仅仅对提供医生免费样品才是有益的除非药物样品有新信息告诉医生，否则医生不感兴趣见他.我要依靠药物样品提供给我事实与对抗其它产品.样品的可用性能驱动我选择处方药物我依靠样品了解最新的治疗进展信息临床试验与经验我将处方那些已广泛临床试验的药品.我在处方新药时，常常依靠我同事的经验我是第一个了解到某类的新药一旦药物可用，我尝试新药总的来说,我喜欢尝试新的药物治疗.如果我相信患者会从中获益的话，我将会试验使用新的药物治疗.非典型类别中的一个药物的结果可以被推断给同类的其他药物.我喜欢关注设计显示药物有效性在真实条件下的临床试验而不喜欢固定的控制功效的试验.我喜欢等待一个新药将在我使用之前将被其他同事使用一般的生活方式我的生活比我了解到的大多数人更有压力如果我那时知道我今天知道的事,我会探究一个领域而不是一个药物.我对我对我病人的影响感到满意在握和一组同事工作时，我想成为领导者下面列举了潜在市场细分的变量清单,这些变量应尽可能作为脑力激荡附加变量的一个思路 潜在市场细分变量下面列举了潜在市场细分的变量清单,这些变量应尽可能作为脑力激荡附加变量的一个思路变量种类医生互动我主要依靠互联网研究医学新闻和突破进展.我有兴趣收到医药代表/制药公司的Email以让我了解最新的产品.我会定期访问药物网站搜集更多的药物使用信息.我主要依靠同时阅读杂志来研究医学新闻/突破进展.讨论会/学术会我回有代表性地和同事参加一些讨论会/学术会议来了解新的治疗选择方案.我每年至少参加一次全国性的（治疗领域）会议r信息来源医学杂志的文章医学杂志的广告同事学术大会/会议/研讨会行业赞助的大会/会议/研讨会销售代表互联网其他处方药覆盖以下覆盖的病人百分数:非处方药覆盖健康医疗组织/PPO所覆盖的Rx医疗互助所覆盖Rx私人/商业承担者所覆盖Rx退伍军人/其它现役军人覆盖的Rx第三方覆盖的Rx 第四部分 品牌/产品定位 总体介绍如何应用产品定位工具包?步骤2:确认未满足的选择需求驱动力步骤1:确定潜在的目标人群和竞争构成选项步骤3:用产品特性去匹配未满足的选择需求驱动力步骤4:选择差异化的核心价值和相信的支持理由步骤5:做出定位选项步骤6:依据BUSCH标准确定产品定位选项目标人群/竞争框架分析单元I单元V产品定位的挑选产品定位选项单元IV单元III驱动力的选择分析单元II差异化的核心利益步骤7:选择产品定位 单元I:回顾已有信息和补充信息缺口的过程 步骤概述目的产出找出市场机会最大化的条件步骤1:选择潜在目标人群和竞争构成选项您确认的市场机会相应的目标人群是什么?您产品将要使用的竞争框架选项（已有的和新的）是什么? 单元I–步骤1 挑选目标人群选项–工作表我们目标人群可能是:or我们目标人群可能是:我们目标人群可能是:or提示/最佳实践定义一个较宽足于推出足够大的能持续生命周期的市场机会或一个足够窄但保留特殊的市场机会的目标人群一般原则是脑里激荡至少一个较窄的选项、一个较宽的选项和一个介于两者之间的选项市场机会覆盖市场机会背后的所有医院病人的重心是什么？我们产品的利益是什么，谁可能对我们的利益感兴趣?转换患病但未诊断诊断但未治疗不依从/不坚持未患病转换治疗我的品牌减少没有持续使用我们产品的病人123增加治疗使用我们产品的病人增加诊断的病人流 单元I–步骤1 挑选竞争框架选项竞争框架是来自理解目标人群分类产品的方式,例如.,识别今天和未来有哪些产品提供相似于我们的利益.依据在Choice#1—市场定义识别的竞争设置竞争框架1.目前我们目标人群主要是使用哪些产品?未来?3.今天在我们治疗领域外哪些产品对我们的目标人群提供与我们相似的利益？未来呢？2.今天在我们治疗领域内有哪些产品能为我们的目标人群提供与我们产品相似的利益?在未来?提示/最佳实践竞争框架与机会源之间的差异:竞争框架通常是指大多数产品的机会来源而不是指所有的例如:Reyataz机会源是is“Allthirdagents”whileitscompetitiveframeisPIs.However,PIsstillrepresent80%ofitssourceofbusiness 工作表可能有助于说清目标人群和竞争框架选项单元I–步骤1 目标人群和竞争框架选项工作表Option#1:Option#3:窄宽Option#2:Option#1:Option#2:Option#3:竞争框架选项目标人群选项 单元II,步骤2通过对市场、客户以及竞争对手洞察分析将会确认出潜在的差异化来源(未满足需求－选择的驱动力)根据我们的SWOT分析市场的关键趋势是什么?从利益阶梯看客户的选择驱动力是什么?竞争对手的优势和劣势是什么?潜在的差异化来源(未满足需求主导选择)市场洞察客户洞察竞争对手洞察 单元II,步骤2客户洞察–利益阶梯利益阶梯是一重要的工具帮助您对客户开展更深入的洞察情感利益功能利益产品利益阶梯特征2。转换成1.转换成什么是更高次序的利益？与产品相关的情感或感受或使用产品给客户带来价值的情感或感受产品能为客户创造什么显著的利益(使用期间发生什么）?成功通常是选择和差异化的关键驱动力什么是产品的特别可衡量的个性特征?是否有产品具有的其它非产品的属性? 单元II–步骤2 指导:如何确认已区分开的核心利益?其它选择驱动力因素差异点差异化的核心利益:将区分者与其他驱动选择相结合的专一综合，是定位陈述的一个关键因素To(TargetAudience)(OurBrand)isthebrandof(CompetitiveFrame)that(DifferentiatedCoreBenefit)because(ReasonstoBelieve)thosewhoknowabouttheburdenofHIVanditstherapycorecomponentwithinaHAARTregimenredefineslong-termtreatmentsuccessitoffersunsurpassed,unboostedvirologiccontrolitoffersexcellentsafetyandtolerabilityBrandXTo(TargetAudience)(OurBrand)isthebrandof(CompetitiveFrame)that(DifferentiatedCoreBenefit)because(ReasonstoBelieve)-BrandX一旦区分因素被确认后，这些区分因素就需要与其它驱动选择因素综合来为您产品创建一个差异化的核心利益 单元II–步骤2 步骤2–工作表格用客户洞察结果来填充工作表格的前第三栏.这些内容应包含目标人群（病人）以及其关键影响者（医生或相关的支付者）.目标是能确认差异化的来源，以匹配病人的需求以及相关关键影响者的需求.ReyatazExample定位概况 单元II–步骤2 竞争对手洞察–利益阶梯竞争对手A竞争对手B阐述竞争对手利益阶梯来理解前面确认的驱动选择满足或未被满足的什么程度是关键.T竞争对手未满足的驱动选择可能就是潜在的差异化来源.主要的竞争对手已在MarketingChoice#1,市场定义中确认已被察觉的情感利益已被察觉的功能利益特征竞争对手C提示/最佳实践找出竞争对手的产品特征,运用竞争对手的标签、可视支持物、适应症、出版物、幻灯片来理解和认知定位陈述找出竞争对手的产品功能利益,再将确认的特征转换成您认为产品要给客户的利益特性找出竞争对手的情感利益，将功能利益转换成您认为客户能接受的情感利益特性工具和数据源标签分析适应症出版物幻灯片可视支持物 单元II–步骤2 步骤2–工作表格用竞争对手的洞察结果和以下的图例填充以下三栏的工作表格的分析竞争对手目前提供或目前的优势建议应该传递的短期（2-3年的驱动选择分析竞争对手目前提供或目前的优势建议不应该传递的短期（2-3年的驱动选择定位概况 单元II–步骤3 将预期的目标描述与潜在的差异化来源相匹配重要的是检查一下是否能从临床上实现潜在的差异化来源，将潜在的差异化来源与预期目标描述交叉考虑能让我们仅仅保留能从临床上实现的内容期望的目标陈述(ETP)潜在的差异化来源我们可以在临床上传递的潜在差异化来源 单元II总结清单在单元I结束后,您本影确认出潜在的差异化来源(未被满足的驱动选择因素），再进行下一单元之前请l确认您已完成下列内容步骤2:识别未被满足的驱动选择因素回顾市场趋势回顾客户需求确认潜在的差异化来源（未被满足的驱动选择因素）是机构能从临床数据实现的步骤3:将临床数据匹配未被满足需求的驱动选择因素识别客户需求的驱动选择因素回顾竞争对手的优势和弱势识别竞争对手弱势中未被满足的驱动选择因素 单元III:产生策略性定位选项 过程步骤概述确定如何赢得潜在的市场机会目的产出步骤4:创建差异化核心利益和支持可信理由的选择如何将差异化的核心利益选择转换成潜在的差异化来源?支持差异化核心利益选择的可信理由是什么?其它驱动选择因素? 单元III–步骤4 创建差异化核心利益的选择在潜在的差异化来源中，我们有多种途径来定义产品对市场意味着起什么作用尽管产品可能将自己定位在较广的差异化上而不是更为精确的利益上,重要的是通过客户来测试潜在的差异化来源在他们脑海里意味着什么,通过研究什么能最好地符合他们的需求这将帮助我们确认差异化的核心利益选择容易携带容易服用潜在差异化来源方便通过研究确认差异化核心利益选择差异化核心利益选择PotentialSourcesofDifferentiationBasedonClinicalOptionsDefinedinETP服用频率 单元III–步骤4 指导:如何确认可信的理由?可信的理由是差异化核心利益和其它选择驱动的支持证据。这些证据可能是功能利益或特征可信的硬理由科学数据,医术形式,价格水平，包装等等.–产品所有特殊可衡量的个性特征支持利益可信的软理由关键意见领袖的认可,公司品牌历史,出版物等等—所有的定性环境将会促进一定的认知和利益可信理由的不同类型差异化的核心利益阶梯情感利益功能利益特征产品属性非产品属性 单元III总结清单步骤4:创建差异化核心利益和可信的支持理由的选择将潜在的差异化来源转换成差异化的核心利益选择做出渴望的产品利益阶梯来确保差异化核心利益，是由充分的可信理由支持的在单元III结束后,应做出策略性的定位选择.再进行下一单元之前请确认您已完成下列内容 单元IV:产生产品定位选项 过程步骤概述目的产出展示不同的产品定位选项步骤5:创建产品定位选择您的产品定位选项是什么? 通过汇聚步骤1至4的各个定位元素来创建产品定位的选项单元IV–步骤5 创建产品定位选项目标人群:竞争框架:差异化的核心利益:可信的理由:Option#1:_____________________Option#2:_____________________Option#3:_____________________Option#1a:__________________Option#1b:__________________Option#1c:___________________Option#2a:__________________Option#2b:_________________Option#3a:___________________Option#3b:___________________Option#3:_____________________Option#3:_____________________Option#2:_____________________Option#2:_____________________Option#1:_____________________Option#1:_____________________ 单元IV总结清单在单元IV结束后,应做出产品定位陈述选择项.再进行下一单元之前请l确认您已完成下列内容汇聚目标人群,竞争框架,差异化的核心利益以及可信的支持理由选择项，做出产品定位选择项步骤5:产生策略性定位选择项 单元V:定量筛选和发展最后定位 过程步骤概况确认所有的产品定位选择得到严格的测试目的产出步骤6:对照BUSCH标准筛选产品定位选择所有的产品定位元素满足BUSCH标准吗?哪种选择最吸引目标人群?与我们想要获得的比较,哪种选择客户最好理解?哪种选择能得到最佳的使用目的?步骤 单元V–步骤6 优秀产品定位的标准一个优秀的产品定位应满足五项BUSCH标准可信的独特的可持续的引人注目的诚实的BUSCH在你的顾客看来，产品利益和临床数据支持你的地位吗？我们的关键利益对我们的客户重要吗？定位是否能使你的产品差异化？这种差异化是独一无二的吗?在短时间内现有的或未来的竞争者能抢占这个定位？产品能否承诺我们的定位吗？ 单元V–步骤6通过BUSCH标准检验产品定位——定量研究正因为产品定位是我们成功的基础，通过研究测试并筛选所有定位选项是必需的。这有助于我们检验我们的产品定位选项是否可信、独特和引人注意。客户认知BrandPositioningStatementOptionXCompetitor1perceivedBrandPositioning通过市场研究测试产品定位选项Competitor2perceivedBrandPositioningBrandPositioningStatementOptionYCompetitor1perceivedBrandPositioningCompetitor2perceivedBrandPositioning提示/最佳实践主要提问的研究问题：哪个定位选项最吸引目标人群？客户相信我们说的吗？相对于我们努力获得的，哪个选项客户理解得最好？在竞争环境下测试中，哪个施贵宝的定位选项引起了最高的使用意图？和竞争者相比，我们的选项如何评价？ 单元V–步骤7 选定最后的产品定位基于内部分析和市场研究，哪种产品定位选择潜力最大？完成你的产品定位选择和市场研究结果，回答下列问题，评估你的选择是否可信、独特和引人注意BelievableUniqueSustainableCompellingHonestCriteriaDetails••••SummaryofEachOptionBUSCHCriteriaBrandPositioningOption1BrandPositioningOption2BrandPositioningOption3BrandPositioningOption4BrandPositioningOption5可信的独有的可持续冲击力诚实的标准细节•客户相息我们的核心价值陈述吗(DCB)•哪些研究/文献支持DCB？客户对我们的差异化核心价值的理解和认知区别大吗？他们对我们提供的哪些论点的理解和认知有异议？竞争对手有什么正在研发的产品吗？我们预计多久竞争对手会与我们的DCB相同？我们产品的专利到期时间？哪些选择对目标客户最有吸引力？哪些选择客户理解的最好？哪些选择得到最多的使用意向？临床数据离足够支持DCB要求吗？什么是关键的障碍；要多久才能满足？总结每个选项BUSCHCriteria品牌/产品定位选择1总结对照每个差异化核心价值选择与BUSCH标准的差距品牌/产品定位选择2品牌/产品定位选择3品牌/产品定位选择4品牌/产品定位选择5 单元V总结清单步骤6：用BUSCH标准筛选品牌定位选项在整个内部分析过程中检验产品定位选项是否诚实、可持续在整个定量市场研究过程中检验产品定位选项是否可信、独特和吸引人在ModuleIII的最后，你必须确定产品定位选项，这一定位将贯穿产品生命周期，并且使商业机遇最大化步骤7：选定品牌定位决定在整个品牌生命周期中哪个产品定位选项将带来最大的市场机会用ETP再次检验所选项
